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REAPROVISINAMIENTO EN COLABORACIN, CASO FAMILA SANCELA S.A. Y SUS FILIALES EN EL EXTERIOR

Productos FAMILIA S.A. se fund en Medelln Colombia en 1957, como una pequea empresa familiar con el objeto de fabricar productos de papel tissue y distribuirlos a los mercados del consumidor final en Medelln y ms tarde en todo el pas. En 1972 se fundo SANCELA S.A con el objeto fabricar productos para la proteccin femenina, dando inicio a una de las marcas exitosas de la compaa "nosotras, familia se asocio con la compaa sueca Monlike y con una inversin a riesgo compartido crearon la sociedad SANCELA S.A. En 1994 se inicio la exploracin de los mercados de Latinoamrica, y el da de hoy SANCELA distribuye sus productos a los pases de la Regin Andina1, el Caribe y ocasionalmente Australia y Sudfrica. En 1998 se creo la compaa FAMILIA DEL PACIFICO LTDA, con la construccin de una planta para la fabricacin de paales para beb, con esta planta se completa un portafolio amplio de productos convirtiendo a FAMILIA en una compaa global, en 1998 tambin familia compra a TECNOPAPEL INDUSTRIAL en Ecuador donde se fabrican productos para el aseo personal y del hogar, entre ellos papeles higinicos, servilletas y toallas de cocina. En el 2000 se genera una fusin de todas las compaas, quedando FAMILA SANCELA S.A. Svenska Cellulosa Aktiebolager (SCA), el principal productor de papel de Suecia, es el socio actual de FAMILIA SANCELA S.A. El proceso para la asociacin comenz en 1997 y termin en 1999, cuando SCA se convirti en un socio de FAMILIA, con el 50% de la propiedad de la empresa. Actualmente FAMILA, es una corporacin multinacional con accionistas Suecos y Colombianos que tiene operaciones de manufactura y oficinas de venta en pases de la Regin Andina2, el Caribe y Amrica Central, con participaciones del mercado importantes como se resumen a continuacin: Colombia Papeles Proteccin femenina Incontinencia Paales Ecuador Papeles Proteccin femenina Incontinencia Paales 40.3% 62% 65.5% 19.5% 47% 43% 22% 6%

Repblica Dominicana Proteccin femenina 56% Paales 11% Puerto Rico Proteccin femenina Jamaica Proteccin femenina Antilla Holandesa Proteccin femina Per Proteccin femenina Incontinencia 22% 16% 20% 28% 33%

Chile Proteccin femenina 15% Bolivia Papeles 4% Proteccin femenina 18%.

Corresponden a los pases que firmaron el Acuerdo de Cartagena; estos son: Colombia, Ecuador, Bolivia, Per y Venezuela y que hoy forman el Grupo Andino

Corresponden a los pases que firmaron el Acuerdo de Cartagena; estos son: Colombia, Ecuador, Bolivia, Per y Venezuela y que hoy forman el Grupo Andino

2 La evolucin de FAMILIA, a una organizacin multinacional le ha trado tambin muchos problemas, pues slo posee plantas en Colombia y Ecuador. Desde all, debe atender todos los mercados, por lo que la logstica ha desempeado un papel fundamental en el proceso de globalizacin de la empresa y en un mercado altamente competitivo de productos de bajo costo y alto volumen. A raz de esta realidad, FAMILIA debi incorporar la logstica como parte de su estrategia competitiva y le gener grandes retos a esta rea. El proceso de globalizacin de la compaa trajo clientes globales, a los cuales FAMILIA deba cumplirles con servicio y tiempo de respuesta a sus necesidades. Adems, en la introduccin de nuevos mercados, es imperativo el servicio a fin de que el producto siempre este disponible ante una recompra de un cliente que esta ensayando un producto extrao. Este reto fue grande y se libr con resultados positivos. Sin embargo, a medida que esos mercados fueron creciendo empezaron a surgir grandes problemas en la cadena de suministros; faltantes de inventarios, excesos de inventarios y niveles de servicio bajos empezaron a ser cosa cotidiana en las relaciones de FAMILIA con sus filiales. La estrategia inicial adoptada por FAMILIA era asegurar un inventario alto para sus filiales a fin de cumplirles con sus compromisos, esto poda hacerlo por que la empresa tena una posicin dominante y sus costos eran altamente competitivos. Esta opcin, sin embargo, ofreca una perspectiva a largo plazo poco alentadora para la supervivencia de la empresa, en un ambiente futuro donde las presiones por tener un capital de trabajo adecuado ( alrededor de un 24% de las ventas), donde el costo de tener el inventario estaba en aumento y donde el dinamismo de los merados volvan obsoletos los inventarios de la noche a la maana3. As, el tener inventarios no era el camino apropiado, era evidente entonces que la cadena de suministros deba ser evaluada. Alternativamente FAMILIA podra apalancarse en su competitividad nacional y perseguir nuevos
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mercados en la Regin Andina y en los pases de Amrica Central, que al igual que Colombia, ahora estaba abriendo sus mercados a competidores extranjeros. Esta opcin ofreca un vasto mercado (230 millones de personas) y unas ventajas en costo significativamente grandes y mucho ms sostenibles como consecuencia de las economas de escala en la produccin. Estas ventajas deban aprovecharse, eficiencia logstica. Cuatro factores se convirtieron en grandes retos para el logro de la productividad logstica dentro de la organizacin: 1. Diseo de Cadena de Suministro: La localizacin de sus plantas y sus proveedores, representaba una restriccin para que FAMILIA pudiera atacar nuevos mercados, debido a que generaban importantes ineficiencias logsticas en los procesos de distribucin y transporte. Tanto las plantas como los proveedores de la compaa, estaban localizadas en el interior de Colombia lejos de las fronteras con los pases andinos y lejos de los puertos en los ocanos Atlntico y Pacfico, que eran la puerta de salida a los mercados centroamericanos y del Caribe. Disear una oferta que se concentrara en Colombia, podra resultar en altas inversiones en infraestructura, en altos costos de transporte y en una gran variabilidad de los tiempos de entrega a los mercados ms all de las fronteras. 2. La infraestructura fsica en Colombia y en otros pases andinos: Generaba grandes fricciones en las operaciones de la cadena de suministro. La red de carreteras en Colombia y en los pases andinos era muy limitada pues ofrecan muy pocas rutas opcionales y los tiempos de trnsito excesivamente altos; adems eran objeto de cierres aleatorios como resultado de problemas de seguridad y de mantenimiento, hechos que elevaban la incertidumbre en las operaciones de suministro y de distribucin. La infraestructura ferroviaria era casi inexistente, los puertos

Varios meses del 2000 el inventario obsoleto y de promociones lleg a ser el 18% del total del inventario.

3 congestionados e ineficientes y las tarifas del transporte areo bastante altas. 3. Polticas y Reglamentaciones Gubernamentales: Aunque el gobierno colombiano est tratando de liberalizar su economa y de implantar unos procesos de importacin y exportacin ms giles, algunas de estas polticas eran fuentes de ineficiencia en la operacin logstica de organizaciones como FAMILIA. Por ejemplo, el transporte de carga por carretera era una industria altamente regulada, con normas que limitan el peso y el volumen de carga llevado por camin y las tarifas estaban bastante influenciadas por sindicatos y asociaciones del transporte nacional. Tambin, los trmites aduaneros estn todava en la Etapa Uno lo cual significaba que la mayora de los embarques se chequeaban fsicamente y los documentos eran verificados en forma manual en los puertos y las fronteras. Fronteras: La baja productividad de los puertos colombianos y la ubicacin fuera del pas de los mercados objetivos de FAMILIA, generaron tarifas altas y procesos de documentacin tremendamente largos. La privatizacin de algunos de los puertos contribuy a mejorar su desempeo. Pero, sin lugar a dudas, los puertos son una de las principales fuentes de inconvenientes de la cadena de suministro. Los acuerdos Inter-gubernamentales entre los pases vecinos, por ejemplo Colombia y Ecuador y Colombia y Venezuela, permiten que un camin del pas de origen pueda transitar por las carreteras del pas de destino hasta llegar al destinatario final. Desde 2000 estos acuerdos se han terminado generando ineficiencia en las operaciones de transporte de productos de la compaa, pues ya los vehculos no pueden transitar libremente y la mercanca debe ser transbordada en la frontera a un camin con matricula del pas de destino. Con la conformacin de un equipo de trabajo se inicio el proceso de revisin de la cadena de suministros hacia los mercados de Latinoamrica. Al final del proceso, se tena identificadas las siguientes dificultades claves: 1. La colocacin de las ordenes era funcin de las filiales. Dicha colocacin se haca sin ningn sentido y orden de prioridades. Por ejemplo, se colocaban ordenes de pedido con volmenes demasiado altos. Posteriormente, esas ordenes eran cambiadas, aumentadas, disminuidas o canceladas. Se colocaban gran cantidad de ordenes en las cuales se confunda su manejo. Se colocaban ordenes con hasta cuatro meses de anticipacin. As, era posible que los clientes tuvieran despachos de ordenes con hasta 3 meses de anticipacin. 2. Las filiales no conocan ciertas condiciones de logstica y de fabricacin de FAMILIA: Por ejemplo, los clientes no conocan bien el tiempo de fabricacin y el lead time de los pedidos. Los clientes, adems, no conocan el valor de los excesos de inventarios de FAMILIA ni el de ellos. 3. No exista un sistema que permitiera hacer seguimiento a una orden: Una vez se despachaba la mercanca, se perda visibilidad de ella. Ni el cliente ni FAMILIA saban que, ni cuanto estaba en transito; se presentaron casos con Ecuador donde se ordenaban productos urgentes por quiebres de inventario y el inventario haca semanas estaba en la frontera esperando a ser nacionalizado, pagando gastos de almacenamiento y control. 4. No exista un modelo matemtico o un algoritmo que dijera cuando deba pedirse. 5. El efecto de ltigo del pronostico de la demanda. La compaa venia solicitando reiteradamente a las filiales se enviara la informacin de ventas. En el mejor de los casos esta informacin era enviada mensualmente por algunas filiales. Sin

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4 embargo, la informacin era dirigida nicamente al rea de mercadeo internacional. En ningn momento, la informacin era conocida por el rea de logstica. As, en Colombia no se sabia que referencias eran urgentes para despachar. Era comn entonces que se fabricaran primero las referencias menos urgentes. 6. Falta de planeacin en la operacin fsica: Se concentraban altos volmenes de despachos en ciertos das de la semana, no era posible tener planeacin del transporte, era imposible saber cuantos contenedores eran necesarios para cubrir una semana tpica. 7. Falta integracin de las reas de mercadeo y operaciones. 8. Los lead times eran demasiado largos. Por ejemplo, los lead times de Ecuador eran 21 das con desviaciones estndar de 12 das. Estrategias Logsticas Una vez analizados estos problemas se dise una estrategia logstica corporativa y fundamentada en cuatro conceptos:

1. Marcas lderes e innovadoras y basadas en el sistema de riesgos compartidos (joint ventures4:) 2. Logstica apoyada en sistemas de ultima generacin 3. Productos fabricados con tecnologa de punta 4. Avanzados sistemas de informacin El objetivo era eliminar las llamadas tpicas de nuestros clientes en el exterior, una llamada tpica era de este tipo Mi llamada es para comunicarle que nos quedamos sin inventario de la referencia que ms nos rota en este pas, como es posible que no tengamos inventario de esta referencia, si tenemos 6 ordenes de pedido puestas, no entendemos como es posible esto, estamos a una semana del cierre de ventas
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Palabra de origen anglo-sajn que es bastante utilizada en el mundo empresarial. Podra traducirse como compaa en co-inversin. No obstante debido a la generalizacin de su uso en pases de habla hispana, a lo largo del caso seguiremos utilizando la palabra Joint Venture.

y no podremos hacer la venta pronosticada, es claro que sta referencia cambio sus atributos y con ellos los empaques, pero estamos en esta definicin de artes desde hace dos meses y hace 4 semanas les enviamos los cambios de arte debidamente aprobados. En las reuniones S&OP ( Sales and Operation Planning) realizadas mensualmente para revisar cada negocio y planearlo hacia el futuro, el gerente de la divisin de produccin fluff se quejaba reiteradamente por excesivos cambios de maquinas generados por las reprogramaciones que el rea de planeacin de manufactura deba hacer a fin de cumplir requisitos de exportaciones colocados a ultima hora y de carcter urgente, igualmente los gerentes de mercadeo se quejaban por continuos agotados en el mercado local debido a que segn ellos deban compartir productos iguales y se quejaban acusando que el rea de planeacin de manufactura le daba prioridad al mercado nacional, esta situacin era insostenible y sin explicacin aparente, pues la planta estaba trabajando a un 72% de su capacidad lo que indicaba que tenia capacidad de respuesta y no existan

6 antecedentes de necesidades de personal. Un resultado de este problema eran cumplimientos de la programacin de produccin en un 86% en promedio. Despus de promulgada la estrategia logstica, un tema fundamental era solucionar el problema del reabastecimiento a las filiales, el objetivo era lograr un abastecimiento eficiente, a bajo costos y sin tanto ruido en la cadena de abastecimiento. 1. Joint Ventures Un elemento clave que apoy la expansin internacional de Familia fue la formacin de un Joint Venture con Svenska Cellulosa Aktiebolager (SCA), el principal productor de papel de Suecia. El proceso para la asociacin comenz en 1997 y termin en 1999, cuando SCA se convirti en un socio de FAMILIA, con el 50% de la propiedad de la empresa. Esta asociacin le ha permitido a FAMILIA contar con una fuerte base de respaldo econmico y lo ms importante, tener acceso a las ltimas tecnologas, sistemas y conocimientos logsticos, especialmente los relacionados con el almacenaje, la planeacin de las distribucin y las interfaces entre marketing y logstica. La introduccin dentro de la organizacin de estas tcnicas y procedimientos ha ayudado a la implantacin de los otros tres elementos de la estrategia logstica de FAMILIA. 2. Racionalizacin de los activos: La sociedad con SCA fue clave en el esfuerzo exitoso de reducir los inventarios en las diferentes etapas del proceso de manufactura.. Esta disminucin fue el resultado de programas de colaboracin en el manejo y entrega de los inventarios con los distribuidores mayoristas de las materias primas utilizadas por FAMILIA. Por otro lado, la empresa decidi iniciar sus operaciones de manufactura en Ecuador con el objeto de apoyar su introduccin en los mercados de los pases situados al sur de Colombia. Este movimiento le permiti a la compaa beneficiarse con los bajos costos de la mano de obra ecuatoriana y neutralizar las ineficiencias logsticas generadas por la red de manufactura original de la empresa, los cuales se describieron atrs. Adems, su nueva planta de Ecuador, le dio a la empresa una cabeza de Playa en su intento de lograr una distribucin eficiente de sus productos en los pases vecinos al Ecuador: Per y Bolivia. Este movimiento tambin gener algunos hechos relacionados con el recurso humano que en un determinado momento llegaron a desafiar el buen desempeo de los procesos logsticos. FAMILIA haba tenido que trabajar con los bajos niveles de capacitacin que existen en parte de la mano de obra ecuatoriana. Adems, la empresa haba encontrado que los trabajadores ecuatorianos eran ms orientados al trabajo y los logros en grupo que sus homlogos colombianos. Este elemento introdujo cambios en las polticas de reconocimiento y de retribucin que la empresa adopt en Ecuador. 3. Mejoramiento en el servicio logstico al cliente: La ubicacin de las actividades de manufactura cerca de los nuevos mercados de FAMILIA permiti un incremento de la disponibilidad del inventario que a su vez se reflej en mejores resultados en las entregas de producto y en la disminucin de las roturas de inventario. Adems, y tambin como consecuencia de la implantacin de sus nuevos programas de formacin de empleados, FAMILIA redujo los tiempos de entrega, increment el porcentaje de pedidos entregados a tiempo y aument las entregas sin desperfectos a sus clientes. Estos programas de formacin les ensearon los mejores mtodos a todos los conductores de vehculos, a los manejadores de material y a todo el personal que trabajaba en los almacenes. Complementariamente, en mercado venezolano, el programa contribuy a aumentar la lealtad a la empresa entre los

7 ms individualistas trabajadores venezolanos que estaban involucrados en las operaciones de distribucin de producto final en ese pas. 4. Manejo de la informacin en la cadena de suministro:: Durante los dos ltimos aos, Familia trabaj la informacin bsica de su cadena de suministro a travs de la implantacin de un sistema ERP (Enterprise Resourse Planning. Las metas de este sistema ERP fueron: (a. Apoyar la coordinacin de los procesos de reponer inventarios (b. Proveer mejores sistemas de control de almacenes integrando las localizaciones fsicas a travs de todos los eslabones de la cadena de suministro y (c. Facilitar el control del transporte a travs del estrecho seguimiento y la combinacin de las funciones realizadas en lugares de origen y de destino de la mercanca. Usualmente el sistema ERP funciona integralmente dentro de la empresa. Fuera de la compaa, el sistema ha estado conectado, por ejemplo, con sus clientes del mercado chileno. Probablemente uno de los ms grandes beneficios de la implantacin de este sistema ha sido el aumento de la disponibilidad y oportunidad de la informacin para la toma de decisiones. Esta informacin ha permitido la implantacin de controles ms eficientes en toda la cadena y la eliminacin de muchas tareas que no agregaban valor dentro del proceso logstico. El sistema hoy presenta reducciones del 40% en los tiempos de entrega de producto en el mercado chileno. El sistema ha llevado a realizar entregas completas en el 100% de sus pedidos. Finalmente, la nueva visibilidad del proceso redujo los errores cometidos en la operacin de transito de mercancas en ms del 70%