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La visión compartida de la dirección del cambio

Desde que en la década del 90, cuando Peter Senge incluyó la visión compartida como una de las cinco (5) disciplinas centrales para constituir una “organización inteligente”, a la actualidad, se ha generalizado un consenso en la mayoría de los estudiosos del cambio organizacional, en cuanto a la necesidad de que la visión del cambio sea compartida (que no sólo informada) con los involucrados.

Así, Michael Beer nos habla de “Desarrollar una visión compartida”, alertando sobre el riesgo de “tener varias visiones que compitan respecto a lo que debería hacerse”, enfatizando que “una vez que se tiene la visión, hay que asegurarse de que la gente la ve como algo que le interesa personalmente”.

Por su parte, John Kotter señala la necesidad de “Desarrollar tanto una visión como una estrategia” con el fin de promover el cambio, esto es, articular una visión de cómo será la organización al final del proceso de cambio y el un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión. Destaca Kotter, que no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización.

Los hermanos Chip Heath y Dan Heath, en su libro Switch, lo llaman una “Postal desde el Destino”, una descripción viva del lugar que puedes ocupar cuando cumples tus metas. Estas tienen una doble función: Muestran al Jinete hacia dónde se dirige, y muestran al Elefante por qué vale la pena el viaje. El cambio es más fácil si sabemos a dónde vamos y por qué queremos llegar ahí, en otras palabras, ¿por qué es valioso ese destino?

¿Qué es una visión compartida?

Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de

impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para

lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge).

“Una visión compartida no es una idea. (

)

El sentido compartido consiste en una percepción colectiva de qué es importante y por qué. En las organizaciones tradicionales, el único sentido que conocen la mayoría de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarquía tácita de sentido enraizada en la estructura de autoridad. Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe “esos sentidos” desde arriba, quizás diría: “Nuestros directivos han fijado la visión y la estrategia de nuestra organización. Mi tarea está definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me interese en esta tarea, pero esa no es mi visión. Haré lo que pueda”. La gente puede aceptar pasivamente este “sentido”, o sentir resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qué visión y propósitos tiene sentido para ellos, todo cambia. (Senge, P., et al, 1995. La Quinta disciplina en la práctica, p. 312).

La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado, un sueño que quiere obtener vida en la realidad. Una visión compartida modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común entre las partes, entre todos los participantes.

la relación de la gente con la organización, establece un lazo común entre las partes, entre

¿Cómo la compartimos?

Reconociendo que las personas perciben la realidad de forma distinta, desde sus modelos mentales, compartir la visión del cambio no es un proceso fácil.

compartir la visión del cambio no es un proceso fácil. La diferencia acentuada (discrepancia) entre los
compartir la visión del cambio no es un proceso fácil. La diferencia acentuada (discrepancia) entre los

La diferencia acentuada (discrepancia) entre los modelos mentales de dos personas (o más), puede originar incapacidad para seleccionar y compartir el lenguaje en una forma que reproduzca en la mente del oyente (oyentes) exactamente sus pensamientos. Usted dice sus palabras o mira un objeto u acontecimiento, pero los otros escuchan sus propias palabras, que a su vez estimulan sus propias imágenes, sus propias historias pasadas y su propio significado general, todo lo cual puede ser muy diferente de lo que usted buscaba.

La historia de los tres albañiles

Se cuenta que en la Edad Media, tres albañiles trabajaban duro en una construcción debajo del sol ardiente. Un visitante se detiene y les pregunta: “¿Qué están haciendo?”

El primer albañil contestó: “Estoy colocando ladrillos. ¿No es obvio?”

El segundo dijo: “Estoy construyendo una pared para el costado oeste de un iglesia”

El tercero respondió: “Estoy construyendo una gran catedral que estará en pie durante siglos e inspirará a la gente a hacer buenas obras”

Esta conocida historia, a partir de las diferentes perspectivas de un mismo trabajo, destaca la importancia del compromiso con el propósito de cualquier emprendimiento.

¿Cuál de los albañiles estaba en verdad comprometido con lo que estaba haciendo y comprendía el vínculo entre su trabajo y el efecto que tendría en otras personas? Indudablemente el tercero.

haciendo y comprendía el vínculo entre su trabajo y el efecto que tendría en otras personas?

Esta diferencia en la perspectiva o “mirada” de la realidad se acentúa entre los diferentes niveles de la organización: los niveles superiores tienen una perspectiva amplia y global de la dirección de la organización, mientras los niveles inferiores tienen una perspectiva más circunscrita a su ámbito localizado, originando diferencias en la interpretación de las políticas y directrices. Ante la pregunta ¿hacia dónde vamos?, obtendremos respuestas completamente distintas de las personas en cada uno de los niveles organizacionales.

Así, cuando un directivo le dice a un grupo de empleados que la organización se va a reestructurar para ser más efectiva, para él la palabra “reestructurar” significa nuevas sinergias, arreglos organizacionales óptimos y mejores resultados en los servicios prestados, en la misión de la organización. Por su parte, cuando las personas con las cuales está hablando escuchan la palabra “reestructuración” piensan en el aumento de su carga de trabajo, nuevas asignaciones, despidos, etc. Para empeorar las cosas, las imágenes inexactas que evocan los empleados con los que usted platica son mucho más creíbles y vívidas que las palabras sin vida que usted utiliza para estimular su pensamiento y nosotros pensamos que estamos siendo “absolutamente claros”.

He tomado prestado de Jim Haudan (El arte del compromiso, 2010) la “Metáfora de la visión de acuerdo

a la altura de un avión”, para visualizar la idea que la gente en las organizaciones “vuela” a niveles diferentes, lo que ven es distinto y al tomarlo como su marco de referencia, origina “abismos” de acuerdo al nivel en que se encuentren las personas.

METÁFORA DE LA VISIÓN DE ACUERDO A LA ALTURA DE UN AVIÓN

LOS LÍDERES vuelan a 10.600 LOS GERENTES vuelan a 4.600 metros. Ellos ven las ciudades
LOS LÍDERES vuelan a 10.600 LOS GERENTES vuelan a 4.600 metros. Ellos ven las ciudades
LOS LÍDERES vuelan a 10.600 LOS GERENTES vuelan a 4.600 metros. Ellos ven las ciudades

LOS LÍDERES vuelan a 10.600

LOS GERENTES vuelan a 4.600 metros. Ellos ven las ciudades repletas de edificios, kilómetros de carreteras, bosques espesos y vecindarios en los que todas las casas se parecen. Perciben algo

LOS TRABAJADORES DE 1ª LÍNEA vuelan a 300 metros. Ellos ven lo que está en tierra. Distinguen automóviles individuales en las carreteras, reconocen edificios específicos, notan como una calle lleva a otra. Perciben la profundidad del agua en las piscinas (albercas) de los patios traseros. Pero no divisan el horizonte como lo hacen los líderes ni advierten cómo todo se conecta a nivel medio.

metros. Ellos perciben las cadenas de lagos, los ríos que curvean el terreno, las planicies y los valles. Ven cómo todos ellos se intersectan y cómo uno afecta

al otro, pero no ven el detalle y,

de detalle, pero están

a menudo, no saben qué es lo

demasiado arriba como para percatarse de los detalles cotidianos y muy abajo como para ver a kilómetros de distancia.

que sucede a nivel de piso.

de los detalles cotidianos y muy abajo como para ver a kilómetros de distancia. que sucede

Sabemos que esto es normal y natural, pero no ayuda cuando usted trata de reunir a todas las personas en el mismo nivel y comprometerlas para ejecutar una estrategia de cambio. La “altitud” tiene importancia; a menos que resuelva primero el “problema de la altitud”, una organización no podrá cambiar con el ritmo, profundidad y flexibilidad necesarios.

Los “abismos” organizacionales 1 .

Siguiendo con Haudan (2010), en la mayoría de las organizaciones de hoy hay grandes vacíos entre los tres grupos de personas: los líderes, quienes pueden ver qué es lo que se necesita hacer, pero que no tienen sus manos sobre las palancas de cambio, quienes hacen las cosas, que tienen sus manos sobre las palancas de cambio, pero que simplemente no pueden ver la perspectiva más elevada, y los gerentes o administradores, quienes están atrapados en el medio de manera irremediable.

quienes están atrapados en el medio de manera irremediable. En la ilustración, que trata de transmitir

En la ilustración, que trata de transmitir la idea de los “abismos”, pueden verse tres niveles principales, cada uno de ellos separado por un abismo o vacío. Los líderes dicen cosas como: “Esta es nuestra visión y misión; estos nuestros valores”. Los que ejecutan dicen: “me suena a puras palabras bonitas”. Los

1 Haudan, Jim (2010). El arte del compromiso. McGrawHill, México.

dicen: “me suena a puras palabras bonitas”. Los 1 Haudan, Jim (2010). El arte del compromiso.

líderes exclaman: “Están empoderados!” y los ejecutores responden: “ahora quieren que hagamos su trabajo”. Mientras tanto, los gerentes se sientan en medio de esta conversación para tratar de entender de qué lado están y si deberían enviar mensajes más claros a sus trabajadores o escuchar mejor de manera que pudieran entender a sus líderes.

Si se examina con más cuidado, se verá que los líderes reúnen todas las piezas del rompecabezas estratégico a la vez que miran al futuro. Al mismo tiempo, simplemente no pueden entender cómo hacer que los gerentes y quienes hacen las cosas ejecuten sus nuevas y frescas estrategias. Como resultado, sienten como si el resto de la organización simplemente no los entendiera.

A continuación, los gerentes se balancean en una franja angosta entre los líderes y quienes hacen las

cosas. Han sido empujados a desempeñar un papel en el que son destrozados entre lo que los líderes

quieren que hagan y lo que los ejecutores necesitan que hagan.

Luego vemos a quienes hacen las cosas, los ejecutores, en lo profundo de las trincheras, frustrados porque se sienten abrumados por sacar agua de un espacio que se llena constantemente. Están tan enfocados en lo que tienen que hacer en los próximos 5 minutos que es imposible que piensen en la estrategia integral de cambio de la organización. No pueden ver más allá del trabajo que los sigue obligando a cavar

En medio de todo este caos, los vientos externos del cambio continúan sacudiendo toda la escena. La organización parece completamente incapaz de alinear a su gente, sus recursos y sus acciones para crear mejores resultados en el tiempo presente, ya no digamos en el día de mañana.

A manera de un acto secundario en la esquina inferior derecha, los clientes beneficiarios de los servicios (población objetivo o ciudadanos) se preguntan por qué no forman parte de esta historia, por qué nadie

se enfoca en ellos y qué es lo que tienen que hacer para obtener un poco de servicio.

Tender puentes entre los abismos

Un abismo es un estado natural que existe entre líderes, gerentes y empleados o trabajadores. Por eso, en todo proyecto de cambio debe tenderse puentes entre los abismos para alcanzar mejores resultados.

Hay un proceso para tender puentes entre los abismos de la organización. Este consiste en 1) Crear una línea de visión, 2) Relacionar las metas y 3) Desarrollar habilidades. En ese mismo orden, primero la gente necesita entender la estrategia; en segundo lugar, necesita unir sus esfuerzos y, en tercera instancia, requieren desarrollar sus habilidades.

1. CREAR UNA LÍNEA DE VISIÓN: una línea de visión del plan de cambio consiste en crear un lenguaje claro y convincente de cambio, que todos puedan entender, en el que puedan pensar, y con el que puedan expresarse. Una verdadera línea de visión es una traducción simplificada de la estrategia de cambio en un lenguaje relevante para todos. Cuando esto no existe, la gente siente como si el cambio fuera algo que sucediera alrededor de ellos, más que sentir que se trata de algo de lo que forman parte.

si el cambio fuera algo que sucediera alrededor de ellos, más que sentir que se trata

2) RELACIONAR LAS METAS: Conectar las metas de cada persona y cada equipo con las metas generales del cambio. Estas metas miden el desempeño de la organización en la ejecución del cambio. También miden las aportaciones de los equipos e individuos en comparación con las metas generales de la organización.

3) DESARROLLAR HABILIDADES: Desarrollar las habilidades y capacidades en todos los niveles de la organización, que sean necesarias para la estrategia de cambio.

que sean necesarias para la estrategia de cambio. UNA LÍNEA DE VISIÓN COMÚN Haudane denomina al

UNA LÍNEA DE VISIÓN COMÚN

Haudane denomina al hecho de ver con la misma perspectiva, tener una “línea de visión” común, que como se señaló anteriormente, es una traducción simplificada de la estrategia de cambio en un lenguaje relevante para todos.

Una línea de visión no es lo mismo que un “modelo mental común”. La diferencia es ésta: un modelo mental común es lo que los líderes crean en términos de claridad y consistencia con respecto al significado de la estrategia de cambio. Una línea de visión significa replicar esa consistencia y ese significado a lo largo de toda la organización, desde los líderes de mayor nivel, pasando por los gerentes, hasta los individuos.

Cada uno de nosotros tiene una imagen mental que representa nuestras conclusiones acerca de cómo funciona la organización. Estas imágenes mentales son las que guían nuestras acciones y comportamientos. El reto es que a menudo no tenemos la oportunidad de comparar nuestras propias

guían nuestras acciones y comportamientos. El reto es que a menudo no tenemos la oportunidad de

imágenes con las imágenes en la cabeza de nuestros colegas. Como resultado, tenemos distintas versiones y no hay manera de saber cuáles de las imágenes son correctas y cuáles no lo son.

La responsabilidad de crear un lenguaje común se significado compartido existe en cada nivel de la organización como veremos.

Líderes: crear una línea de visión común.

Los líderes tienen la responsabilidad de crear la línea de visión común: esto implica la creación de un modelo mental o una imagen (una postal de destino) que signifique lo mismo para todas las personas dentro de la organización. Todos deben interpretar esa imagen de la misma manera. Al final de este documento se inserta las imágenes creadas por HSBC para compartir la visión de su proceso de cambio.

Recordemos que las palabras pueden ser familiares, pero en muchas ocasiones el significado está muy lejos de ser claro, porque interpretamos las palabras a través de nuestros lentes personales. Traducir las palabras a significados y después a la acción es difícil y este es el papel de los líderes de más alto nivel.

Los líderes deben tener una claridad absoluta acerca de la estrategia de cambio en la organización y su reto es lograr que sea clara para los demás, traduciéndola en un lenguaje común para todos y relevante para los Gerentes.

Para ello, deben evitar caer en la trampa de las tres (3) ilusiones (o mentiras) de ese nivel: (1) “Tenemos una estrategia de cambio”, sin que eso sea totalmente cierto porque la mayoría de los equipos de alto nivel no tiene una claridad cristalina de la estrategia de cambio; (2) “Estamos alineados con la estrategia de cambio”; (3) “Tenemos los datos para dar soporte a la estrategia”.

Gerentes: interpretar la estrategia de cambio de manera consistente

Debido a que son los más cercanos a las personas que trabajan en primera línea todos los días, los gerentes tienen la enorme capacidad de influir en la traducción de la estrategia de cambio a la acción. Están posicionados en un punto central en el que pueden tender un puente entre los planes estratégicos de los líderes de alto nivel y el trabajo diario de los individuos.

Tienen que entender y auténticamente apropiarse de la estrategia de cambio y traducirla a la acción para los trabajadores de 1ª línea. ¿Cómo hacen eso? En primer lugar, deben poner a prueba su comprensión de la estrategia de cambio con los líderes para estar seguros de que sus interpretaciones son adecuadas y consistentes. Esto es muy importante porque como lo que escuchamos lo filtramos por medio de nuestra propia experiencia, podemos terminar traduciendo una versión incorrecta.

Esta evaluación de la interpretación de la estrategia de cambio es un papel pro activo que los líderes de mayor nivel deben alentar en los gerentes, y un papel que los gerentes deben adoptar con mucho convencimiento. Por lo general, los líderes asumen que las interpretaciones de los gerentes son las mismas que las suyas y los gerentes a menudo esperan que se les diga que lo que están haciendo es consistente con la estrategia de cambio, o no.

los gerentes a menudo esperan que se les diga que lo que están haciendo es consistente

Debido a que deben estar seguros que el modelo mental que reciben es el mismo modelo mental que transmiten, los gerentes tienen una posición clave en la creación de una interpretación consistente de la

estrategia de cambio a lo largo de la organización. Esta traducción no consiste en tratar de decir a todos

lo que deberían hacer, sino en ayudar a poner en las manos de los individuos una comprensión del

proceso de cambio de modo que ellos puedan llegar a sus propias conclusiones en relación con lo que necesitan hacer. En muchos aspectos, el secreto del éxito en esta tarea es saber cómo hacer a un lado el control y escuchar qué es lo que lo que los individuos entienden y lo que no, y después ayudarles a

conectarse con el proceso como es exactamente.

Individuos: comprender las estrategias de la organización y los equipos.

A nivel de individuo, para cada persona es importante comprender el modelo mental de la línea de

visión del proceso de cambio que persigue la organización. Reciben los modelos mentales de los gerentes, pero se siguen preguntando: “¿Qué es lo que quiere que haga?” y ¿”¿Qué es lo que quiere que haga de manera distinta?”. Cuando esperan a que se les diga qué hacer y no pueden ver las conexiones entre su papel y el cambio planeado o propuesto, rara vez pueden tener una apropiación personal o cambiar su forma de actuar.

Cuando los líderes están de acuerdo con una línea de visión común del proceso de cambio a adelantar, los gerentes interpretan la línea de visión consistentemente y los individuos comprenden la línea de visión, se ha avanzado en la creación de un proceso de compromiso con el cambio (una visión compartida).

Referencias.

Harvard Business Essentials (2003). Gestionar el cambio y la transición. Beer, Mike (Editor). Editorial Deusto, Barcelona.

Haudan, Jim (2010). El arte del compromiso. Métodos probados para involucrar a sus empleados en todos los niveles. McGrawHill. México.

Heath Chip y Heath Dan (2011): Switch. Cómo cambiar las cosas cuando el cambio es difícil. New York:

Vintage Español

Kotter, John (2007). Al frente del cambio. Urano. Barcelona.

Senge, Peter (1996). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Barcelona: Ediciones Juan Granica S.A.

Senge, Peter, R. Ross, B, Smith, Ch. Roberts, A. Kleiner (1995). La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Ed Granica. Barcelona.

en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. Ed Granica. Barcelona.

Imágenes usadas por HSBC, México para “la ruta de la transformación 2010-2012”

Imágenes usadas por HSBC, México para “la ruta de la transformación 2010-2012” Enlace: http://bit.ly/12AhwzD
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