João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
Comunidade Lean Thinking
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM 
a filosofia de um vencedor
João Paulo Oliveira Pintoi
COMUNIDADE LEAN THINKING
Este artigo tem por objectivo fazer a análise ao sistema de produção da Toyota (TPS), procurando identificar
os elementos que o caracterizam e que estão na origem do seu sucesso. O artigo identifica as principais
ferramentas associadas ao TPS e às filosofias de gestão e o modo como este evoluiu até à filosofia de gestão
lean thinking (pensamento magro).
Palavras chave: Toyota production system, sistema kanban, lean thinking, melhoria continua, valor, eliminação do desperdício.
INTRODUÇÃO
O que hoje é comum chamar-se por “lean thinking”
(ou “lean production” em algumas empresas
industriais) é uma extensão do sistema de produção
da Toyota (TPS), que deu os seus primeiros passos
nos anos 1950s pela mão de Taiichi Ohno (1912-
1990).
No rescaldo da segunda grande guerra (1939-
1945), o Japão é confrontado com enormes
problemas e com a necessidade de reconstruir o
país. Em particular, a industria automóvel Japonesa
teve de enfrentar enormes problemas associados à
reduzida disponibilidade de recursos (pessoas,
espaço, materiais, etc.) por outro lado, a industria
automóvel europeia e dos EUA gozava de enormes
capacidades e de recursos e dominavam os
mercados por essa altura.
No entanto as industrias ocidentais, sofriam de
graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de
produtos, eram muito rígidas, e recorriam a
processos de fabrico e de gestão muito complexos e
pouco flexíveis que limitava a sua capacidade em
se adaptarem às necessidades do mercado.
A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a
única forma de sobreviver era disponibilizar
automóveis com algo que os seus concorrentes
ocidentais não tinham: variedade de produto,
enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo
custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade
em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar
mercado através da variedade de produtos, e com
poucos recursos, teve de desenvolver um sistema
de fabrico totalmente novo para sobreviver. O
resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o
qual metodicamente elimina o desperdício e orienta
a sua atenção para a satisfação do cliente.
O TPS revolucionou a industria automóvel com a
filosofia de melhoria contínua (baseada no
TPS – a filosofia de um vencedor
envolvimento e participação de todos os
colaboradores), com a introdução de práticas de
prevenção dos erros (poka-yoke), com o
desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou
com o sistema “pull”. A adopção do TPS por outras
empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente
durante as décadas seguintes.
A generalização das práticas e ferramentas TPS
deram origem à filosofia Just In Time (JIT) e
posteriormente, nos anos 1990s, ao Lean Thinking.
Com muita frequência ao TPS e ao JIT são
atribuídos o mesmo significado, contudo não são o
mesmo. A filosofia JIT nasce na consequência do
desenvolvimento do TPS e com a sua aplicação
generalizada à industria mundial. Pode-se
considerar-se o TPS como um sistema muito mais
completo do que o JIT porque encerra em si todos
os princípios e os conceitos do JIT.
A filosofia JIT assenta em três ideias básicas. A
primeira é a integração e optimização de todo o
processo de fabrico. Aqui entra o conceito de valor
dos produtos ou serviços. O JIT procura reduzir ou
eliminar as funções e sistemas desnecessários aos
processos, por exemplo eliminar actividades como
inspecção, retrabalho (rework), stocks, entre
outros. Muitas das funções improdutivas que
existem numa empresa foram criadas devido à
ineficiência ou incapacidade das funções iniciais.
Assim, o conceito de integração e optimização
começa na concepção e projecto de um novo
produto/serviço e processe até à entrega ao cliente.
A segunda ideia é a melhoria contínua. O JIT
fomenta o desenvolvimento de sistemas internos
que encorajam a melhoria constante, não apenas
dos processos e procedimentos, mas também das
pessoas, dentro da empresa. Esta atitude de “não
cruzar os braços perante os problemas,
enfrentando-os” permite o desenvolvimento das
potencialidades humanas, conseguindo o
.1

comprometimento e envolvimento de todos no
sentido da melhoria e desenvolvimento.
A terceira ideia básica da filosofia JIT é entender e
responder às necessidades dos clientes. Isto
significa a responsabilidade de atender o cliente
nos requisitos de qualidade do produto, prazo de
entrega, qualidade e custo.
A TMC como caso de sucesso
A figura que se segue demonstra a caminhada da
TMC no ranking dos maiores construtores da
industria automóvel.
1950 1970 1990 2000 2005
1
3 JUST IN TIME
5 TRABALHO
7
9
11
13
15
Figura 1. Posição da TMC no ranking dos maiores construtores
da industria automóvel (por volume de vendas).
Em Maio de 2007, a TMC alcançou finalmente a
liderança do ranking dos maiores construtores da
indústria automóvel, antecipando em três anos este
objectivo.
A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes
princípios:
 Actuar como uma empresa global;
 Colocar ênfase na segurança e no ambiente;
 Ser um líder em tecnologia e serviço ao
cliente;
 Contribuir para o desenvolvimento de cada
país onde está localizada;
 Respeitar o individuo e a equipa como um
todo;
 Aplicar uma gestão global e eficiente;
 Estabelecer relações negociais com parceiros
locais.
TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
O TPS está na origem da filosofia JIT, a qual
evoluiu ao longo de 4 décadas até ao seu
amadurecimento dando lugar ao lean thinking nos
anos 1990s. O TPS serviu de referência a inúmeros
sistemas de produção de outras tantas empresas que
TPS – a filosofia de um vencedor
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gradualmente se “apoderaram” dos conceitos TPS e
os ajustaram à sua cultura empresarial.
A estrutura geral do TPS é apresentado na figura 2
que se segue.
TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM
OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO,
REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA
Fluxo Autonomia;
continuo; Automação;
Takt time; Organização
Sistema pull. e método.
JIDOKA
HEIJUNKA UNIFORMIZADO
MELHORIA CONTÍNUA
ESTABILIDADE
Figura 2. Estrutura do sistema de produção da Toyota.
A figura anterior denuncia um conjunto de
elementos fundamentais do TPS, dos quais se
destacam:
 Processos just in time (nem mais cedo nem
mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só
o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo
contínuo de materiais e de informação
coordenados de acordo com o sistema pull (em
que o cliente desencadeia os processos desde a
montagem até à matéria-prima) a trabalhar
com um tempo de ciclo o mais próximo do takt
time1 (tempo de ciclo definido em função da
procura e do tempo disponível);
 Jidoka (ou autonomação, ou seja automação
com características humanas) – criação de
condições que levem à perfeição dos processos
(ie¸ sem erros nem atrasos);
 Heijunka ou seja programação nivelada (sem
grande oscilação, estável) – criação de
condições para a manutenção de um fluxo
contínuo de fabrico, redução de stocks e maior
estabilidade e consistência dos processos;
 Processos uniformizados – a uniformização
torna os processos estáveis e previsíveis e
consequentemente mais fáceis de gerir. A
uniformização é um dos principais requisitos
para a estabilidade dos processos;
 Melhoria contínua – é um compromisso no
sentido da melhoria do desempenho da
organização (procurando a total eliminação do
1
Takt time - tempo de ciclo definido em função da procura.
.2

desperdício), algo que se faz de modo
continuado e apoiado em pessoas e sistemas
simples.
 Estabilidade – é a base central do TPS. Tal
como afirmou Deming “os objectivos da
gestão não podem ser alcançados através de
sistemas instáveis”. O desperdício apenas
consegue ser eliminado através de sistemas
desenhados para serem estáveis. Todos os
elementos atrás referidos reforçam a
estabilidade do TPS. Só após o
estabelecimento de um sistema de fabrico
estável é que é possível a redução de custos
através da eliminação do desperdício.
A essência do TPS é descrita por 4 regras básicas.
Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen
(1999) e resultaram de vários estudos empíricos
realizados nas diversas fábricas da Toyota
espalhadas pelo Japão, Europa e EUA.
Estas regras são apresentadas de seguida:
1. Todas as operações devem ser devidamente
especificadas relativamente ao conteúdo do
trabalho, sequência, tempos e resultados;
2. Cada relação cliente/fornecedor deve ser
directa, inequívoca no envio de solicitações
e recebimento de respostas (ex. do tipo
sim/não);
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser
simples e directo;
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo
com o método cientifico, sob a supervisão
de um responsável ou mestre (sensei2) ao
mais baixo nível da hierarquia da empresa.
É através da aplicação generalizada das quatro
regras que o TPS gera valor. Por outras palavras,
estas regras expressam a implementação física e os
procedimentos pelos quais se podem atingir os
objectivos das organizações. Embora estas regras
indiquem como fazer o trabalho, elas não fazem a
ligação explicita entre o trabalho e os objectivos do
sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no
desenvolvimento do TPS esclareceu a importância
de saber “porquê fazer”, não apenas saber “como o
sistema funciona”.
Neste âmbito, a eficiência na gestão consegue-se
criando uma estrutura que sistematicamente
equilibre os “objectivos” com os “meios para os
alcançar”.
2 O método cientifico baseia-se nos seguinte procedimento:
Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou
especialista.
TPS – a filosofia de um vencedor
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De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro
regras alinhadas com uma visão integradora e
alimentadas por uma ambição de criar um sistema
ideal (tal como o apresentado na figura 1.) formam
a essência do TPS.
Um aspecto que ressalta da investigação feita à
literatura disponível sobre o TPS é que
paradoxalmente as especificações rígidas
implementadas estimulam a flexibilidade e a
criatividade na Toyota. O que explica isto é o facto
do TPS ser composto por uma comunidade de
cientistas que exaustivamente aplicam o método
cientifico3 na constante procura da perfeição, ver
figura 3 O método cientifico fornece uma
metodologia fiável, consistente e não arbitrária de
desenvolver e melhorar continuamente as
operações e os processos.
Figura 3. A evolução contínua até à perfeição (estado ideal).
O que explica os motivos porque tantas empresas
não são bem sucedidas na implementação do TPS é
o facto deste se ter desenvolvido naturalmente na
Toyota ao longo de cinco décadas sem que haja
fiáveis relatos escritos do modo como essa
evolução aconteceu. As quatro regras apresentadas
anteriormente são uma grande ajuda para perceber
um pouco da essência do TPS.
MÉTODOS E PRÁTICAS
A mudança cultural
Antes do uso de métodos e práticas, a
implementação eficaz dos conceitos associados ao
TPS exige uma mudança cultural dentro da
empresa, ou uma postura para querer mudar. A
filosofia TPS é uma inovação na gestão de
operações e toda inovação começa pela mente. A
preparação em TPS começa durante a fase inicial e
envolve todas as pessoas na organização, directa e
indirectamente, envolvidos no sistema. É
fundamental que todos participem neste processo
de mudança, mas o melhor lugar para se começar é
o topo. A razão para isso é que, enquanto a gestão
de topo da empresa não se convencer de que a
3
observação, hipóteses, formulação, predição dos resultados,
teste experimental, e formulação de conclusões e anotação de
resultados.
.3

única forma de implementar o TPS é mudando as
práticas de trabalho e o estilo de gestão,
trabalhando no sentido do desenvolvimento de
valores que suportam o TPS sem as quais as
transformações necessárias para se alcançar a
vantagem competitiva não ocorrerão.
A gestão de topo da empresa tem de se tornar mais
consciente e participativa procurando desenvolver
um senso mais apurado do que há de errado com o
status quo. Este senso de mudança vai
gradualmente atingir os níveis médios de gestão até
alcançar todos os colaboradores.
A educação e treino devem ser encarados com um
meio de apoio, capaz de gerar confiança e
entusiasmo suficientes para envolver todos os
colaboradores. Este envolvimento pode ser o
começo do processo de desenvolvimento de uma
visão partilhada do empreendimento, quando,
através de acções honestas e transparentes, todos
podem adquirir a consciência de que com a
implementação do TPS todos ganham. Este
processo de visão partilhada é fundamental para
gerar comprometimento, sem o qual a
implementação do sistema não alcançará os
resultados esperados.
Dentre outros, dois paradigmas essenciais à
sustentação do TPS são: a necessidade da
interacção contínua entre o planeamento e a
execução e o desenvolvimento de uma mentalidade
de trabalho em equipa.
O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria,
denominado por PDCA (plan, do, check, act). O
PDCA é uma ferramenta simples e poderosa e está
no centro da filosofia de melhoria contínua. Esta
ferramenta foi introduzida no Japão, em 1950, por
WE Deming. As necessidades e exigências dos
clientes devem re-alimentar, continuamente, os
padrões do fornecedor. Se tal assim não acontecer,
o fornecedor não poderá alcançar seus objectivos
nem poderá garantir qualidade aos consumidores.
A figura 4 ilustra a visão de Deming na
apresentação do ciclo PDCA.
O segundo apoia-se no pressuposto básico de que
todas as pessoas, dentro de uma organização, têm
conhecimento e experiência, e como tal podem
contribuir para as soluções dos problemas da
empresa. Nenhuma empresa que queira adquirir
vantagem competitiva pode desprezar o
conhecimento que as suas pessoas possuem e que
deve ser usada na busca de mais eficácia e
flexibilidade do processo produtivo.
TPS – a filosofia de um vencedor
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Figura 4. O ciclo de melhoria contínua.
Este paradigma reforça o anterior, porque vai
contra o velho pensamento da separação entre
planeamento e execução, onde os operadores só
poderiam executar, tornando-se especialistas pela
alta repetitividade das tarefas. Esta nova visão de
valorização do homem dentro da organização teve
como consequência a descentralização da
autoridade (empowerment), permitindo ao operador
usar e desenvolver suas faculdades de inteligência
e vontade, gerando mais comprometimento. Este
comprometimento, que nasce livremente no interior
do ser humano, é um valor essencial à libertação da
capacidade criativa e de empreendimento das
pessoas e um factor fundamental de
desenvolvimento e sustentação de vantagem
competitiva.
Através da filosofia TPS, as soluções dos
problemas normalmente surgem do trabalho em
equipa, de pessoas motivadas, cada uma consciente
da importância da sua contribuição na melhoria dos
processos.
Em paralelo com a educação e treino, a filosofia
TPS recorre a outras ferramentas e métodos para
eliminar os desperdícios e aumentar a
produtividade. Algumas das práticas e ferramentas
utilizadas pelo TPS são:
 Organização do local de trabalho - 5Ss;
 Controlo visual;
 Processos uniformizados;
 Manutenção produtiva total (TPM, total
productive maintenance);
 Redução dos setups;
 Produção celular e pessoas polivalentes;
 Balanceamento dos processos;
 Automação (jidoka);
 Sistemas à prova de erro (poka-yoke);
 Gestão da qualidade;
 Sistema de controlo kanban.
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Organização do local de trabalho
Um dos aspectos mais visíveis da transformação
levada a cabo pela filosofia TPS é a adopção dos
5S para criar postos de trabalho mais eficientes,
mais seguros e mais organizados. Os 5S, cinco
palavras que em Japonês começam pelo som “s”,
referem-se a cinco práticas de bom senso e senso
comum. A implementação dos 5S começa na
fábrica (shop floor), mas as suas repercussões
estendem-se por toda a organização. Esta
ferramenta faz parte do princípio da visibilidade,
ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que
possam existir. Os cinco princípios da organização
são os fundamentos sobre os quais assenta o TPS.
Os 5S são descritos de seguida:
 Seiri (organização) - é o “senso de utilização”.
Tudo o que não for necessário para a
actividade de deve ser removido do local de
trabalho;
 Seiton (arrumação) - é o “senso de tudo no seu
lugar”. Cada coisa deve ter o seu lugar para
que, sendo necessária, seja encontrada
facilmente;
 Seizo (limpeza) - é o “senso de que a limpeza
é fundamental para a melhoria”. Um local de
trabalho limpo transmite a mensagem de que
ali se procura trabalhar com qualidade;
 Seiketsu (uniformização) - é o “senso de
conservação”, pois a definição de padrões é
fundamental para a manutenção dos
progressos alcançados pelo grupo;
 Shitsuke (disciplina) - é o “senso de
responsabilidade”, já que o treino com os
padrões definidos pelo grupo é fundamental
para o cumprimento dos compromissos
assumidos. Disciplina significa trabalhar
consistentemente através de regras e normas
de organização, arrumação e limpeza.
Controlo visual
A gestão japonesa, que ao contrário das práticas
ocidentais, optou pela adopção de princípios
simples e baseados em pessoas (não em sistemas
tecnológicos complexos ou grandes sistemas de
informação). O controlo visual, também referido
como “fabrica visual”, requer que todo o local de
trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais)
que informem as pessoas do que fazer, quando
fazer, o que está a correr mal, quem precisa de
ajuda.
O controlo visual deve:
 Mostrar como o trabalho deve ser
executado;
TPS – a filosofia de um vencedor
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 Mostrar como as coisas (ex. materiais e
ferramentas) são usadas;
 Mostrar como as coisas são guardas ou
armazenadas;
 Mostrar os níveis de controlo do
inventário;
 Mostrar o status dos processos;
 Indicar quando as pessoas necessitam de
ajuda;
 Identificar áreas perigosas;
 Apoiar as operações à prova de erro.
Exemplos típicos de mecanismos de controlo visual
são os sinais luminosos (do tipo semáforo), sinais
sonoros, marcas pintadas no pavimento a indicar
algo, etiquetas, etc. A figura 5. que se segue
apresenta um dos muitos exemplos de controlo
visual.
Figura 5. Exemplos de práticas de “Controlo Visual”
A grande vantagem do controlo visual é a
implementação de sistemas simples e intuitivos que
ajudam as pessoas a melhor gerir e controlar os
processos, evitando erros, desperdícios de tempo e
maior autonomia das pessoas.
Processos uniformizados
A uniformização dos processos é um dos aspectos
mais negligenciados pelas empresas. A
uniformização de processos passa pela
documentação dos modos operatórios garantindo
que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam
do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o
que fazer quando confrontados com diversas
situações. As vantagens são muitas, das quais se
destacam o aumento da previsibilidade dos
processos, redução de desvios e menores custos.
Processos uniformizados podem ainda ser
comparados com as melhores práticas e deste modo
contribuir para a melhoria contínua.
.5

TPM - Manutenção Produtiva Total
O TPM é uma filosofia de gestão da Manutenção
na qual todos são responsáveis pela utilização e
manutenção do equipamento. No TPM os
operadores são encorajados a participam
activamente na preservação da condição normal de
funcionamento dos seus equipamentos, com o
objectivo de garantir que o fluxo de produção seja
suave e contínuo. A filosofia TPS encara a
manutenção como uma actividade de suporte que
deve preservar o equipamento e ferramentas, ajudar
na qualidade dos produtos e serviços, aumentar a
participação dos operários e proporcionar redução
de custos do processo produtivo. Um sistema JIT
não poderá funcionar se o equipamento falha ou se
a qualidade dos produtos é penalizada por causa de
problemas com equipamentos ou ferramentas.
Redução de setup
A mudança de produtos, ferramentas ou ajustes
feitos no decorrer do processo é normalmente
designada por “setup”. Durante o setup, o processo
não produz valor, apenas aumenta custo e tempo.
Deste modo o setup é entendido como desperdício
e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou
tempo de setup de máquina é alto, os lotes
produzidos também são grandes, e o investimento,
resultante em stock, é elevado. Deste modo, reduzir
o setup é reduzir custos e ganhar a possibilidade de
produzir menores quantidades.
Com técnicas mais rápidas e simples de mudança
de ferramenta eliminam-se as possibilidades de
erros. A aplicação de práticas que reduzam os
setups devem ser encorajadas junto dos operários.
Um método que revolucionou a gestão de
operações foi proposto por Shigeo Shingo nos anos
1960s. Esse método é mundialmente conhecido
como SMED (single minute exchange of die) e
pode ser estudado na obra do mesmo autor
publicada em 1985.
Produção celular e pessoas polivalentes
Um outro elemento fundamental da filosofia TPS é
a criação de células4 para substituir a forma
tradicional de trabalho (em linha ou por processos).
A produção celular é uma técnica de fabrico em
pequenos e médios lotes que associa o layout em
linha aos conceitos de “tecnologia de grupo”. Deste
modo conseguem-se combinar as vantagens do
sistema linear e funcional. A produção celular
permite o desenvolvimento do trabalho em equipa.
4
Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir
uma família de peças de uma forma flexível. O movimento de
materiais segue a lógica de peça atrás de peça.
TPS – a filosofia de um vencedor
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Um pequeno grupo de pessoas a trabalhar em
conjunto, tendem a formar uma equipa e a
ajudarem-se mutuamente. Isto exige e facilita a
multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as
pessoas devem ser flexíveis e polivalentes para
operarem várias máquinas e compensarem
operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a
adaptação da oferta à variação da procura, bastando
para tal a colocação na célula de um número maior
de trabalhadores proporcional ao nível de produção
desejada.
Figura 6. Célula de produção com nove equipamentos
conduzidos por três colaboradores.
A figura 6 é um exemplo da forma de uma célula
de produção que permite ser operada por um
número menor de colaboradores, mas com
formação e treino para serem polivalentes e
flexíveis. A possibilidade de povoar ou despovoar
uma célula é um dos factores que mais contribui
para o aumento da flexibilidade dos sistemas de
fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS.
Balanceamento dos processos
O conceito de balanceamento dos processos está
intrinsecamente associado à produção em pequenos
lotes. Todos os métodos e ferramentas analisadas
até agora constituem a base necessária para a
produção de pequenos lotes, transformando o
fabrico num sistema extremamente flexível.
Balancear ou equilibrar os processos significa
garantir que todos os intervenientes no processo
têm a mesma carga de trabalho (ou a mesma
tolerância), ou seja produzem com o mesmo tempo
de ciclo. O tempo de ciclo de um processo
balanceado deve ser o mais próximo possível do
takt time (sem nunca o ultrapassar!).
Não é possível manter um fluxo continuo de
materiais e de informação sem antes garantir o
balanceamento dos processos. O balanceamento
consegue-se através de alterações físicas nos
processos ou pela polivalência das pessoas.
A filosofia TPS recorre ainda à programação
nivelada ou heijunka para garantir um fluxo
continuo, ver exemplo apresentado na figura 7.
.6

Figura 7. Produção em fluxo contínuo
(de acordo com a programação heijunka).
Autonomação
A busca da melhoria contínua dos processos exige
a plena utilização dos recursos humanos, com a
flexibilização e optimização da relação entre o
homem e a máquina. A filosofia TPS vai ao
encontro desta exigência com o auxílio da
automação. Este conceito é também conhecido
como Jidoka ou autonomação, ou seja, automação
com toque humano.
Algumas vantagens da autonomação racional são:
 Complemento da produção celular e operador
polivalente - a autonomação amplia a
capacidade do homem de operar várias
máquinas simultaneamente;
 Redução do inventário em processo (WIP,
work in process) – isto é conseguido pela
eliminação dos stocks intermédios entre
operações sucessivas;
 Redução do lead time – conseguido com a
eliminação dos tempos mortos entre operações
e pelo aumento da velocidade dos materiais;
 Aumento da produtividade - consequência da
melhor utilização dos recursos e pela redução
do tempo de trabalho;
 Menor investimento – a conversão de
equipamento já existente pela adaptação de
acessórios que o tornem mais eficiente
representa um pequeno investimento de
capital, se comparado com o preço do
equipamento novo equivalente.
A eliminação das causas que estão na origem do
desperdício permitirá à empresa a redução dos
stocks, reduzir o lead time, reduzir custos e
aumentar o seu desempenho global.
A figura 8 que se segue recorre a uma alegoria para
exemplificar a importância de combater as causas
dos problemas numa organização. Nesta figura, o
barco representa a empresa e os rochedos
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representam os problemas. Esta empresa, como
qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus
stocks para poder viver com os seus problemas,
contudo optou pelo caminho mais simples porque
ao aumentar os stocks em vez de resolver os
problemas apenas os camuflou. Quanto esta
empresa for levada a reduzir tempos, custos sem
penalizar a qualidade e o serviço ao cliente, terá
muitas dificuldades porque no dia em que reduzir
os stocks vai esbarrar com os problemas.
Figura 8. Baixos níveis de stocks expõem os
problemas no shop floor.
A figura anterior serve também para alertar o leitor
para um aspecto muito importante. Antes de poder
reduzir os stocks, e tirar daí os benefícios
resultantes, a empresa terá em primeiro lugar de
identificar e anular as causas que levaram à
acumulação excessiva de stocks. Durante os anos
1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta
para reduzir os stocks, e muitas empresas
enfrentaram graves problemas porque ao retirarem
os stocks os problemas ficavam a descoberto. Tal
situação fez com que se criasse algum descrédito
relativamente ao JIT e a todas as práticas vindas do
Japão. A redução dos stocks é das ultimas coisas a
acontecer, antes é preciso que as empresas iniciem
o caminho no sentido da eliminação do desperdício
e só depois é que estarão em condições de viver
sem stocks.
GARANTIA DA QUALIDADE
Manter bons níveis de qualidade dos produtos
produzidos em todas as fases do processo permite
ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir
os custos de produção, reduzir despesas originadas
pela não qualidade, reduzir os custos de garantia e
reduzir os custos do serviço pós-venda.
A eliminação de erros no processo de fabrico torna-
se indispensável na fase inicial (qualidade na
origem), ie “fazer bem à primeira vez”. Desta
forma, contraria-se a tradicional ideologia
conhecida pela verificação depois do facto ou seja:
produzir um produto, seguidamente inspeccioná-lo,
separar os materiais conformes dos materiais não
.7

conformes e por fim tentar recuperar os produtos
fora dos limites de qualidade. Esta é a tradicional
abordagem, sendo a bancada de inspecção a
principal “fonte de qualidade”.
O pensamento tradicional, no que diz respeito à
qualidade, admite a existência de defeitos como
algo inevitável. De tal forma que o planeamento
tradicional deve considerar uma quantidade extra
para “contar com os possíveis defeitos” que
possam ocorrer durante a execução dos pedidos do
cliente. As mesmas práticas de gestão determinam
as taxas de defeito e comparam-nas com níveis de
qualidade aceitáveis. Deste modo os lotes são
aceites ou rejeitados em função desta comparação.
Durante mais de 5 décadas o mundo ocidental (em
especial os EUA) desenvolveu complexos métodos
de controlo da qualidade, dos quais se destacam as
cartas de controlo e os planos de amostragem
(baseados em complexos modelos estatísticos).
A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por
um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi
totalmente diferente. Os criadores da filosofia TPS
cedo reconheceram que os problemas de qualidade
impediam os processos de produzir as quantidades
necessárias no tempo necessário. Assim, em vez de
contornar os problemas, a filosofia TPS prima pela
eliminação definitiva de todas as causas dos
defeitos, erros e acidentes. Neste sentido foram
desenvolvidas inúmeras ferramentas e técnicas de
apoio à melhoria da qualidade de produtos e
processos das quais se destacam algumas das mais
populares:
 O ciclo da melhoria contínua, o ciclo de
Deming (ver figura 4) ;
 Análise modal de falhas ou FMEA
(failure mode and effect analysis);
 Análise ABC, ou regra dos 20/80, também
conhecida como o princípio de Pareto;
 Diagrama espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa;
 Histogramas e análise de ocorrências,
entre outras.
Todas estas ferramentas e técnicas de melhoria
enquadram-se na filosofia TQM (total quality
management). O TQM promove a qualidade (desde
a sua concepção, realização e garantia) por todos os
colaboradores da empresa, não atribuído a sua
responsabilidade apenas a um departamento, ver
figura 9.
TPS – a filosofia de um vencedor
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Figura 9. A abordagem Japonesa.
Foi através desta nova abordagem à qualidade,
considerando-a como factor essencial ao
desenvolvimento, que as empresas atingiram níveis
de desenvolvimento surpreendentes.
O sistema kanban
Kanban é uma palavra de origem Japonesa que
significa quadro de avisos, cartão ou bilhete. De
acordo com a produção JIT, o operário do processo
seguinte retira as peças do processo anterior,
deixando um kanban, que significa a entrega de
uma determinada quantidade de peças específicas.
Por ser uma ferramenta muito importante na
filosofia TPS, o kanban tornou-se sinónimo do
sistema pull (puxar).
O sistema kanban “puxa” o processo de produção,
em que o processo subsequente retirará as partes do
processo precedente. Fica assim evidenciada a
relação cliente-fornecedor que o JIT congrega,
sendo o kanban utilizado para movimentar e
autorizar o fluxo de materiais e informação
(produção).
O objectivo do kanban é minimizar os stocks do
material em processo (WIP), produzindo em
pequenos lotes somente o necessário, com
qualidade, produtividade e no tempo certo. Neste
sistema, a ênfase é colocada no output e não no
input de tal forma que o fluxo de operações é
comandado pela linha de montagem final (ou
cliente final). A linha de montagem recebe o
programa de produção e, à medida em que ela vai
consumindo as peças necessárias, vai autorizando
aos centros de trabalho antecedentes o fabrico de
um novo lote de peças. Esta autorização para o
fabrico de novas peças é realizada através do cartão
kanban.
O sistema kanban, além de controlar as operações,
coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente,
é possível identificar dois tipos de kanban:
 Kanban de produção (que autorizam a
produção) - nenhuma operação de fabrico
é autorizada sem que haja um kanban de
produção autorizando, ver figura 10;
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 Kanban de transporte (que autorizam a
movimentação do material de um ponto
para outro) - este cartão contém, em geral,
as mesmas informações do kanban de
produção, acrescentado da indicação do
centro de produção de destino. A figura
10b. mostra um modelo de kanban de
transporte. Nenhuma actividade de
movimentação é executada sem que haja
um kanban de transporte autorizando.
O sistema mais difundido recorre aos dois cartões.
Figura 10. Os dois tipos de cartão kanban.
De acordo com a experiência do autor, o sistema
kanban deve ser dos últimos passos a ser dado num
projecto de implementação da filosofia TPS. As
tentativas de implementação deste sistema sem a
devida preparação do processo produtivo pode
levar a situações complicadas do ponto de vista de
gestão, provocando o descrédito das pessoas no
sistema. Isto acontece porque o sistema torna,
muito rapidamente, visíveis os problemas, exigindo
uma boa preparação por parte da gestão para os
resolver.
O SISTEMAS À PROVA DE ERRO
As práticas ou os sistemas à prova de erro, também
conhecidos como poka-yoke são elementos
fundamentais da filosofia TPS. Em termos simples,
um sistema à prova de erro é qualquer mecanismo,
aparelho ou processo que evita a ocorrência de
erros ou defeitos, ou que torna os erros ou defeitos
evidentes. O objectivo do poka-yoke é deste modo
evitar os erros e/ou facilitar a sua detecção de
modo simples e económico.
Este conceito não é apenas aplicado para evitar
erros de fabrico, podendo ser também aplicado em
situações que evitem acidentes de trabalho como
mostra a figura 11. Outros exemplos de poka-yoke
foram apresentados na figura 5. a propósito do
controlo visual.
TPS – a filosofia de um vencedor
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
Comunidade Lean Thinking
Figura 11. Aplicação do conceito poka-yoke numa operação
segura de fabrico.
CONCLUSÃO
Apesar da filosofia TPS ter mais de 50 anos, só
recentemente é que esta começou a ser
verdadeiramente conhecida e a receber o devido
reconhecimento e aceitação.
O ponto de partida para o TPS é reconhecer que
apenas uma pequena parte do tempo total e esforço
de uma organização acrescenta valor ao cliente.
Após definido o valor de um produto ou serviço na
perspectiva do cliente final, todas as actividades
que não acrescentam valor devem ser identificadas
e eliminadas. Para uma grande maioria das
operações de fabrico apenas 5% adicionam valor,
35% são actividades necessárias mas não
acrescentam valor, e as restantes 60% são puro
desperdício. Eliminar este desperdício é uma
enorme fonte de melhoria para as organizações. A
análise das operações numa organização deve ser
feita de modo sistémico, evitando a concentração
apenas em determinados pontos ou empresas, mas
considerando toda a cadeia de valor.
O desenvolvimento do TPS, e a sua aplicação
generalizada, trouxe consigo um grande número de
ferramentas e técnicas para permitir às
organizações a aplicação de conceitos e ideias e a
implementação da mudança. Muitas destas
ferramentas e técnicas emergiram directamente do
TPS, enquanto que outras foram entretanto
desenvolvidas.
É compreensível que muitas organizações sejam
ainda relutantes em empreender iniciativas de
melhoria somente pela fé ou porque o vizinho do
lado também as fez. Por norma, as empresas
querem ver resultados concretos que justifiquem os
pesados investimentos de tempo, energia e recursos
financeiros num esforço de mudança e
transformação bem sucedido. Dentro desse
contexto, efectuar uma melhoria de 50, ou até
100% (em casos da eliminação da necessidade de
sua realização) de uma actividade que consome
menos de 0,01% das despesas organizacionais
proporcionará um efeito imperceptível nos
resultados financeiros da organização.
.9
 João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
Comunidade Lean Thinking

Actualmente existe uma aceitação generalizada, SPEAR, S, 1999, The Toyota Production System: An
Example of Managing Complex Social/Technical Systems
por parte do mundo académico e empresarial, de – 5 Rules for Designing, Operating, and Improving
que há outros critérios competitivos, além dos Activities, Activity-Connections, and Flow-Paths. PhD
custos de operação, com os quais as empresas Thesis, Harvard University.
industriais podem competir. Exemplos destes SPEAR, S e BOWEN, K, 1999. Decoding the DNA of the
critérios são a qualidade e o cumprimento dos Toyota Production System. Revista HBS
prazos. É provável que devido ao facto do TPS ser
WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon
ainda uma filosofia pouco conhecida, algumas & Schuster.
empresas continuam a achar impossível produzir a
WOMACK, JP, JONES, DT, e ROOS, D. 1990. The
baixos custos mantendo a qualidade e serviço. machine that changed the world. Rawson Associates,
Note-se que a generalidade das técnicas e 1990.
ferramentas referidas neste artigo são do
WON J, COCHRAN D, JOHNSON HT, BOUZEKOUK
conhecimento geral, e não são propriedade de S, e MASHA B, 2001. Rationalizing the Design of the
ninguém, no entanto o autor considera que não Toyota Production System: A Comparison of Two
basta conhecer os nomes, é importante saber Approaches.
aplicar e não esquecer que as pessoas são o
ingrediente mais importante em todos os processos.
i
Presidente da Direcção Nacional da Comunidade Lean
Thinking (associação criada para a I&D e transferência de
REFERÊNCIAS conhecimento no âmbito da filosofia do pensamento magro).
management@leanthinkingcommunity.org
HOPP, WJ e SPEARMAN, ML. 2001. Factory physics.
(2nd edition). . McGraw Hill Higher Education.
IMAI, M. 1986. Kaizen – the key to Japan’s competitive
success. McGraw Hill Publishing Company.
IMAI, M. 1997. Gemba kaizen – a common sense low-cost
approach to management. McGraw Hill Publishing
Company.
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supply chain management. Prentice Hall/Financial Times.
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large scale production. Productivity Press.
PINTO JPO, 2006. Gestão de Operações. Edições Lídel.
ROTHER M e SHOOK J, 1999. Learning to see: value
stream mapping to create value and eliminate muda.
Editado pelo Lean Enterprise Institute (ISBN:
0966784308).
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International Editions.
SHINGO, S. 1985. A revolution in manufacturing: the
SMED system. Productivity Press.
SHINGO, S. 1991. Study of Toyota Production System
from Industrial Engineering Viewpoint”. Tokyo, Japan
Management Association.
SIPPER, D e BULFIN, RL Jr. 1998. Production planning,
control and integration. McGraw-Hill International
Editions.
SLACK N et al. 2001, Operations Management,
FT/Pitman.

TPS – a filosofia de um vencedor .10