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CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. DEFINICIN Y ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


3.1.1. Definicin de Cultura Organizacional: La Cultura es una compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta. En este sentido la Cultura es muy importante en una sociedad puesto que nos permite entender a las sociedades y a los grupos humanos, lo mismo sucede con las empresas ya que en conjunto forman una organizacin con una misin y visin en comn a ello les llamamos La Cultura Organizacional, que es la serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros de la organizacin. Dentro de las organizaciones podemos observar que existen dos aspectos: Los formales que son aquellos aspectos visibles o evidentes que se aprecian en las organizaciones tales como las metas, estructura, polticas y procedimientos de la organizacin. Los Informales son aquellos aspectos ocultos puesto que no son visibles de apreciar en la vida de la organizacin y ellos son las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos, as como una serie de valores compartidos que toda persona tiene y aquellas relaciones humanas que recodamos en nuestra organizacin. En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros de la organizacin. Las subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica existente en las empresas. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura dominante (oficial) ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras. Del mismo modo, una oficina de la organizacin que est en un sitio distinto de la sede de las principales operaciones, puede adoptar una personalidad distinta, la cual, puede conservar los valores centrales pero dar cuenta de su situacin distintiva como oficina separada. En una organizacin, de acuerdo con las funciones que desempean los diferentes grupos, se forman lo que Schein llama diferentes subculturas -y que se identificado como sentidos grupales o colectivos- que tienen aspectos en comn e interactan con la cultura general de la organizacin, pero desarrollan, dentro de ese contexto, diferentes rasgos y puntos de vista estables que los caracterizan. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. La existencia de subculturas no necesariamente debilita la cultura formal como se muestra en la mayora de los casos en las organizaciones, sino tambin la pueden fortalecer ya que un departamento puede estar orientado en sus operaciones en la reduccin de costos y mediante ello centrarse a los valores que enriquecen la cultura de su organizacin. 3.1.2. Anlisis de la Cultura Organizacional La Cultura Organizacional puede analizarse en tres niveles, donde cada nivel va hacindose menos evidente. Es decir, en el nivel superficial (primer nivel) se aprecian los aspectos visibles como la manera de vestir, smbolos fsicos, patrones de conducta, ceremonias y diseos de las oficinas. La caracterstica vital de estos aspectos es que pueden verse y orse con slo observar a los miembros de la organizacin. En un nivel ms profundo (segundo nivel), el cual no es fcilmente observable se encuentran los valores y creencias expresados y que son perceptibles por la forma en que las personas explican y justifican sus acciones. La caracterstica de este nivel es que se sostienen a un nivel consciente y se pueden interpretar de las historias, el lenguaje y de modo inconsciente rigen las conductas y las decisiones y algunas se encuentran tan fuertemente arraigados en una cultura que los miembros ya ni siquiera se percatan de su existencia.

En un tercer nivel se encuentran estas suposiciones fundamentales que constituyen la esencia de la cultura y de modo inconciente rigen la conducta y las decisiones de los miembros de la organizacin, que en algunas ocasiones comienzan con valores firmes patrocinados por el fundador o uno de los primeros lderes. Al respecto, consideramos importante el trabajo del lder fundador ya que de l depende formar y fortalecer la cultura madre, que es la reconocida por la mayora de los miembros la cual nace de la buena difusin que hacen los lderes de la informacin. Con ello podemos afirmar que la esencia de la Cultura Madre es el conjunto de valores, supuestos y artefactos que de modo inconciente son reconocidos y utilizados como propios de manera espontnea por la mayora de los miembros. Grfico para identificar los niveles de la Cultura Organizacional:

Fuente: Libro Administracin. Richard Daft. Sexta Edicin, Edit. Thomson, 2004. Mxico. Pgina 88

3.2. LA FUENTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La fuente original de la cultura de una organizacin refleja de ordinario la visin o sentido de misin de sus fundadores, puesto que ellos conciben la idea original, tambin pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en prctica, ya que ellos no estn restringidos por costumbres o aproximaciones anteriores. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar la imagen de lo que la organizacin debe ser. El hecho de que la mayora de las organizaciones nuevas sean pequeas ayuda tambin a que sus fundadores inculquen su propia visin en todos los miembros de la organizacin.

3.3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La Cultura Organizacional es muy importante por que nos ayuda muchas veces a anteponernos ante situaciones no esperadas pero que gracias a ella la organizacin se encuentra preparada y pueda hacer frente a estas contingencias, claro est que tambin hay cosas que no puede solucionar. Cabe sealar que hay muchas empresas que han obtenido xito debido a que tiene una cultura muy fuerte e importante que hace que la organizacin se encuentre bien identificada e integrada hacia el mismo fin para ello ofrece como parte de su cultura buenas condiciones a sus trabajadores que son el capital humano ms valioso que tiene la empresa para ser exitosa. Teniendo en cuenta estos aspectos es relevante considerar que la cultura organizacional puede resolver ciertos problemas que se presentan en el desenvolvimiento de sus operaciones, entre los cuales se pueden distinguir: adaptacin ante cambios que se presenten en el entorno, integracin e identificacin entre los miembros de la organizacin y la capacidad de traspasar fronteras cuando la organizacin se expande geogrficamente. Por otro lado, es importante considerar que la cultura organizacional a veces no puede responder a ciertos problemas como el desarrollo del giro del negocio o prcticas inapropiadas por la incapacidad de los funcionarios. Claro est que existen varios ejemplos de empresas que demuestran los buenos resultados que produce un cambio cultural tal es el caso de Procter & Gamble que redujo sus costos con una mayor participacin de su trabajadores ya que stos se integraron y se comprometieron ms con la empresa en la medida que se cre una cultura en la que cada trabajador era manager de su propio negocio, sin necesidad de cambiar la visin de la empresa.

3.4. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La Cultura Organizacional refleja la manera en que cada organizacin ha aprendido a convivir con su ambiente. La Cultura Organizacional presenta seis caractersticas principales : 1. Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones entre los participantes se caracterizan

por un lenguaje comn, terminologas propias y rituales relacionados con las conductas y las diferencias. 2. Normas. Son patrones de comportamiento que incluyen guas respecto a la manera de hacer las cosas. 3. Valores dominantes. Son los valores bsicos que abraza la organizacin y que espera que sus participantes compartan, como seran la calidad de los productos y servicios, la competencia y la productividad entre otros. 4. Filosofa. Son las polticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir los empleados o los clientes. 5. Reglas. Son guas establecidas, que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para ser aceptados por el grupo. 6. Clima de la organizacin. Es la sensacin que transmite el lugar fsico, la forma en que interactan los participantes, el trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.

3.5. TRES ELEMENTOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


E. Shein considera que la Cultura Organizacional existe en 3 niveles : 1. Artefactos: Son aquellas cosas que uno ve escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno. Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo. Segn E. Shein es el primer estrato de la cultura organizacional. Los artefactos pueden influir en el comportamiento de los miembros de la organizacin y solucionar circunstancias inesperadas que se presenten, por ejemplo con la implementacin de un sistema informtico de ultima generacin para la atencin rpida y un excelente servicio para sus clientes. Otra forma de solucionar problemas internos en la organizacin es el uso de un lenguaje propio que los diferencie del resto de organizaciones y les otorgue un clima laboral amical en el cual no existan muchas barreras para la comunicacin con miembros de niveles jerrquicos superiores y poder presentar sus reclamos, ideas y sugerencias para el beneficio propio de sus miembros y por ende de sus clientes. 2. Valores adoptados: Segn E. Shein es el segundo nivel de la cultura organizacional son las razones que esgrimimos para explicar por qu hacemos lo que hacemos. 3. Supuestos bsicos: Es el tercer nivel de la cultura organizacional sealado por Shein y son las ideas que toman por sentado los miembros de la organizacin. En algunas organizaciones la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas y muchas veces es por medio de supuestos implcitos.

3.6. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES


Se han usado las denominaciones de equipo de bisbol, club, academia y fortaleza para describir algunos tipos comunes de culturas organizacionales en el mundo de los negocios. 3.6.1. Cultura de Equipo de Bisbol: Las organizaciones con una cultura de equipo bisbol atraen a empresarios innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Los que se desempean mejor reciben grandes sueldos u otras recompensas financieras y gran autonoma. Sin embargo, los riesgos son altos y no existe la seguridad a largo plazo. Las personas de alto desempeo tienden a verse a s mismas como agentes libres, en forma muy parecida a los atletas profesionales. Es comn el cambio de empleos, pues los empleados abandonan con facilidad una empresa para obtener mayores recompensas o libertad en otras las culturas de tipo equipo de bisbol son comunes en las agencias de publicidad, empresas de biotecnologa, las empresas de asesora, bancos de inversin, despachos de abogados y creadores de programas de computacin. 3.6.2. Cultura del Club: En la Cultura del Club se valoran la edad y la experiencia. Las organizaciones con cultura de club recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. La cultura de club tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin. Por lo general, los gerentes trabajan en diversas tareas y funciones diferentes, durante un ascenso lento pero Continuo por la jerarqua empresarial; pocas veces se presenta la movilidad ascendente. Por lo comn y tal

vez asen de 35 a 40 aos en la misma empresa. 3.6.3. Cultura de Academia: Las organizaciones con cultura de academia tienden a contratar empleados desde temprano con frecuencia desde la universidad, de la misma manera que las organizaciones con cultura de club. Sin embargo, las culturas de academia ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica pero, es poco probable que a alguien contratado como representante de comercializacin pase algn tiempo en produccin La cultura tipo academia recalca una y otra vez el servicio, los conocimientos funcionales y el conocimiento institucional. Aunque existen ciertas oportunidades para personas de avance rpido, lo ms probable es que la cultura de academia resulte atractiva para quien asciende en forma lenta pero continua y disfruta con el dominio del trabajo Existen culturas tipo academia en Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble y muchas otras empresas de Estados Unidos, las compaas farmacuticas y muchas compaas de productos electrnicos y para la oficina. 3.6.4. Cultura de Fortaleza: La cultura de fortaleza est preocupada por la supervivencia. Las organizaciones con una cultura tipo fortaleza prometen poco en cuanto a seguridad en el empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren, con el despido de muchos empleados en el proceso. La cultura de fortaleza podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se halla en problemas. 3.6.5. Culturas Corporativas Adaptables y No Adaptables:
3.6.5.1. Diferencias entre Culturas Corporativas adaptables vs no adaptables

En la actualidad, se presentan dentro de las organizaciones conductas visibles y valores expresados, en los cuales se aprecia una diferencia entre Culturas Adaptables y No Adaptables, puesto que cada una de las organizaciones toma diferentes posiciones e intereses y basan su cultura de acuerdo a ello. A continuacin, se presenta un cuadro comparativo para tener una visin ms amplia respectos a estas dos culturas:

Respecto al cuadro expuesto, se puede apreciar que las Culturas Adaptables son flexibles, puesto que son ms prcticas, creando cambios tiles con la finalidad de mejorar las relaciones con sus clientes y trabajadores; a diferencia de las Culturas No Adaptables que son ms cerradas, lentas en la capacidad de responder a cambios y no les gusta tomar riesgos puesto que son ms conservadoras en la toma de sus decisiones. 3.6.6. Culturas Conservadoras y Culturas Adaptables : Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan culturas conservadoras que, predominantemente, mantienen sus ideas, valores, costumbres y tradiciones, las mismas que estn muy arraigadas y no cambian con el transcurso del tiempo. El peligro est en que el mundo cambia y el ambiente

tambin, pero estas organizaciones permanecen inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el contexto. Son organizaciones que tienen culturas conservadoras y tradicionalistas, que prcticamente no se aceptan y se caracterizan por su rigidez y actitud conservadora. Otras organizaciones se caracterizan porque siempre estn revisando y actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que pueden perder las caractersticas propias que las definen como instituciones sociales. Son organizaciones que se caracterizan por tener culturas adaptables, es decir, por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien ciertos cambios son necesarios, el xito de una organizacin a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. Por una parte, la organizacin necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualizacin y modernizacin, pero, por otra, necesita ser estable para garantizar su identidad. En realidad, la organizacin podr sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener estabilidad, adaptarse y cambiar. Es decir, una organizacin poco estable y muy cambiante tiene tantas probabilidades de desaparecer del mapa como una organizacin poco adaptable, rgida e inmutable. Toda organizacin debe tener cierta dosis de estabilidad que sirva de complemento o suplemento del cambio. Cambiar por cambiar, sin estabilidad alguna, casi siempre lleva al caos y somete a los miembros de la organizacin a muchsimo estrs. 3.6.7. Culturas Tradicionales y Culturas Participativas : Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se caracterizan por Adoptar el llamado estilo tradicional y autocrtico. Por otra parte, las organizaciones que adoptan culturas flexibles y adaptables se caracterizan por tener aspectos muy parecidos al modelo democrtico, las cuales adoptan el llamado estilo participativo. El siguiente cuadro muestra los principales estilos y caractersticas de la cultura tradicional y de la cultura adaptable, las cuales podran ser apreciadas en diferentes organizaciones:

Respecto al cuadro anterior se puede concluir que puede haber en una organizacin dos estilos: el estilo tradicional cuyas caractersticas son propias de una Cultura Conservadora, puesto que son autocrticos, jerrquicos y verticales con una falta de empowerment originando as poca comunicacin entre sus trabajadores; y el estilo participativo que es propio de una Cultura Adaptable puesto que su comunicacin es fluida generando as una proactividad entre sus miembros. Adems, es pertinente considerar que estos tipos de cultura muestran los diferentes efectos que se explican en el siguiente cuadro:

El efecto de una Cultura Conservadora siempre ser lento a los cambios que se presenten en el entorno causando as la prdida de competitividad con relacin a empresas del mismo giro, caso contrario ocurre con empresas que asuman una Cultura Adaptable, ya que stas siempre estn en constante innovacin, actualizando tanto a su personal como sus procesos, con la finalidad de estar siempre listos a cualquier cambio, que se presenten en el entorno. 3.6.8. Culturas Fuertes y Dbiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto sobre el personal. Es por ello, que Stephen Robbins destaca a las culturas fuertes de las organizaciones, como aquellas en que sus valores clave se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos por todos los miembros de la organizacin y as puedan ejercer una influencia mayor sobre los empleados que las culturas dbiles. La fuerza de una cultura se mide por el nmero de empleados que aceptan los valores clave de la organizacin y ms intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. El hecho de que la cultura sea fuerte, dbil o de tipo intermedio depende de diversos factores, entre los cuales Stephen Robbins destaca: el tamao de la organizacin, desde cundo est en operacin, de qu magnitud es la rotacin de los empleados y la intensidad con la cual se estableci la cultura. Algunas organizaciones no aclaran qu es importante y qu no lo es, esa falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles. La mayora de las organizaciones tienen culturas entre moderadas y fuertes. Existe un grado de acuerdo relativamente alto en torno a lo que es importante, las factores que definen un buen comportamiento del empleado, lo que se requiere para avanzar, entre otros aspectos. Entre las caractersticas que identifican a las culturas fuertes se distinguen el fuerte compromiso que tienen los empleados a la organizacin y el esfuerzo que realizan en su proceso de reclutamiento, sus prcticas de socializacin para reforzar el compromiso con el empleado y alto rendimiento organizacional. 3.6.9. Otros Tipos de Cultura Organizacional: Por otro lado, cabe sealar que existen 3 tipos de Cultura Organizacional, en mucho de los casos se encuentran combinadas en un sola organizacin formando as varias subculturas dentro de ella existe una con mayor preponderancia. A) Culturas separadas: En una misma organizacin pueden existir subculturas separadas e interdependientes y que generalmente ocurren muchas veces cuando existen fusiones de empresas en las que muchos trabajadores no toman en cuenta la cultura de la nueva empresa sino ms bien prefieren seguir asumiendo la cultura anterior conviviendo as ambas culturas en una misma organizacin. B) Culturas Dominantes: Generalmente esto ocurre cuando hay una fusin y la organizacin toma la decisin de que se deben alienar a

la nueva cultura que es la cultura dominante a pesar de ser muchas veces no tan visible. C) Culturas Mixtas: Es mejor que las 2 anteriores puesto que se permite a este nivel crear una nueva cultura que sea homognea y que busque el bien comn para todos los miembros de la organizacin, es importante en este nivel hacer un buen benchmarketing de varios sistemas y productos de las otras culturas de las organizaciones para as poder crear nuestro propio estndar que sea adaptable a toda la organizacin.

3.7. CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS EXITOSAS


La cultura tiene fuertes repercusiones en el desempeo de las organizaciones. Kotler y Heskett realizaron una investigacin para encontrar los factores que determinan las culturas de las organizaciones y que las llevan al xito. Comprobaron que las organizaciones exitosas no slo adoptan culturas flexibles sino, sobre todo, son tan sensibles como para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus socios o asociados, principalmente cuando actan en trminos globales y competitivos extendindose por diversos lugares del mundo. Por otra parte, el hecho de participar en varias organizaciones al mismo tiempo hace que las personas tambin se vuelvan flexibles y sensibles para poder trabajar, ensear, asesorar, consultar, comprar, habitar, comer, vestir, viajar, etc. Las personas se deben integrar a las distintas culturas organizacionales para poder tener xito. En resumen las caractersticas que debe tener una cultura exitosa son: su flexibilidad, abierta a diferencias sociales y culturales y lograr extenderse por diferentes partes del mundo que se encuentra la organizacin.

3.8. VALORES CULTURALES


Los valores son las prioridades que existen en una organizacin y pueden adoptar diferentes interpretaciones para evaluar si un comportamiento es adecuado o no en determinadas situaciones. Los valores son los elementos que construyen la integridad y la responsabilidad que definen lo que las personas y las organizaciones son. stos deben ser abiertos y tienen que ser expresados, repetidos y reafirmados pblicamente. La continuidad de los valores culturales debe formar parte integral de una organizacin, en el sentido de que sealar rumbos y definir comportamientos. La organizacin slo podr alcanzar esta continuidad cuando todo el equipo administrativo realce los valores y los objetivos, que son elementos esenciales para su xito a largo plazo. El liderazgo se debe enfocar hacia los corazones y las mentes de las personas que trabajan en la organizacin. Esto no slo requiere de una base de personas alineadas con los ejecutivos que dirigen la organizacin, tambin necesita que los proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y otros socios o asociados del negocio estn alineados. Hay tres niveles de valores. En el primer nivel, el ms superficial, est el reconocimiento de que algo es importante o valioso para la organizacin, por ejemplo, la honradez. En el segundo nivel existe la percepcin de que los valores son necesarios, por lo que se promueve el dilogo y la discusin en torno a ellos. En el tercer nivel existe una intensa actividad con base en los valores, los cuales son transformados en aspectos inseparables e integrales de la esencia de la organizacin. Los valores son comunicados a todos los niveles de la interaccin humana, es decir, el interpersonal, organizacional, cultural, psicolgico, sociolgico, poltico y econmico. En la prctica, las organizaciones comunican los valores por medio de: Todo lo que la organizacin premia. Todo lo que la organizacin sanciona. Todo lo que las personas dicen cuando se niegan a aceptar la responsabilidad de lo que han hecho. Todo lo que las personas callan cuando no desean hablar respecto a problemas que no cuentan. Todo lo que las personas hacen cuando las crticas las angustian, Todo lo que las personas no hacen cuando no discuten problemas importantes.

3.9. LA CULTURA COMO PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIN


En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las dems y determine, en lo esencial, la fisonoma de la

organizacin y la forma en que los miembros de sta realicen su trabajo. A continuacin se presentara diversas personalidades que toman las organizaciones: Stephen Robbins destaca las siguientes personalidades que tienen las culturas organizacionales: Personalidades fuertes que aceptan riesgos: Las culturas de algunas organizaciones alientan y respaldan a sus empleados a aceptar riesgos. Personalidades fuertes cuidadosas en los detalles: En este tipo de cultura el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los puntos finos, es decir los detalles de los negocios como la calidad, entre otros aspectos importantes. Personalidades fuertes orientadas a resultados: Algunas organizaciones tienen xito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente. Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: Algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas, y es por ello que tratan a sus empleados como miembros de la familia. Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: Un nmero cada da mayor de organizaciones y divisiones de organizaciones grandes estn configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. El tema comn para definir la esencia de la identidad de estas organizaciones es su compromiso con el trabajo en equipo. Personalidades fuertes agresivas: Algunas organizaciones valoran la agresividad sobre su competencia y su alta competitividad sobre todas las cosas. Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: Son las organizaciones cuyas culturas se definen por su nfasis abrumador en el crecimiento. Estos tipos de personalidades que caracterizan a las culturas dentro de una organizacin, se resumen en el siguiente grfico:

3.10. CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS DE LA CULTURA


La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, las cuales Stephen Robbins distingue: 3.10.1. Relatos Los relatos de la organizacin consisten de ordinario en la narracin de acontecimientos o personas importantes, e incluyen temas como los fundadores de la organizacin, la violacin de las reglas, xitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones entre errores del pasado y la resolucin de problemas de la organizaciones, entre otros. Los relatos en torno a la organizacin anclan el presente en el pasado proveen explicaciones sobre las prcticas actuales y les imparten legitimidad y muestran por medio de ejemplos todo aquello que es importante para la organizacin. 3.10.2. Rituales Los rituales son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores de la organizacin y las metas ms importantes, y se define quines son las personas imprescindibles y las prescindibles. 3.10.3. Smbolos Materiales La distribucin fsica de las instalaciones de la organizacin, la ropa, los tipos de automviles que se

proporcionar a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de propiedad de la corporacin son otros tantos ejemplos de smbolos materiales. Estos smbolos materiales indican a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que la empresa espera y considera apropiados. Estos smbolos tiene la caracterstica fundamental de comunicar significados a los dems. 3.10.4. Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura organizacional y de ese modo ayudan a preservarla. Al cabo del tiempo, es comn y frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir al equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los productos relacionados a sus negocios; es frecuente que los nuevos empleados se sientan abrumados con las siglas y las expresiones coloquiales, pero al cabo de poco tiempo, stas se vuelven parte natural de su lenguaje, una vez asimilado este lxico es como un denominador comn que une a los miembros de una determinada cultura. 3.10.5. Historias La historia es una narracin basada en hechos reales que se repiten con frecuencia y que comparte todo el personal. Es por ello, que estas historias son contadas a los empleados de reciente ingreso para mantener vivos los valores bsicos de la organizacin. 3.10.6. Hroes: El hroe es una figura que ejemplifica las hazaas, el carcter y los atributos de una cultura slida, es por ello que se dice que es un modelo de papeles para que lo imiten los empleados. 3.10.7. Eslganes: El eslogan es una frase u opcin que sintetiza un valor corporativo esencial, es por ello que muchas empresas usan un eslogan o refrn para transmitir un significado especial al personal. 3.10.8. Ceremonias: La ceremonia es una actividad planeada que constituye un acontecimiento especial y que se realiza en favor de una audiencia, es por ello que los directivos recurren a ella para ofrecer ejemplos impresionantes de los valores corporativos. Las ceremonias son ocasiones especiales que refuerzan los logros, que crean un vnculo entre las personas al permitirles participar en un hecho importante, que ungen y celebran a los hroes.