CONFLICTO Un conflicto humano es una situacin en que dos individuos o dos grupos de individuos con intereses contrapuestos entran

en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de daar, eliminar a la parte rival y lograr la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Incluso cuando la disputa sea de palabra (en tal caso se substituye la eliminacin fsica por la bsqueda de humillacin y vergenza del rival). La definicin ms simple, y la que la mayora de nosotros posiblemente elegiramos, es la que se refiere a una situacin en la que dos personas no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones. Si Luis quiere ir a Canarias y Mara a Baleares, estn en desacuerdo. Si Luis accede a ir a Baleares, o si Mara acepta ir a Canarias, o si ambos acuerdan optar por Portugal, el conflicto no se produce -slo ha habido una desavenencia que se ha resuelto-. Pero si ninguno de los dos cede, el resultado ser un conflicto. El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos. Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas, o grupos, tienen intereses contrapuestos. A veces se nombran con trminos tales como contradiccin, disputa, problema, diferencia. Los conflictos sociales son situaciones reales en las que estn invol ucradas dos o ms partes, que pueden ser individuos, grupos o Estados. CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO:

Una de las caractersticas del conflicto, es que tienen un fin pero no significa que halla desaparecido el conflicto, es decir dos personas o grupos de personas se han propuesto llegar a un objetivo en beneficio de la organizacin, pero sin embargo se crean conflictos por muchos factores, ya sea porque algunos no estn de acuerdo con los roles que les toco ejecutar, otros de los motivos tambin pueden ser por envidias, por celos entre compaeros, pero sin embargo en una buena organizacin se deja de lado esos conflictos para con los objetivos pero sin embargo no desaparecieron sus problemas.
CLASES DE CONFLICTO: Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. Conflicto funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este

tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa". Conflicto disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin.

Conflictos unilaterales y bilaterales Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflicto unilateral es cuando slo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razn alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la otra. Si el inquilino no paga porque no funciona la calefaccin, hay goteras en el techo o se ha roto la pierna porque haba un peldao roto en la escalera, entonces tanto l como el propietario tienen planteado un problema bilateral. El inquilino quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes. sta es la definicin ms elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como parece, porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando aparentemente una de las partes parece no tener quejas o motivo para un comportamiento agresivo, puede que no se d cuenta de que a un nivel inconsciente est furioso con la otra persona. Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueo sea negligente. Es una postura pasivo-agresiva que no tiene una explicacin racional, no puede descifrar el porqu de sus propias acciones. Sencillamente, se "olvida" de enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que hace varios meses el dueo se tropez con l en el supermercado y ni siquiera se dign saludarle. El inquilino lo encontr extrao en aquel momento e incluso le molest un poco. A medida que el tiempo fue pasando, enterr el insulto real o imaginario en su memoria. Pero el incidente tuvo una consecuencia inconsciente que se manifest en el retraso de los pagos del alquiler.

En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee unas causas subyacentes, conscientes o inconscientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el que ha surgido de la nada. En algn lugar, de alguna manera, no importa lo profundas que estn, se han plantado las semillas. Disputas personales versus estructurales Se ha de hacer una importante distincin entre los conflictos que pueden denominarse "personales" y los que pertenecen a la categora de "estructurales". Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa personal implica individuos y sentimientos especficos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es ms bien un conflicto "genrico" que es endmico en unas circunstancias concretas o en un grupo de personas. Est claro que cualquier disputa estructural ser tambin personal; de lo contrario no podra generar la energa necesaria para crear un problema. A continuacin voy a describir una situacin a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel van a separarse, ambos muy hartos el uno del otro. "l es tan poco comunicativo!", exclama Beatriz. "Es como una estatua! Nunca habla de sus sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los mos, da un resoplido y se pone a leer el peridico!" "Ella es laque tiene el problema!", masculla Manuel. "Siempre est a un nivel muy emocional! La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre quiere "hablar" -lo que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. Por qu?, por qu? y por qu? Eso es lo nico que le interesa!" En ese punto parara el proceso. "Beatriz y Manuel. Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su discusin no es slo personal?" Esto les sorprende muchsimo. "Qu quiere decir con que no es slo personal?", dice Beatriz. "Yo dira que s lo es! Me est volviendo loca!" "Espere un momento", le contestara. "Lo suyo es un dilema clsico entre sexos opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si no fuera Manuel el que est aqu y en su lugar estuviera Jos o Francisco probablemente usted, Beatriz, estara exponiendo las mismas quejas. Y usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, estara diciendo lo mismo. Por qu? Porque ste es un asunto muy tpico de "hombre y mujer", en el que la mayora de los hombres y de las mujeres se estaran diciendo lo mismo el uno al otro." Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la situacin como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho estadstico que Manuel habla como la mayora de los hombres y Beatriz como la mayora de las

mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo comn, es fcil que se sientan ms aliviados y que pasen a actuar de otro modo. Las disputas estructurales no son personales. En los negocios internacionales, por ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los participantes. Si usted no comprende la forma establecida de negociar del pas donde se encuentra, puede llegar a sentir que sus representantes actan con poca sensibilidad, son engaosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de usted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de lo que es: una situacin cuyos elementos han estado predeterminados en su mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza, condicionamientos o reacciones, est en Disneylandia, no en el mundo real.

Causas de conflicto Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas. Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.

Diferentes objetivos A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de

expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones. Diferencias de percepcin Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento. Comunicacin pobre La busqueda de poder Disatisfaccin con el estilo de lirerato. Liderato dbil Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente Cambios en la forma que se han hecho las cosas Nociones fundamentales sobre sistemas de valores Defensores muy articulados en ambos bandos Inabilidad para llegar a un entendimiento o consenso Rumores dainos

 Amenazas de venganza Elecciones de concilios o comits Falta de comunicacin Necesidad de poder y control Falta de un sentido de misin Cultura de sobrevivencia Luchas entre familias y clanes Pastores frustrados(querian ser pastores, pero no pueden) Otras (se le preguntar al grupo por otras rezones) El acceso a la distribucin de recursos (territorio, dinero, fuentes de energa, alimentos u otros). El control del poder y la participacin en la toma de decisiones polticas (en organizaciones, en partidos o en cualquier otro grupo organizado). La defensa de la identidad (cultural, poltica, religiosa o de otra ndole). La defensa del estatus o posicin social (en espacios como los sistemas de gobierno, las jerarquas religiosas, las organizaciones polticas).

CONSECUENCIAS Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son slo una pequea muestra:

Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones. MEDIACION DE CONFLICTOS Distributiva (tambin llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder o reclamo de valor). *un lado "gana" y el otro lado "pierde" *hay solamente un nmero fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana ms el/la otro gana menos *el inters de una persona se opone al inters de las otras *la preocupacin bsica en este tipo de mediacin es ganar la mayor parte para nuestro propio inters *las estrategias dominantes de este modo de mediacin son la manipulacin, presionar, y esconder informacin Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores). *hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden "ganar" *la preocupacin bsica es llevar al mximo los resultados *las estrategias dominantes incluyen la cooperacin, el compartir informacin, y la solucin de problemas mutuos. Este tipo de mediacin se conoce como "crear valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido ms grande que con el que comenzaron. NEGOCIACION Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.

La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accion multilateral.
Principios de la negociacin 1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder Conocer a la otra parte. Satisfacer las necesidades antes que los deseos. Fijarse unas metas ambiciosas Gestionar la informacin con habilidad. Hacer las concesiones conforme a lo establecido

Fases de la negociacin 1. Preparacin 2. Discusin 3. Seales 4. Propuestas 5. Paquete 6. Intercambio 7. Cierre 8. Acuerdo. Preparacin

Objetivos Informacin Concesiones Estrategias Tareas: Direccin, sntesis y observacin

Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de la fase de preparacin podemos distinguir diversas cuestiones importantes: Establecer los objetivos claramente de esta Obtener toda la informacin posible Hacer un orden de concesiones posibles

Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo de personas por cada una de las partes.

Discusin Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando. Las seales Son matizaciones aplicadas a una declaracin de posicin. Las propuestas Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin inicial El paquete

Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso los temas ms simples. Cuanto mayor sea el nmero de temas que pueden entrar en el paquete, ms libertad existe para el montaje del mismo El intercambio Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa Cierre La finalidad de ste es llegar a un acuerdo. Acuerdo La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado.

Conciliacin Por conciliacin se entiende, aquella accin mediante la cual dos posturas encontradas se ponen de acuerdo, y llegan a un arreglo beneficioso para todos. Es una forma directa y civilizada de solucionar conflictos o diferencias que surjan entre las personas, por virtud de una relacin contractual o de otra naturaleza, que sea susceptible de transaccin o desistimiento y en la cual la definicin de la situacin corresponde a las partes, quienes a travs de la mediacin de un tercero experto e imparcial, que propicia un espacio de dilogo, pueden lograr un acuerdo amistoso y de mutuo beneficio, con pleno efecto jurdico. FASES DE LA CONCILIACIN SEGN NUESTRA LEGISLACIN Segn Ivn Ormachea las Fases de la conciliacin son las siguientes: Preparacin: Comprende los actos previos que el conciliador realiza para crear un clima de confianza y de las mejores condiciones. Presentacin: llamada tambin fase introductiva. El conciliador realiza un monlogo donde se busca identificar a las partes y presentarlas. Es lograr que se ubiquen en el ambiente, y recibir informacin sobre qu son los MARCS y cmo se realizar la Audiencia Conciliatoria. Versiones parciales: es la fase donde se discuten hechos y se escuchan las versiones de ambas partes.

Redefinicin del Conflicto: se elabora una especie de lista donde se plasman los puntos controvertidos, se redefine el conflicto y se determina cules son los intereses de las partes. Bsqueda de soluciones: esto promueve la creatividad entre las partes y el conciliador. Aqu se articulan intereses y se propicia el logro de soluciones satisfactorias. Acuerdo: es el resultado que pone fin al conflicto entre las partes.

QU ES LA MEDIACIN? La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento de

mediacin despus de la primera reunin. En este sentido, las partes controlan siempre la mediacin. La continuacin del procedimiento depende de que stas sigan aceptndolo. El carcter no obligatorio de la mediacin tambin significa que no se puede imponer una decisin a las partes. Para poder llegar a una solucin, las partes deben aceptarla voluntariamente. Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un rbitro, el mediador no es una persona que toma decisiones. La funcin del mediador consiste ms bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisin propia sobre la solucin de la controversia. Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisin y stas corresponden a dos tipos o modelos de mediacin practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la mediacin-facilitacin, el mediador se esfuerza por facilitar la comunicacin entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva, posicin e intereses de la otra en relacin con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la mediacin evaluacin , el mediador realiza una evaluacin no vinculante de la controversia que luego las partes estn libres de aceptar o rechazar como solucin de la controversia. Son ellas las que deciden cul de los dos modelos de mediacin desean seguir. El Centro de Arbitraje y Mediacin de la OMPI ("el Centro") les ayudar a encontrar un mediador apropiado para el modelo que deseen adoptar. La mediacin es un procedimiento confidencial. La confidencialidad sirve para fomentar la franqueza y la apertura en el procedimiento, garantizando a las partes que las declaraciones, propuestas u ofertas de solucin no tendrn ninguna consecuencia ms all del procedimiento de mediacin. Por regla general, stas no podrn utilizarse en litigios o arbitrajes ulteriores. El Reglamento de Mediacin de la OMPI contiene tambin disposiciones detalladas destinadas a preservar la confidencialidad en cuanto a la existencia y el resultado de la mediacin. DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LA MEDIACIN La mediacin es una forma de resolver conflictos entre dos o ms personas, con la ayuda de una tercera persona imparcial, el mediador. Los mediadores pueden ser alumnos, profesores, padres. No son jueces ni rbitros, no imponen soluciones ni opinan sobre quin tiene la verdad, lo que buscan es satisfacer las necesidades de las partes en disputa, regulando el proceso de comunicacin y conducindolo por medio de unos sencillos pasos en los que, si las partes colaboran, es posible llegar a una solucin en la que todos ganen o, al menos, queden satisfechos. Experiencias como stas se estn llevando a cabo actualmente en algunos centros educativos y, ms all de la solucin a los problemas interpersonales, lo que promueven es un modelo de convivencia ms pacfico. La mediacin es VOLUNTARIA, es CONFIDENCIAL, y est basada en el DILOGO. La mediacin puede resolver conflictos relacionados con la transgresin de las normas de convivencia, amistades que se han deteriorado, situaciones que desagraden o parezcan injustas, malos tratos o cualquier tipo de problemas entre miembros de la comunidad educativa. FASES DEL PROCESO DE MEDIACIN La mediacin sigue una seria de fases en las que se promueve la comunicacin y el entendimiento entre las partes en conflicto. Enriquece la utilizacin del reglamento disciplinario del centro, ofreciendo alternativas a travs del dilogo, y evitando la prdida de relaciones interesantes y la vivencia de sentimientos de desencuentro que influyan negativamente en el proceso educativo.

PREMEDIACIN: Fase previa a la mediacin propiamente dicha, en ella se crean las condiciones que facilitan el acceso a la mediacin. En ella se habla con las partes por separado, se explica el proceso a seguir y se solicita su consentimiento para acudir a la mediacin. MEDIACIN: 1. 2. 3. Presentacin y reglas del juego. Fase dedicada a crear confianza entre el equipo de mediacin y los mediados, tambin se presenta el proceso y las normas a seguir en la mediacin. Cuntame. Fase en la que las personas que son mediadas exponen su versin del conflicto con los sentimientos que le acompaan. Las partes han de ser escuchadas. Aclarar el problema. Fase dedicada a identificar los nudos conflictivos, los puntos de coincidencia y de divergencia del mismo. Se trata de establecer una plataforma comn sobre los temas ms importantes que han de ser solucionados. Proponer soluciones. Fase dedicada a la bsqueda creativa de soluciones y a la evaluacin de las mismas por las partes. Llegar a un acuerdo. Fase dedicada a definir con claridad los acuerdos. Estos han de ser equilibrados, especficos, posibles. Tambin se suele dedicar un tiempo a consensuar algn procedimiento de revisin y seguimiento de los mismos.

4. 5.