Hospital del Mar

Barcelona, 23 de marzo de 2006

Objetivos del seminario

v Dialogar sobre para qué sirve y qué es la comunicación interna y qué

reglas básicas rigen su eficacia.

v Compartir las experiencias que estamos llevando a cabo en este

ámbito las instituciones representadas en el seminario, procurando
obtener lecciones prácticas de las mismas.

v Identificar de forma conjunta buenas prácticas que todos –cada uno

según la peculiaridad de su organización- podamos aplicar para el
desarrollo de la comunicación interna en nuestra institución.
 Programa de contenidos

v Aportación de la comunicación interna a la organización y reglas

básicas para su eficacia
v Buenas prácticas sobre canales de comunicación interna:
1. Canales físicos soportados en papel
2. Canales electrónicos
3. Canales interpersonales: los mandos y la comunicación
4. Canales ascendentes, de fomento de la participación

v Hacia un enfoque estratégico de la comunicación interna

Aportación de la
comunicación
interna a la
organización.

Reglas básicas
para su eficacia
Las cosas, ahí fuera…
 Las cosas, ahí fuera…

ni quiero enterarme de aquello

que no me interesa Los profesionales no creen en mi
discurso y no se implican

Nadie cuenta conmigo

Tenemos problemas de
comunicación interna
No me entero de nada

THE
BIG
BOSS
Estoy en el medio:
El discurso de arriba
no vale abajo y al revés
Mando intermedio
Comunicación Interna,
¿Una queja, un problema? (I)
La comunicación
Tenemos problemas no consta en la cuenta de resultados.
de comunicación interna Nuestros problemas están en
el logro de los objetivos
Aquí,
la gente viene a trabajar,
no a comunicarse

¿Vendrá alguna vez alguien

a mi mesa con alguna solución,
en vez de con otro problema?

THE
BIG
BOSS
Comunicación Interna,
¿Un problema o una herramienta?
El problema
no es si la gente está o no satisfecha con la comunicación,
sino cómo ese hecho repercute en su desempeño

¡Quizá podamos verlo al revés!:

¿Qué puede hacer la comunicación
para mejorar el desempeño de
los empleados?

¡Odio los problemas!,

Me gustan las herramientas THE
BIG
BOSS
Comunicación interna:
una herramienta en progreso (I)

En el proceso de asentamiento de la comunicación interna como

herramienta de management, cabe identificar varias etapas:
ü De alguna manera, cada etapa supone la consolidación de la
anterior –no su abandono- y la apertura de nuevos retos

1. Difusión de información: La organización comprende que debe

informar a sus empleados sobre su estrategia y sus resultados,
como soporte para lograr una mayor implicación
ü Para ello, pone en marcha distinto tipo de canales informativos:
revistas, áreas de información, notas,... normalmente de forma
no estructurada
ü La generalización de la tecnología de intranets ha supuesto un
soporte muy importante para la generalización y consolidación
de esta fase
Comunicación interna:
una herramienta en progreso (II)

2. Canales de escucha: La organización considera que la satisfacción

profesional de sus empleados es una variable relevante para su
gestión
ü Como consecuencia, los estudios de clima / satisfacción /
percepciones / expectativas comienzan a ser utilizados como
instrumentos de escucha

3. Planificación de la comunicación: La organización comprende

que acciones no estructuradas de información o de escucha no
garantizan la cobertura suficiente ni de objetivos ni de públicos y no
aseguran la eficacia
ü La comunicación comienza a sustentarse en “Planes de
comunicación interna” y refuerza su papel como herramienta de
soporte de valores culturales
Comunicación interna:
una herramienta en progreso (III)

4. La comunicación interna, vinculada al desempeño: La

organización, enfrentada a retos cada día más ambiciosos, asienta
una interpretación nueva de la comunicación interna como
herramienta de influencia vinculada al desempeño –comportamiento
y resultados- de las personas en su puesto de trabajo
ü En consecuencia, la comunicación interna se alinea con los
objetivos de negocio y se convierte en un instrumento de
refuerzo o de transformación del liderazgo de la línea ejecutiva
La aportación de la comunicación interna

• La comunicación interna es una herramienta de influencia sobre

las percepciones de los profesionales.
• Pretende mejorar el grado de...
• comprensión,
• compromiso y
• movilización...
de los profesionales con las estrategias y actuaciones de la
organización (global o departamental)
• Por medio de incorporar mejores prácticas de información,
diálogo y participación
• Que deben colaborar a mejorar el liderazgo de los distintos
niveles de dirección
La aportación de la comunicación interna (II)
Influir en la integración personas/organización

Comprensión: Conocer-Comprender
una interpretación común sobre la
situación de la organización en su
entorno y la implicación de todos en la
misma

Compromiso: Compartir - Comprometer

sobre unos retos que supongan la
superación de las actuales debilidades de
desempeño o un mejor camino para
alcanzar los resultados

Movilización: Participar en
acciones que materialicen ese
mejor desempeño en el ámbito de
trabajo de cada uno
Los ámbitos de actuación de la C.I.

Conocimiento:
Conocer- • INFORMACIÓN SOBRE LA
Comprender ORGANIZACIÓN Y SU
ENTORNO

Compromiso:
Compartir-
Comprometer
• VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIÓN CON LOS
OBJETIVOS DEL ÁREA
Movilización: OTROS
• DIÁLOGO SOBRE LOS OBJETIVOS
Participar ELEMENTOS Y SOBRE EL TRABAJO, EL
en acciones DE LA
DESEMPEÑO Y LA PARTICIPACIÓN
RELACIÓN
EMPRESA -
EMPLEADO
Los ámbitos de actuación de la C.I.

• CANALES FÍSICOS DE
Conocimiento:
INFORMACIÓN: REVISTAS,
Conocer- INTRANET, TABLONES,...
Comprender
• REUNIONES INFORMATIVAS O
DE CELEBRACIÓN

Compromiso:
Compartir-
Comprometer
• PROYECTOS DE IMPLICACIÓN

• DIÁLOGO INTERPERSONAL:
• JERÁRQUICO
Movilización:
OTROS • HORIZONTAL
Participar ELEMENTOS
en acciones DE LA EL PCI PRETENDE ESTRUCTURAR
RELACIÓN
EMPRESA -
Y PLANIFICAR ESTAS ACCIONES
EMPLEADO
Reglas básicas para la
eficacia de la comunicación interna
1. La ley del tertuliano

puedo no tener
información,
pero, sobre las cosas que
me afectan, siempre

tengo opinión
 información con
2. No confundir
comunicación
v Información es poner en relación a las personas con los
acontecimientos.
ü Trasladar a otros nuestra visión sobre los hechos
ü Trasladar a otros lo que creemos que tiene que saber o
que tiene que hacer

v Comunicación es poner en relación a personas entre sí, en un

proceso que conlleve influencia mutua.
ü Integrar a personas o colectivos alrededor de una visión
sobre unos acontecimientos o sobre un proyecto

v La estructura organizativa otorga poder para informar

v La comunicación exige credibilidad

3. Construir una intersección de intereses y
percepciones.

v La comunicación interna no es una herramienta que pretende

únicamente difundir al conjunto de la organización el punto de
vista de la Dirección
Nadie se convence de aquello sobre lo que no percibe sus
ventajas
Nadie se integra en algo que no cree que respete sus criterios
y sus intereses

GERENCIA: PROFESIONALES:
Querer hacer Percepciones
Poder hacer Deseos

v La Comunicación interna es eficaz cuando construye y amplía el

espacio de intersección de intereses y percepciones entre la
dirección y los profesionales
 4. Cuidar la credibilidad

v La “credibilidad formal”, la que emana del poder estructural,

sólo sustenta la información, nunca la comunicación
v Desvincular dramáticamente nuestro discurso de las
percepciones de nuestro público es perder la credibilidad

¿Qué le queda a un
comunicador
cuando ha perdido
su credibilidad ante
su público?
 continuidad
5. Respetar la
informativa

v Si queremos que la comunicación influya significativamente

en el aportación de las personas en su trabajo, debe ser
también continua y organizada
v Cada organización debe difundir sus compromisos de
información y comunicación y cumplirlos con el
máximo rigor:
v La comunicación que se percibe como vinculada al
interés propio de uno de los agentes genera barreras
defensivas en el otro
Buenas prácticas
para el desarrollo
de canales de
comunicación
interna

Canales físicos
soportados en
papel
Aportaciones

•Revista “l´Enllac” (Consorci Sanitari Integral)

•Revista “Món Clínic” (Hospital Clínic)

•“Safata” (Hospital Sant Pau)

Objetivos para las publicaciones internas

Dar a conocer las estrategias y objetivos de la

organización ...
ü de forma comprensible para las personas

Reforzar la percepción de orientación y de liderazgo ...

ü de forma creíble para las personas

Dar valor al trabajo y a los logros de los empleados ...

ü que resulten reforzadores de los objetivos de la
organización
 Resultados más significativos del estudio Dircom
La publicación interna (I)

Es muy buena Bastante buena Ni buena ni mala Bastante mala Es muy mala No sabe / no contesta
¿Qué piensa Vd. – 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
empleados- de la
revista interna en
relación con los
siguientes Contenidos 5% 42% 40% 8%

aspectos?

Calidad de la información 6% 43% 40% 6%

Credibilidad 10% 45% 31% 7%

Resultados más significativos del estudio Dircom
La publicación interna (II)

Muy de acuerdo Bastante de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Bastante en desacuerdo Muy en desacuerdo No sabe / no contesta

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La revista interna informa de lo que

pasa en la empresa o institución y de 12% 45% 26% 11%
sus objetivos

En la revista interna se recogen y

reconocen los logros de los 34% 30% 18% 7%
empleados

La revista interna sólo sirve para el

autobombo de los directivos
7% 22% 30% 24% 12% 5%
Los errores más frecuentes de las revistas
internas

v La revista se convierte en un “escaparate” de los productos y resultados

de la empresa, que olvida a los empleados
v La revista presenta una imagen incompleta o sesgada de la situación
interna de la organización:
ü A la vista de sus contenidos, parece que las organizaciones sólo
obtienen éxitos y que no existen las dificultades; sin embargo, a
posteriori -y no siempre- se editorializa sobre ellas
v La revista interna se convierte en un reflejo de las actividades de
“cabeza visible” de los altos directivos, sin especial significado interno
v En sus contenidos, de la empresa sólo hablan los directivos y mandos:
los empleados sólo aparecen en la publicación para ilustrar con fotos de sus
actividades extralaborales

Los empleados valoran disponer de información,

pero esta información no es percibida como significativa
ni razonablemente ajustada a la situación real de la empresa
Matriz de interrelación entre temas y protagonistas.
Un juego con intención
D irección D irección D irectivos M a n d o s Técnicos Personal O tros Texto sin
Corporativa General Locales operativo y/o referencia
o Local a d m inistrativos a
M u ltinacional personas

Estrategia
de Em presa

Inform ación
del Entorno

Productos o
Servicios

Clientes

Organización
del Trabajo

Proyectos de
M e jora

Contenidos
Humanos

O tros
Retos para el éxito de las revistas internas (I)

v Dialogar con la Dirección sobre una visión a medio plazo de

los requerimientos de éxito de la organización y alinear la
revista con ellos:
ü¿qué valores y conductas mejor colaboran al progreso de la
organización?
ü¿qué actitudes y comportamientos valoran nuestros clientes?

v Conocer las expectativas e inquietudes de los públicos

internos
v Definir y dar a conocer unos objetivos y unas reglas de juego
para la publicación coherentes con la estrategia de
comunicación de la organización, la situación interna y con la
capacidad real del canal
Retos para el éxito de las revistas internas (II)

v Conocer lo que pasa en cada área en cada momento y, sobre

todo, comprender cómo lo viven las personas para poder
vincularnos a sus percepciones

v Reinterpretar la “participación” como “reflejo fiel” y

“protagonismo compartido”
üSi buscamos reforzar comportamientos positivos para la
organización, démosles valor de ejemplo y reconocimiento

v Aportar credibilidad en los contenidos

v Redacción, diseño y realización profesional

 Buenas prácticas
para el desarrollo de
canales de
comunicación interna

Intranet
Aportaciones

•Intranet (Hospital Sant Rafael)

Comunicación interna e Intranet
Herramientas de distinta tipología

Intranet
Comunicación Interna
Herramienta de management

Inf. operativa Inf. integradora

Herramienta de puesta a disposición

e intercambio de información

Diálogo interpersonal dirigido

al refuerzo del compromiso
Resultados más significativos del estudio DIRCOM
Intranet (I)

Es muy buena Bastante buena Ni buena ni mala Bastante mala Es muy mala No sabe / no contesta

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
¿Qué piensa
Vd. de la
intranet en
relación con Contenidos 19% 55% 19%

los siguientes
aspectos?

Calidad de la información 16% 56% 21%

Facilidad de búsqueda 14% 45% 25% 11%

Resultados más significativos del estudio DIRCOM
Intranet (II)

Muy de acuerdo Bastante de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Bastante en desacuerdo Muy en desacuerdo No sabe / no contesta

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Las noticias que aparecen en la

intranet son interesantes y merece la 14% 50% 24% 8%
pena leerlas

La intranet de mi organización es muy

complicada y es muy difícil encontrar 13% 25% 38% 18%
las cosas que se necesitan

Participar en los foros de diálogo de la

intranet es una buena forma de
compartir experiencias y
10% 28% 26% 6% 4% 26%
conocimientos
La página de acceso en Intranet
¿poner a disposición o incitar a conocer?

Presentaciones: Compañía,
Productos y Servicios, Memoria, ...

Utilidades (Formularios,
Teléfonos, Edificios,…) Espacio de Novedades
Organización
(acumulado semanal)
Conocimiento

Buzón de preguntas
En la rutina de
Políticas de RRHH arranque de todos los
ordenadores
Anuncios entre empleados

Resumen de prensa

Normativas

Novedades y noticias banner actualizado Links a intranet´s

anteriores (personalización nuevos) departamentales
Algunas experiencias, algunos consejos

v ¡Nunca lo dejes en manos del departamento de informática!

• Los principales problemas nunca son técnicos.
v ¡No creas que lo puedes hacer solo!, (como la revista, como
los tablones, como las reuniones, ...)

v Nuestras mejores experiencias se han basado en:

• Enfocarlo como un proyecto horizontal, liderado por un
director de primer nivel
• Diseño en fases, pero en el que la primera fase
incorpore valor significativo para la organización

v Evitar la excesiva utilización informativa del correo

electrónico
Algún consejo más...

v Intranet posibilita el incremento de información disponible,

pero la calidad de la información no está en sí misma, sino en
la utilidad que aporta a sus usuarios:
• Mantener el mayor grado de exigencia sobre la calidad de
la información incorporada:
• Cuidado con los PDF´s
• ¿Páginas no visitadas?: ¡Cambiar o eliminar!

v La interactividad abre nuevas posibilidades al diálogo dentro

de la organización, posibilidades que todavía estamos
explorando y cuyo desarrollo se ve dificultado, en opinión de
Alcor, por los valores de jerarquización que dominan en
muchas de nuestras organizaciones:
• Ser muy cuidadoso con las experiencias de participación
• Evitar la frustración
Buenas prácticas para el
desarrollo de canales de
comunicación interna

Canales interpersonales:

La comunicación
a través de la
estructura jerárquica
Aportaciones

•Reuniones de Gerencia (Hospital Sant Pau)

Resultados más significativos del estudio Dircom
Canales preferidos para estar informado (I)

Resp:1 Resp:2 Resp:3

¿Por qué
30%
28% canales recibe
26% Vd.
25% actualmente
23%
información
20% sobre la
20% 19% 19%
empresa o
17%
institución?
15% 14% Señale los tres más
13% 13% importantes: 1º, 2º y
12% 12% 3º lugar
11%
10%
10%
8%
7% 7%
6%
5% 5%
5% 4%
3%
2%
1%

0%
Revista interna Intranet Correo Notas A través de su Reuniones con la Reuniones con la Relaciones con Por otros medios
electrónico informativas jefe inmediato dirección de su alta dirección compañeros
departamento
Resultados más significativos del estudio Dircom
Canales preferidos para estar informado (II)

¿Por qué tres canales le gustaría recibir dicha

información? Señale los tres más importantes: 1º, 2º y 3º
lugar

Resp:1 Resp:2 Resp:3

40%

35%
35%

30%

25%
21%
20%
20% 19% 19%
18%
17%
16% 16%
15%
15% 13%
12% 12% 12%

10% 8%
7%
6%
5% 4% 4%
3%
2% 2%
1%
0%
0%
Revista interna Intranet Correo Notas A través de su Reuniones con la Reuniones con la Relaciones con Por otros medios
electrónico informativas jefe inmediato dirección de su alta dirección compañeros
departamento
Resultados más significativos del estudio Dircom
Canales preferidos para ser escuchado

PREGUNTA 10

Resp:1 Resp:2 Resp:3

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

6%
Por medio de mensajes de correo electrónico 9%
17%

15%
Buzones de participación y foros de intercambio en intranet 17%
17%

40%
El jefe inmediato 24%
11%

21%
Reuniones con la dirección de su departamento 31%
15%

13%
Estudios de opinión realizados al efecto 11%
25%

1%
Por otros medios (cite cuáles): 1%
1% ¿Qué canales considera Vd. más adecuados
Por ninguno. No creo que actualmente las opiniones de los
1% para que sus opiniones personales lleguen a
empleados sean conocidas por la dirección
1%
la Dirección de la organización? Señale los tres
más importantes: 1º, 2º y 3º lugar
2%
No sabe / no contesta
2%
Tres interpretaciones no excluyentes del
papel de los mandos en la comunicación interna

Público Destinatario de unos mensajes y actuaciones

específico específicos

Destinatario de unos mensajes con el

Canal encargo formal de transmitir personalmente
unos mensajes a sus colaboradores

Dotado de herramientas y materiales de

Líder comunicación con objeto de reforzar su rol
como líder/manager
Los mandos como público específico
Un público que puede verse
“sobrepasado” por las
v Soportes específicos: acciones de c.i. si no es
ü Cuadernos de gestión tratado específicamente
ü INFO-mandos
ü “Sites” propios en intranet
v Recepción personal de notas, bien propias, bien de forma
previa a la difusión general:
ü Atención personal, anticipación de mensajes, ampliación de
contenidos

v Encuentros específicos con la Alta Dirección y eventos

propios:
ü Para recibir información sobre la situación de la empresa
ü Para “poner caras” a la comunicación e intercambiar criterios
sobre el desarrollo futuro de la organización.
Los mandos como canal personalizado
Convertir al mando en portavoz de la organización
favorece la asimilación capilarizada de contenidos
y le refuerza en su rol de interlocutor
empresa/empleado

v Todas las acciones se basan en la creación de oportunidades

para reforzar el rol comunicador del mando, aunque las
opciones de diseño de esas ocasiones son muy amplias:
ü Voluntariedad de realización
ü Paralelismo con la estructura
ü Planificación, control de realización, seguimiento de resultados
ü Materiales de exposición
ü Características de los emisores
ü Adaptación de mensajes a los contenidos de cada área.
v Ahora bien, el canal debe ser bidireccional:
ü El mando debe ser también escuchado y animado a expresar las
percepciones y las expectativas de sus colaboradores
Criterios y materiales de comunicación para el
refuerzo del rol de líder Los “clientes” se nos
multiplican

v Las acciones características de esta interpretación suponen un

cambio de concepción en relación con las anteriores:
ü Misión: Las acciones de c.i. pretenden “colaborar directamente a
mejorar los resultados de la unidad” y no “a mejorar la
información o la comunicación en la empresa”.
ü Cliente: Las acciones sirven a “los intereses del mando- líder” y
no pretenden satisfacer necesidades genéricas de “la empresa” o
de “los empleados”.
ü Rol del responsable de c.i.: Además de “portavoz” o “staff” de
la Dirección, adquiere una nueva orientación como “consultor
interno” al servicio de cada uno de los mandos de la organización.
v Dos acciones típicas:
ü Herramientas y soporte para el diseño de Planes Personalizados de
Comunicación Interna.
ü Intervenciones “a medida” de mejora de la comunicación interna
 Un debate fuera de
programa:

Acciones de
Comunicación
ascendente

A veces, funcionan;
a veces, no funcionan
Aportaciones

• Equipo de Comunicación Interna (Agencia Salut

Pública Barcelona)

•Premis Consorci y Concurs@CSI (Consorci

Sanitari Integral)
Algunas claves para el éxito de los canales de
Cómo comunicación ascendente?

v Madurez de la organización

v Interés (para mí) de los temas

v Gratificación en la participación y/o en las

consecuencias

v Percepción de utilidad posterior: “mi opinión ha

sido tenida en cuenta”
Enfoque estratégico
de la comunicación
interna

La comunicación, al
servicio de objetivos
específicos de
desempeño
Aportaciones

•Plan de CI del Centre Fòrum de l'Hospital del Mar

(IMAS)

•Pla d’estratègia i comunicació interna i externa pel

canvi del format de receptes del PAMEM per les del
CatSalut (PAMEM)

•Reflexión sobre dificultades para institucionalizar la

c.i. (Hospital Clínic)
 ¿Qué es un plan de comunicación
interna?
vUn instrumento de planificación de las acciones de información y
comunicación interna previstas para un determinado periodo (año)
vDebe recoger:
ü los objetivos de conocimiento, compromiso y movilización
pretendidos en los colectivos destinatarios
ü los ejes básicos de contenido (pedagogía / ideología)
ü el aprovechamiento/diseño de oportunidades de comunicación
ü las acciones previstas y sus características
ü las secuencias temporales, integrándose con los hitos de ese
grupo y con las acciones corporativas o de otras áreas contiguas
ü las vinculaciones con otras actuaciones
ü las responsabilidades y roles asociados
ü los recursos necesarios
ü los indicadores de medida de los resultados
 Diseñar un PCI,
Integrar dos perspectivas indisociables

GERENCIA: PROFESIONALES:
Querer hacer Percepciones
Poder hacer Deseos

La • Conocer las
• Conocer la comu- percepciones de
estrategia/s de la nicación los empleados
organización / unidad interna es • Comprender las
• Comprender la eficaz cuando razones que
voluntad/capacidad construye y sustentan dichas
de actuación de la amplía el espacio percepciones
Dirección de intersección • Valorar la
• Valorar sus
credibilidad que
posibilidades
otorgan a la
“reales” de acción
Dirección
Conocer, comprender, valorar...
El punto de vista de la dirección

v El responsable de Comunicación Interna debe estar en

permanente contacto con la Dirección

v Comprende los retos que se presentan para el desempeño de

los profesionales. Las preguntas-clave son:
ü ¿Qué debilidades de desempeño de los empleados -actuales o
previsibles- tiene esta organización?
ü ¿Qué comportamientos deseamos arraigar en nuestra
organización porque nos ayudan a lograr los mejores resultados?

v Muestra y demuestra tu utilidad / eficacia:

ü RESPONDE: ¿Qué puede hacer la comunicación interna
para ayudar a afrontar esas debilidades y a reforzar estos
comportamientos?
v No vayas con problemas, ve con soluciones
Conocer, comprender, valorar...
Las percepciones de los profesionales

Los ámbitos de actuación de la c.interna •¿Disponen de información?

•¿Es creíble?
Comprensión: Conocer-
•¿Es próxima?
INFORMACIÓN SOBRE LA
Comprender EMPRESA Y SU ENTORNO •¿Les interesa?

Compromiso: Compartir
- Comprometer VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA CON LOS •¿Comprenden la vinculación
OBJETIVOS DEL ÁREA
entre la “gran” estrategia y
Movilización: Partici- OTROS DIÁLOGO SOBRE LOS OBJETIVOS Y sus objetivos o su trabajo?
par en acciones SOBRE EL TRABAJO, EL
ELEMENTOS
DE LA DESEMPEÑO Y LA PARTICIPACIÓN •¿Dialogan con su línea
RELACIÓN
EMPRESA - sobre la empresa y sobre el
EMPLEADO
Alcor para MICHELIN - 11 trabajo?
•¿Tienen ocasiones de
participar?
•¿Cómo repercuten esos “otros elementos”
sobre el diálogo personas /organización?
¿Cómo recoger información sobre las
percepciones de los profesionales?

v De forma continuada por métodos informales:

üdiálogos en las sesiones de formación
üherramientas de feedback a partir de las reuniones informativas
üescuchando y comprendiendo de forma no-estructurada:
à Somos profesionales del marketing interno y estamos permanentemente
dentro de nuestro mercado, en contacto con nuestro público
v Por un proceso periódico formalizado, basado en métodos
cualitativos y/o cuantitativos:
ücualitativos: escuchar y comprender de forma estructurada:
à sesiones específicas: mesas redondas por colectivos
à estudios específicos (consultores externos o “semi-internos”)
ücuantitativos: segmentar grupos de opinión:
à estudios de clima
à estudios específicos
Un ejemplo de objetivos

Prioridades
“corporativas” Reflexión “local”

Objetivos del Plan C.I.

• Dar a conocer a todos los • Dar a conocer a todos los
empleados la finalidad y los empleados la evolución de la
contenidos de la política P rentabilidad de los productos y
medioambiental de xxx su repercusión sobre los
• Hacer comprender a todos los
Ú volúmenes de producción
empleados la repercusión de B • Hacer comprender a todos los
dicha política sobre su unidad L empleados la necesidad de
• Comprometer a los empleados en reducir los costes de producción
la fijación de objetivos en su I • Comprometer a todos los
ámbito (80% de presencia en C encargados en la fijación de los
reuniones de auditoría del área) objetivos de reducción de costes
• Participación del 70% de los O de producción
empleados en la aplicación S • Participación del 75% de
personal de los “buenos hábitos empleados en acciones de
medioambientales” en su puesto reducción de costes
Avanzando en el diseño del plan...
De los objetivos a los ejes de contenido
Prioridades
“corporativas” Reflexión “local”

Objetivos del Plan C.I.

• Dar a conocer ... • Dar a conocer ...
• Participación del 70% de los • Participación del 75% de
empleados en la aplicación empleados en acciones de
personal de los “buenos hábitos reducción de costes
medioambientales” en su puesto

Ejes de contenido:
Construyendo un escenario que da sentido y orienta la acción
• Ecología • Mercado / clientes
• Medio ambiente • Márgenes / empleo
• Seguridad • Tú, en ese escenario
• Tú, en ese escenario
Avanzando.... de los objetivos a las acciones (I)
Las “piezas” a integrar en el Plan

Ob Canales informativos periódicos:

je • publicación • eventos
ti • intranet • ...
vos
Ocasiones de comunicación
Hechos que justifican mensajes o reúnen Refuerzo de
personas participación
• campañas
Ejes Ocasiones de contenido específicas
de Hechos (noticias) que favorecen los
objetivos
con
te Canales comunicativos periódicos:
ni • reuniones jerárquicas • sugerencias
do • reuniones no jerárquica • participación
• ...
 Las “piezas” integradas, un ejemplo
Acciones de información y comunicación interna vinculadas a los objetivos de Medio ambiente

Canales informativos Canales comunicativos Ocasiones

Reuniones Reuniones Presentación
Revista interna informativas Reuniones D.General con nuevo Acreditación
Objetivos (mensual) Intranet taller jerárquicas grupos Sugerencias producto 10º aniversario ISO 14000

Reportajes sobre Campaña especial

reciclajes y de información en
recuperaciones en Implicaciones el momento de la
instalaciones Referencia medioambientales Ponencia del concesión
propias. Reportaje Incorporación Explicación por repetitiva del D. del nuevo producto Director de Calidad (intranet, revista,
Dar a conocer a todos los empleados la finalidad y los sobre política normativa Director de Política General en sus y de su proceso y de un ponente carta del
contenidos de la política medioambiental de Michelin medio ambiental medioambiental mediomabiental intervenciones productivo externo D.General)

Pregunta Información de
específica del recuerdo sobre lo
Refuerzo de D,Gral sobre que supone lograr
trabajos sobre Evolución Reconocimiento Riesgos poisbles y mantener la
mejora comentada de los iniciativas de ecológicos de la dificultades en la acreditación
Hacer comprender a todos los empleados la medioambiental en accidentes y bajas seguridad en los factoría y de cada aplicación del (reuniones
repercusión de dicha política sobre su unidad equipos laborales equipos de trabajo instalación método jerárquicas)

Explicación de la Prima adicional del

metodología de Explicación 10% a todas
Entrevistas a Evolución auditoría y detallada de la aquellas
operarios comentada de participación de metodología de sugerencias
Comprometer a los empleados en la fijación de implicados en indicadores sobre unidades que lo auditoría y vinculadas a la
objetivos en su ámbito (80% presencia en reuniones "buenos hábitos realización de hayan realizado requerimientos de auditoría medio
de auditoría) medioambientales" auditorías ejemplarmente participación ambiental

Prima adicional del

10% a todas Entrega "pin"
Ejemplificación de aquellas conmemorativo a
buenos Participación de sugerencias todas las personas
Participación del 70% de los empleados en la comportamientos empleados que lo Video y material vinculadas a la que estén
aplicación de los "buenos hábitos medioambientales" individuales en hayan realizado formativo sobre los aplicación de los aplicando los
en su puesto medio ambiente ejemplarmente "buenos hábitos" "buenos hábitos" "buenos hábitos"

Realce de todo lo que tenga que ver con medio ambiente y con la implicación empresarial y personal en el mismo (hechos relevantes y reconocimientos personales)

La periodificación de contenidos de cada canal debe realizarse de acuerdo a la planificación de acciones de compromiso y participación previstas
Tipos de indicadores para “medir el valor”
aportado por la C. Interna (I)

v Indicadores de resultado:
ü Cambio de comportamiento:
§ modificación de comportamiento en aspectos valorados
por los clientes o por la sociedad
§ modificación de comportamiento en aspectos internos
con repercusión en el desempeño o en la satisfacción
de los empleados
ü Cambio de percepciones:
§ evolución del grado de conocimiento de los empleados
sobre los contenidos manejados en las acciones de
información y comunicación interna
§ evolución de la percepción/opinión de los profesionales
sobre los aspectos incluidos entre los objetivos de las
acciones de información y comunicación interna
Tipos de indicadores para “medir el valor”
aportado por la C. Interna (II)

v Indicadores de proceso:
ü Opinión de los destinatarios sobre las acciones de
información o comunicación interna en las que participan
ü Grado de realización de las acciones según la planificación
ü Nivel de participación en las acciones de comunicación
ü Grado de cumplimiento de las especificaciones de calidad y
plazo previstas para cada una de las acciones
Ejemplo: indicadores de resultado

• Dar a conocer a todos los

empleados la finalidad y
los contenidos de la
política medioambiental ü% de empleados que conocen la
de XXXXX política medio-ambiental de XXXX y su
• Hacer comprender a
todos los empleados la repercusión en su unidad
repercusión de dicha § estudio de percepciones
política sobre su unidad
• Comprometer a los ü% de empleados que asisten a las
empleados en la fijación
de objetivos en su ámbito reuniones de auditoría
(80% de presencia en § control jerárquico
reuniones de auditoría
del área) ü% de empleados que aplican los
• Participación del 70% de
los empleados en la “buenos hábitos medioambientales”
aplicación personal de los § estudio de percepciones + control
“buenos hábitos jerárquico
medioambientales” en su
puesto
Ejemplo: Indicadores de proceso

• Dar a conocer a todos los

empleados la finalidad y
los contenidos de la
política medioambiental ü% de empleados que reciben y leen la
de XXXX
• Hacer comprender a revista interna / intranet
todos los empleados la § datos propios y est. percepciones
repercusión de dicha ü% de empleados que asisten a las
política sobre su unidad
• Comprometer a los reuniones de información/comunicación
empleados en la fijación y/o que participan en ellas
de objetivos en su ámbito
§ control jerárquico
(80% de presencia en
reuniones de auditoría ü% de sugerencias sobre medio
del área) ambiente recibidas
• Participación del 70% de
los empleados en la § datos propios
aplicación personal de los
“buenos hábitos
medioambientales” en su
puesto
Conclusión: sin objetivos, todo es mero gasto
¿Qué es un plan de comunicación
interna?
vUn instrumento de planificación de las acciones de información y
comunicación interna previstas para un determinado periodo (año)
¿Para qué?
vDebe recoger:
ü los objetivos de conocimiento, compromiso y movilización
¿Qué pretendes que cambie en tu
pretendidos en los colectivos destinatarios organización?
ü los ejes básicos de contenido (pedagogía / ideología)
ü el aprovechamiento/diseño de oportunidades de comunicación
ü las acciones previstas y sus características
ü las secuencias temporales, integrándose con los hitos de ese
grupo y con las acciones corporativas o de otras áreas contiguas
ü las vinculaciones con otras actuaciones
ü las responsabilidades y roles asociados
ü los recursos necesarios
ü los indicadores de medida de los resultados

Internal
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communications
¡y 200 carteles! consultant
Gracias

Éxito
Suerte