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Entendendo o bsico do Gerenciamento dos riscos de um projeto: o que , para que serve, o que so riscos positivos e negativos, anlise qualitativa,

18th November 2009

Entendendo o bsico do Gerenciamento dos riscos de um projeto: o que , para que serve, o que so riscos positivos e negativos, anlise qualitativa, plano de respostas, gatilho, controle e atuao do PMO

[http://4.bp.blogspot.com/_rh7ZW87TJJ0/SwOKHFvayPI/AAAAAAAAAG4/wfahc1io7Yk/s1600/fig+risk+management.jpg]

O Gerenciamento dos riscos de um projeto, por certo, uma das disciplinas mais complexas, cheia de metodologias e de ferramentas - h inclusive uma certificao especfica, promovida pelo PMI, para a gesto de risco. tambm considerada uma das reas de conhecimento da gesto de projetos mais crticas, pois est diretamente relacionada ao sucesso ou ao fracasso do projeto. Uma boa gesto de risco possibilita que o Gerente do Projeto, Patrocinador ou Cliente/Usurio no seja surpreendido por problemas brotando do cho a todo momento. Segundo o PMBoK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle. Mas como fazer isso na prtica de maneira simples e objetiva? Nesse artigo, por meio da apresentao de uma matriz de mapeamento e controle de riscos, sero abordados: o que risco, para que serve, o que so riscos positivos e negativos, anlise qualitativa, respostas, gatilho, controle e atuao do PMO. Classificao do artigo [http://www.wankesleandro.com/2010/02/classificacao-dos-artigos-do-blog-gp.html] rea foco: Project Management Issues (ISS) [Questes em gerenciamento de projetos] Nvel de conhecimento: General [Bsico]
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O que risco Risco um evento que poder causar, caso se torne realidade, um impacto positivo ou negativo no projeto. Esse impacto sempre ser sobre um, ou combinao dos aspectos que restringem um projeto, isto , um risco sempre impactar sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. Para que serve o gerenciamento dos riscos Para aumentar a possibilidade de sucesso e diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras, maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos. O que so riscos positivos e riscos negativos Riscos positivos so eventos que podero impactar positivamente um projeto (gerar ganhos), como por exemplo: um projeto orado (planejado) em dlar com cotao de R$ 1,70 a R$ 2,00 e durante a execuo do projeto o dlar se mantm abaixo de R$ 1,70. Esse evento (baixa do dlar) ir causar uma economia no oramento do projeto (impacto positivo). Por outro lado, utilizando o exemplo anterior, haveria um impacto negativo caso a cotao do dlar permanecesse acima de R$ 2,00 durante a execuo, ocasionando um estouro no oramento do projeto (gerando uma perda). Riscos positivos so tratados como oportunidades, enquanto riscos negativos so tratados como ameaas. OBS: como ameaas ao projeto, este artigo dar especial ateno aos riscos negativos, limitando-se a eles.

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Como gerenciar os riscos na prtica de maneira simples e objetiva Desenvolvi com esse objetivo uma matriz de mapeamento e controle de riscos, que uma ferramenta por meio da qual possvel obter uma viso geral, mas em bom nvel, dos processos de Gerenciamento dos riscos previstos no PMBoK - planejamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa, respostas e monitoramento e controle.

[http://1.bp.blogspot.com/_rh7ZW87TJJ0/SwOIZ9jcFSI/AAAAAAAAAGo/UrP76X0lyLI/s1600/fig+matriz+de+mapeamento+e+controle.jpg]

Identificao dos riscos A sada do processo de identificao dos riscos o registro dos riscos. Eles devem ser registrados de forma detalhada e durante todo o ciclo de vida do projeto. Note que na matriz h 4 campos para registrar os riscos. Data da identificao: para registro da data de identificao do risco. Descrio do risco: Tenha cuidado para no confundir a descrio do risco (que a descrio do que pode ser percebido explicitamente) com a descrio do impacto. Exemplo: Atraso no recebimento do equipamento XTPO. Descrio do impacto: como dito no incio do artigo, o impacto sempre ser sobre um, ou combinao dos aspectos que restringem um projeto, isto , um risco sempre impactar sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. Por esse motivo, recomenda-se no descrever o impacto com frases do tipo Atraso no cronograma do projeto ou Aumento do custo do projeto pela sua obviedade. O correto seria, continuando o exemplo anterior: ( x ) Prazo, Atraso na 2 entrega do projeto. Fazendo uma analogia, a descrio do risco como um sintoma e a descrio do impacto a conseqncia da doena, provocado pelo sintoma. Exemplo: descrio do risco febre e dor de cabea; descrio do impacto faltar ao trabalho. Anlise qualitativa dos riscos a priorizao dos riscos identificados por meio da avaliao combinada da probabilidade do risco ocorrer e da classificao do impacto que o risco poder causar no projeto. Por priorizao dos riscos eu chamo de criticidade do risco. Os riscos podem ser priorizados da criticidade Alta para a Baixa. Use a tabela abaixo que um resumo da matriz de probabilidade e impacto para identificar a criticidade dos riscos.

[http://4.bp.blogspot.com/_rh7ZW87TJJ0/SwOIshfcreI/AAAAAAAAAGw/c1duk1WGKzA/s1600/fig+resumo+matriz+probabilidade+impacto.jpg]

OBS: Percebendo a dificuldade das pessoas para montar a matriz de probabilidade e impacto e identificar a criticidade dos riscos criei a Estrela do Risco. Com ela possvel visualizar a criticidade dos riscos de um projeto de maneira simples e prtica. Veja o artigo Que tal trocar a Matriz de probabilidade e impacto pela Estrela do Risco? neste blog para saber como montar a Estrela do Risco e como utiliz-la. Anlise quantitativa dos riscos
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a representao em termos financeiros do impacto dos riscos. Serve tanto para prever o valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos do projeto, como para ordenar todos os riscos. Na minha opinio, a ferramenta mais prtica para quantificar um risco seria a anlise do VME valor monetrio esperado. Pela sua importncia e, tambm, contraditoriamente pela possibilidade da anlise quantitativa dos riscos no ser necessria para a elaborao do plano de respostas aos riscos (possibilidade esta inclusive prevista no PMBoK) ela ser tratada em um outro artigo especfico que focar na previso do valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos de um projeto. Por este motivo, no h campos na matriz de mapeamento e controle destinados anlise quantitativa dos riscos. Elaborao do plano de respostas aos riscos a identificao da soluo proposta para combater o risco. Para o plano de resposta aos riscos ser efetivo necessrio que cada soluo tenha um respectivo responsvel e data limite para a soluo. Descrio da soluo proposta: h, genericamente, 4 possveis respostas a um risco. MATE mitigar, aceitar, transferir e evitar. - Mitigar = a soluo ir diminuir a probabilidade e/ou impacto do risco. Exemplo, continuando o exemplo anterior: antecipar o pedido de compra do equipamento XPTO. - Aceitar = no fazer nada. Na anlise do Gerente do Projeto no vale a pena desenvolver alguma ao e sim vale correr o risco. Exemplo: Comunicar o atraso no recebimento do equipamento XTPO. - Transferir = transferir a responsabilidade do risco para um terceiro. Normalmente, resulta na contratao de um Seguro, na Terceirizao ou, quando possvel, no estabelecimento de Multas/Garantias para o fornecedor. Exemplo: terceirizar a aquisio e instalao do equipamento XPTO. - Eliminar = eliminao total do risco. Como qualquer execuo de atividade tem sempre um risco associado, a adoo dessa resposta normalmente resulta na eliminao da atividade e, conseqentemente, na diminuio do escopo. Por esse motivo essa resposta, na prtica, muito rara. Exemplo: no adquirir o equipamento XPTO (pelo exemplo fica claro a dificuldade/impossibilidade de adotar essa resposta e a conseqncia de corte de escopo do projeto). Data limite da soluo: exemplo se fosse adotada a soluo mitigar, at o dia dd/mm/aaaa. Responsvel: registrar o nome do responsvel pela execuo da soluo proposta. reas envolvidas/impactadas: registrar tanto as reas envolvidas na execuo da soluo proposta, como as reas impactadas pela soluo proposta. Note que a elaborao do plano de respostas aos riscos, especificamente as solues propostas, podem impactar todo o projeto, resultando, por exemplo, em novas atividades, atualizao do cronograma, atualizao da WBS do projeto, aumento do custo do projeto, novos riscos (riscos residuais e secundrios), atualizao dos requisitos de qualidade, atualizao do plano de comunicao, novas aquisies e contratao e seleo de recursos humanos. Monitoramento e controle dos riscos , basicamente, o monitoramento sistemtico e o controle contnuo da identificao de novos riscos e da implantao das solues propostas e da sua respectiva efetividade (sucesso/fracasso na implantao das solues propostas). Gatilho: a descrio de um evento que se ocorrer ir transformar o risco em um problema. Exemplo: fornecedor no confirmar que o equipamento XPTO est em transito para a entrega. Data do gatilho: o registro da data limite que o gatilho, se ocorrer at aquela data, transformar o risco em um problema. Se o gatilho no ocorrer at a data, o projeto ficar livre da transformao do risco em um problema. Exemplo: at dd/mm/aaaa (que 5 dias antes da data planejada para a entrega do equipamento XPTO. Assim, se a data planejada para a entrega do equipamento XPTO 20/Nov e no dia 16/Nov o fornecedor no confirmar que o equipamento XPTO est em transito para a entrega, o risco torna-se um problema. Estes 2 campos talvez sejam os mais importantes da matriz de mapeamento e controle, no sentido de permitir um controle amplo dos riscos do projeto. Dica final: atuao do PMO Para aumentar a efetividade da gesto do risco na organizao, recomenda-se, ainda, a centralizao das matrizes de mapeamento e controle dos riscos de cada projeto em um PMO (Escritrio de Projetos). Com isso ser possvel: ter uma viso geral da vulnerabilidade dos projetos em funo da quantidade de riscos de alta criticidade. ter um check list de aes (solues propostas) para controlar e garantir a data de entrega (data limite das solues propostas). identificar eventos que sejam ofensores master (eventos causadores de diversos problemas), por meio da anlise dos gatilhos. identificar reas-gargalo, por meio da anlise das reas envolvidas. compor um banco de conhecimento: riscos x solues propostas. Boa gesto de riscos! WL
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ps: * PMI-RMP ou PMI Risk Management Professional o nome da certificao especfica do PMI para a gesto de risco. Ela reconhece que o profissional tem conhecimento e expertise especializada na avaliao e identificao dos riscos de um projeto, bem como atuao focada na mitigao das ameaas e na capitalizao das oportunidades. ** O PMI tem uma publicao especfica que trata somente do gerenciamento dos riscos chamada de Practice Standard for Project Risk Management. *** Peter Berndt de Souza Mello que em Novembro de 2009 recebeu o prmio "Eric Jenett Project Management Excellence Award" do PMI, por sua ampla contribuio para a prtica da profisso de Gerenciamento de Projetos, participou do desenvolvimento do referido standard de risco e figura frequente e acessvel nos e-grupos de GP do Brasil, como o PMI-SP@yahoogrupos.com.br Se voc quiser citar esse artigo ou parte dele em seu trabalho acadmico basta copiar a referncia a seguir: RIBEIRO, Wankes L. Entendendo o bsico do Gerenciamento dos riscos de um projeto. Disponvel em: http://www.wankesleandro.com/ [http://www.wankesleandro.com/] Acesso em dd/mm/aaaa. Postado h 18th November 2009 por Wankes Leandro Marcadores: criticidade, anlise qualitativa, matriz de probabilidade, Gerenciamento dos riscos, planejamento, gatilho, PMO, anlise quantitativa, riscos, plano de resposta, registro, estrela do risco
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A beleza de ser secretaria 11 de outubro de 2011 17:05 Leandro voc posta estes artigos em outros locais ou somente no seu blog mesmo.Muito obrigada este artigo me auxiliou muito. Luana Responder

Anonymous 13 de julho de 2012 13:02 Meu nome Leonardo, agradeo, realmente com um texto muito curto, pude compreender exatamente os riscos de um projeto Responder

Anonymous 8 de agosto de 2012 16:19 Muito bom o artigo!.. Responder

Anonymous 27 de agosto de 2012 16:56 A explicao sobre o gatilho e a data do gatilho vieram no momento certo! Obrigado!! Responder

Anonymous 22 de abril de 2013 15:50 Parabns !!!! Muito bom o artigo !!!! Responder

Anonymous 9 de junho de 2013 21:17 Muito obrigado, excelente material. Responder

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