Teora de las Organizaciones Parcial 2 Carmen Rosa Diaz

El presente trabajo propone un anlisis organizacional de la Escuela Gral. Belgrano n: 4700 perteneciente al Ministerio de Educacin de la Provincia de Salta. Se apunta lograr un diagnstico por medio del anlisis de la realidad organizacional. Se ha entrevistado a la Directora de la Institucion :Olga Marin ,a la vicedirectora: Violeta Morales ,al profesor de 3 grado: Diaz Gerardo , Profesor de computacin: Mario Cevallos y a la ordenanza: Maria , Aramayo , Integrantes de cooperadora: Marta Sanchez, Gustavo Mamani, Claudia Palavecino , Cecilia Carrizo y Robinson Loza . A traves de las entrevistas se ha logrado ver los diferentes momentos de la organizacin: la situacin anterior , la situacin actual y la perspectiva futura para el ao que viene 2010 .En donde se instalara nuevas aulas informaticas y arreglo de la infraestructura escolar, para brindar calidad y mejora continua a los alumnos. Se lo define como un organismo pblico perteneciente a la Ministerio de Educacin Internamente se divide en tres sectores: Directivos, Administrativos, Docentes y Cooperadora .El objetivo principal es proporcionar una excelente calidad educativa a los alumnos, para colaborar en el desarrollo de la tarea especfica de la institucin, es decir educar. Como es un institucin gratuita al pblico , adems de la escuela tiene una amplia gama de recursos educativos .

Organigrama:

DIRECCIN
2 docentes

DOCENTES
41 DOCENTES (EN LOS DOS TURNOS)

ADMINISTRATIVOS
(3 CELADORES)

COOPERADORA (5 integrantes)
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Matriz Subunitaria Unidad de Anlisis

Cultura Organizacional

Descripcin
En cuanto a su cultura organizacional , presenta cierta falencias , rasgos que indican que no es del tipo colaborativa y gratificante ..Esto debido a ; Desinteres por el desarrollo profesional permanente de la mayoria sus miembros. Esto en relacion a que la institucin (organizacin social) cuenta con personal capacitado en gestion , pero tal conocimiento no es compartido, transferido. Dando lugar a la falta de un aprendizaje organizacional por parte de sus actores y la casi inexistente retroalimentacin . Apoyo mutuo , solamente entre los docentes de un mismo nivel o grado (subgrupos) . Provocado y provocando esta situacin , la falta de intercambios francos y sinceros entre todos, o la mayoria de sus miembros. Lo que a su vez provoca o fomenta la falta de :cooperacin mutua , apoyo entre pares , compromiso ;en definitiva, no respetar la diversidad. Este aspecto no es problemtico en la escuela, la jornada laboral es de 4 horas en cada turno (maana y tarde). La escuela trabaja en dos turnos: de 7:45 a 12:14 y de 13:45 a 18:15. Y se otorga a los alumnos 2 recreos de un lapso de 10 minutos cada uno(por turno). Se observa tiempo libre a maestros en horarios en que se dictan las areas especiales( plastica, musica, religin, educacio fsica) tiempo libre que los docentes planifican, evaluan carpetas de los alumnos, pruebas, llenado de registros de alumnos, confeccionan o preparan material didctico para acompaar la clase para que resulte mas didctico. Se otorgan las solicitudes de licencias por diversas causas, por estudio, por enfermedad, etc. Cada integrante de la escuela tiene derecho legal a disponer de 1 da por mes para realizar tramites particulares, articulo 11/85 con la obligacin de solicitarlo por escrito a su superior , con un dia de anticipacion minimo. A la vez existe una lista de licencias especiales que se establece en el Estatuto Docente. * Conformar un equipo de trabajo que desarrolle sus capacidades tendientes al diagnostico de situaciones , aplicacin de estrategias coherentes , evaluacin de resultados y bsquedas de nuevas estrategias con el fin de mejorar la calidad educativa . * Brindar al grupo de alumnos las posibilidades de adquirir una formacin integral y permanente para facilitar su insercio en la comunidad , en la que aplique conceptos, procedimientos , normas y valores positivos . Atender las demandas y trabajar en forma mancomunada con los integrantes de la comunidad , para cubrir las necesidades
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Anlisis del Tiempo Libre

Objetivos

del ambiente fisico , pedaggico y emocional de los principales actores de la institucin :los nios. Estos objetivos no se ven reflejados ( como asi tambien sus misin , vision y metas ) , segn datos obtenidos , ya que solo le corresponde a un sector de la comunidad educativa. Solo es compartido por aquellos que participan y se comprometen , aunque muchas veces motivados por intereses propios . Esto se puede afirmar ya que no todos participan en la reformulacin del P.E.I. y de reuniones peridicas o frecuentes para la resolucin de problemas . Lo que hace ver la participacin parcial de la comunidad educativa en tales aspectos .Hasta aqu se puede apreciar que la gestion institucional no es compartida por todos , sino mas bien aun sector diferenciado que trata de lograr poder a traves de la imposicin de sus propios valores. O bien , aun sector que no propicia la motivacin para el mejoramiento constante. Dejando asi de lado a una gran parte de los actores quienes : No se comprometen en la bsqueda del cambio Participan si se puede decir, de manera pasiva. No se le da participacin en asuntos referidos a la gestion . No acceden a un aprendizaje organizacional. No son considerados potenciales gestores.

Estructura

La estructura esta compuesta por el equipo directivo : _Directora de EGB (nivel primario) _Directora de nivel inicial (jardn de infantes) _ Vice directora turno maana . _ Vice directora turno tarde. Equipo de maestros de grados : _ 21 docentes Equipo de maestras de nivel inicial: _3 docentes Maestros especiales de : _10 docentes Maestros celadores: _3 docentes Maestros auxiliares: _3 docentes Comision cooperadora 5 personas Como asi tambien lo demuestran las observaciones llevadas a cabo, y en especial, las entrevistas . la estructura escolar podria considerarse casi inexistente. Esto debido a que la gestion de esta escuela , solo le pertenece a un reducido grupo de actores que aspiran al poder , basados en sus propios intereses. Poniendo de manifiesto el poco valor que se les otorga a los demas miembros (o asi mismos).Importantes gestores e imprescindibles recursos humanos , para llevar a cabo en conjunto , la gestion institucional.

Productos

Si se hecha un mirada muy atenta al mundo y a la sociedad actual se puede comprobar que los cambios producidos han sido mucho en pocos tiempo , con la caracterstica de haber tenido lugar en todos los ambitos fenmeno de la globalizacin- de la vida humana: social , economica, productiva, ecolgico, organizacional, educativo, etc. Las transformaciones en el contexto demandan de los hombre y de las organizaciones respuestas diferentes a las de epocas pasadas . Es necesario, pues para dar respuestas adecuadas al contexto , que se preparen nuevas competencias (producto) adquiridas sobre todo por medio de la educacin. Dado que las organizaciones estan formadas por personal , existen una estrecha relacion entre: _Contexto -respuestas-competencias La escuela debera revisar el tipo de gestion que esta llevando a cabo para poder desarrollar adecuadamente el producto que pretende brindar a la sociedad: nios competentes.

Supuestos Bsicos

Se estara en frente a una institucin que no posee una gestion estrategica participativa, y que no responde a lo que se denomina una organizacin inteligente? Analizando lo citado las nuevas demandas de educacin reflejan la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en referencia a gestion institucional , implicando nuevas misiones y prioridades estrategicas . Asi mismo , innovar mediante una gestion estrategica participativa, requiere transformar a las instituciones educativas en organizaciones inteligentes .Ahora bien , se busca dicha transformacin innovadora en gestion por parte de la escuela? Sabiendo que una organizacin inteligente genera mecanismos de aprendizaje organizacional, dicha caracterstica solo se noto en los subgrupos , escasas facilitacion de la comunicacin interna y externa , la acumulacin del conocimiento se basa en el desarrollo profesional individual, y no generador de innovaciones e incrementos permanente en el valor agregado en los procesos de comunicacin, no se asume el conflicto y la incertidumbre como un elemento a partir del cual se puede aprender y cambiar , no se da lugar a la retroalimentacin permanente, superar la cultura del aislamiento y el individualismo.

Conflictos

Diferentes puntos de conflicto en la institucin: Las diferentes posiciones jerrquicas en la estructura institucional. Los vinculados a la capacitacin del personal. La concrecin real de los objetivos propuestos, misiones y funciones de la institucion. La indisciplina en los alumnos La escasa planificacin pertinente de las tareas. El escaso liderazgo de los miembros de la institucin La escasa comunicacin entre directivos y docentes de la

institucin Las relaciones conflictivas entre : docentes alumnos , docentespadres, docentes-docentes entre otros.

Diagnostico de Necesidades Problemas Perspectivas

Relaciones con el exterior

De lo observada se deduce lo siguiente : Necesidad de un mantenimiento continuo y adecuado . Falta de ventilacin en dependencias que se ocupan como aulas siendo oficinas su destino. Falta de cerco perimetral para evitar el ingreso de extraos e horas extras aulicas . Escases de material blibliografico para areas especiales. Falta de un salon de uso multiples. Necesidad de un equipo psico-pedagogico para casos especiales. Falta de compromiso de la familia en la educacion de sus hijos Violencia y falta de respeto de los nios en algunos grados. Padres en situacin limite , tanto cultural como economica. Carencia de aulas y dependencias: laboratorio de ciencias naturales, informaticas, deposito para educacin fsica y salas para areas especiales. No se cuenta con maestras recuperadoras La escuela cuenta con el apoyo de las siguientes instituciones : centro de salud :brinda a nuestros alumnos asistencia medica y primeros auxilios. Trabajo con la escuela en forma conjunta en la campaa nacional de vacunacin, peso y talla solicitado por la cooperadora asistencial ,dictado de charlas sobre prevencin de las distintas enfermedades estacionales (dengue, gripe porcina ,etc.) centro vecinal: colabora con la institucion con el desmalezamiento del frente del local escolar durante el receso escolar. Parroquia :los catequistas dictan sus clases de catequesis en las instalaciones de la escuela colaborando con la limpieza y el cuidado de las mismas. Policia: apoya a la escuela en el cuidado del edificio ,citaciones a los padres , registros de novedades .etc.

Relaciones de Poder

Las relaciones de poder establecidas son confusas. La Direccin tiene la mxima autoridad pero no siempre puede ejercer el poder. La opinin, muchas veces contrarias, de los docentes y su influencia sobre los demas actores educativos provoca que el poder se disperse y se pierda. Los docentes tambin tienen inconvenientes para manejar su autoridad de poder sobre sus alumnos. En cada turno hay uno o dos maestros con mas antigedad que a veces cuestionan e influyen sobre los dems impidiendo u obstaculizando la labor de los directivos. Por otra parte, los docentes con mayor capacitacion establecen poder a travs del manejo de los nuevos paradigamas en educacin ,situacin que condiciona a los demas docentes con menor capacitacion academica.
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Relaciones de Liderazgo

Existe un alto nivel de competencia entre los directivos y los docentes que produce problemas en el liderazgo. En principio los directivos no poseen cualidades innatas para liderar y por lo tanto suele escudarse en procedimientos burocrticos para aplicar sus decisiones, las cuales son comunicadas en forma ineficaz y provocan malos entendidos que generan resistencia. Tiene tendencia a malinterpretar las intenciones de los docentes cuando expresan nuevas ideas o cuestionan procedimientos, identificndolos como formas de minar su autoridad. Algunos docentes con mayor o igual antigedad que los Directivos a veces debilitan intencionalmente su autoridad, cuestionando su capacidad para conducir la organizacin. En el aspecto social son buenas, cordiales y armnicas, pero en el plano laboral suelen volverse difciles al momento de opinar sobre situaciones que afectan a distintos actores y a la comunidad educativa Entre los docentes existe una gran inequidad con respecto a los cargos que aspiran y el trabajo que realizan. Generalmente quienes tienen mayor antigedad eligen los cargos. Incluso suelen permanecer en mismo grado por varios aos. Estas circunstancias dificultan la justicia y afecta las relaciones con los actores En otro plano , los docentes con mas antigedad quieren ascender a mayores cargos jerarquicos antes de jubilarse, pero no estn dispuestos a capacitarse o aprender nuevos procedimientos. Los docentes ms nuevos defienden su derecho a acceder a mejores puestos por capacitacion, no por antigedad, y estn entusiasmados con la idea de mejorar la Organizacin. . La comunicacin dentro de la escuela no es del todo optima. Al no existir mecanismos formales establecidos desde la Direcciones transforma en simples comentarios. Cuando llega la informacin concreta, todos los docentes tienen su opinin establecida atraves de comentarios y esta situacin provoca inconvenientes. Los Directivos realizan reuniones para tratar diferentes temas y asi mantener a los docentes informados de las diversas actividades, pero la mayoria de los casos fracasa. Los Directores poseen inseguridad al tomar decisiones de su liderazgo deficiente, Se observan mecanismos burocrticos y lentos para la toma de decisiones, Podra compararse como un modelo conductista que permite que los factores emocionales y personales ejerzan una influencia desmedida, desequilibrando su percepcin y provocando decisiones erradas o extemporneas. El tiempo no se administra adecuadamente. Hay tareas que no se efectuan por el mal uso del tiempo, puede verse que cuando se realiza la reunin con docentes o con los padres se extiende
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Relaciones laborales

Comunicacin

Toma de Decisiones

Administracin

del Tiempo

demasiado , hasta que llegan los padres que no cumplen los horarios pactados se hace lento la espera y cuando se cita los docentes se espera a que cada uno se desocupe de las tareas con sus alumnos , mientras tanto se va tomando algun caf y se lee algun periodico .Tenemos mas o menos 3 horas perdidas de espera y atraso por ambas partes . En este caso si existe control por parte de los directivos y supervisores , que realizan por parte de los directivos todos los dias y en cuanto a los supervisores cada semana. Ademas estan los registros de asistencia y el libro de firma. En estos momentos se pose con programas de sistemas de informatica para el area de administracin y diferente cursos de capacitacion para docentes. .

Control

Sistemas de Informacin

Recursos Tecnolgicos
En estos aos se han incorporado recursos tecnolgicos: nuevas computadoras, impresoras lser, escner, proyector , dvd, sala de informatica , sala de laboratorio etc. Se observa en la practica una adecuada utilizacin de estos recursos por parte de los docentes y de los alumnos. Se posee material bibliogrfico de alto valor histrico , pero se observa maltratados por alumnos. Tambien se cuenta con material didctico , juegos de silabas , juegos de mesa, cuerpos geomtricos, videos educativos, mapas , laminas, etc. En cuanto a los articulos de limpieza, ollas jarras , pavas, escobas, etc., se obtiene por la cooperadora , atraves de rifas . En algunos caso el gobierno ha enviado material bibliografico y algunos utiles par los alumnos de escasos recursos

Recursos Materiales

Comportamientos, Palabras: en este mbito se utilizan palabras especficas para Objetos, Palabras y Eventos

designar persona y actividades. A los nios se los llama :alumnos ,personal de maetranza se le dice :ordenanza, al salon se le dice: aula etc. Comportamientos: la escuela tiene costumbres propias, por ejemplo, llegar a horario , izar la bandera , cantar una marcha patriota , saludar a los alumnos , rezar, cartelera, ingreso al aula , recreo , salida..etc. Eventos: lo constituyen los actos escolares y las reuniones de padres y de cooperadora.

Sistema de Planeamiento

El planeamiento se lleva a cabo a traves del P.E.I. que es la herramienta esencial de la gestion en la medida que permite que las practicas pedaggicas sean el resultado de una accion deliberada y concientemente planificada por los actores institucionales en el marco de las lineas polticas nacionales y jurisdiccionales. Se observa la necesidad de un salon de uso mltiples , la carencia e de aulas y dependencia :laboratorio de ciencias, deposito para educacin fsica y sala para area especiales. lo que posea a favor es aulas de dimensiones apropiadas, con buena ventilacin y luminosidad. Se observa un clima armnico y tranquilo, pero en cuanto se presentan situaciones de conflicto entre los alumnos es observado para cualquier visitante . El clima institucional general como no responde a uno del tipo colaborativo y gratificante , ya que , segn lo observado y las entrevistas , se noto lo siguiente: no se refleja una cohesion interna , presentando contradicciones entre sus miembros , dando lugar a la disgregacin del colectivo , es decir, divisin del mismo en subgrupos , como pude observar. La solidaridad solo la note en los subgrupos (docentes del mismo nivel) ,las relaciones no son fluidas , y junto a las intercomunicaciones , solo se dan entre docentes del mismo nivel o grado paralelo , el intercambio de ideas no es colectivo , el consenso solo lo realiza un sector , el que participa. Se dan los dos tipos de relaciones en la organizacin: Relaciones de solidaridad: Se da solo entre docentes de un mismo nivel o grados paralelos , entre docentes con mayor antigedad, entre docentes que viven en un mismo barrio , entre docentes que son amigos.etc. Relaciones de implantacin simple: se manifiestan entre los Directivos y los docentes ; entre stos y sus alumnos. Tambin son las que se observan hacia el exterior de la organizacin entre las autoridades superiores. En general corresponden a todos los aspectos formales y jerarquicos de la organizacin.

Distribucin del Espacio

Clima

Sistema de Roles

Actores

Se pueden identificar los siguientes actores, pertenecientes o vinculados con la organizacin: Directivos de la escuela Docentes de la escuela Alumnos Personal interno (personal administrativo, celadores, ordenanzas, miembros de cooperadora) Actores externos (padres, otras instituciones, etc.)

Organizacin

Esta constituida por un grupo de personas :diversos actores dice la comunidad educativa, padres etc. Posee recursos materiales y financieros: edificios , inmuebles, cooperadora ,etc.. Nacio respondiendo necesidades del medio :la inauguracion d e barrio demando esta situacin . Se basa en una misin explicitada o contrato fundacional(P.E.I.) Tiene formulada una vision Posee una cultura organizacional propia singular Tiene objetivos y metas(planteadas en PEI. y PCI)

Matriz Supraunitaria

Cuadro de evaluacin externa

Social-cultural Las relaciones con el entorno son muy llevaderas. Esta institucin posee buenos vnculos con la comunidad producto del servicio publico que brinda. En especialr con los padres de los alumnos, se observa un trato estable y armonico.. Con el personal interno ocurre lo mismo, la escuela se convierte en lugar al que asisten alumnos, docentes, padres etc,.. Es un lugar,donde se busca calidad en educacion,. El lenguaje es propio de las escuelas, al igual que el comportamiento que se observa en el lugar. Tambin es importante el respeto a los docentes , donde se ve que no es bueno por parte de los alumnos. . Debe recordarse que se trata de una escuela que posee una gran cantidad de alumnos, limitada por el espacio fsico, lo que contribuye a una relacin mas estrecha entre el personal y las personas que concurren. Las posibilidades de desarrollo y crecimiento son importantes.. La poltica interna esta regida por el Ministerio de Educacion Poltico administracin pblica Las autoridades superiores estn controladas atraves del ministerio . En este orden, los servicios que brinda la escuela son un componente fundamental para la calidad de educacion hacia los alumnos Es un mbito

Cuadro de evaluacin externa

que permite a los ciudadanos vincularse con la escuela a la vez que les ofrece un servicio de educacin gratuita. Por lo tanto las autoridades superiores incrementan el nivel de exigencia a la escuela para que se transforme en ese puente entre los docentes , alumnos y padres .

Econmico

La escuela cuenta con un Programa presupuestario perteneciente al Ministerio de educacin, la cooperadora y del aporte de los padres a traves del pago de la inscripcin de los alumnos ( que no es obligatorio) Contempla los gastos en articulos de limpieza, compra de material didctico, reparacion del inmueble etc,. Todos los gastos deben ser solicitados a los directivos y a su vez esta al Ministerio quien los autoriza y enva los fondos necesarios para la concrecin de los mismos. En el caso particular de la adquisicin de libros, +es enviado por el gobierno. En los dems aspectos, no existen inconvenientes de tipo econmico que afecten el funcionamiento, siendo perfectamente normal la provisin de insumos de oficina, que compran con la cooperadora, los servicios telefnicos es pagado por los docentes. Y los elementos de maestranza, la cooperadora, etc.,

Tecnolgico

La tarea de la escuela ha ido creciendo por las nuevas herramientas tecnolgicas. Existen programas para el trabajo d elas areas curriculares . Esta organizacin cuenta con maquinas que poseen programas educativos y diversos recurso para trabajar en el area especificas , sin olvidar el scanner, la impresora etc,.Tambin falta incorporar capacitacin especifica a los docentes del la escuela.

Jurdico

La escuela fue creada en el ao 1993 y pertenece al Ministerio de Educacin y fue creada por la creciente demanda debido de varios barrio aledaos. Seria importante lograr la modificacin de la normativa para adecuarla a los tiempos actuales y permitir de esta forma un manejo ms prolijo de la organizacin, mejorando la definicin de objetivos, misiones y funciones y estableciendo un reglamento interno formal.

Competencia

La escuela compite con diferentes instituciones. En principio estn las otras escuelas de la comunidad barrial que tambien posen instrumentos informticos que le permiten competir., a o que se suman en la lista los colegios privados . Si bien la mayora de estos servicios privados son costosos para los alumnos , es necesario que la escuela sea capaz de ofrecer un buen servicio educativo a fin de poder competir con otras modalidades existentes en el contexto educativo. La calidad educacional debe ser optima .

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Cuadro de evaluacin externa

Ecologa

Esta organizacin no tiene efectos que influyan sobre el medio ambiente.

Matriz Central
Matriz de Anlisis Anlisis de Situacin Resultado De los aspectos analizados en las matrices subunitaria y supraunitaria, se pueden realizar algunas consideraciones para describir la situacin actual de la institucion La transformacin organizacional es necesaria, y que esta debe iniciarse a partir de la toma de conciencia de los miembros de la comunidad educativa, para as poder desarrollar, en conjunto con el personal, una planificacin adecuada. Los directivos y docentes y todo los miembros de la institucion deberan reunirse y unificar criterios, comprendiendo las caractersticas de la crisis que atraviesa la organizacin. Es necesario que perciban ntimamente la urgencia del cambio y acten en forma coordinada. A partir de este supuesto debern proponer a sus integrantes la idea y animarlos a participar del diseo de los nuevos objetivos, de la misin y visin de la organizacin, y partiendo de stos, de los nuevos procedimientos de trabajo. La utilizacin de tcnicas de motivacin en este perodo inicial es fundamental, ya que la identificacin del personal con la organizacin deriva en gran medida de su sentimiento de pertenencia, de considerar que son parte de la construccin de un futuro organizacional creativo y satisfactorio. Es fundamental fijar metas temporales en esta etapa a fin de no perder el mpetu inicial y no permitir que todo quede solo en buenas intenciones. Tendrn que ejercer una postura firme ante la resistencia de algunos sectores y buscar mecanismos de integracin . Una vez cubierta la etapa de proposiciones tendrn la responsabilidad de reunirse para disear el proyecto flexible para la institucin, el que deber ser comunicado en forma clara y precisa a todos los miembros del mismo . . La concrecin del Proyecto es de alta implicancia para la organizacin, ya que su supervivencia como tal depende de la capacidad que demuestre para adecuarse a los tiempos y las exigencias internas y externas.

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Matriz de Anlisis Enfoque del Problema

Resultado La principal dificultad que encontrarn los miembros de la comunidad educativa para iniciar el proceso es la falta de capacitacin de la mayoria de los docentes, que entorpecer la rpida comprensin de la necesidad de encarar un cambio en la organizacin. Es necesario e imprescindible encontrar mecanismos que permitan capacitar a los mas rezagados a fin de nivelar la formacin bsica de todos los docentes. Esto, adems de favorecer la incorporacin de nuevas ideas les motivar, pues se encontraran en mejores condiciones para acceder a puestos de mas responsabilidad . Adems, se sentirn parte del diseo de los objetivos, misiones y funciones de la organizacin, lo que fortalecer su actitud de pertenencia. Tambin es primordial proponer un cambio cultural, que modifique las conductas arraigadas que no son tiles al crecimiento organizacional, cambindolas por otras, ms motivadoras y dinmicas. Otro aspecto importante son las relaciones entre los directivos y docentes y entre docentes mismos .. Deben hace ra un lado las pequeas luchas por espacios de poder y disear una visin comn. Son referentes del personal y por lo tanto su conducta y actitudes influyen en la de sus colegas . Si se logran estos supuestos : visin y actitudes compartidas por los conductores ; y mejora en la capacitacin del personal, es posible ehace rfrente con optimismo y entusiasmo un proyecto de reestructuracin de la organizacin. Es muy importante tener en cuenta que uno de los grandes problemas para la transformacin de las organizaciones publicas siempre pasa por la falta de compromiso o comprensin de quienes tienen la responsabilidad de conducir y la falta de motivacin o capacidad para comprender los cambios del personal. No es posible cambiar una organizacin publica sin la participacin activa y comprometida de sus actores y por lo tanto deben hallarse mtodos que incorporen a todos los interesados a la discusin. Atendiendo a estos aspectos , se podria considerar posible la resolucin del problema. La institucin educativa debe reorganizarse y transformarse para brindar un servicio de mayor calidad a todos sus usuarios. Perfeccionaminto a sus actores para ofrecer educacin de calidad, El personal docente debe ser capacitado adecuadamente para tener la posibilidad de elaborar esos productos( alumnos competentes ). Debe realizarse una planificacin ordenada, que establezca las metas a corto y mediano plazo, tanto en el mbito general de la organizacin como a cada nivel . Estos y otros elementos constituirn las bases de elaboracin de la Visin de la organizacin, que se enunciar teniendo en cuenta los aportes de todos los actores involucrados. Teniendo en consideracin estos aspectos enunciados precedentemente, la visin de una reestructura organizacional

Factibilidad de la Visin

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Matriz de Anlisis

Resultado exitosa es perfectamente factible.

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