Futuro planejado e futuro idealizado

Quebrando paradigmas do planejamento estratgico Stephen Covey, em seu livro First things first, apresenta as quatro geraes do gerenciamento do tempo. A primeira gerao a dos "to do", lembretes e checklists. A segunda gerao a do planejamento e da preparao, que implica definir metas e agendar atividades e eventos futuros. A terceira gerao baseada em definio de prioridades e controles. A quarta e ltima, apresentada pelo Covey em substituio [que ele chama de revoluo] s outras trs, caracterizada por prioridades e princpios. A proposta de Stephen Covey interessante em suas premissas e fundamentos. Afirma que mais importante do que administrar o tempo em termos de metas e eventos [1] tomar decises baseadas em princpios, isto , visando satisfazer as necessidades humanas universais, [2] respeitando as leis naturais de causa e efeito que governam o universo, e [3] priorizando o importante em detrimento do urgente. Na prtica, entretanto, a teoria outra. Na verdade, a proposta de Covey acrescenta alguns ingredientes s outras trs, mas funciona dentro do mesmo paradigma, a saber, a gesto de metas e eventos futuros. A diferena entre uma e outras o conjunto de critrios. Covey defende que no bastam os valores, pois existem leis universais, tanto para a pessoa humana e suas relaes, quanto para o mundo natural, que transcendem os valores individuais. Fao uma outra proposta. Convido voc para uma quinta gerao: a quebra do paradigma da gesto de metas. O conceito comum de planejamento pressupe duas perguntas fundamentais: onde quero chegar? E como pretendo chegar l? No h nada de errado com isso. [Registre-se, entretanto, que o mundo est cheio de gente satisfeita, realizada e feliz que no tem a menor idia de para onde vai e no est nem um pouco preocupada com isso]. Duas coisas esto implcitas no paradigma tradicional do conceito de planejamento. A primeira a premissa, a segunda o compromisso. Quanto premissa, planejamento implica naturalmente metas, isto , pontos de chegada mensurveis: planejar definir onde se pretende chegar. Quanto ao compromisso, planejamento pressupe que se ande em direo ao planejado, isto , quem planeja assume o compromisso de fazer o mximo esforo para que suas decises conduzam sempre ao ponto de chegada planejado. Minha proposta abandonar a tirania das metas. Em outras palavras, voc no tem um futuro planejado, mas sim um futuro idealizado. Em segundo lugar, voc no decide visando chegar ao futuro planejado, mas tendo o futuro idealizado como referncia para sua deciso. Nesse sentido, estamos falando em planejamento de processos, em vez de planejamento de metas. Processo um conjunto harmnico de atividades permanentes que naturalmente conduzem voc a um resultado. Voc no deve viver sob o peso da obrigao de chegar a um lugar previamente determinado. Sua preocupao deve ser em desenvolver o melhor conjunto de atividades que lhe poder conferir o melhor resultado possvel. O caminho rumo ao futuro cheio de oportunidades, possibilidades, ameaas e imprevisibilidades. Viver administrar o impondervel, superar o inevitvel, encontrar trilhas para romper o intransponvel, sonhar com o impossvel para realizar o mximo possvel. Para falar a verdade, na prtica, mesmo os planejadores mais detalhistas e exigentes vivem mais em funo do futuro idealizado do que do futuro planejado. As mudanas constantes de cenrios obrigam a revises constantes do planejamento, o que equivale dizer que o que os planejadores chamam de planejamento de longo prazo no passa de infinitos planejamentos de curto prazo, que

resultam das inmeras revises do planejamento de longo prazo. Pior do que isso que as inmeras revises obrigam a inmeras correes de aes, isto , ningum faz o que planejou fazer. O resultado bvio: ningum chega onde planejou chegar. Isso ao mesmo tempo bom e mal. Mal porque geralmente a avaliao negativa: j que ningum fez o que planejou fazer e ningum chegou onde planejou chegar, a concluso que houve fracasso. Mas por outro lado, isso pode ser bom, pois o fato de no chegar onde se planejou chegar no significa necessariamente que se chegou a um lugar pior, e alis, acredito que sucesso no necessariamente chegar no lugar planejado, mas no melhor lugar possvel. Ainda mais quando se acredita que sucesso no um lugar aonde se chega, mas um jeito como se vai. A pergunta a seguinte: por que gastar dinheiro, tempo e gente para fazer um planejamento de longo prazo, definindo o futuro onde se pretende chegar? No seria melhor descrever um futuro ideal e fazer planejamentos de curto prazo, decidindo no meio do caminho, passo a passo, um dia de cada vez, de acordo com as ameaas e oportunidades? No seria melhor ter o futuro planejado como referncia, isto , futuro ideal. Ascenso e queda do planejamento estratgico Henry Mintzberg , como dizem meus filhos, o cara. Ganhou das vezes o Prmio McKinsey, o Oscar da administrao, conferido para os melhores artigos publicados na Harward Business Review. leitura obrigatria na literatura de administrao e gesto no mundo todo. Seu mais recente livro publicado em portugus Ascenso e queda do planejamento estratgico (Bookman, 2004), de onde tirei algumas idias interessantes. Mintzberg cita os planejadores que definem planejar como "ao traada antecipadamente"[i] e tentativa de "controlar o futuro", isto , fazer um "projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realiz-lo".[ii] Mas em seguida cita tambm algumas anedotas a respeito de alguns planejadores. Ackoff, por exemplo, escreveu em 1970, ano da febre do planejamento estratgico: "perguntei a trs executivos corporativos quais decises tinham tomado naquele ano que no teriam tomado se no fosse o planejamento corporativo. Todos tiveram dificuldade em identificar uma dessas decises. Como cada um dos planos era secreto ou confidencial, perguntei-lhes como os concorrentes poderiam tirar proveito da posse de seus planos. Todos responderam com constrangimento que seus concorrentes no se beneficiariam. Contudo, esses executivos eram fortes defensores do planejamento corporativo".[iii] (p.92) Em 1977 foi divulgada a informao de que "nenhuma das cinco principais corporaes norteamericanas se engajava em planejamento estratgico de verdade". Aps a crise de energia que afetou a Europa em 1973 um executivo afirmou que "quem diz que faz planos e que eles funcionam mentiroso. O termo planejamento imbecil; tudo pode mudar amanh. A crise mostrou que o planejamento de longo prazo intil".[iv] Concluso Os quatro modelos, ou geraes de planejamento, podem ser resumidos nas expresses: [1] listas do que fazer; [2] metas e atividades; [3] prioridades e controles, e [4] prioridades e princpios. Ainda que diferentes, visam a mesma coisa: ajudar voc a chegar onde deseja chegar. Fiz uma pesquisa entre pessoas prximas (confesso que no muitas) e constatei o que j suspeitava: nenhuma delas jamais imaginou que suas vidas seriam o que so. Em outras palavras, sua realidade de vida bem diferente do que qualquer planejamento que tivessem feito no passado. Mas estranhamente, isso no significa que estas pessoas esto insatisfeitas com seu status atual, em relao ao status imaginado tempos atrs. Isto , elas chegaram onde no imaginaram, mas no se julgam fracassadas nem esto frustradas com suas vidas. Minha proposta, que chamo de 5a gerao, que voc descreva seu futuro ideal e use essa

descrio como referncia para suas decises no dia-a-dia. Quer saber como descrever seu futuro ideal? Aguarde. Meu futuro ideal contempla escrever a respeito.