CULTURA ORGANIZACIONAL Definicin de Cultura Organizacional: La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que

son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros". La Cultura es una compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta. En este sentido la Cultura es muy importante en una sociedad puesto que nos permite entender a las sociedades y a los grupos humanos, lo mismo sucede con las empresas ya que en conjunto forman una organizacin con una misin y visin en comn a ello les llamamos La Cultura Organizacional, que es la serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros de la organizacin. Dentro de las organizaciones podemos observar que existen dos aspectos: Los formales que son aquellos aspectos visibles o evidentes que se aprecian en las organizaciones tales como las metas, estructura, polticas y procedimientos de la organizacin. Los Informales son aquellos aspectos ocultos puesto que no son visibles de apreciar en la vida de la organizacin y ellos son las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, as como una serie de valores compartidos que toda persona tiene y aquellas relaciones humanas que recodamos en nuestra organizacin. En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros de la organizacin. Las subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica existente en las empresas. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura dominante (oficial) ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras. Del mismo modo, una oficina de la organizacin que est en un sitio distinto de la sede de las principales operaciones, puede adoptar una personalidad distinta, la cual, puede conservar los valores centrales pero dar cuenta de su situacin distintiva como oficina separada. En una organizacin, de acuerdo con las funciones que desempean los diferentes grupos, se forman lo que Schein llama diferentes subculturas -y que se identificado como sentidos grupales o colectivos- que tienen aspectos en comn e interactan con la cultura general de la organizacin, pero desarrollan, dentro de ese contexto, diferentes rasgos y puntos de vista estables que los caracterizan. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. La existencia de subculturas no necesariamente debilita la cultura formal como se muestra en la mayora de los casos en las organizaciones, sino tambin la pueden fortalecer ya que un departamento puede estar orientado en sus operaciones en la reduccin de costos y mediante ello centrarse a los valores que enriquecen la cultura de su organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura Organizacional refleja la manera en que cada organizacin ha aprendido a convivir con su ambiente. La Cultura Organizacional presenta seis caractersticas principales : 1. Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones entre los participantes se caracterizan

por un lenguaje comn, terminologas propias y rituales relacionados con las conductas y las diferencias. 2. Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guas respecto a la manera de hacer las cosas. 3. Valores dominantes. Son los valores bsicos que abraza la organizacin y que espera que sus participantes compartan, como seran la calidad de los productos y servicios, la competencia y la productividad entre otros. 4. Filosofa. Son las polticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir los empleados o los clientes. 5. Reglas. Son guas establecidas, que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para ser aceptados por el grupo. 6. Clima de la organizacin. Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en que interactan los participantes, el trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES Se han usado las denominaciones de equipo de bisbol, club, academia y fortaleza para describir algunos tipos comunes de culturas organizacionales en el mundo de los negocios. 3.6.1. Cultura de Equipo de Bisbol: Las organizaciones con una cultura de equipo bisbol atraen a empresarios innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Los que se desempean mejor reciben grandes sueldos u otras recompensas financieras y gran autonoma. Sin embargo, los riesgos son altos y no existe la seguridad a largo plazo. Las personas de alto desempeo tienden a verse a s mismas como agentes libres, en forma muy parecida a los atletas profesionales. Es comn el cambio de empleos, pues los empleados abandonan con facilidad una empresa para obtener mayores recompensas o libertad en otras las culturas de tipo equipo de bisbol son comunes en las agencias de publicidad, empresas de biotecnologa, las empresas de asesora, bancos de inversin, despachos de abogados y creadores de programas de computacin. 3.6.2. Cultura del Club: En la Cultura del Club se valoran la edad y la experiencia. Las organizaciones con cultura de club recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. La cultura de club tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin. Por lo general, los gerentes trabajan en diversas tareas y funciones diferentes, durante un ascenso lento pero Continuo por la jerarqua empresarial; pocas veces se presenta la movilidad ascendente. Por lo comn y tal vez asen de 35 a 40 aos en la misma empresa. 3.6.3. Cultura de Academia: Las organizaciones con cultura de academia tienden a contratar empleados desde temprano con frecuencia desde la universidad, de la misma manera que las organizaciones con cultura de club. Sin embargo, las culturas de academia ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica pero, es poco probable que a alguien contratado como representante de comercializacin pase algn tiempo en produccin La cultura tipo academia recalca una y otra vez el servicio, los conocimientos funcionales y el conocimiento institucional. Aunque existen ciertas oportunidades para personas de avance rpido, lo ms probable es que la cultura de academia resulte atractiva para quien asciende en forma lenta pero continua y disfruta con el dominio del trabajo Existen culturas tipo academia en Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble y muchas otras empresas de Estados Unidos, las compaas farmacuticas y muchas compaas de productos electrnicos y para la oficina. 3.6.4. Cultura de Fortaleza: La cultura de fortaleza est preocupada por la supervivencia. Las organizaciones con una cultura tipo fortaleza prometen poco en cuanto a seguridad en el empleo y pasan dificultades para recompensar a los

empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren, con el despido de muchos empleados en el proceso. La cultura de fortaleza podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se halla en problemas. 3.6.5. Culturas Corporativas Adaptables y No Adaptables: 3.6.5.1. Diferencias entre Culturas Corporativas adaptables vs no adaptables En la actualidad, se presentan dentro de las organizaciones conductas visibles y valores expresados, en los cuales se aprecia una diferencia entre Culturas Adaptables y No Adaptables, puesto que cada una de las organizaciones toma diferentes posiciones e intereses y basan su cultura de acuerdo a ello. A continuacin, se presenta un cuadro comparativo para tener una visin ms amplia respectos a estas dos culturas: Respecto al cuadro expuesto, se puede apreciar que las Culturas Adaptables son flexibles, puesto que son ms prcticas, creando cambios tiles con la finalidad de mejorar las relaciones con sus clientes y trabajadores; a diferencia de las Culturas No Adaptables que son ms cerradas, lentas en la capacidad de responder a cambios y no les gusta tomar riesgos puesto que son ms conservadoras en la toma de sus decisiones. 3.6.6. Culturas Conservadoras y Culturas Adaptables : Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan culturas conservadoras que, predominantemente, mantienen sus ideas, valores, costumbres y tradiciones, las mismas que estn muy arraigadas y no cambian con el transcurso del tiempo. El peligro est en que el mundo cambia y el ambiente tambin, pero estas organizaciones permanecen inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el contexto. Son organizaciones que tienen culturas conservadoras y tradicionalistas, que prcticamente no se aceptan y se caracterizan por su rigidez y actitud conservadora. Otras organizaciones se caracterizan porque siempre estn revisando y actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que pueden perder las caractersticas propias que las definen como instituciones sociales. Son organizaciones que se caracterizan por tener culturas adaptables, es decir, por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien ciertos cambios son necesarios, el xito de una organizacin a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. Por una parte, la organizacin necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualizacin y modernizacin, pero, por otra, necesita ser estable para garantizar su identidad. En realidad, la organizacin podr sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener estabilidad, adaptarse y cambiar. Es decir, una organizacin poco estable y muy cambiante tiene tantas probabilidades de desaparecer del mapa como una organizacin poco adaptable, rgida e inmutable. Toda organizacin debe tener cierta dosis de estabilidad que sirva de complemento o suplemento del cambio. Cambiar por cambiar, sin estabilidad alguna, casi siempre lleva al caos y somete a los miembros de la organizacin a muchsimo estrs. 3.6.7. Culturas Tradicionales y Culturas Participativas : Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se caracterizan por Adoptar el llamado estilo tradicional y autocrtico. Por otra parte, las organizaciones que adoptan culturas flexibles y adaptables se caracterizan por tener aspectos muy parecidos al modelo democrtico, las cuales adoptan el llamado estilo participativo. El siguiente cuadro muestra los principales estilos y caractersticas de la cultura tradicional y de la cultura adaptable, las cuales podran ser apreciadas en diferentes organizaciones: Respecto al cuadro anterior se puede concluir que puede haber en una organizacin dos estilos: el estilo tradicional cuyas caractersticas son propias de una Cultura Conservadora, puesto que son autocrticos, jerrquicos y verticales con una falta de empowerment originando as poca comunicacin entre sus trabajadores; y el estilo participativo que es propio de una Cultura Adaptable puesto que su comunicacin es fluida generando as una proactividad entre sus miembros. Adems, es pertinente considerar que estos tipos

de cultura muestran los diferentes efectos que se explican en el siguiente cuadro: El efecto de una Cultura Conservadora siempre ser lento a los cambios que se presenten en el entorno causando as la prdida de competitividad con relacin a empresas del mismo giro, caso contrario ocurre con empresas que asuman una Cultura Adaptable, ya que stas siempre estn en constante innovacin, actualizando tanto a su personal como sus procesos, con la finalidad de estar siempre listos a cualquier cambio, que se presenten en el entorno. 3.6.8. Culturas Fuertes y Dbiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto sobre el personal. Es por ello, que Stephen Robbins destaca a las culturas fuertes de las organizaciones, como aquellas en que sus valores clave se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos por todos los miembros de la organizacin y as puedan ejercer una influencia mayor sobre los empleados que las culturas dbiles. La fuerza de una cultura se mide por el nmero de empleados que aceptan los valores clave de la organizacin y ms intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. El hecho de que la cultura sea fuerte, dbil o de tipo intermedio depende de diversos factores, entre los cuales Stephen Robbins destaca: el tamao de la organizacin, desde cundo est en operacin, de qu magnitud es la rotacin de los empleados y la intensidad con la cual se estableci la cultura. Algunas organizaciones no aclaran qu es importante y qu no lo es, esa falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles. La mayora de las organizaciones tienen culturas entre moderadas y fuertes. Existe un grado de acuerdo relativamente alto en torno a lo que es importante, las factores que definen un buen comportamiento del empleado, lo que se requiere para avanzar, entre otros aspectos. Entre las caractersticas que identifican a las culturas fuertes se distinguen el fuerte compromiso que tienen los empleados a la organizacin y el esfuerzo que realizan en su proceso de reclutamiento, sus prcticas de socializacin para reforzar el compromiso con el empleado y alto rendimiento organizacional.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es muy importante para: Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

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