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La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.

Tipos de productividad

La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final. Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparacin de la productividad entre los pases miembros de la OCDE en el ao 2007, medida como unidad de PIB por hora trabajada. Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la media.

La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital o tcnica, entre otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios.

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Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos. Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

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Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes. Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron ms recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no se logr terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.

La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho ms y sus niveles de bienestar aumentan, ya que ste sentir que est cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Segn la ley de la efectividad, este hbito se adquiere al equilibrar la produccin y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrn obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.

La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la

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capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, es decir, la optimizacin de la satisfaccin o el precio fijados algunos factores. Frecuentemente se usa la expresin prdida de competitividad para describir una situacin de aumento de los costes de produccin, ya que eso afectar negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien econmico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles). La capacidad de producir mayor cantidad de producto de una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores (capital humano), as en pases industrializados los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atencin personal directa, la productividad frecuentemente es mucho ms difcil de mejorar mediante capital fsico o humano. En cambio, histricamente la produccin de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad gracias a la introduccin de bienes de equipo y nuevas tecnologas. Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfaccin en sus relaciones con la organizacin o institucin proveedora del servicio. Es la capacidad de la organizacin de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtencin de los bienes o servicios que dejarn satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos del consumidor.

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Herramientas de gestin empresarial son tcnicas o herramientas de administracin o gestin que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado as como asegurar una posicin competitiva en ste.

El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores. A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados. Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en prctica sus ideas o mtodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los xitos y recompensan los resultados. El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta, aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al mximo sus conocimientos, habilidades y capacidades. Pero adems de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa as como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolucin de problemas y en la ejecucin de tareas. Ello debido a la idea de que los trabajadores que estn ms cerca de la accin o el problema son los ms indicados para tomar decisiones al respecto, para resolver el problema o para hacerse responsables por la tarea. Pero adems, debido al hecho de que al aplicar el empowerment ya no se pierde tiempo en consultar u obtener la aprobacin de la gerencia o de los superiores para tomar una decisin, resolver un problema o ejecutar una tarea. Otra ventaja o beneficio directo de aplicar el empowerment es que al brindar mayor poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores, stos se sienten ms reconocidos, ms considerados y ms tiles, y, por tanto, con una mayor autoestima, ms motivados y ms comprometidos con la empresa.

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Lo que a su vez permite otras ventajas o beneficios indirectos tales como un incremento en la productividad, una mejora en la calidad total, una mayor satisfaccin del cliente, una mayor competitividad, y mayores utilidades o rentabilidad. Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque cabe resaltar que para que ste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organizacin es necesario cumplir con algunos requisitos:

proporcionar informacin adecuada: para que la aplicacin del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la informacin adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quin y cundo presentarlos. proporcionar herramientas y recursos adecuados: as como es necesario brindar informacin adecuada, para una correcta aplicacin del empowerment tambin es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas. brindar retroalimentacin: para que empowerment sea aplicado con xito tambin es necesario establecer lneas directas de comunicacin con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientacin, y proporcionar informacin que le permita a ste saber si est ejecutando la tarea de manera correcta.

evaluar y recompensar el desempeo: finalmente, para una correcta aplicacin del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los mtodos utilizados), y si stos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si s cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estmulos, recompensas econmicas, o con una mayor delegacin de poder y autoridad.

El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en la contratacin de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio. A travs de la aplicacin deloutsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando as una mayor eficiencia y eficacia.

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Pero tambin, su aplicacin nos permite concentrarnos en las actividades, funciones o procesos esenciales que s formen parte del giro principal del negocio, logrando as una mayor calidad y competitividad. Algunos ejemplos comunes de outsourcing se dan cuando empresas transfieren a otras actividades tales como limpieza y mantenimiento, bsqueda y seleccin de personal, seguridad, almacn, publicidad, auditora, mensajera, etc. No se suele utilizar el outsourcing para transferir actividades principales de la empresa tales como ventas o produccin, aunque s suele ser comn que se transfieran partes de estas actividades, funciones o procesos. Por ejemplo, una empresa que empaca sus productos en botellas de vidrio, si decide tambin empacar sus productos en botellas de plstico, para no tener que comprar ms maquinas ni tener que cambiar constantemente las lneas de produccin, podra decidir encargar la produccin de las botellas de plstico a otra empresa.

Existen dos tipos de outsourcing: in house y off house:

In house: cuando el servicio provisto se realizar dentro de las instalaciones de la empresa, por ejemplo, cuando se alberga personal de limpieza o de seguridad perteneciente a una agencia (la cual es quien se encarga de pagarle todos sus beneficios). Off house: cuando el servicio provisto se realiza fuera de las instalaciones de la empresa, por ejemplo, cuando se contrata los servicios de un estudio contable el cual realiza las operaciones dentro de sus propias instalaciones.

Aplicar el outsourcing o subcontratacin en nuestra empresa nos permite obtener las siguientes ventajas o beneficios:

mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa que los haga mejor que nosotros. reduccin de costos: al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa que los haga a un menor costo. mayor calidad y competitividad: al poder concentrarnos en las actividades de valor o en el giro principal del negocio. poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades ms rentables. acceso a la tecnologa de terceros sin necesidad de realizar mayor inversin.

El outsourcing o tercerizacin presenta varias ventajas; sin embargo, tambin presentas algunas desventajas que debemos tomar en cuenta:

tener que compartir informacin junto con la posibilidad de que nos copien.

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prdida del control sobre la actividad descentralizada. mayor dependencia de entes externos. en el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de que no llegue a haber lealtad hacia la nuestra. posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de llegar a hacer una mala eleccin del contratista.

El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas lderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregndole nuestras mejoras.

Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo, prcticas empresariales, polticas, estrategias, mtodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregndoles nuestra creatividad. El Benchmarking se basa en el principio de que hoy en da es difcil inventar algo nuevo pues casi todo ya est creado, y no hay razn para gastar dinero y tiempo creando cosas nuevas, sino que lo sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y lo que mejores resultados est dando. Existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: cuando el benchmarking se aplica dentro de la empresa; por ejemplo, cuando se toman como referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea de la empresa, que a diferencia de las otras, est obteniendo excelentes resultados. Benchmarking competitivo: cuando el proceso del benchmarking se aplica con empresas que son competidoras directas de nosotros; se sigue, se evala, se compara, se identifica y se toma como referencia lo mejor de stas empresas. Benchmarking funcional o genrico: cuando el benchmarking se aplica con empresas que podran ser o no competidoras directas de la nuestra; se toma como referencia los mejores aspectos de cualquier tipo de empresa que puedan ser aplicados en la nuestra.

El benchmarking es un proceso que implica una continua evaluacin de nuestros competidores o de empresas lderes para identificar los mejores aspectos y tomar como referencia aquellos que puedan ser aplicados en

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nuestra empresa; sin embargo, es posible aplicar en benchmarking en nuestra empresa de una manera ms especfica a travs de los siguientes pasos: 1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking El primer paso consiste en determinar qu aspectos vamos a someter a benchmarking; podran ser, por ejemplo, aquellos aspectos en donde tengamos problemas, en donde debemos mejorar, o en donde simplemente pensamos que podemos mejorar. Por ejemplo, supongamos que vamos a someter nuestras ventas a benchmarking, ya que tenemos problemas con ellas y queremos mejorar en ese aspecto.

2. Determinar las empresas que se van a analizar En segundo lugar pasamos a determinar las empresas que vamos a analizar; aquellas que tengan o mejor hagan lo que nosotros queremos mejorar; las cuales podran ser competidoras directas o empresas pertenecientes a un sector diferente. En el caso del ejemplo del problema de las ventas, seleccionaramos aquellas empresas que mejores estrategias de ventas estn utilizando para nuestro tipo de producto. 3. Analizar las empresas seleccionadas Posteriormente pasamos a analizar los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las empresas que hemos seleccionado; para lo cual podramos adquirir sus productos, visitar sus locales, entrevistar a personas que hayan sido sus clientes o que hayan trabajado con ellos, etc. En el caso del ejemplo del problema de las ventas analizaramos los productos, la ubicacin de los puntos de ventas, los mensajes publicitarios, etc., de las empresas que hemos seleccionado. 4. Identificar los mejores aspectos Una vez analizado los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las empresas que hemos seleccionado pasamos a compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, y a determinar los mejores y los que nosotros tambin podramos aplicar en la nuestra. En el caso del ejemplo del problema de las ventas, identificaramos las mejores estrategias de ventas de las empresas seleccionadas que nosotros tambin podramos implementar. 5. Implementar los mejores aspectos Finalmente, pasamos a tomar como referencia los mejores aspectos de la empresa o las empresas seleccionadas, y luego pasamos a

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implementarnos o adaptarlos en la nuestra, pero siempre tratando de superarlos y agregarles nuestras mejoras y nuestra creatividad. En el caso del ejemplo, pasaramos a implementar las mejores estrategias de ventas que hayamos identificado de las empresas seleccionadas, pero agregndoles nuestras mejoras.

El downsizing es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reduccin de su tamao en trminos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerrquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podra implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso ms corto y sencillo, dar mayor poder de decisin a los trabajadores, o hacer una reduccin del personal. Algunos conceptos relacionados con el downsizing: Resizing: consiste en volver a medir el tamao de una empresa. Rightsizing: consiste en darle el tamao ideal a una empresa.

El joint venture es una herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo plazo entre dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en comn. A travs de un joint venture las empresas implicadas podran tener como objetivo la creacin de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestacin de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc. Y para la consecucin del objetivo las empresas implicadas podran aportar o compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribucin, tecnologa, conocimiento del mercado, etc. Pero adems de compartir recursos, en un joint venture tambin se comparten esfuerzos, responsabilidades y el riesgo de emprender un negocio, actividad o proyecto que supera las posibilidades individuales (razn por la cual el joint venture tambin suele ser conocido como contrato de riesgo compartido). Una de las principales caractersticas del joint venture es que las empresas implicadas no necesariamente renuncian a su identidad como personas naturales o jurdicas, sino que mantienen su independencia. En otras palabras, las empresas implicadas realizan un negocio, actividad o proyecto juntas, pero sin necesidad de modificar sus identidades como empresas, tal como sucedera, por ejemplo, en una fusin o en una absorcin.

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Asimismo, a diferencia de una alianza estratgica comn en donde las empresas podran asociarse por diversos motivos, en un joint venture tambin se busca el beneficio econmico de ambas partes, pero a travs de la bsqueda de un objetivo en comn. Los casos ms comunes de joint venture se dan entre empresas de diferentes nacionalidades en donde una de ellas busca ingresar al mercado en donde se encuentra ubicada la otra, y en donde para lograr ello se necesita superar grandes barreras comerciales, realizar una gran inversin, y acceder al conocimiento (know-how) del mercado. Un joint venture puede ser societario (cuando origina la creacin de una nueva empresa con autonoma jurdica) o contractual (cuando las empresas implicadas realizan una actividad en comn, pero no establecen una nueva empresa). Mientras que segn el mbito geogrfico un joint venture puede ser nacional (cuando se realiza entre empresas de una misma nacionalidad y dentro de su pas de origen) o internacional (cuando se realiza entre empresas de diferentes nacionalidades). Para finalizar este resumen, veamos cules son las principales ventajas de realizar un joint venture:

nos permite compartir recursos financieros, humanos, tecnolgicos, etc. nos permite compartir esfuerzos y responsabilidades. nos permite compartir el riesgo de un nuevo negocio, actividad o proyecto. nos permite superar barreras comerciales en nuevos mercados. nos permite mejorar nuestra competitividad

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a travs de indicadores, el desempeo global de una empresa. El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo, mide qu tan bien se estn cumpliendo el planeamiento estratgico y las estrategias. Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atencin al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitacin del personal.

La reingeniera o reingeniera de procesos (BPR por sus siglas en ingls) es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reinventar o redisear los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz

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de lograr mejoras espectaculares en medidas crticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Pare entender mejor el concepto de reingeniera veamos tres de sus principales caractersticas: Implica un cambio radical: hacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya est instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en ste; sino, es hacer un cambio radical. Se obtienen resultados espectaculares: a travs de la reingeniera no se obtienen resultados marginales, incrementales o el tipo de resultados que se obtendran a travs de simples mejoras o la aplicacin de medidas administrativas; sino, se obtienen resultados espectaculares. Est orientada a los procesos: la reingeniera no implica realizar cambios en la organizacin, en la estructura, en el personal, en los departamentos o reas, en los trabajos o tareas; sino, implica realizar cambios en los procesos. Segn la reingeniera cuando una empresa no tiene el xito esperado, la verdadera razn es que su gente no est inventando, haciendo, vendiendo y prestando servicios tan bien como debera; es decir, no est realizando su trabajo bsico tan eficientemente como debera. Afirma tambin que una empresa no podr resolver sus problemas o ser ms competitiva a travs de:

estrategias empresariales tales como vender una divisin y comprar otra o incursionar en nuevos mercados (ya que estas estrategias la distrae de efectuar cambios bsicos en la manera de cmo realiza su trabajo). creacin y lanzamiento de nuevos productos (ya que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los mejores productos rpidamente quedan obsoletos). mejoras administrativas o la aplicacin de tcnicas administrativas tales como los anlisis de cadena de valor o los crculos de calidad (ya que ninguna de stas tcnicas ha detenido el deterioro del desempeo competitivo en los ltimos aos).

Sino que para que una empresa pueda resolver sus problemas o ser ms competitiva, debe orientarse y hacer cambios en el corazn mismo de lo que hace, en la manera de realizar su trabajo; en otras palabras, debe prestar atencin y cambiar sus procesos. Seala tambin que cuando las empresas no estn haciendo bien sus procesos es porque estn utilizando principios, procedimientos e ideas sobre cmo organizar y dirigir una empresa propios de la era industrial que hoy en da ya no funcionan. Puede que estos principios tradicionales hayan sido efectivos para la poca en que fueron descubiertos, pero hoy en da, teniendo en cuenta el poder de negociacin del cliente, la intensa competencia, y el cambio constante, resultan obsoletos.

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Son varios los principios clsicos que hoy en da son obsoletos y que deben ser abandonados, tales como las economas de escala, el control jerrquico, y en especial el principio de la especializacin o divisin de trabajo que seala que el trabajo debe dividirse en sus tareas ms simples y bsicas. Segn la reingeniera para que una empresa pueda resolver sus problemas o ser ms competitiva, debe redisear sus procesos basados en principios tradicionales y crear nuevos procesos basados en principios que estn acorde a las exigencias de los mercados actuales. Algunas de las principales caractersticas que debe tener un proceso rediseado a travs de la reingeniera son: Varios oficios se deben combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica que debe tener un proceso rediseado es que en ste ya no exista el trabajo en serie; es decir, varias tareas que antes eran distintas se deben integrar y comprimir en una sola. Por ejemplo, se debe consolidar la responsabilidad de distintos pasos de un proceso a una sola persona (o a un equipo multifuncional), de tal modo que sta ejecute todo el proceso y sirva como nico punto de contacto para el cliente. Los trabajadores deben tomar mayores decisiones Con la reingeniera las empresas no solo deben comprimir sus procesos horizontalmente confiando tareas mltiples a un trabajador o a un equipo de multifuncional, sino que tambin deben comprimir sus procesos verticalmente.Los trabajadores ya no deben acudir a un superior para consultar u obtener su aprobacin, sino que deben tomar sus propias decisiones; en lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se debe convertir en parte del trabajo. Los pasos del proceso se deben ejecutar de manera natural Los procesos rediseados a travs de la reingeniera no deben tener una secuencia lineal, sino que sus pasos deben poder ser realizados de una manera natural, mas no de una manera impuesta y artificial.

Los procesos deben tener mltiples versiones Con la reingeniera se debe dejar de lado la estandarizacin; los procesos rediseados se deben adecuar a las expectativas y necesidades de cada cliente; por ejemplo, deben permitir que los trabajadores puedan ofrecer un servicio personalizado. Se debe enfocarse en el cliente

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Finalmente, los procesos rediseados se deben enfocar en el cliente; por ejemplo, se debe asignar a una persona para que se encargue de cada uno de los trabajos que se den, de tal modo que tenga la capacidad de contestar todas las preguntas y resolverles todos los problemas del cliente. Para lo cual se debe hacer uso de sistemas de informacin que le permita ponerse en contacto con los otros trabajadores que ejecuten el trabajo, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. Calidad Total La calidad total, tambin conocida como gestin de la calidad total (TQM por sus siglas en ingls), es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.