Avaliao de desempenho A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta para a Gesto de Pessoas.

. Corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao, e seu resultado deve apresentar as informaes necessrias para identificao de oportunidades de desenvolvimento e elaborao de um plano de ao por rea e por colaborador. Os projetos de Avaliao de Desempenho elaborados pela Contexto Gesto Empresarial so customizados para atender as necessidades especficas de cada organizao. Avaliao de desempenho avaliar, apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padro de comportamento estabelecido pela organizao. Assim, avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap ou da distncia entre o comportamento ideal e o real o foco essencial da avaliao de desempenho. Os valores da crtica defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: Aprendizagem a partir da experincia; Identificao de problemas; Definio de causas e alternativas de correo por meio de solues acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; Estmulo ao empenho do avaliado e capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e no como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do ru e prolata a sentena. A ao do gerente na avaliao de desempenho tem por objetivo dar conseqncia a uma estratgia planejada de interveno no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.

O processo de avaliao de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantneo; Identificao e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de motivao e de obteno de resultados; Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no perodo considerado e redefinem novas orientaes, compromissos recprocos e aes corretivas, se for o caso. A avaliao de desempenho foca a sua ateno tanto sobre o que quanto sobre o como se processa o desempenho do funcionrio. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionrio e da prpria organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibiliz-las. Portanto, para extrair o mximo de benefcios de um programa de avaliao de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitaes do sistema ser que ele no confere demasiada ateno aos resultados e aferio de metas, e no ao processo no como eles so alcanados? Ou, pelo contrrio, ser que o sistema no enfatiza por demais a dimenso comportamento e ignora a anlise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenes e os desejos mesmo diante de aes ineficazes? O sistema adequado de avaliao de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obteno. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importncia dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fix-los, corrigindo o desequilbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distoro, atribuindo a devida importncia tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situao, o avaliador deve propiciar feedback instantneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente s entrevistas formais que, periodicamente, manter para proceder s fases do programa comunicao ao subordinado, preparao para as entrevistas, avaliao do desempenho satisfatrio ou do insatisfatrio, estabelecimento de metas e padres de desempenho, e acompanhamento dos resultados. Aplicaes A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como citados a seguir:

- Identificao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqentemente, da organizao; -Identificao de diferenas individuais; -Estmulo comunicao interpessoal; -Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada por chefe e subordinado; -Informao ao colaborador de como o seu desempenho percebido; -Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; -Indicaes de promoes e de aumentos salariais por mrito; -Indicaes de necessidade de treinamento; -Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas tcnicos e sociais); -Auxlio na verificao de aprendizagens; -Identificao de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes; -Registro histrico suplementar para aes administrativas de gesto, e -Apoio s pesquisas de clima organizacional. As pessoas diferem entre si no que se refere s atitudes, hbitos, prticas, disposio para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilao de novas atribuies, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma srie infindvel de outros fatores. A avaliao de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemtico e formal, as diferenas individuais de desempenho na situao de trabalho. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrias. O propsito de avaliao de desempenho fechar o crculo de interao das diversas funes da administrao de recursos humanos. Vale-se tambm do feedback obtido nas entrevistas de avaliao para redefinir e aprimorar os objetivos, padres e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho. Os contatos dirios entre avaliador e avaliado, decorrentes da interao normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessrio antecipao de crises. A avaliao sistemtica e peridica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na anlise e na reorientao de como o trabalho realizado e o do que precisa ser modificado, no s em relao a um s colaborador, mas no universo de toda a equipe.

Um clima adequado de participao e contribuio, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organizao, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfao no trabalho alm de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliao fornece uma base racional e um conjunto lgico de referncias para a aplicao de critrios de remunerao praticados na organizao e de implementao de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo. As informaes fornecidas pelo programa garantem uma preocupao mais abrangente e especfica com o crescimento de todos os funcionrios, respeitando as diferenas individuais de contribuio e desempenho. As decises de promoo sustentam-se na anlise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliaes realizadas e no mais sob a exclusiva inspirao de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepo da trajetria comportamental do candidato nova funo. Mesmo as decises freqentemente desagradveis de transferncia ou de demisso de funcionrios de desempenho insatisfatrio so bem mais fceis, j que se fundamentam na legitimidade de um processo decisrio sustentado pela evidncia documentada dos resultados obtidos nas avaliaes anteriores e das tentativas e esforos realizados para a soluo dos problemas ento constatados. preciso que a rea de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se so capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuies de cada um. As avaliaes normalmente indicam as dimenses de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensveis ao desenvolvimento de planos de capacitao, de reciclagem e de treinamento. Pode-se inferir que um programa de avaliao de desempenho bem sucedido quando os seus resultados so de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamao, queixas ou ressentimentos dos funcionrios um outro indicador da adequada utilizao da avaliao de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionrios aos cargos, s funes e s responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliao geram desnecessariamente frustraes, estresse e tenso, ou so momentos de rever o que passou, de fixar novos propsitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivao? H compatibilidade entre os resultados da organizao ou os da equipe e a distribuio das aferies de desempenho? Ou ser que todos apresentam alto desempenho num negcio em decadncia, semelhana dos membros da orquestra do Titanic quando estava deriva?

A diversidade das aplicaes de um programa de avaliao de desempenho certamente contribui para a organizao evitar a seqncia confusa da utilizao de artifcios e de subterfgios que objetivam a melhora da performance dos funcionrios com base, muitas vezes, em esperanas infundadas e desiluses sem conta. Oferece tambm a contribuio de um arcabouo metodolgico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciao da ao humana no trabalho. wagners@attglobal.net www.wagnersiqueira.com.br http://wagnersiqueira.blogspot.com Os benefcios de uma avaliao de desempenho Quando se fala em avaliar uma pessoa, seja em que situao for, natural a tenso, o nervosismo e a preocupao perdurem no processo. No ambiente organizacional, os profissionais no fogem a essa regra, principalmente se caso o processo de avaliao no seja transparente e tampouco se a empresa no exista respaldo para tirar as dvidas dos colaboradores o que realmente significa ser avaliado. No mercado, existem vrias metodologias adotadas pelas empresas. No entanto, h aquelas que preferem desenvolver um recurso prprio, que se enquadre sua realidade e cultura corporativa. Esse o caso da Kaizen empresa de tecnologia especializada na integrao de sistemas e no desenvolvimento de solues de TI. So seis suas reas de atuao: Solues de Negcios, Infra-estrutura, Continuidade de Negcios, Outsourcing, Educacional e Consultoria. Fundada em 1995, hoje conta com mais de 160 funcionrios e unidades em Indaiatuba (regio metropolitana de Campinas), So Paulo e Porto Alegre, alm de uma subsidiria na Venezuela e outra nos EUA. Batizado de Levantamento do Perfil Kaizen (LPK), o recurso foi desenvolvido h oito anos por um grupo de funcionrios e, depois, disseminado para outras reas da empresa. Atualmente, a ferramenta de responsabilidade da rea de Gesto de Talentos (GT). Os profissionais, fundamental salientar, so avaliados dentro de trs vetores: Responsabilidade da Funo e Conhecimento Tcnico que ficam a cargo dos gestores de cada rea, com o apoio da rea de Gesto de Talentos - e o vetor Perfil, cuja responsabilidade apenas da rea de GT. Vale destacar que a Kaizen adotou esta forma de elaborao da ferramenta, pois ao envolver os funcionrios na criao da metodologia, o comprometimento de toda empresa tornou-se maior e foram obtidos resultados assertivos e aderentes realidade da companhia. De acordo com Daniel Dystyler, diretor de Gesto de Pessoas, o que motivou a Kaizen a desenvolver uma ferramenta prpria para avaliar os colaboradores foi a possibilidade de dar um direcionamento carreira dos funcionrios. Dar foco e responder pergunta que todo funcionrio quer ver respondida: o que a empresa espera de mim?, comenta, ao acrescentar que o LPK promove ainda a

aproximao dos lderes/liderados e auxilia a identificar os interesses e os anseios dos colaboradores. As fases da avaliao - Aplicado entre funcionrios a todos os funcionrios e estagirios da organizao, o LPK possui trs etapas. A primeira delas compreende o perfil e aborda, entre outros tpicos, a postura do funcionrio frente aos valores da empresa, o que possibilita discusso, a orientao e o aconselhamento para direcionamento da carreira. O segundo vetor (Responsabilidade da Funo) praticamente o job description, ou seja, a lista de atividades que o profissional deve desempenhar em seu dia-a-dia. O ltimo vetor (Conhecimento Tcnico) avalia as competncias de cada funcionrio para o desempenho de suas responsabilidades. Esta avaliao acontece anualmente, e o momento onde cada colaborador tem oportunidade de conversar isoladamente com seu gestor sobre quais caminhos ele deve seguir para se desenvolver profissional e pessoalmente, e em que situao se encontra. o momento em que a pessoa evidencia anseios e desejos, para que seu gestor a ajude em seu desenvolvimento. O diretor de Gesto de Talentos comenta que os questionrios da avaliao so respondidos separadamente - pelo funcionrio e pelo gestor. Um no tem acesso s respostas do outro at a reunio de validao do LPK. Nessa etapa, os dois questionrios so tabulados em duas colunas e cada item discutido ponto a ponto, para gerar um entendimento completo sobre o momento que cada funcionrio est. O resultado dessa conversa registrado em uma terceira coluna que pode registrar um consenso ou no. Com essa discusso to clara e presente, gerado o Plano de Desenvolvimento Individual - PDI, que contm as reas foco de desenvolvimento do funcionrio para o prximo perodo e suas metas. Ao ser indagado se a organizao sentiu alguma dificuldade para implantar o processo de avaliao de desempenho, Daniel Dystyler diz que isso no ocorreu. Para garantir a correta manuteno dessa ferramenta e mant-la alinhada s necessidades atuais da organizao, periodicamente a Kaizen adota a seguinte linha de trabalho: - promove discusses formais com grupos identificando pontos a serem melhorados; - analisa a pesquisa de clima organizacional annima; - realiza contatos informais da diretoria e da rea Gesto de Talentos com os funcionrios, para sentir como est a receptividade da ferramenta. Benefcios - O LPK trouxe benefcios para a organizao, dentre os quais se destacaram: a possibilidade de dar um direcionamento de carreira; oferecer entendimento do que a empresa espera de cada funcionrio; estimular a possibilidade de identificar o nvel de satisfao de cada funcionrio com suas atividades/reas de atuao e seus desejos; bem como o fortalecimento de uma comunicao franca e aberta. Por fim, o diretor de Gesto de Talentos afirma que a importncia de se adotar uma ferramenta de avaliao para a rea imprescindvel mensurar se os projetos em andamento esto sendo assertivos e, assim, direcionar as aes de Gesto de Pessoas para manter um excelente ambiente de trabalho. No nosso

caso, o mais importante de tudo a ferramenta que d foco e orientao no crescimento profissional de cada funcionrio da Kaizen, conclui. Palavras-chave: | Kaizen | avaliao de desempenho | Daniel Dystyler | Site: RH.com.br A importncia da avaliao de desempenho nas organizaes Atualmente percebemos a importncia que a avaliao de desempenho tem para os funcionrios e o quanto tambm ela valiosa para as empresas. Nas duas situaes esse recurso possui vital significncia, pois para o funcionrio traz a oportunidade de receber o feedback sobre seu desempenho, possibilitando a melhoria deste, e para as empresas cria a possibilidade de desenvolver o potencial de cada funcionrio, e com isso, gerando melhores resultados organizacionais. Primeiramente precisamos compreender o que avaliao de desempenho. Segundo Chiavenato, "a Avaliao de Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento". Ou seja, uma avaliao realizada mediante a qualidade de entrega de todo profissional dentro de uma organizao. A avaliao de desempenho uma ferramenta muito importante no universo organizacional, pois atravs dela, o funcionrio tem a oportunidade de ver a forma pela qual o seu superior vem enxergando seu trabalho, de como ele est sendo analisado pelo seu superior. Consequentemente, para a empresa tambm importante, pois possibilita ajustar determinadas falhas e promovendo o aproveitamento desse capital humano avaliado, tendo em vista que o superior pode ter em mos um talento que precisa apenas de uma oportunidade. Existem vrios objetivos para trabalhar com a avaliao de desempenho nas empresas, dentre eles: - Ajustar o perfil do funcionrio ao local de trabalho que ele mais se identifica. - Aperfeioamento contnuo do funcionrio. - Indica se o funcionrio tem as qualificaes exigidas pelo cargo. - Indica o funcionrio com potencial para promoes. - Propicia gerao de aumentos salariais. - Diagnostica necessidades de treinamentos/qualificaes. - Evidencia problemas de relacionamentos. - Demonstra evoluo dos funcionrios. - Gera motivao e satisfao no trabalho. Atravs dessa ferramenta, avalia-se o desempenho para saber a forma pela qual as atividades esto sendo realizadas, corrigir desvios, melhorar produtividade, criar um momento entre avaliado e avaliador para conversarem a respeito de como est sendo desenvolvido o trabalho, apontando mudanas em comportamento, em atitudes e em questes tcnicas que precisam ser melhoradas. Permitir ao avaliado saber como o seu superior o enxerga, tambm importante que o avaliador abra para que o avaliado possa pontuar o que ele acha a seu respeito tambm. A pessoa que deve realizar o processo de avaliao de desempenho o superior imediato de cada colaborador, pois ele quem conhece a realidade da

funo. ele quem conhece o conjunto de atividades realizadas pelo funcionrio e quem pode avaliar com maior excelncia o cargo em questo, pois conhece as carncias, as fragilidades, as potencialidades no desempenho dos funcionrios mediante ao cargo que desenvolve. Fazer com que o funcionrio se autoavalie importante para o processo, pois certifica os quesitos avaliados pelo avaliador e, havendo um consenso , sempre gera melhores resultados a esta avaliao. Para que se tenham melhores resultados as avaliaes devem ser peridicas e com padres definidos para todos os cargos existentes na empresa. Deve ser monitorada continuamente as evolues dos avaliados, visando ter dados mais reais para realiment-la. O avaliador deve se preparar para o momento de avaliao, no um processo fcil e nem rpido, alm de exigir dele muita habilidade, principalmente, no ato do feedback. Ressalta-se, aqui, a importncia de realizar as avaliaes de forma imparcial e impessoal. Aos avaliadores, sugere-se que tenham algumas habilidades para conduzir esse processo, como: - Agir com imparcialidade. - Usar da empatia. - Possuir boa comunicao. - Comprometimento. - Foco em resultados. Utilizando essas habilidades, o avaliador tem maiores chances de obter o xito no fechamento da ferramenta de avaliao de desempenho que , justamente, o momento de apresentar os resultados a cada funcionrio. Cabe ao setor de Recursos Humanos capacitar os lderes para trabalharem com essa ferramenta, pois se os mesmos no forem conscientes da importncia dela para a empresa e para os funcionrios, podem prejudicar o bom andamento da avaliao de desempenho, podendo por em risco a credibilidade da mesma. Finalizo ressaltando, que a avaliao de desempenho tem por premissa melhorar a performance dos funcionrios e tambm o desempenho organizacional, pois atravs das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados. Palavras-chave: | avaliao de desempenho | feedback | As 10 empresas que se destacaram com a avalio de desempenho As 10 mais e seus exemplos inspiradores Accor Considerada uma das "Melhores Empresas para se Trabalhar", de acordo com o Great Place to Work (GPTW) e a FIA/Exame, classificada entre as "100 Melhores em Cidadania Corporativa 2007/2008" e as "100 Melhores Empresas em Indicador de Desenvolvimento Humano e Organizacional - IDHO 2008" pela revista Gesto RH, e com publicao de balano social pela GRI. 0 Projeto de Empresa apia-se sobre trs eixos: People: so os talentos, a primeira e mais poderosa fora da Organizao Accor - "Para as pessoas, queremos ser um

timo ambiente para se trabalhar". Service: a maneira especial de atender s necessidades dos clientes, que so a razo de a empresa existir. a excelncia em servios, o padro de qualidade Accor de servir. Profit: a resposta confiana ds clientes e dos acionistas ao trabalho da empresa. a rentabilidade crescente somada gerao de valor e imagem, em que todos os envolvidos saem ganhando com a Accor: A empresa investe fortemente na rea de treinamento e desenvolvimento. S no ano passado, pela Academia Accor, criada em 1992 no Brasil, foram realizadas mais de 20 mil aes de treinamento, em todos os nveis, contemplando programas de educao regular e formao profissional para colaboradores e familiares. No mesmo ano, cerca de 10% do quadro de colaboradores teve pelo menos uma promoo. Em todas as unidades do grupo h diversos programas dedicados ao reconhecimento das melhores realizaes individuais ou por equipes. - Atendendo s expectativas dos colaboradores, foram implementados diversos programas voltados melhoria da qualidade de "vida dos funcionrios e suas famlias, envolvendo atividades bsicas, destinadas sade, ao lazer e vida financeira. Os temas relacionados ao bem-estar e satisfao dos colaboradores so avaliados anualmente, por meio da Pesquisa de Qualidade da Gesto e Clima e outras com foco especfico na qualidade dos servios mdicos e demais benefcios oferecidos. Os dados levantados servem de base para se fazer revises peridicas e incorporar melhorias em diversos aspectos da gesto.

ALCOA Fabricante d produtos transformados, como laminados e entrudados, rodas, forjadas, sistemas de fixao, fundidos de superligas e de preciso e estruturas e sistemas para construes, a empresa emprega 97 mil pessoas em 34 pases. Classificada. entre as "100 Melhores em Cidadania Corporativa 2007!2008" e as "100, Melhores em IDHO" pela revista Gesto RH; com publicao de balano social e nvel 1 em, governana corporativa, segundo critrios do. Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC). Considerada uma das "Melhores Empresas para se Trabalhar", de acordo com a revista Exame, e classificada como socialmente responsvel pela publicao Consumidor Moderno.. A Diviso de TI (tecnologia da informao) da Alcoa foi eleita uma das "Melhores para se Trabalhar", em 2008, pela revista Computerworld e pelo Great Place To Work, reconhecida na Dimenso Camaradagem, que avalia a relao entre os colegas. 0 bem-estar e, o desenvolvimento .de sua equipe so prioridade na empresa, que investe em programas de qualidade de vida e na formao profissional, por meio de diversos programas da Universidade Alcoa. Sua unidade em Poos de Caldas (MG) recebeu, neste ano, o reconhecimento do Internacional Alumnio Institute (IAI), entidade sediada na Inglaterra, por apresentar o melhor desempenho em segurana, em toda a indstria mundial do alumnio, em 2007. Para a organizao, sustentabilidade significa utilizar os seus valores para construir o sucesso financeiro, a excelncia ambiental e a responsabilidade social, por meio de parcerias, de forma a gerar benefcios de longo prazo para clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores e comunidades nas quais a

empresa opera. Esse conceito apoia as suas decises de negcio e guia suas aes na busca de uma empresa cada vez mais sustentvel. Um exemplo recente foi o curso sobre patrimnio arqueolgico da regio de Juruti, para oleiros e artesos do municpio paraense, onde est sendo implementada uma mina de bauxita:- 0 projeto, executado pela Scientia Cnsultoria Cientfica, integra o Programa de Educao Patrimonial, dos Planos de Controle Ambiental (PCAs), da Mina de Juruti. AAloa foi eleita a segunda-melhor empresa do segmento econmico de Siderurgia e Metalurgia entre as "500 Melhores Empresas do Brasil", da revista Dinheiro, edio 2008. Nesse ranking, foi considerada, ainda, a melhor empresa de siderurgia e metalurgia nos quesitos Responsabilidade Social e-Governana Corporativa. E, pela stima vez consecutiva, integra o ndice Dow Jones de Sustentabilidade.

Boehringer Ingelheim Presente no Brasil h 52 anos, a empresa familiar, de origem alem, fabricante de medicamentos, foi classificada entre as "100 Melhores Empresas para se Trabalhar 2008"; pelo Great Place to Work. Seus 1.002 empregados consideram-se fiis organizao - comprometimento atribudo ao fato de - a empresa no deixar seus funcionrios e dependentes sem apoio, principalmente nos problemas de sade que no se enquadraram na cobertura tradicional do plano mdico e foram custeados pela companhia. Alm disso, os medicamentos da empresa so cedidos sem custo nenhum, basto apresentar a receita mdica. Os colaboradores consideram o ambiente de trabalho acolhedor, informal e prazeroso e destacam o fato de organizao possibilitar a chance de familiares se candidatarem no surgimento de vagas. O Grupo Boehringer Ingelheim possui, ainda, o Programa de Assistncia ao Empregado (PAE),- que oferece auxlio e apoio para que o colaborador e seus familiares possam, independentemente da natureza de seus problemas, contar com ajuda profissional para contornar ou mesmo .resolver a situao. Para tanto, coloca disposio um telefone 0800 especfico, por meio do qual elas podem contatar psiclogos, advogados e assistentes sociais, garantindo total confidencial idade das informaes tratadas. O servio totalmente gratuito e atende a todos os nveis da empresa Uma vez por ano, a organizao promove o Ualue Through Innavation Day (Valor atravs da Inovao), dia mundialmente dedicado ao reforo da sua viso e cultura, com a participao de todas as unidades. Segundo Adriana Tieppo, diretora de RH, a, empresa mantm um programa de desenvolvimento- contnuo de liderana, baseado na questo "que lder voc que merece, ser seguido?" Alm disso, as lideranas compartilham os problemas da organizao pomeio de fruns peridicos, em que so discutidos novas estratgias e seu plano de implementao. A organizao adota o plano de comunicao. integrado, mantendo. Diferentes canais de comunicao com colaboradores, entre os quais intranet, Caf com Presidente, revista interna, mural e folders relacionados ao RH. Quanto s experincias relacionadas satisfao e ao bem-estar dos colaboradores, feito benchmarketing com empresas de diferentes setores para discutir cada nova ao- ser

desenvolvida.

Carrefour Classificada entre as "100 Melhores Empresas em IDHO 2008" pela Gesto RH. H 29 anos, o Grupo Carrefour chegou ao Brasil para implantar um novo modelo de varejo e com capita! suficiente para construir duas lojas. Hoje, so 86 hipermercados e 99 supermercados. A organizao tema misso de criar empregos,, integrar-se comunidade e preservar os seus valores e a sua crena na integridade. A cada loja inaugurada, so gerados cerca de 500 empregos diretos e mil indiretos; ao todo, so 42.687 colaboradores, que recebem constantemente incentivos ao exerccio da cidadania e ao, desenvolvimento pessoal e profissional,, despertando o esprito empreendedor e comerciante, com capacidade de ,iniciativa e de adaptao a diferentes situaes. A gesto de carreira feita por meio- do mapeamento de competncias, em que realizado um levantamento das necessidades de desenvolvimento, ou seja, das competncias essenciais para o desempenho. da funo. Os -colaboradores contam com o Instituto de Formao para o seu desenvolvimento pessoal e profissional: A direo de Recursos Humanos acompanha a evoluo de- carreira de toda a hierarquia do grupo. A partir do registro de necessidade d contratao/promoo, o,RH disponibiliza as fichas de evoluo de carreira e do mapeamento para a rea requisitante, visando a promoo interna.

CPFL Energia Est no ranking das "100 Melhores em Cidadania Corporativa 2008" e as 100 Melhores em IDHO 2008" pela- Gesto RH. Adota o modelo da Fundao Prmio Nacional da Qualidade em seu processo de gesto empresarial. Foi considerada uma das "Melhores Empresas para se Trabalhar" pela revista Exame e revista poca/GPTW 2007, e tambm consta no ranking das "Melhores Empresas para se Trabalhar 2.008" (Exame). Com sede em Campinas, a empresa de pendncias o Espao. Cultural CPFL, que conta com cinema, teatro e uma rea reservada para exposies de arte. Outro ponto forte da companhia o foco em estratgia, que valeu a ela neste ano ser eleita a melhor empresa na categoria Estratgia e Gesto, entre as 150 organizaes que fizeram parte da lista das "Melhores para se Trabalhar". A comunicao com os colaboradores transparente: todos, em suas 23 unidades, so. informados sobre os planos e metas da empresa, divulgados por meio do portal na internet, foiders,.cartazes, folhetos, jornais internos, palestras, debates e seminrios. A companhia investe na formao e no desenvolvimento profissional de seus funcionrios; em . 2007, investiu R$ 2 milhes em atualizao tcnica. Para o perodo ps-carreira (aposentadoria), os profissionais e seus familiares podem contar com o apoio e preparo do Projeto Novo Tempo. H, tambm, o programa de Requalificao Profissional, que beneficia todos os colaboradores e serve para reciclagem e

capacitao. A companhia criou o Programa Corrente Contnua, com o objetivo de identificar e, treinar pessoas com potencial para liderana.

Elektro energia que bem da gente Empresa classificada entre as 100 Melhores em Cidadania Corporativa 2007/2008" e as "100 Melhores Empresas em IDHO 2008" pela Gesto RH. Na viso da companhia, a sustentabilidade envolve questes prticas que levam ao uso racional dos recursos naturais, possibilitando a conservao deles para as prximas geraes, e reduo de impactos socioeconmicos e ambientais decorrentes de suas atividades. Sua riqueza criada por empregado de 390,3 (em US$ mil): a quarta colocada em recursos humanos e, genericamente, a terceira colocada entre as Melhor do setor Energia Eltrica no ranking das 500 Melhores Empresas do Brasil, de acordo com a publicao Dinheiro, edio 2008. Segundo Adriana Chaves, diretora de Recursos Humanos e Infraestrutura para o Desenvolvimento dos Colaboradores, a empresa conta com a Educao Corporativa Elektro, rea que visa a aprimorar habilidades profissionais e consolidar competncias da fora de trabalho. A Elektro mantm, ainda, o Programa Jovens Talentos e, para a melhoria contnua dos lderes, o Programa de Desenvolvimento da Gesto Elektro (PDGE); em que, a partir de competncias organizacionais, so definidas as competncias profissionais. A segurana o principal valor da empresa, que tem obtido significativa reduo na sua taxa de frequncia de acidentes, graas capacitao dos colaboradores, normatizao dos procedimentos internos de operao ao investimento contnuo em novas tecnologias. Para melhorar o processo de preveno de acidentes, foram criados; em 2007, novos canais de comunicao com, colaboradores e parceiros - um -telefone direto e publicaes imediatas para acidente ou incidente ocorrido, suas causas e resultados das investigaes, garantindo informaes que cheguem a todos de forma clara, rpida e homognea. Na rea de Qualidade de Vida, destaca-se o Programa estar Bem Elektro,.cujo objetivo promover a melhoria da sade, a qualidade de vida e o bem-estar dos colaboradores, e envolve a participao em atividades coletivas, como torneios e jogos; projetos culturais, como concursos literrios, coral, grupos de teatro; ginstica laboral, entre outros. H, tambm, o Programa de Reconhecimento Top Elektro, para premiar o esforo do pblico interno e estruturar um sistema de reconhecimento formal s realizaes que no esto ligadas, ao desempenho cotidiano na empresa, homenageando colaboradores que se destacaram na prtica dos valores da empresa nas categorias: Comprometimento, Empregado Segurana, Destaque Segurana, Voluntariado, Estar Bem, Educador, Inovao e Grandes Ideias e Atendimento (Central de Atendimento ao Cliente)

Marcopolo Situada no Rio Grande do Sul, a empresa integra a lista das "100 Melhores em

Cidadania Corporativa 2008" e as "100 Melhores Empresas em IDHO 2008", da Gesto RH. Possui um indicador de 16,2 de riqueza gerada por empregado, segundo a revista Exame. classificada como de nvel 3 e 4 em Governana Corporativa, de acordo com o IBGC. Foi considerada uma das "Melhores Empresas para se Trabalhar 2007:, segundo a Revista Exame. A organizao, que uma das lderes mundiais no desenvolvimento de solues para o transporte coletivo de passageiros, possui unidades espalhadas por seis pases, exporta para 104 e conta com aproximadamente 6 mil colaboradores no Brasil, que se consideram satisfeitos com os benefcios, salrios, possibilidades de crescimento e prticas esportivas, oferecidas. pela organizao. Um exemplo do cuidado da empresa com seus colaboradores o plano de sade vitalcio. A Marcopolo tambm adota a poltica de participao nos lucros, oferece emprstimos, planos de previdncia privada, preparao para a, aposentadoria, restaurante com seis tipos de cardpio e um canal de comunicao para eventuais reclamaes -. o Canal Livre, representado por urnas espalhadas pela empresa. A Fundao Marcoplo mantm vrios tipos de programas nas reas de educao, qualidade de vida, lazer e sade, entre os quais o Incentivo Educao, que concede bolsas de estudo aos colaboradores em todos .os nveis de escolaridade. No caso da sade, um dos destaques o Projeto Gestantes, que oferece acompanhamento, durante toda a gravidez, s colaboradoras e esposas de colaboradores, subsidiando consultas de pr-natal e encontros com psiclogos, mdicos e outros profissionais qualificados, a fim de garantir a sade fsica e emocional das mes e dos filhos. Ao final do programa, cada gestante recebe um enxoval completo para o beb. A preocupao com a comunidade tambm faz parte da histria da empresa, e se consolida por meio dos diversos programas externos. desenvolvidos pela Fundao, com a contribuio dos prprios colaboradores.

Philips Classificada como uma das 100 Melhores em Cidadania Corporativa e as "100 Melhores Empresas em IDHO 2008". Possui certificao socioambientalAS 8000. P, dada ano, a companhia, que- uma das maiores fabricantes de .eletroeletrnicos do mundo, tem feito da sade e segurana de seus colaboradores o ponto de partida de suas aes de sustentabilidade. A poltica de sade, segurana ocupacional e qualidade de vida da empresa tm como misso promover essas necessidades aos funcionrios em relao ao ambiente profissional, garantindo que os acidentes e doenas do trabalho tenham suas causas identificadas e corrigidas. Dispe, ainda, de medidas voltadas preveno e recuperao das doenas a todos os participantes do Plano de Assistncia Mdica. H dez anos, a empresa criou o Programa de Qualidade. de Vida, tendo como principal desafio estimular e mudar o comportamento das pessoas para hbitos saudveis de vida e, principalmente, criar uma nova cultura organizacional na companhia - sempre respeitando valores, como coerncia entre o discurso e a prtica, respeito aos valores individuais e diversidade e foco no livre-arbtrio. 0 Programa Mais Vida oferece aes

sensibilizadoras e conscientizados, que visam envolver os colaboradores e dependentes, terceiros e a comunidade, despertar a -possibilidade de mudana no estilo de vida, desenvolver as comunidades onde a organizao atua e fortalecer a imagem da Philips junto aos seus diversos pblicos. Entre suas aes, destacam-se os programas de Preveno e Tratamento do Tabagismo; Preveno s DST/Aids; Reeducao e Preveno da Dependncia Qumica; Campanha de Preveno do Cncer; Ao Inteligente Contnua, que visa melhorar -o desempenho e o combate ao estresse; Campanha de Preveno e Sade Bucal; Doenas de Risco; Condicionamento Fsico; Programa Open House; Alimentao Saudvel. , ainda, o Programa Prossiga, para conscientizar e dar suporte aos funcionrios e seus familiares no processo de aposentadoria (ou ps-carreira); Programa Sade Mental, com atendimento psiquitrico e psicolgico; e Programa de Atendimento Pessoa Especial. Em relao Segurana no Trabalho, a empresa adota o Programa de Riscos Ambientais., que,-visa preveno dos ricos fsicos,, qumicos e biolgicos, de modo a garantir ambientes de trabalho seguros a todos os colaboradores: J o .Programa de Controle de Risco consiste na formao de cultura empresarial, voltada. segurana e sade de todos os colaboradores, com vistas preveno corporativa na manuteno de ambientes de trabalho.

Siemens A empresa, lder no mercado eletrnico brasileiro, est classificada como uma das "100 Melhores em Cidadania Corporativa 2007" e as "100 Melhores Empresas em IDHO 2008" pela Gesto RH. considerada uma das "Melhores para se Trabalhar" revista Voc S/A Exame 2007. As gestes da qualidade, meio ambiente, segurana e sade no trabalho e responsabilidade social esto totalmente integradas. Os principais pro, que abrangem todas as empresas e unidades d companhia no Brasil, so auditorias e certificao (internas e externas), implantao e gerenciamento de sistemas de gesto, melhorias em processos (self acesamente, projetos, gesto de clientes, gesto de fornecedores benchmarkings); programas motivacionais (comunicao interna, programas participativos e treinamentos); e participao externa (associaes, comits temticos, entidades de classe e normativas e eventos). As diretrizes do Sistema Integrado de Gesto na Siemens so baseadas, em padres de referncias nacionais internacional, tais como os Critrios de. Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), o European Quality Award (EQA), o Malcolm Baldrige National Quality Avvard (MBNQA) e as normas ISO 9001, ISO 14001 OHSAS 18001 e SA 8000. Uma das "10 Melhores em EPS", a empresa se destaca no desenvolvimento e crescimento dos colaboradores. Segundo Elaine ` Mattioli, diretora de Recursos Humanos, a Siemens possui programas que permitem o desenvolvimento dos colaboradores de forma a atender s exigncias do mercado interno e externo e tem planos de intensificar os oferecidos para os nveis operacionais, visando ampliar sua capacitao/formao. Tambm, projeta melhorar a comunicao sobre a

gesto dos reconhecimentos, clarificando os critrios de sua utilizao: Para a melhoria contnua dos lderes, a organizao mantm programas prticas, como o Siemens Leadership Excelente para gerentes e diretores, o Programa de Desenvolvimento de Lderes (PDL) um para lderes recm-nomeados e outro para os que exercem a funo h mais de cinco anos. H, ainda, os programas para o desenvolvimento de com potncias especficas, como o Lader : ship Training, Programa de Formao de Administradores Comerciais, Gesto de Projetos . e capacitao com foco no cliente. Na Siemens, as informaes so compartilhadas em todos os nveis, de forma gil clara e transparente no s nas questes que . Envolvem o Brasil, mas tambm nas questes mundiais. Com isso, de acordo com Elaine Mattioli; a organizao fortalece a cultura de alta performance e garante a melhoria contnua do ambiente de trabalho. fonte: Revista Gesto RH Especial / Pg. 06-17

O autor do livro "Avaliao de Desempenho - Como romper amarras e superar modelos ultrapassados", lanado recentemente pela R&A Editores, Wagner Siqueira, concedeu entrevista exclusiva ao RH.com.br. Numa conversa informal, ele falou sobre o conceito e as vantagens desta ferramenta que, quando utilizada corretamente, pode gerar resultados positivos para o desenvolvimento individual e coletivo das organizaes. Para Siqueira, a avaliao de desempenho no pode ser vista como uma fita mtrica, mas sim como um instrumento de gesto empresarial e de pessoas. Confira! RH.COM.BR - Qual o conceito de avaliao de desempenho? Wagner Siqueira - Avaliao de desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap entre o comportamento real e o ideal o foco essencial da avaliao de desempenho, que considera igualmente as necessidades e as possibilidades do funcionrio e da organizao para a consecuo das metas, padres e expectativas definidas por ambas as partes. Esta ferramenta busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para sua obteno. RH - Quando e onde esse recurso comeou a ser utilizado? Siqueira - A avaliao de desempenho um processo natural nas organizaes e no h data nem local especficos que marquem o seu incio. Vale ressaltar que poucos aspectos na gesto empresarial so to controvertidos. Muitos acham que jamais deveria ter existido e querem a sua extino. Outros, defensores ferrenhos, consideram o sistema indispensvel para que se conhea a capacidade tcnica dos funcionrios e, conseqentemente, da empresa. Sob condies adequadas, a avaliao de desempenho pode contribuir, e muito,

para a busca da excelncia organizacional. Seus objetivos podem ser alcanados quando as condies adequadas so constitudas principalmente por intermdio de programas distintos destinados aos objetivos tanto de natureza administrativa quanto comportamental; sistemas de avaliao aplicados com o objetivo de corrigir deficincias ou melhorar os resultados de desempenho dos recursos humanos. RH - O que motivou as organizaes a adotarem a avaliao de desempenho? Siqueira - Na realidade, as organizaes sentiram a necessidade de compatibilizar o sistema de avaliao de desempenho com o cotidiano do trabalho. Perceberam que possvel tornar a avaliao mais realista, um recurso para tratar com subordinados que tenham desempenho insatisfatrio, em especial para obter alguma forma de ajuda que garanta melhoria na motivao e na produtividade. RH - Quais os principais objetivos dessa ferramenta? Siqueira - Ela tem o propsito de buscar a excelncia organizacional pela melhoria dos recursos humanos investidos nos mais diferentes papis profissionais como membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes. Os resultados obtidos por essa ferramenta passam a ser referncias ou indicaes para aplicao de polticas e normas administrativas. A otimizao dos resultados formais da avaliao de desempenho pressupe uma permanente interao entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funes de trabalho do dia-a-dia haja uma livre troca de informaes, de avaliaes crticas e de correes de rumos, quando necessrio. Ela tem ainda o propsito de fechar o crculo de interao das diversas funes de administrao dos recursos humanos. RH - Quais so as etapas de uma avaliao de desempenho? Siqueira - O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho est intimamente associado ao estudo do processo de trabalho da organizao e ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais. A implantao no pode prescindir da discusso sobre os elementos que promovem reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao. As fases de implantao do sistema so comunicao ao subordinado da avaliao de desempenho, preparao para a avaliao de desempenho, avaliao de desempenho satisfatrio, avaliao de desempenho insatisfatrio, estabelecimento de metas de padres e acompanhamento da avaliao de desempenho. RH - Quem est apto a aplicar esta ferramenta?

Siqueira - Podem aplicar a avaliao de desempenho o superior imediato ou o chefe do superior imediato, por meio de auto-avaliao, especialistas em Recursos Humanos, a equipe que o avaliado integra ou um comit especializado de avaliao. bom lembrar que o sistema pode enfatizar indistintamente apenas os traos de personalidade do avaliado, considerar de forma exclusiva as suas realizaes objetivas ou concomitantemente combinar traos de personalidade e de realizaes objetivas. RH - Em que circunstncias a avaliao de desempenho deve ser utilizada? Siqueira - Ela s deve ser utilizada nos casos em que o impacto da contribuio individual faa diferena, em que algum no exerccio de suas funes seja capaz de ampliar os limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior contedo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, autonomia e iniciativa. As dificuldades de aplicao do processo so substancialmente agravadas quando se pretende, de forma generalizada, aplic-lo a todo o universo dos nveis hierrquicos, cargos e funes da organizao. RH -As organizaes esto sabendo aplicar corretamente a avaliao de desempenho? Siqueira - Poucas organizaes sabem se beneficiar de maneira adequada desse importante recurso de desenvolvimento individual, de equipe e corporativo. A avaliao de desempenho no pode ser vista como uma fita mtrica, mas deve ser considerada como instrumento valioso de gesto empresarial e de pessoas. Este recurso ensina, de modo claro e didtico, o que preciso fazer para romper as amarras, superar os desafios e tirar o mximo proveito dessa ferramenta administrativa fundamental para qualquer organizao. RH - Existem dificuldades para a aplicao da avaliao de desempenho? Siqueira - Claro que sim, pois no existe sistema perfeito. Uma delas a resistncia mudana, que apesar de imprescindvel gera desconfiana e apreenso. A mudana difcil de gerenciar, imprevisvel e supersolicitante. Exige um esforo no sentido de desenvolver atitude pessoal e grupal de equilbrio entre estabilidade e instabilidade. O avaliador, como lder, e sua equipe devem, nesse ambiente em permanente transformao, ser capazes de apreender o processo de mudana, absorv-lo e incorpor-lo ao seu cotidiano, evitando a perplexidade que conduz anomia. Equipes de sucesso so aquelas nas quais seus membros esto preparados para aceitar e administrar o novo. RH -Qual o melhor caminho para se aplicar a avaliao de desempenho e consequentemente, obter resultados satisfatrios?

Siqueira - No existe a frmula ideal. Compatibilizar o sistema de avaliao de desempenho com sua aplicao no cotidiano um grande desafio que obriga as organizaes a considerarem suas necessidades e concepes, tanto dos gerentes de linha quanto do pessoal de Recursos Humanos. O sistema depende fundamentalmente do avaliador e do avaliado, que determinaro se este ser uma ferramenta ou uma amarra. Sob condies adequadas, a avaliao de desempenho um caminho para a busca da excelncia nas organizaes.

A Importncia Da Avaliao De Desempenho Na Gesto De Pessoas Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao. No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim:

A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratgias de desenvolvimento para atuar em padro de excelncia; Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contnuo e das aes de desenvolvimento; A GRH passa a conhecer melhor a fora de trabalho da empresa e, a partir da, pode atuar de forma mais integrada com as demais reas. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ, 1995, p.54) define desempenho como sendo "os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no". "No processo de avaliao de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter uma compreenso comum do que seja o desempenho esperado. Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a serem dados para alcan-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441).

Um bom instrumento de avaliao deve ser constitudo com alguns componentes:

Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial; Competncias; Perfil de excelncia; Avaliados e avaliadores;

Definio do instrumento; Plano de sustentao; Gesto de resultados; Coaching (espcie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualizao mais ampla da situao). Avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado, a partir do trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho. Avaliar o desempenho saber o quanto um funcionrio d de si ao executar seu trabalho. A experincia de trabalho nos mostra que cada indivduo diferente do outro. Por isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no servio. Conclumos que os subordinados no podem sofrer o mesmo tipo de tratamento. A avaliao de desempenho importante tanto para a empresa quanto para o empregado, pois a empresa passar a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e pontos fracos, ficar mais seguro quanto s suas chances de carreira na empresa. O objetivo principal da avaliao de desempenho conhecer o "homem" que est dentro da organizao, atravs da maior ou menor eficincia no trabalho. Toda empresa que efetuar este procedimento deve ter conscincia de que esse treinamento no se findar antes de dois ou trs anos. A cada nova avaliao o supervisor ir descobrindo novos elementos e aperfeioando-se na tarefa de usar critrios justos e eficientes. O mercado vive um momento de crise mundial. Com o cenrio financeiro instaurado, muitas empresas esto revendo posicionamentos, metas, aes, refazendo o planejamento estratgico, enfim, esto agindo para construir um cenrio pr-ativo para a reverso da situao. A importncia da Gesto por Competncia e da avaliao de desempenho nesse momento auxilia a empresa a identificar quem so os profissionais com os talentos necessrios para fazer as mudanas e fazer a empresa no apenas reagir, mas tambm agir. A Avaliao de Desempenho uma ferramenta de gesto aplicada na identificao, avaliao e gesto do desempenho humano

nas organizaes. um processo fundamental na melhoria e excelncia profissional e organizacional e traduz a crescente necessidade de medir os recursos intangveis da organizao. REFERENCIAS Artigosnal A importncia da Avaliao de desempenho Humano na Empresa. A importncia da AD humano nas empresas se torna visvel, pois a empresa precisa, primeiramente, saber se seus objetivos esto sendo alcanados; isto porque, a partir do conhecimento e do reconhecimento do repertrio dos objetivos j existentes que se pode observar, entender e at interpretar os alvos individuais e coletivos, os que esto fora da empresa e os que so internos, e o gerenciamento para a empresa. Ou seja, a comunicao dos objetivos alcana a todos quantos deles precisam saber e a importncia do ser humano, nesse processo, se torna evidente. Se o ser humano est verdadeiramente interessado em contribuir para com o seu autodesenvolvimento e o dos outros seres humanos, contribuir para que ele e os outros se tornem pessoas inteiras, o trabalho uma das reas da vida em que se pode influir como facilitador recproco desse processo, se considerar que essa uma busca difcil e espinhosa. Pode-se caracterizar a Avaliao de Desempenho em termos institucionais, como o processo que prov oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a reviso e a atualizao mais permanente do seu prprio comportamento. BERGAMINI & BERALDO (1988, p.13). O potencial humano aqui se apresenta como fator definidor para o bom andamento da AD na empresa e deve ser considerado com otimismo e na busca de um gerenciamento de objetivos e de intenes que resultem no sucesso do negcio. Outro fator importante na AD para empresas que ela assegura que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados e isso implica envolvimento de pessoas diferentes, mas que, apesar disso, buscam um s objetivo. Quando o assunto desempenho, principalmente o individual, h que se levar em conta que as pessoas possuem diferenas individuais porque nascem diferentes umas das outras, porque passam por experincias diferentes que lhes do caractersticas nicas na estrutura pessoal e desenvolve interesses e motivaes prprias de cada um. Sendo assim, possuem desempenhos. Diferenciados, mas que pode ser aplicado em funo de um objetivo organizacional, visando obteno de determinados resultados. Ou seja, as diferenas individuais trabalhando conjuntamente em prol de um resultado que beneficie toda equipe.