WHAT IS STRATEGY?

DE MICHAEL PORTER
Michael Porter es uno de los autores mas reconocidos en el mundo de los negocios, por ser el precursor en temas como: competitividad, inteligencia de mercados y ventaja competitiva; por tanto que Porter se introduzca en el mundo de la Estrategia no es ninguna novedad, en vista de su correlacin entre la estrategia y la competitividad empresarial. Todas las empresas tanto nacionales como extranjeras, tienen un solo propsito cuando nacen, y este es generar rentabilidad, para esto, las empresas adoptan una serie de estrategias que hacen que obtengan posiciones, favorables o desfavorables dentro del mercado en el que compiten pero qu es estrategia?. Porter define la estrategia como el ncleo de la Gestin Gerencial general, en trminos de: primero definir una posicin para la Empresa; Segundo, Realizar decisiones y concesiones entre disyuntivas; tercero, Ajustar las actividades para que inter-operen entre si de forma efectiva. Pero este concepto aparentemente tan sencillo, no es tan fcil de interpretar cuando ya se trata de la vida real de las empresas y sus gerentes, veamos porque: La efectividad operacional NO es Estrategia. En principio se tiende a confundir Efectividad operacional con estrategia porque las empresas al revisar su procesos, reducir los costos, reducir los desperdicios e implementar una mejora continua, simplemente lo que estn logrando es ser mucho mas efectivos con los recursos de los que disponen, y no necesariamente esto sea algo que solo una empresa este haciendo, sino veamos las empresas nacionales: La primera empresa de la zona norte del pas en certificarse con la norma de calidad ISO 9000 fue BECAMO eso en su momento represento una ventaja competitiva, lo que hoy da es mas bien un requisito estar certificado para poder comerciar con ciertos clientes en determinados pases, por tanto, empresas que hoy se certifican, hacen que sus operaciones sean mas eficientes, pero eso no significa que tengan la mejor posicin estratgica de sus diferentes industrias. La eficiencia de las Operaciones se consigue a travs de herramientas y metodologas muy atractivas, modernas y en algunos casos muy atractivas, sin embargo, no porque sea una filosofa, o una herramienta muy novedosa, es que necesariamente es una estrategia, por ejemplo, cuando se inicio el proceso de sistematizacin del pago de planillas de los servidores pblicos, se pretenda que se transparentara el pago de personal publico, que se ordenaran las Gerencias de RRHH, que se redujeran los reclamos por malos clculos, y reduccin del tiempo de proceso, El Estado tomo la implementacin del sistema como una Estrategia, en lugar de tomarlo como lo que es una accin especifica de mejora. El sistema sin lugar a dudas cumpli gran parte de su propsito, y lleno las expectativas de sus administradores logrando entre tantas cosas eliminar el papel en casi el 60% de las operaciones de planillas, sin embargo, cuando un empleado solicitaba una licencia

sin goce de sueldo, por cualquier razn que fuere (situacin que esta estipulado en la ley como un derecho de los servidores pblicos), la respuesta de los Gerentes de RRHH, es que NO SE PUEDE, porque el sistema no lo permite, entonces aqu vemos como los administradores comenzaron a trabajar para el sistema, en lugar de el sistema ser una herramienta de gerencia. En este caso la Estrategia debi referirse a mejorar la Gestin del Recurso Humano, y para lograrlo, se deban dar varios pasos, uno de ellos el sistema. El Posicionamiento tampoco es necesariamente una estrategia, una empresa puede estar muy bien posicionada, y estar teniendo perdidas significativas, y otras puede estar no tan fuerte en su imagen y quizs ser una empresa muy rentable, sino veamos el caso de Banco de Occidente, el cual es un banco que no necesariamente es el TOP OF MIND, de la poblacin, sin embargo es uno de los mas solidos dentro del sistema financiero nacional, y quizs CITI que es un banco de reconocimiento internacional esta por debajo en el Ranking. El benchmarking tambin puede ser un contribuyente a que las empresas pierdan valor agregado, no siempre copiar al otro, es la solucin, de repente lo que hay que hacer es tomar la idea pero materializarlo en otra accin, por ejemplo cuando los Bancos empezaron a mejorar los niveles de seguridad de sus accesos via WEB, Banco Atlntida empez a utilizar el sistema de TOKEN, Ficohsa intento hacer lo mismo con sus clientes, quienes ya estaban muy acostumbrados a un servicio de interbanca muy simple y de fcil acceso. Este ejemplo muestra claramente como una accin que le fue efectiva a uno no necesariamente tuvo el mismo impacto en otro. Mejorar las operaciones de la Empresa simplemente segn Porter, debe estar enfocado en la bsqueda de la productividad, calidad y velocidad como un medio para mantener la empresa en buenos resultados en cuanto a la efectividad, pero esto no quiere decir que debe ser el foco de la Organizacin en cuanto a su estrategia. La estrategia descansa en actividades nicas Todo el asunto de la competitividad reside en ser diferente, esto significa escoger un grupo de actividades que entregan una mezcla de valor innovadora. La esencia de la Estrategia es escoger realizar las actividades de forma diferente a como lo hacen mis rivales. Por ejemplo: AutoPITS naci como una iniciativa de servicio para autos de precio accesible con especializacin de marcas y de servicio rpido, la diferencia la hizo con sus centros de servicio convenientemente ubicados, y fsicamente atractivos, sin embargo, la emocin le duro poco, pronto otros autoservicios igualaron estas caractersticas, haciendo que la diferenciacin y las caractersticas nicas, le duraran muy poco. Porter tambin enuncia que para diferenciarse existen posiciones estratgicas Genricas que las empres as pueden tomar como ser Lider en Costos, Especializacin o Diferenciacin combinado por supuesto con una

posicin del negocio que puede estar basada en variedad de productos, necesidades de los clientes o accesibilidad de los clientes. Veamos algunos ejemplos: la cadena de farmacias Kielsa, explota la posicin estratgica de accesibilidad ofreciendo farmacias convenientemente ubicadas en casi todos los puntos estratgicos de la ciudad, servicio a domicilio, servicio en el auto y servicio 24 horas. Jetstereo por su parte ofrece una posicin de diferenciacin de otras tiendas de venta de aparatos electrnicos, a travs del servicio de crditos por cuota nivelada, y representacin de marcas importantes como SONY, LG o SAMSUNG, adems cuenta con displays muy llamativos en sus puntos de venta, y les interesan clientes de cierto nivel socioeconmico. Para el caso LUFERGO se especializa en la comercializacin de Equipo DELL, para esto tiene a sus representantes de ventas al dia con las innovaciones que la marca ofrece y si un cliente no quiere DELL, simplemente no les interesa ese negocio. En resumen la Estrategia involucra la Creacin de una posicin nica y valiosa que envuelve una serie de actividades diferentes. Una posicin Estratgica sostenible Requiere decisiones entre disyuntivas muy fuertes. Una mxima de los negocios segn Porter es que no se puede ser bueno en todo, principalmente si se habla de dos actividades mutuamente excluyentes como por ejemplo una joyera de diseos exclusivos diseminada por todos los mercados de Comayagela, simplemente no es coherente. Las disyuntivas se general por tres razones fundamentales: 1. Inconsistencias en imagen o reputacin, cuando una compaa se supone presta cierto tipo de servicios o vende cierto tipo de productos es muy duro cambiar para ofrecer exactamente lo opuesto, este fue el caso de Almacn el Record en San Pedro Sula, una tienda muy exclusiva que se quedo en el centro de la ciudad rodeada por tiendas de ropa de Maquila, aun esta ah, pero han debido mover sus lneas mas exclusivas a zonas de igual vala, como la zona viva de circunvalacin, simplemente porque no es coherente que una seora de la conocida aristocracia turca salga con sus manos con joyas de una tienda del Centro sin exponerse a que le corten la mano. 2. las actividades en si mismas pueden ser incongruentes, por ejemplo si el negocio de la esquina que se especializa en vender Baleadas, para lo cual tiene seoras entrenadas en hacer tortillas a mano, empieza a vender Pizza, simplemente no podr hacerlo porque su recurso humano no esta capacitado para este propsito, por lo tanto un negocio especializado en algo difcilmente podr cambiar de giro, con sus condiciones tal cual estn. Tercera razn por la que se generan las disyuntivas es las limitaciones internas en el Control y la Coordinacin, cuando esto sucede, los empleados de da a da se ven en situaciones en donde no saben que hacer simplemente porque no tienen a su gua que se los indique, un ejemplo claro de esto es el Restaurante Power Chicken de San Pedro Sula, el cual no expande sus operaciones a otras partes del pas, simplemente porque el Gerente y propietario del negocio, siente que si lo hace puede perder el control de sus operaciones,

por lo que para el es claro, que si bien existe una demanda por su producto, no cree que la rentabilidad sea la misma si el no esta cerca imprimindole su visin a las operaciones diarias.