2013

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL INGENIERIA DE SISTEMAS

Resumen C.K. Prahalad Estrategia Corporativa

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y CUADRO DE MANDO

ING. NRIDA DEL CARMEN PASTRANA DAZ

ALUMNO | FALCON TADEO, Horacio Marlon

PLANEACIN ESTRATGICA Y CUADRO DE MANDO

C.K. PRAHALAD (1941-2010) Nacido en 1941 en la India, ingeniero, master en Management en su pas, de consultor Business independiente, profesor

Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en estrategia corporativa y en el rol y valor agregado de la alta administracin de empresas en multinacionales Harvard, grandes y del diversificadas. Ha sido tambin investigador visitante profesor IndianInstitute of Management y profesor visitante del EuropeanInstitute of Business Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: TheMultinationalMission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987), con IvesDoz, CompetingfortheFuture (1994), con Gary Hamel. Muchos de sus artculos han sido publicados en Harvard BusinesssReview y en Strategic Management Journal. Las contribuciones del profesor Prahalad en pensamiento estratgico son ampliamente reconocidos. En 1992, la revista Business Week lo describi como "el ms influyente pensador en estrategia corporativa". Ha sido consultor de la alta administracin en empresas como AT&T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras. OBRAS: Las competencias centrales de la corporacin (1990) Compitiendo por el futuro (1994) La fortuna en la base de la Pirmide (2004) Otros

COMPITIENDO POR EL FUTURO:Tome control de su industria y cree los mercados del futuro Los gerentes de las empresas exitosas estn ms interesados en crear nuevos espacios competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la industria en la que compiten, no transformar su empresa. Hamel y Prahalad indican cmo lograr su cuota de oportunidad estableciendo objetivos extendidos (stretchgoals) y construyendo sus competencias centrales (corecompetencies).

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Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y satisfacciones. Para ser primero en llegar al futuro se debe hacer: a. Comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro. b. Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas. c. Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba abajo para lo q puede ser un largo y arduo viaje hacia el futuro. d. Ser capaz de ir ms deprisa que los competidores y de ser el primero en llegar al futuro, sin correr riesgos innecesarios. "Hoy en da las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias". "La estrategia es revolucin y hasta ahora no se conoce una monarqua que haya fomentado su propia revolucin". "Puesto que los gerentes ms antiguos no estn muy inclinados al cambio, la gente que est en otros niveles y ms cerca de las nuevas tecnologas, de los clientes y de los competidores, podran ayudar a la formulacin de la estrategia de la compaa". "Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir". LA FORTUNA EN LA BASE DE LA PIRMIDE: Cmo crear una vida digna y aumentar las opciones mediante el mercado. Prahalad cree que deberamos ver a los pobres del mundo de otra manera. La pobreza no es un problema sino una oportunidad. Si las multinacionales quieren sobrevivir tendrn que aprovechar esa oportunidad. C.K. Prahalad supone: Los pobres conforman un mercado real de bienes y servicios. La base de la pirmide es un mercado con oportunidades de crecimiento para el sector privado y para la innovacin. El mercado de la base de la pirmide debe convertirse en parte integral del ncleo de negocios del sector privado. La propuesta de Prahalad puede parecer utpica, si se consideran todas las condiciones requeridas; pero si se piensa en la magnitud de la pobreza mundial, en las impresionantes desigualdades y en el compromiso que deben asumir los gobiernos y todas las instituciones, no hay excusa para no intentar aplicarla. En resumen:

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Prahalad analiza el potencial de consumo que representa la poblacin mundial que se encuentra en el nivel de pobreza. Lo hace mediante el estudio de la experiencia obtenida por diversas empresas dedicadas a una variada gama de industrias: consumo masivo, construccin, alimentos, agricultura,salud, servicios financierosy muchas otras. El autorsugiere que, pese a que setrata de un mercado todavainexplorado por las compaasen el mbito local e internacional, el potencial de consumo de esa parte de la poblacin mundial ser clave en el desarrollo de estrategias de negocio en el futuro. Prahalad llama la atencin sobre la paradoja de que el sector privado a gran escala est solo marginalmente implicado en la solucin de problemas vitales para el 80 % de la poblacin mundial. Plantea la posibilidad de que las grandes empresas se dirijan a un mercado potencial de ms de cuatro mil millones de consumidores que estn "en la base de la pirmide" y viven con menos de 2 dlares al da. El reto puede residir en movilizar la capacidad de inversin de las grandes empresas, junto con el conocimiento y el compromiso de las ONGs y las poblaciones que necesitan mejorar su nivel de vida, en aras de crear una sociedad ms justa y avanzar en el camino de la erradicacin de la pobreza. Para que este proyecto se ponga en marcha es necesario que los pobres, como consumidores activos, informados e implicados, empiecen a participar activamente, junto con las grandes empresas, en la creacin de un mercado entorno a sus necesidades. En este sentido, el autor sostiene la necesidad de evitar planteamientos que partan de la divisin entre lo que es bueno y malo por principio , y centrarse en lo que realmente funciona. Prahalad anima a analizar la capacidad de este grupo de consumidores por el volumen de poblacin que representan, as como por su crecimiento global. PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA Incorporar el futuro:se debe preguntar: Cmo incorporo el futuro?. Si quieres cambiar tu compaa de un nfasis en el presupuesto a una orientacin de innovacin deb es tener una perspectiva comn de lo que el mundo puede ser y no de lo que es. La idea de estrategia consiste en pensar a lo grande pero sin arriesgar las oportunidades. As que empiezas con pasos pequeos nunca en una lnea derecha, es como correr 400 met ros a toda velocidad dentro de una maratn. Tienes mucha urgencia en cada paso pero mucha resistencia para correr 42 kilmetros. Hay urgencia, resistencia y velocidad . Pensar en las prcticas venideras: preguntar qu podemos hacer? Cules son las oportunidades nuevas? Y no slo cmo ser ms eficientes. Debes ser ms eficiente, no es una opcin. La pregunta es cmo seguir ms ella de eso. Yo les digo que deben trabajar para optimizar.Si piensas en donde estn las prcticas venideras se trata del fu turo de la competencia y tambin se encuentra en la base de la pirmide. Es lo que el mundo puede ser y como creas ese mundo. 12 principios de innovacin para los mercados de La Base de la Pirmide

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Prahalad proporciona los siguientes bloques del edificio capaz de crear productos y servicios para los mercados de la Base de la Pirmide: 1. Cntrese en desempeo del precio. 2. Soluciones hbridas, mezclando vieja y nueva tecnologa. 3. Operaciones graduales y transportables a travs de pases, de culturas y de idiomas. 4. Reduccin intensiva de recursos: productos eco-amistosos. 5. Reajuste radical del producto del principio: cambios marginales sobre los productos occidentales existentes no funcionan. 6. Construccin de infraestructura logstica e industrial. 7. Trabajo de Deskill (servicios). 8. Eduque a clientes (semi analfabetos) en el uso del producto. 9. Los productos deben trabajar en entornos hostiles: ruido, polvo, condiciones antihiginicas, abuso, apagones elctricos, contaminacin del agua. 10. Interfaz adaptable al uso sobre bases heterogneas de consumo. 11. Los Mtodos de distribucin se deben disear para alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos. 12. Cntrese en amplia arquitectura, capaz de recibir, rpida y fcilmente nuevas caractersticas. Visiones de la estrategia: 1. Que la esencia de la estrategia no es la gestin de los recursos actuales de la organizacin sino la gestin del futuro. Y que en vez de hablar de cuotas de mercados (existentes) mejor haramos hablando de cuotas (futuras) de oportunidad. Su mensaje es cla ro: se trata de hacer y abrir puertas a ese futuro deseado, todava ms directo, se trata en fin de crear el futuro y para ello no vale la re-ingeniera de los procesos sino que es necesario la regeneracin de las estrategias centrales. 2. Que en este proceso- y frente a la tica del beneficio cortoplacista y a toda costa- la continuidad de una corporacin, como institucin tiene valor en s misma. Competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compaa est constantemente creando nuevos beneficios. 3. Que mejor que planificar es potenciar las competencias internas de las organizaciones, las competencias inter-empresariales, ms all de las constricciones actuales de las unidades de negocio 4. Que no se llega a ese futuro troceando y diseccionando la realidad, sino que las empresas de xito han llegado a una visin de futuro a travs de un proceso de sntesis, y no de anlisis (1996) 5. Que el capitalismo- en vez de destruir- puede contribuir a mejorar las condiciones de vida de pases en desarrollo. Una idea que explic en su libro La base de la pirmide, en el que argumentaba que las empresas multinacionales no slo pueden ganar dinero

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vendiendo a los ms pobres del mundo (un mercado estimado en cuatro mil millones de personas) sino que estos esfuerzos sirven tambin para cerrar la creciente brecha entre los pases ricos y pobres. 6. Qu es necesario revisar el paradigma no solo del management sino tambin de la estrategia: Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo (ms ligero, ms sencillo, virtual, modular, etc.) no se ha pedido tambin un paradigma de una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que tiene muchas empresas de planear su estrategia est tan anticuada y es t an perniciosa como la forma que tiene de organizarse 7. Que contemporizar no es bueno y siempre se termina volviendo contra uno mismo y que hay que tener el coraje de romper las ataduras acadmicas y decir a gritos lo que uno piensa. Prahalad no solo cuestion el paradigma management y estratgico, sino que termin siendo uno de los 35 miembros de la Brigada de los renegados en 1998 en Half Moon Bay.