Liderando em Uma Economia Conectada

CEO C-suite Studies
Liderando em uma Economia Conectada
Insights do Global Chief Executive Officer Study
A ilustrao na capa deste relatrio representa as conexes variadas que influenciaram os 1.709 Chief Executive Officers que falaram com a IBM como parte deste estudo. As cores representam os trs atributos que surgiram de nossa anlise: capacitando funcionrios por meio de valores, atraindo clientes como pessoas e ampliando a inovao com parcerias. E a maneira que as cores se misturam sugere o crescimento necessrio para colaborar e aprofundar nestes relacionamentos vitais.
Este estudo baseado em conversas diretas com mais de 1.700 CEOs de 64 pases
Ginni Rometty Presidente e Chief Executive Officer IBM Corporation
Carta do Chief Executive Officer da IBM
Uma mensagem aos colegas CEOs

A cada dois anos durante a ltima dcada, ns tivemos o privilgio de sentar com os CEOs e lderes do setor pblico em cada parte do mundo para avaliar suas perspectivas quanto s tendncias e os problemas emergentes. Este ano, eles identificaram a exploso de dados e informaes como um dos problemas mais importantes que influenciam suas decises estratgicas de negcios. Ao conduzir este estudo, no difcil entender o porque. Os CEOs esto enxergando alm dos benefcios das cadeias de suprimentos conectadas e dos sistemas de funes administrativas mais integrados. Eles esto focados na mudana dos recentes avanos em mdia social e analtica imaginando novas conexes entre as pessoas sejam elas clientes, funcionrios, parceiros, investidores ou considerando o mundo como um todo. Essa aspirao traz grandes implicaes em estratgia, estrutura e cultura. Muitas empresas bem-sucedidas j esto desenvolvendo culturas muito mais abertas e abrangendo as formas mais disruptivas de novas inovaes. O 2012 IBM CEO Study, Liderando em uma Economia Conectada, identifica e analisa essa tendncia pela perspectiva de mais de 1.700 CEOs e lderes do setor pblico, aos quais somos muito gratos por sua participao.
Ginni Rometty Presidente e Chief Executive Officer IBM Corporation
ndice
Contedo
Introduo Captulo Um Captulo Dois Captulo Trs A Agenda do CEO Resumo executivo 6 11 17 29 43 53 58 63
Aderindo conectividade Capacitando funcionrios por meio de valores Atraindo clientes como pessoas Ampliando a inovao com parcerias Liderando em uma Economia Conectada
Como nossa pesquisa foi conduzida Para obter informaes adicionais
A construo de talento e cultura ter o impacto mais significativo e duradouro em uma organizao muito mais do que qualquer outra atividade que um CEO possa realizar.
John R. Strangfeld, Presidente e CEO, Prudential Financial
Resumo executivo
Como os CEOs esto respondendo complexidade de organizaes, mercados, sociedade e governos cada vez mais interconectados o que chamamos de economia conectada? Para descobrir, conversamos com mais de 1.700 CEOs e lderes snior do setor pblico do mundo inteiro.1 H algum tempo, as empresas tm refinado e otimizado suas redes de fornecedores e parceiros. Eles esto simplificando cadeias de fornecimento, criando eficincias em massa de funes administrativas e aperfeioando tudo, do inventrio just-in-time ao merchandising preditivo. Mas algo muito significativo tem ocorrido no mercado de trabalho a convergncia repentina das esferas digital, social e remota conectando clientes, funcionrios e parceiros de novas maneiras a organizaes e uns aos outros. Estas mudanas geram presso no front office a ser digitalizado e adaptado, como criam oportunidades para as organizaes inovar e liderar. Os lderes esto reconhecendo que nossa era conectada est mudando de forma fundamental a maneira como as pessoas se envolvem. Essa mudana uma razo pela qual, pela primeira vez desde que esta srie CEO Study comeou em 2004, agora a tecnologia est no topo da lista de foras externas que causam impacto nas organizaes. Alm de qualquer outro fator externo mesmo a economia os CEOs esperam que a tecnologia conduza a principal mudana em suas organizaes nos prximos trs a cinco anos. Nossas principais descobertas Os CEOs possuem uma nova estratgia na interminvel disputa por talentos. Eles esto criando culturas mais abertas e colaborativas incentivando os funcionrios a se conectar, a aprender uns com os outros e a ser bem-sucedidos em um mundo de mudanas rpidas. A colaborao o atributo nmero um que os CEOs esto buscando em seus funcionrios, com 75 por cento dos CEOs chamando-a de essencial.
Resumo executivo
A nfase na abertura e colaborao maior at mesmo entre organizaes de alto desempenho e elas possuem os recursos de gerenciamento de mudanas para fazer isso acontecer.2 medida que os CEOs abrem suas organizaes, eles no esto convidando o caos. A necessidade de controle permanece, mas est evoluindo para uma nova forma uma mais apropriada para a complexidade e ritmo dos negcios atuais. Para atrair os clientes como pessoas, os CEOs esto construindo habilidades analticas para responder com relevncia e imediatismo. Como um grupo, os CEOs esto investindo em insights de clientes mais do que qualquer outra rea funcional muito alm de operaes, inteligncia competitiva, anlise financeira e at mesmo gerenciamento derisco. Mais de 70 por cento dos CEOs esto buscando um melhor entendimento das necessidades de clientes individuais e melhor capacidade de resposta. Devido necessidade de um profundo insight de cliente, as organizaes com alto desempenho possuem uma vantagem distinta. Elas so muito mais experientes na convergncia de dados em insights e de insights em ao. Embora a comunicao direta ainda seja a forma mais predominante de interao com o cliente, os CEOs esperam uma mudana radical no uso da mdia social. Mais da metade espera que os canais sociais sejam a forma principal de atrair clientes nos prximos cinco anos. A parceria extensiva est oferecendo a vantagem de que os CEOs precisam para fazer uma inovao radical. A presso para inovao no est diminuindo e as organizaes esto se preparando para vencer o desafio. Mais da metade de todos os CEOs est fazendo parcerias extensivas para conduzir a inovao. Comparados com seus pares menos sucedidos, as organizaes com alto desempenho esto fazendo parcerias para inovao de forma mais agressiva. Mas elas tambm esto enfrentando tipos de inovao mais desafiadores e disruptivos. Em vez de estabelecer apenas a criao de novos produtos ou a implementao de operaes mais eficientes, elas esto mais propensas a mudar para outros segmentos de mercado ou at mesmo inventar segmentos totalmente novos.
Organizaes com alto desempenho:

Organizaes que superam seus pares de segmento de mercado em termos de crescimento de renda e lucratividade, de acordo com seus CEOs. Comparados a organizaes com baixo desempenho:
73%
mais organizaes com alto desempenho so bem-sucedidas no gerenciamento de mudanas
84%
mais delas convertem insights em ao melhor do que seus pares de segmento de mercado
48%
mais delas esto mudando para segmentos de mercado diferentes
Nossas principais recomendaes Para inovar, precisamos adotar os insights acumulados nos diversos segmentos de mercado e o conhecimento gerado por muitas pessoas diferentes.
Kenichiro Yamanishi, Presidente e CEO, Mitsubishi Electric Corporation
Reunindo conversas de mais de 1.700 CEOs e nossa prpria experincia em consultoria de gerenciamento, acreditamos que trs atributos so essenciais para um melhor desempenho. Capacitando funcionrios por meio de valores Para os CEOs, a abertura organizacional oferece um grande potencial de crescimento funcionrios capacitados, fluxo livre de ideias, maior criatividade e inovao, clientes mais satisfeitos, melhores resultados. Mas a abertura tambm vem com mais riscos. medida que os controles rigorosos so liberados, as organizaes precisam de um forte senso de propsito e de convices compartilhadas para orientao na tomada de decises. As equipes precisaro de processos e ferramentas que inspiram colaborao em uma escala em massa. Talvez o mais importante, as organizaes devem ajudar os funcionrios a desenvolver atributos para serem bem-sucedidos neste tipo de ambiente. Atraindo clientes como pessoas A busca de conhecimento do cliente to antiga quanto as prprias empresas, mas o local e a forma com que esses insights so encontrados e usados esto mudando radicalmente. Para atrair efetivamente um indivduo, consumidor, cliente ou cidado, as organizaes devem desenvolver juntas insights sobre a pessoa como um todo a partir de fontes que elas provavelmente no consultaram no passado. Eles precisaro de capacidades analticas mais fortes para descobrir padres e responder a perguntas que nunca pensaram em fazer. A equipe e os canais que lidam com clientes devem estar equipados para atuar nesses insights. E, como os clientes esto cada vez mais usando recursos remotos, as organizaes tambm devem estar ativamente presentes, prontas para se envolver no contexto do momento. Ampliando a inovao com parcerias A crescente complexidade e a concorrncia desenfreada tornaram a parceria uma importante estratgia de inovao para muitas organizaes. Mas, para permitir parcerias de inovao sustentveis e teis, as organizaes precisaro de relacionamentos mais profundos e mais integrados. As organizaes parceirizadas tero que compartilhar ambientes colaborativos, compartilhar dados e compartilhar controle. E mesmo quando a organizao tiver um bom desempenho, os CEOs devero, ocasionalmente, romper o status quo e introduzir novos catalisadores externos, parceiros inesperados e alguma ideia intencionalmente disruptiva.
Resumo executivo
Capacitando funcionrios por meio de valores
Atraindo clientes como pessoas
Ampliando a inovao com parcerias
Agenda de liderana dos CEOs Os CEOs atuais esto liderando suas organizaes por meio de uma era excepcionalmente disruptiva uma era que bem diferente das vivenciadas por seus predecessores. E muitos CEOs se encontram em uma posio de aprendizado enquanto lideram. Para conduzir suas organizaes de forma eficiente, os CEOs indicaram trs atributos de liderana que so muito importantes: liderana inspiradora, obsesso pelo cliente e associao de liderana no C-suite. interessante que estas caractersticas esto bem alinhadas com os objetivos de capacitar funcionrios por meio de valores, atrair clientes como pessoas e ampliar a inovao com parcerias. Esta ligao ilustra o que os CEOs sabem intuitivamente: sua evoluo como lderes impacta diretamente o comportamento, cultura e, por fim, os resultados de suas organizaes.
Dimensionando o que importa

Os CEOs dizem que eles devem demonstrar:
61%
Obsesso pelo cliente
60%
Liderana inspiradora
58%
Equipe de liderana
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Introduo
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Aderindo conectividade
A tecnologia agora est impulsionando uma mudana organizacional mais do que qualquer outra fora mesmo a economia. Como os CEOs esto aproveitando este potencial no explorado?
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A realidade do CEO: Nenhum novo nvel normal Pelo uso da tecnologia, estamos evoluindo para ficarmos mais centrados no paciente. A tecnologia est capacitando a pessoa individualmente.
Luis Cantarell, Presidente e CEO, Nestl Health Science
Seis anos. Esse o tempo mdio na funo dos CEOs e de lderes do setor pblico que entrevistamos para este Estudo Global com CEOs. Durante esse tempo, esses lderes passaram pelo espectro completo de volatilidade econmica booms, declnios e desintegrao financeira. Embora aprovados na prtica, estes CEOs ainda esto preocupados com a economia. Abalos como a crise financeira europeia so sentidos no mundo inteiro. E os mercados maduros esto lutando enquanto as economias de alto crescimento desviam a ateno da fabricao para a exportao atraindo mercados internos. Ao depararem-se com uma notvel gama de riscos econmicos, os CEOs esto cada vez mais acostumados com a volatilidade. Eles simplesmente esperam o imprevisvel. Para eles, no existe nenhum novo nvel normal. Como um lder do governo dos EUA disse categoricamente, No h um nico dia em que chego ao trabalho e sei o que vai acontecer. Impossibilitados de controlar ou at mesmo prever resultados econmicos, estes CEOs mudaram seu foco para outro lugar. A tecnologia est em alta Desde o incio de nossa srie CEO Study, a tecnologia em seu sentido mais amplo tem progressivamente aumentado no radar dos CEOs. Agora ela classificada como o fator nmero um que causa impacto nas organizaes (consulte a Figura 1). Embora os CEOs sejam revigorados pelas oportunidades, eles tambm temem ficar para trs, devido ao ritmo de mudana da tecnologia. O maior risco que enfrentamos o tecnolgico, explicou um CEO de uma empresa francesa de produtos industriais. Se falharmos ao prever um grande passo da tecnologia, poderemos encerrar nossas atividades.
Introduo Aderindo conectividade
13
2004
2006
2008
2010
2012
Figura 1
Fatores de tecnologia (71%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Qualificaes de pessoas (69%)
A tecnologia chega ao topo De todas as foras externas que poderiam impactar suas organizaes nos prximos trs a cinco anos, os CEOs agora veem a mudana da tecnologia como a mais importante.
Fatores de mercado (68%)
Fatores macroeconmicos
Preocupao com a Regulamentao
Globalizao
Fatores scioeconmicos
Questes ambientais
Fatores geopolticos
Durante sua observao, este grupo de CEOs viu a tecnologia inspirar totalmente os novos segmentos de mercado e fundamentalmente interromper outros. Alguns CEOs falaram em como os avanos em energia alternativa, biotecnologia, nanotecnologia e outros campos muito alm da rea de TI esto revolucionando produtos, operaes e modelos de negcios. Outros descreveram novas possibilidades criadas por um mundo fsico equipado com milhes de sensores em rede.
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Em um ambiente colaborativo, as organizaes precisaro de novos modelos de trabalho os altamente dependentes de tecnologia.
Nicolino Spina, CEO, Jornal Valor Econmico
Os CEOs tambm discutiram o turbilho de mudana social que eles esto presenciando. Facebook, Renren, Twitter, Weibo, Foursquare e outras tecnologias emergentes invadiram os mercados e segmentos de mercado.3 Dispositivos inteligentes e mveis so disseminados. E as novas tecnologias esto emergindo para ajudar as organizaes a armazenar e entender a exploso de dados que esta tempestade digital est criando. Devido a essa matriz de mudana, onde os CEOs acham que a tecnologia ter maior impacto em suas organizaes? Novas conexes, grandes expectativas O impacto da tecnologia obviamente generalizado; difcil imaginar algum aspecto de uma organizao que no tenha sido tocado de alguma maneira. No entanto, conforme analisamos todas as respostas dos CEOs, surgiu um tema consistente: um foco esmagador nas mudanas em como as pessoas se relacionam com a organizao e umas com as outras. A viso de que a tecnologia principalmente um impulsionador de eficincia est desatualizada; os CEOs agora veem a tecnologia como um ativador de colaborao e relacionamentos as conexes essenciais que abastecem a criatividade e a inovao. Cada uma das principais fontes de valor econmico sustentvel dos CEOs capital humano, relacionamentos com clientes e inovao est sendo afetada de forma fundamental (consulte a Figura 2). A tecnologia est criando maneiras totalmente novas de conectar inovadores dentro e fora das organizaes, alterando a composio organizacional, a estrutura e a abrangncia de controle. Est permitindo que as organizaes entendam e atraiam clientela, consumidores, clientes e cidados em um nvel mais pessoal, precisamente quando, onde e como eles querem. Est oferecendo novas maneiras de inspirar a criatividade individual e coletiva de funcionrios e revolucionando como as equipes colaboram, tomam decises e realizam seu trabalho. Em suma, a tecnologia est reinventando conexes com e entre funcionrios, clientes e parceiros.
Introduo Aderindo conectividade
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Capital humano Relacionamentos com clientes Inovao de produtos/servios Marca(s) Inovao de modelo de negcios Tecnologia Redes de parcerias Acesso a dados, insights acionados por dados P&D, propriedade intelectual Inovao de preo/renda Ativos (fsicos, infraestrutura) Responsabilidade social corporativa Acesso matria-prima
71% 66% 52% 43% 33% 30% 28% 25% 22% 19% 15% 13% 8%
Figura 2 Mais da metade de todos os CEOs veem o capital humano, relacionamentos com clientes e a inovao como principais fontes de valor econmico sustentvel.
Se esto lutando para compartilhar mercados maduros ou ganhar territrio em mercados em crescimento, os CEOs devem diferenciar suas organizaes. E as descobertas de nosso estudo sugerem que eles pretendem fazer isso por meio de conexes novas e mais profundas. Para conduzir a um bom desempenho, os CEOs esto:

Capacitando funcionrios por meio de valores Atraindo clientes como pessoas Ampliando a inovao com parcerias
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Captulo Um
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Os CEOs veem antecipadamente uma abertura organizacional maior. Mas, medida que as regras so refinadas e a colaborao explode, como iro evitar o caos, proteger os negcios e mostrar resultados?
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Controle rigoroso d lugar a uma maior abertura Estamos focados na capacitao de funcionrios para serem mais criativos e ativos na criao do futuro da empresa. Precisamos mobilizar nossos recursos intelectuais coletivos para inovao.
Dirk Van de Put, Presidente e CEO, McCain Foods
O CEOs reconhecem a necessidade de um controle operacional contnuo para impor uma conformidade regulamentar, executar padres e evitar desperdcios. No entanto, a maioria dos CEOs acredita que possui controles adequados j implementados e, de um modo geral, eles no veem uma necessidade crescente de controle. Em vez disso, a extremidade oposta do espectro a tendncia na direo da abertura que os CEOs acreditam que ter o maior impacto em suas organizaes. Eles preveem demandas por uma transparncia cada vez maior e a necessidade competitiva de abrir sua organizao para colaborar mais internamente e externamente. Curiosamente, esta nfase na abertura 30 por cento maior entre organizaes com alto desempenho (consulte a Figura 3).
Figura 3 Os CEOs acreditam que suas organizaes sero impactadas mais pela presso por abertura do que pela necessidade de controle. Organizaes com alto desempenho Organizaes com baixo desempenho
48% 37%
35% 33% 30% 17%
Controle operacional
Faa um rigoroso controle operacional e nanceiro para assegurar conformidade, evite desperdicios e aplique padres, normas e comportamentos
Faa um balano entre abertura e controle
Abertura organizacional
Abertura de organizaes e capacitao de pessoas para facilitar a inovao, colaborao e criatividade
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Embora a abertura organizacional possa parecer moderada, os CEOs esto procurando resultados avanados. Pela diversidade de pensamento e o livre fluxo de ideias, eles esperam inovao. Ao transformar a mo de obra em uma rede de market intelligence, eles esto expandindo sua capacidade de sentir as mudanas e de responder com agilidade. Ao incentivar funcionrios a agir de acordo com suas prprias ideias, os CEOs esto criando a responsabilidade, iniciativa e lealdade dos funcionrios. E equipando os funcionrios para trabalhar em um ambiente aberto, eles esto capacitando as pessoas que representam suas marcas no mundo. Alm disso, os lderes em questo esto debatendo para decidir a melhor maneira de fazer isso. Como um CEO do Reino Unido do segmento de mercado de seguros perguntou: Como voc instiga a fora inovadora das pessoas que lidam com clientes todos os dias? A abertura valoriza a cultura corporativa medida que os CEOs aceleram o nvel de abertura em suas organizaes, eles esto desenvolvendo ambientes colaborativos nos quais os funcionrios so incentivados a expressar suas opinies, a exercer sua iniciativa pessoal, a se conectar a colegas colaboradores e a inovar. Igualmente importante, os CEOs reconhecem a necessidade de valores organizacionais e de um senso de propsito claro para orientar decises e aes, conforme alguns controles formais so liberados (consulte a Figura 4). Claramente, a abertura aumenta a vulnerabilidade. A Internet especialmente atravs de redes sociais pode fornecer um cenrio global, positivo ou negativo, para interao de qualquer funcionrio. Para organizaes que operam de forma efetiva neste ambiente, os funcionrios devem internalizar e incorporar os valores e a misso da organizao. Isso tambm reforado pelo feedback de CMOs (Lderes de Marketing). Em nosso Estudo Global com Lderes de Marketing 2011, 57 por cento dos CMOs relataram que necessrio um trabalho importante nesta rea atravs da fora de trabalho das organizaes.4
Queremos contratar trabalhadores, mas aparecem seres humanos. A mdia social est conduzindo isso. O trabalho est se tornando uma expresso de valores pessoais.
Arkadi Kuhlmann, Fundador, ING Direct USA
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Figura 4 Atraindo funcionrios Para expressar o melhor em suas mos de obra, os CEOs esto mais focados em trs atributos organizacionais.
tica e valores Ambiente colaborativo Propsito e misso Capacidade para inovar Liderana de segmento de mercado Estabilidade da organizao Balano da vida prossional Autonomia pessoal Recompensas nanceiras Flexibilidade de trabalho Diversidade cultural Compensao customizvel Mentorizao abrangente
65% 63% 58% 51% 40% 37% 35% 31% 31% 24% 21% 18% 18%
importante que os funcionrios vejam os valores da empresa como um reflexo de seus prprios valores. Os valores esto no centro do contrato social entre a empresa e o funcionrio.
Wichian Mektrakarn, CEO, AIS
interessante que esta uma rea na qual os CEOs do mercado em crescimento esto atuando. Eles tm uma probabilidade 79 por cento maior do que seus pares de mercado mais experientes de fazer mudanas significativas em seus valores organizacionais nos prximos trs a cinco anos. O funcionrio do futuro Em segmentos de mercado e geografias, os CEOs destacam de forma consistente quatro caractersticas pessoais mais importantes para o sucesso futuro dos funcionrios: ser colaborativo, comunicativo, criativo e flexvel (consulte a Figura 5). Por sua inteno de criar maior abertura, os CEOs esto procurando funcionrios que sero bem-sucedidos neste tipo de ambiente.
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No entanto, acreditamos que h outro impulso por trs da alta classificao deste grupo especfico de atributos. Durante anos, as organizaes tm se envolvido na chamada disputa por talentos. O desafio tem sido historicamente uma escassez de determinadas qualificaes. Mas hoje, virtualmente impossvel que os CEOs encontrem as futuras qualificaes de que precisaro porque elas ainda no existem. Bombardeadas por mudanas, a maioria das organizaes simplesmente no consegue visualizar as capacidades funcionais necessrias daqui a dois ou trs anos. O treinamento convencional enfrenta alguns dos mesmos desafios. Quando os cursos esto sendo projetados e apresentados, as qualificaes por reas j esto ficando desatualizadas. Em vez disso, os CEOs esto cada vez mais focados em encontrar funcionrios com capacidade de se reinventar constantemente. Esses funcionrios se adaptam mudana; eles aprendem, geralmente com as experincias de outros. Como um CEO da rea de assistncia mdica da Austrlia explicou: A economia conectada de hoje cheia de ambiguidade e as caractersticas necessrias para navegar nessa ambiguidade so colaborao, criatividade e comunicao.
Colaborativo Comunicativo Criativo Flexvel Busca de oportunidade Analtico/quantitativo Experiente em tecnologia Orientado globalmente Assertivo Disruptivo
Aprimorar as capacidades de nossos funcionrios um fator chave para a competitividade de nosso grupo. Devemos aproveitar estas foras e suas diversas experincias e conhecimentos para gerar um novo valor e alcanar um crescimento sustentvel.
Koichiro Watanabe, Presidente e Diretor Representante, Dai-ichi Life Insurance Company
75% 67% 61% 61% 54% 50% 41% 41% 25% 16%
Figura 5 Os mais procurados Quatro atributos so considerados importantes para o sucesso futuro do funcionrio.
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Para aumentar a inovao, precisaremos transformar nossa cultura organizacional para ser mais aberta e dinmica.
Jing Xirui, CEO, Beijing-Fanuc Mechatronics
Para os que ficaram surpresos com a classificao relativamente baixa de conhecimento de tecnologia, os CEOs foram rpidos para explicar. Eles veem isso como fundamental. Como disse um CEO da Nova Zelndia do setor da educao: como perguntar: voc sabe ler e escrever? A mudana vem mais fcil para organizaes com alto desempenho. Para muitas organizaes, tornar-se mais aberto e colaborativo requer uma mudana significativa algo que nossas descobertas sugerem que as organizaes com alto desempenho podem gerir com muito mais xito (consulte a Figura 6). De fato, desde que comeamos a analisar esta capacidade em 2006, cada um de nossos quatro estudos com CEOs demonstrou de forma consistente que as organizaes com alto desempenho se destacam na mudana. Alm da mudana de perspectiva cultural, os CEOs indicaram vrias consideraes prticas e logsticas ao criar um ambiente mais aberto e colaborativo comeando com as informaes bsicas de como os funcionrios trabalham juntos. Conforme o CEO de uma empresa de seguros do Reino Unido props: Temos uma economia muito mais conectada, por isso, precisamos de uma mo de obra muito mais conectada.
Figura 6 Vantagem das organizaes com alto desempenho Estas organizaes demonstram um histrico muito mais forte de mudana de gerenciamento bem-sucedida.
69%
73% Mais
40%
Organizaes com baixo desempenho
Organizaes com alto desempenho
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E com mais funcionrios participando de ambientes altamente sociais e de vrias mdias fora do trabalho, as ferramentas de colaborao corporativas tradicionais parecem desatualizadas e limitadas. Para conectar-se nova gerao de funcionrios, um CEO da rea financeira da Argentina reconheceu: precisamos mudar os mtodos de comunicao. Somos a gerao do email; eles so a gerao da rede social. Os CEOs tambm esto contemplando diferentes sistemas de gerenciamento e estruturas organizacionais. Em um ambiente que muda rapidamente, devemos promover a comunicao livre e eliminar camadas para manter a velocidade, explicou um CEO de uma empresa de servios profissionais do Japo. Um CEO da rea de seguros do Caribe disse de forma mais direta: Precisamos acabar com a hierarquia para que as ideias possam fluir mais facilmente. De fato, 52 por cento dos CEOs entrevistados pretendem fazer mudanas significativas em suas organizaes para melhorar a colaborao interna. Essas ambies so ainda maiores em alguns segmentos de mercado: 63 por cento em servios profissionais, 60 por cento em assistncia mdica e 59 por cento nos segmentos de educao e automotivo. Conduzir a organizao para uma inovao mais colaborativa no algo que os CEOs estejam delegando ao RH. Eles pretendem envolver todo o C-suite e conduzir pessoalmente esta mudana. Um CEO da rea de assistncia mdica da Holanda disse: Eu planejo estimular intencionalmente a cooperao interna e externa, conectar pessoas ativamente dentro e entre as organizaes. Outro CEO do Canad expressou convices semelhantes: Uma das coisas mais importantes que eu posso fazer pessoalmente ampliar mais as bordas do ambiente de simulao e assegurar que todos estejam olhando para fora dele.
Como CEOs, precisamos de novas maneiras de dirigir a organizao ou mais precisamente, precisamos de novas maneiras de deixar a organizao ser dirigida.
Shaun Coffey, CEO, Industrial Research Ltd.
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Entrando em ao
Ampliando a inovao A globalizao e o aumento da conectividade tm mudado de com parcerias forma fundamental como o mundo trabalha. Assim como o restante da sociedade, as organizaes esto mudando para uma era de abertura, caracterizada por comunicaes descentralizadas. Para os CEOs, no mais uma questo de a organizao deve se tornar mais aberta e colaborativa? Mas, em vez disso, como eu dirijo uma organizao aberta?
Troque as regras por convices compartilhadas.

Como uma questo prtica, os CEOs no podem gerenciar a abertura apenas por meio de processo. Em um ambiente aberto marcado por constante mudana e maior complexidade, as organizaes precisam de uma nova maneira de possibilitar a tomada de deciso diria. Os funcionrios devem saber instintivamente como lidar com situaes inesperadas. Suas escolhas e aes so mais bem orientadas por convices e valores compartilhados. Confronte a realidade cultural. Examine profundamente seu carter corporativo no a reputao que voc pretende projetar, mas o que realmente revelado por meio de decises e aes de funcionrios e lderes. Construa valores que os funcionrios vivenciaro. Deixe que a organizao forme coletivamente seus principais valores. No pode haver induo ao pensar e se comportar de maneiras consistentes com os valores da organizao. Os funcionrios devem realmente acreditar no propsito, misso e valores da organizao. E para desenvolver um sistema de convices compartilhado, os funcionrios devem ajudar a cri-lo. Recalibre os controles. medida que as organizaes se tornam mais abertas, a necessidade de controle permanece. A chave determinar quais regras manter e refinar. Procure eliminar o que pode ser controlado por valores.
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Construa funcionrios do futuro.

difcil para as organizaes preverem os recursos emergentes de que precisaro, mesmo daqui a poucos anos mais difcil ainda encontrar e contratar pessoas com esses nveis de conhecimento. Em vez disso, as organizaes precisam de funcionrios que estejam preparados para se adaptar os que so colaborativos, comunicativos, criativos e flexveis. Os CEOs no podem ensinar os funcionrios a serem funcionrios do futuro, mas podem criar um ambiente no qual esses atributos sejam desenvolvidos mais naturalmente. Crie equipes no convencionais. Intencionalmente, misture especialidades e conhecimento para que os funcionrios convivam com diversos tipos de pessoas que pensam e tenham experincias de formas diferentes. Concentre-se no aprendizado experimental. Aumente a gama de situaes e experincias a que os funcionrios so expostos em seu trabalho normal. Incorpore influncias externas como clientes e parceiros sempre que possvel. Capacite redes de funcionrios de grande valor. Incentive os funcionrios a desenvolver uma rede de contatos diversa e extensiva. No subestime o valor de suas redes sociais como colaboradores potenciais e provveis clientes.
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Fornea os meios de colaborao em escala.

medida que as organizaes globalizam e os limites entre as funes ficam obscuros, as organizaes precisam de mtodos mais extensivos e sofisticados de colaborao. Busque tecnologias de colaborao social. Assegure que os funcionrios possam encontrar rapidamente o conhecimento necessrio e que tenham os meios de atrair a inteligncia coletiva da organizao. Obtenha conhecimento de especialistas em repositrios pesquisveis para compartilhar de forma mais ampla e possibilitar o aprendizado social. Desenvolva incentivos que favoream a colaborao. Os funcionrios geralmente entendem o valor organizacional de colaborao; certifique-se de que eles estejam esclarecidos de como tal valor pode benefici-los individualmente. Aproveite os motivadores intrnsecos de colaborao social, como visibilidade e reputao, esprito competitivo e trabalho em busca de um objetivo compartilhado. Pense novamente na caixa de sugestes do funcionrio. Use tecnologias de mdia social para dar nova vida antiga busca de boas ideias. Crie envolvimento e entusiasmo atravs de dilogo aberto e da construo coletiva de solues. Fornea feedback sobre resultados para que os funcionrios vejam o impacto de sua colaborao.
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Caso de referncia: Bausch + Lomb

Uma equipe focada em uma misso
Fundada em 1853, a Bausch + Lomb uma marca de assistncia mdica lder global focada apenas na sade dos olhos. Ela oferece uma vasta gama de produtos vendidos em mais de 100 pases. Em 2007, a empresa se tornou privada depois de ter problemas com o fornecimento e qualidade de produtos, um pipeline fraco e diversas reestruturaes de lucros. No incio de 2010, seu novo CEO iniciou um grande esforo de retorno para reforar e focalizar novamente esta empresa histrica. Alm de oferecer orientao na forma de uma viso, misso e estratgia claramente definidas a empresa comeou a influenciar uma mudana cultural real baseada em Comportamentos de Alto Desempenho, que incluem Conquista de Confiana, Crescimento e Ajuda para Outros Crescerem e Compartilhamento de Prestao de Contas. A empresa tambm aumentou o foco em gerentes de linha de frente basicamente invertendo a pirmide de gerenciamento clssico. Para facilitar a comunicao e o compartilhamento de melhores prticas entre seus funcionrios, a Bausch + Lomb utiliza uma combinao de tecnologias sociais e remotas que aumentam seus outros canais de comunicao. Em apenas dois anos de transformao da empresa, a Bausch + Lomb teve um progresso substancial que resultou na acelerao do aumento de vendas, na expanso de margens e na construo de seu pipeline de inovao, que agora inclui alguns divisores de guas potenciais. Centralizados no sucesso da empresa at o momento esto pessoas focadas em sua misso principal: ajudar pessoas a ver melhor e a viver melhor.
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Captulo Dois
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Os CEOs esto procurando insight de cliente. Mesmo que eles descubram, suas organizaes esto equipadas para responder com relevncia e velocidade?
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Individualizao: Fim da mdia estatstica Fundamentalmente, a nica vantagem competitiva que algum tem o conhecimento do cliente.
Thomas Kalaris, CEO, Barclays, Wealth and Investment Management
Em todos os aspectos de suas organizaes de finanas a concorrentes e a operaes os CEOs esto mais focados em obter insights de seus clientes. Setenta e trs por cento dos CEOs esto fazendo investimentos importantes na capacidade de suas organizaes de reunir insights significativos de clientes a partir de dados disponveis (consulte a Figura 7). Comparados com um mercado maduro equivalente, os CEOs do mercado em crescimento esto avanando de forma mais agressiva para melhorar os insights em todas as reas de suas organizaes, incluindo clientes. Embora o insight do cliente sempre tenha sido altamente valorizado, nos anos recentes, a busca tem mudado em duas maneiras principais. Primeiro, h muito mais dados brutos a serem reunidos do que antes. Em segundo lugar, conhecer o cliente no est mais limitado segmentao, a mdias estatsticas e a inferncias histricas.
Figura 7 Acima de tudo, conhea seu cliente Em termos de investimento, os CEOs esto priorizando insights de clientes muito alm de outras reas de deciso.
Clientes Operaes Vendas Mercados e concorrentes Recursos humanos Cadeia de fornecimento Gerenciamento deriscos Finanas
Investimentos substanciais em insights 73% 50% 49% 44% 43% 40% 38% 32%
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Depois de mais de uma dcada de discusso sobre mercados de apenas um cliente e customizao em massa, os meios esto finalmente alcanando a retrica. Os avanos tecnolgicos esto possibilitando entender os clientes com base no comportamento real, em tempo real e atra-los como pessoas. No entanto, atrair clientes como pessoas envolve muito mais do que responder de uma forma singular; refere-se a conhecer um cliente como um ser humano como um todo com interesses, atitudes e circunstncias de vida que do cor s preferncias e necessidades. Esse conhecimento pode melhorar radicalmente a maneira como as organizaes respondem aos clientes, como tambm pode conduzir a produtos e servios totalmente novos. A abordagem tradicional para entender melhor os clientes tem sido consolidar e analisar transaes e atividades em toda a organizao. Mas, para continuarem importantes, as organizaes devem ir muito alm. Elas devem combinar uma viso mais holstica do cliente, com base em como ele se relaciona com o resto do mundo, no apenas com suas organizaes. Atravs de suas vidas cada vez mais digitalizadas, os consumidores, clientes e cidados esto compartilhando implcita e explicitamente informaes sobre si mesmos, o que eles valorizam individualmente, quando e como desejam interagir. O desafio para as organizaes duplo: ser que elas conseguem captar essas dicas, principalmente se as informaes vm de fora? E as partes apropriadas da organizao podem atuar nos insights descobertos?
Onde voc est procurando insight? Em nosso Estudo Global 2011 com lderes de Marketing, aprendemos que as organizaes ainda esto focadas principalmente em entender 5 os mercados, no os clientes individuais. Mais de 80 por cento dos CMOs dependem de pesquisa de mercado e de comparativos competitivos para tomar decises estratgicas. Embora estas fontes de informaes tradicionais ainda sejam importantes, elas oferecem pouco insight para clientes individuais. Em contraste, os blogs, revises de consumidores e outras fontes online no estruturadas podem revelar o sentimento do cliente em um nvel pessoal, em contexto. No entanto, relativamente poucos CMOs esto explorando estas novas fontes: apenas 26 por cento acompanham blogs, apenas 42 por cento acompanham revises de terceiros e apenas 48 por cento acompanham revises de consumidores.
Cada cliente possui caractersticas distintas que precisamos entender. Para gerenciar esta complexidade, devemos ser leopardo digital rpido, vido e simples.
Hasnul Suhaimi, Presidente, XL Axiata
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possvel copiar produtos, mas no relacionamentos com clientes!

Hartmut Jenner, CEO, Alfred Krcher
Em ambos os aspectos, os CEOs reconhecem a necessidade de melhorar capacidades. Sete em cada dez CEOs esto fazendo grandes mudanas em suas organizaes para aprofundar o entendimento das necessidades de clientes individuais (consulte a Figura 8). Os CEOs em alguns segmentos de mercado possuem um foco ainda mais aguado: 86 por cento em eletroeletrnicos, 80 por cento no setor automotivo e 78 por cento em mdia e entretenimento e em produtos de consumo. Os CEOs esto igualmente focados em melhorar as respostas. As organizaes esto sob intensa presso para responder no apenas como os clientes querem, mas tambm quando e onde. O imediatismo importante. Como um CEO dos EUA no segmento de mercado financeiro disse: No momento, este um tipo de feedback contnuo do mundo e precisamos da desenvoltura organizacional para responder. Obviamente, as organizaes podem lucrar com os insights exclusivos que elas descobrem sobre os clientes. Mas o valor de longo prazo vem quando as organizaes usam esse conhecimento para ajudar clientes individuais a alcanar seus prprios resultados desejados.
Melhorar o entendimento de necessidades individuais de clientes 72% Melhorar o tempo de resposta s necessidades do mercado 72% Harmonizar experincias de clientes em canais 55% Incluir clientes/cidados no ciclo de vida de produtos/servios 48% Aumentar a transparncia e prestao de contas corporativa 47% Aumentar a responsabilidade social e ambiental 44%
Figura 8 Entender e agir Os CEOs esto implementando mudanas extensivas para possibilitar respostas mais rpidas, mais relevantes para mercados e pessoas.
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Um CEO do Reino Unido do segmento de mercado de seguros explicou o objetivo da seguinte maneira: A questo no apenas nos diferenciarmos mas como podemos ajudar nossos clientes a ser diferentes. As organizaes com alto desempenho so bem-sucedidos ao atuar em insights Comparadas com seus pares malsucedidos, as organizaes com alto desempenho possuem maior acesso a dados, maior capacidade para reunir insights significativos e, talvez, o mais importante, uma capacidade forte para atuar nesses insights. Basicamente, elas so orientados a insights (consulte a Figura 9). No entanto, durante toda a amostragem, quase um quarto dos CEOs disse que suas organizaes operam abaixo das expectativas em termos de criao de valores a partir de dados. Os CEOs expressaram frustrao sobre sua incapacidade de aproveitar as informaes disponveis. Como muitos de seus pares, um CEO da rea de produtos de consumo da Amrica do Norte reconheceu: Temos grandes quantidades de dados, mas apenas 10 por cento deles so informaes teis. E mesmo nesses 10 por cento, no estamos utilizando-os de forma eficiente. A analtica impactante no est em nossos genes.
Acima da mdia do segmento de mercado
A tcnica de sobrevivncia 101 para os prximos cinco anos ir derivar insight antes de seus pares.
Mike Rillstone, CEO, Health Support Services NSW
Figura 9
54%
54%
57%
108%
mais
26%
108%
mais
26%
84%
mais
31%
Organizaes com alto desempenho manipulam dados. Nas trs dimenses de acesso, insights e ao, as organizaes com alto desempenho ultrapassam seus pares com baixo desempenho. Organizaes com baixo desempenho Organizaes com alto desempenho
Acesso a dados
Reunir insights a partir de dados
Converter insight em ao
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claro que precisamos de melhores informaes e insight, mas do que mais precisamos a capacidade para atuar neles.
Kim Salkeld, Lder da Unidade de Eficincia, Governo da R.A.E. de Hong Kong
Devido exploso de dados que a maioria das organizaes est enfrentando, os CEOs reconhecem a necessidade de recursos analticos mais sofisticados. Um CEO da Alemanha compartilhou o desafio confrontando sua empresa de cincias da vida: Com milhares de clientes, produtos, termos e condies contratuais, os modelos de precificao e de incentivos se tornam muito complexos. A analtica uma forma importante de manter esta complexidade sob controle. Mas ainda no somos bons o suficiente em relao a isso. Na era de clientes conectados, o volume e variedade de dados disponveis podem ser esmagadores. Como um CEO da rea de seguros de Hong Kong comentou: Inicialmente, como se voc estivesse bebendo em uma mangueira de incndio. Para criar insights nos quais possam executar, as organizaes precisam ajudar a sintetizar as informaes dspares. Para aumentar o valor de negcios das informaes, explicou um CEO do segmento de mercado de cincias da vida do Japo: precisamos de dados de vrios ngulos. Alm dos dados de vendas, precisamos saber por que as vendas aumentaram. Precisamos saber como e onde somos influentes. Mesmo as organizaes capazes de extrair insights hoje geralmente lutam para atuar neles. Os CEOs querem incorporar esses recursos em seus processos dirios, tornando-os parte integrante e, como um CEO do segmento de mercado de eletroeletrnicos da China acrescentou: mais sistemticos. A velocidade outra questo crtica. Como um CEO dos EUA do segmento de mercado de produtos qumicos e petrolfero advertiu: O tempo disponvel para capturar, interpretar e atuar nas informaes est ficando cada vez mais curto. O tradicional d lugar ao social De acordo com os CEOs, a interao por comunicao direta atravs de suas foras de vendas e de outros representantes institucionais , de longe, o mtodo mais dominante de atrair clientes atualmente. Mas o cenrio futuro parece bastante diferente.
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Atualmente, a mdia social o menos utilizado de todos os mtodos de interao com o cliente. No entanto, os CEOs preveem que ela impulsionar websites, centrais de atendimento e parceiros de canais e se tornar a forma nmero dois de atrair clientes nos prximos cinco anos (consulte a Figura 10).
Comunicao direta, equipe de vendas, representantes institucionais 80% 67% Mdia social 16% 57% Websites 47% 55% Parceiros de canal 41% 38% Centrais de atendimento 40% 31% Grupos consultivos 22% 22% Mdia tradicional 39% 15%
Figura 10 Crescimento da mdia social Os CEOs acreditam que a mdia social se tornar uma das duas principais maneiras de atrair clientes em cinco anos, principalmente em detrimento da mdia tradicional. Hoje Em 3 a 5 anos
256% aumento
61% reduo
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A rede social tem mudado e continuar mudando significativamente a forma como fazemos negcios. A maneira com que colaboramos com nossos clientes ser transformada.
Enrique Salem, CEO, Symantec
interessante que as vises da mdia social variam muito entre os segmentos de mercado. Uma porcentagem mais alta de CEOs na rea de educao (77 por cento), de telecomunicaes (73 por cento) e de varejo (72 por cento) esperam que a mdia social seja um canal importante para atrair clientes. Na rea de produtos industriais, apenas 34 por cento dos CEOs acreditam que a mdia social desempenhar um papel importante a porcentagem mais baixa de todos os segmentos de mercado; as rea de seguros (51 por cento) e de eletroeletrnicos (52 por cento) tambm esto abaixo da mdia geral. Um CEO dos EUA do segmento de mercados financeiros comparou o ritmo da mdia social com o da prpria Internet: De 1995 a 2000, a web deixou de ser algo que apenas algumas pessoas usavam para ser algo que quase todos usavam para conduzir negcios. Eu vejo a mdia social da mesma maneira estamos nos aproximando da fase em que quase todos devero saber como us-la para conduzir os negcios de forma bem-sucedida. Mdia social: Passando o bombardeio publicitrio Apesar do uso frequente da mdia social como uma maneira de comunicao com clientes, os CEOs reconhecem seu valor real como uma fonte de insight e um meio de colaborao. Usamos a mdia social menos como um canal de marketing ou de distribuio e mais como uma plataforma de conhecimento para obter informaes sobre clientes, explicou um CEO da rea de seguros da Sua. claro que o envolvimento com clientes atravs da mdia social aumenta as expectativas de interao de forma oportuna, relevante e individualizada. Os CEOs de organizaes business-to-business (B2B) tambm notaram rapidamente que a mdia social no apenas um fenmeno business-toconsumer. Como um CEO do Reino Unido do segmento de mercado de mdia e entretenimento indicou: Nossos clientes B2B tambm so consumidores de mdia social; no podemos separar os dois. E um CEO do segmento de mercado de eletroeletrnicos do Japo descreveu como sua organizao est ajudando clientes B2B a inovar, incorporando a voz do usurio final diretamente no desenvolvimento de produtos.
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Assim como fazem com a maioria das tendncias de tecnologia, os CEOs esto trabalhando para transformar o bombardeio publicitrio da mdia social em oportunidade real. E o ceticismo geralmente intensificado pelo medo. Ainda no estamos tranquilos de que a mdia social amadureceu ao ponto em que nos beneficiaremos mais do que sofreremos, explicou um CEO do segmento de mercado de produtos industriais dos Estados Unidos. Em um mundo de mdia social, os CEOs sabem que suas marcas esto nas mos de clientes e funcionrios. O controle est passando de instituies para pessoas. Os convictos ainda no tm certeza de onde comear. Nas palavras de um CEO do segmento de mercado de assistncia mdica australiano: A mdia social cresceu mais rpido do que o conhecimento do segmento de mercado sobre como us-la. E um CEO do segmento de mercado de cincias da vida da Sua admitiu francamente: Estamos com muito medo da mdia social em nosso segmento de mercado. Queremos comear a us-la. Mas estamos apenas olhando uns para os outros e nada de concreto est acontecendo. Embora os CEOs tenham mencionado frequentemente que esto dando os primeiros passos na rea de mdia social, alguns afirmam estarem pessoalmente imersos. Este envolvimento de plena concorrncia colocam os CEOs em uma posio precria. Eles esto fazendo julgamentos crticos sobre uma tecnologia disruptiva sem muito conhecimento em primeira mo. E so desconfortavelmente dependentes da orientao de consultores da Gerao Y menos experientes. Pela primeira vez em minha carreira, eu me sinto velho. As pessoas em seus 20 anos trabalham e pensam sobre este contedo social de uma maneira diferente, compartilhou um CEO do segmento de mercado de seguros do Reino Unido. Estamos usando-a como uma maneira de nos conectar a amigos e de nos socializar; as crianas que esto chegando esto usando-a como uma forma de vida.
Nossos negcios continuaro sendo comunicao direta, apenas um meio diferente. A forma de entrega de servios mudar, e precisamos tirar vantagem das diferentes formas de mdia social.
David McKay, Group Head, Canadian Banking, RBC Royal Bank
38 funcionrios Capacitando por meio de valores
Entrando em ao
Ao aprender mais sobre clientes individuais, no haver escassez de informaes. O desafio para os CEOs equipar suas organizaes para descoberta e ao relevante. Como uma organizao pode aplicar insights para oferecer exatamente o que um determinado cliente precisa em um determinado local em um determinado momento?
Deixe a exploso de dados revelar o cliente que voc nunca conheceu.

A fora da anlise de dados geralmente encontrada ao elaborar perguntas realmente teis uma abordagem orientada a hipteses. Mas, a sofisticada analtica de hoje oferece mais oportunidades para a livre explorao da exploso de dados, para detectar padres e revelar assuntos que voc nunca pensou em perguntar. Em nossa economia conectada, os dados so um novo e importante recurso natural. E saber como acessar, analisar e us-los de forma eficiente essencial para entender e atrair clientes individuais. Olhe para fora para completar a viso. Incorpore fontes externas, especialmente a mdia social e conjuntos de dados complementares de parceiros. Misture vises internas e externas para descobrir insights inesperados. Conecte partes a perfis. Use a analtica para destilar o que importante em uma grande quantidade de dados. Monte partes vitais em perfis holsticos de seres humanos individuais com base em como eles interagem com outras pessoas e instituies, no apenas com a sua. Capacite a equipe voltada para o cliente com analtica de preveno. Integre insights onde so tomadas as principais decises. Assegure que a tomada de deciso acionada por dados faa parte de processos dirios. Melhore a produtividade e resultados ajudando as pessoas a saber onde focalizar seus esforos.
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Oua atentamente, responda com foco.

O objetivo de entender melhor os clientes no aprender mais para satur-los com mais ofertas. Em vez disso, para que voc seja diligente e talvez oferea menos exatamente o que este cliente individual necessita, precisamente quando e onde ele necessita. Oua em um nvel individual. Veja alm das informaes do cliente agregadas, baseadas na segmentao do mercado. Use fontes que permitam ouvir diretamente de clientes individuais, como revises geradas por consumidores, comunicaes online e blogs. Capture o que os funcionrios veem e ouvem. Estabelea maneiras fceis de canalizar pistas observadas por funcionrios em suas interaes com clientes. Incorpore estes insights em sua anlise e compartilhe de forma apropriada com outras partes da organizao. Responda com relevncia e velocidade. Estude cada ponto de contato com o cliente. Encontre formas de responder mais seletivamente e de criar conexes mais profundas que constroem lealdade e sensibilizao. Geralmente, os clientes compartilham mais informaes se recebem algo relevante em troca.
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Esteja onde seus clientes esperam que voc esteja.

A mobilidade est aumentando as expectativas de clientes. As organizaes tm uma grande oportunidade de criar valores a partir do imediatismo esteja pronto com servios e informaes relevantes no contexto do momento. Aproveite o fato de que a mobilidade muda tudo. No apenas imite seu website no dispositivo mvel; tire vantagem de servios baseados em localizao e de novas formas de e-commerce. Por exemplo, oferea lojas virtuais pop-up que aparecem enquanto os clientes esto em locais especficos, como recintos desportivos, centros comerciais ou atraes tursticas. Misture os mundos fsico e digital. No considere a mobilidade como um canal separado. Explore a realidade aumentada para tornar a mobilidade parte de experincias de clientes integradas e de diversos canais. Oferea valores que se destacam. A mobilidade no permite apenas maior conectividade; ela tambm aumenta as chances de os clientes ficarem distrados. Interaja chamando a ateno das pessoas de forma significativa, e acima de tudo, adaptada a cada uma delas.
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Caso de referncia: Magazine Luiza

Mantendo um toque humano em um mundo online
Desde que comeou como uma pequena loja varejista em 1957, Magazine Luiza, hoje a segunda maior loja de departamentos do Brasil, tem se conectado a clientes em um nvel humano. Para atrair compradores, o varejista tem como objetivo concretizar sonhos, no apenas promover ofertas. Para quem conseguiu poupar para comprar seu primeiro refrigerador ou um mvel novo, o Magazine Luiza deseja que seja uma experincia feliz e inesquecvel. Enquanto expande sua rede de lojas fsicas, o Magazine Luiza tambm j se tornou um adepto de e-commerce. Mas, alm de sua loja online, o varejista lanou um formato de loja inovador, presena fsica e virtual, no qual os compradores sentam-se ao lado de seus associados, que os orientam em seus roteiros de compras pela Internet. Estas lojas geralmente se tornam hubs sociais, oferecendo servios que suportam a comunidade local, como aulas de culinria ou treinamento em computador. medida que os clientes foram ficando mais acostumados com compras online, o Magazine Luiza humanizou seu website com uma vendedora virtual chamada Lu. Por meio de vdeos, podcasts, blogs e tweets, Lu se comunica e interage com clientes. Mais recentemente, o Magazine Luiza estabeleceu um novo canal, focalizando a individualizao e a comunidade no mundo social. Atravs do Magazine Voc sua loja os clientes podem criar fachadas de loja personalizadas com seus produtos favoritos e compartilh-las via Facebook ou Orkut. Os proprietrios da loja ganham uma comisso quando algum de sua rede social compra um produto; o Magazine Luiza recebe o pagamento e envia as mercadorias. J h mais de 20.000 filiais de lojas sociais, com taxas de converso mdias mais altas do que a loja online do varejista. Atravs dessas lojas, o Magazine Luiza espera atingir 1 milho de clientes em um ano de lanamento.
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Captulo Trs
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Com quase 70 por cento dos CEOs tendo como objetivo a parceria extensiva, o que far desta uma estratgia diferenciada?
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Dizendo adeus inovao individual Reconhecemos que a inovao tambm est ocorrendo fora de nossa organizao e precisamos nos associar a lderes e parceiros com ideias corretas.
Phil Molyneux, Presidente, Sony Electronics
Confrontadas com a crescente complexidade a cada momento, as organizaes esto achando que quase impossvel ser bem-sucedidas ao funcionarem totalmente por conta prpria. Portanto, apenas 4 por cento dos CEOs planejam fazer tudo internamente. Nos ltimos anos, as parcerias se tornaram cada vez mais predominantes. Em 2008, pouco mais da metade dos CEOs entrevistados planejavam fazer parcerias extensivas. Agora, mais de dois teros pretendem faz-lo (consulte a Figura 11).
Figura 11 A parceria difusa As parcerias externas esto se tornando cada vez mais importantes para as futuras estratgias operacionais dos CEOs. 2012 2008
Estabelecer parcerias de maneira extensiva 69% 55%
Por algum tempo, a parceria tem sido a forma principal de expanso rpida para novos mercados geogrficos. Um CEO do segmento de mercado de eletroeletrnicos da China disse, em tom de brincadeira: Para ir alm-mar, primeiro precisamos emprestar um navio. No podemos crescer to rpido quanto queremos, a menos que faamos parcerias extensivas. Mas essa necessidade de velocidade tambm se estende inovao. Como um CEO da rea de telecomunicaes da Frana explicou: Estamos fazendo parcerias para levar rapidamente novos servios inovadores para o mercado. De fato, 53 por cento dos CEOs esto fazendo parcerias extensivas para inovar. E nas reas do governo, de educao e de assistncia mdica, mais de 60 por cento esto fazendo isso. As reas de produtos de consumo (40 por cento), de seguros (40 por cento) e de mdia e entretenimento (44 por cento) tm menos probabilidade de inovar de forma colaborativa. Tambm percebemos que as organizaes com alto desempenho esto mais inclinadas a inovar com parceiros externos (consulte a Figura 12). Como um CEO de Hong Kong do segmento de mercado de produtos industriais compartilhou: Para atender s necessidades cada vez mais complexas de nossos clientes, temos que aproveitar nossos parceiros de negcios globais.
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Fazer parcerias extensivas para inovao
Figura 12 Organizaes com alto desempenho fazem parcerias externas As organizaes financeiramente bem-sucedidas esto cada vez mais propensas a inovarem com parceiros.
59%
28% mais
46%
Organizaes com baixo desempenho
Organizaes com alto desempenho
Parcerias: A prxima fronteira para a abertura Nos ltimos anos, as organizaes tm progredido ao se tornarem mais abertas e transparentes com funcionrios e clientes. Mas mais difcil ser aberto com parceiros. Temos tendncia a ver todos como um concorrente, admitiu um CEO da rea financeira do Vietn. Precisamos v-los como parceiros. Precisamos encontrar solues em que todos levam vantagem e compartilham lucros. Mas isso uma mudana cultural; difcil mudar. claro que a parceria introduz novos tipos de riscos. Em um mundo de maior transparncia e de mdia social disseminada instantaneamente, as organizaes geralmente so julgadas por aes de seus parceiros, no por suas prprias aes. As prticas de qualquer parte de uma cadeia de fornecimento globalmente distribuda podem manchar at mesmo as marcas mais conceituadas. As mudanas organizacionais que precisam ser abertas e colaborativas com parceiros so muitos mais extensas do que para a abertura interna. Questes de propriedade intelectual parte, os mecanismos puros de compartilhamento de ferramentas de colaborao e de integrao de dados so mltiplos. Alm disso, a construo da confiana muito mais difcil. Um CEO do segmento de mercado de educao da Austrlia compartilhou: Precisamos de mais parcerias, mas temos que confiar que as outras pessoas sero to responsveis como ns. Se vamos liderar a inovao, precisamos continuar fortalecendo nossos esforos no espao de parceria.
John Morgan, CEO, New Zealand National Institute of Water and Atmospheric Research
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Apesar dos obstculos, mais organizaes esto decidindo fazer parceiras para expandir a rea de alcance do que possvel, explorar novas fontes de renda e ganhar novas vantagens competitivas. Ironicamente, a necessidade de ser exclusivo no mercado de trabalho para diferenciar requer que cada vez mais as organizaes trabalhem juntas. Por isso, mais da metade dos CEOs est fazendo grandes mudanas para permitir que suas organizaes trabalhem com colaboradores externos (consulte a Figura 13). Um CEO da rea de produtos de consumo da Espanha descreveu a mudana dessa maneira: Nossos processos de inovao esto se tornando mais abertos, com mais colaborao externa, no apenas colaborao interna. Em nossa pesquisa anterior, os CMOs apontaram para o mesmo fato: eles esperam um aumento de mais de 6 50 por cento no uso de parcerias nos prximos trs a cinco anos.
Figura 13 Equipando para colaborao externa Comparados com outras possveis reas de mudana, os CEOs esto mais focados em permitir a colaborao externa.
Fazer parceria/colaborar com outras organizaes Colaborao interna Processos de tomada de deciso Composio, qualicaes e responsabilidades do C-suite Gerenciamento e/ou estrutura da organizao Modelos de governana Valores para sua organizao Composio do grupo de superviso
Mudana radical 53% 52% 43% 41% 40% 31% 18% 15%
Dar um salto frente muito desafiador, devido s nossas incertezas; no entanto, a expanso incremental nos levar muito longe.
Marc Mayrand, Chief Electoral Officer, Elections Canada
As organizaes com alto desempenho assumem uma inovao radical com parceiros Na dcada passada, os CEOs viram a digitalizao e outras tendncias de tecnologia se tornar um modelo de negcio obsoleto e interromper segmentos de mercado inteiros. Como um CEO do segmento de mercado de varejo dos EUA confidenciou: Em nosso segmento de mercado, o maior risco que enfrentamos no so os mandatos regulamentares, como muitos pensam. a interrupo do segmento de mercado, como a que ocorreu no mercado de vdeos domsticos. Evidentemente apreensivos, os CEOs esto procurando formas de prever ou criar inovao disruptiva.
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onde a tendncia de alto desempenho para os parceiros entra em ao. Ao comparar organizaes com alto desempenho com as de baixo desempenho, vimos que no h nenhuma diferena significativa em suas abordagens para inovao de produtos e servios. Os dois grupos possuem planos semelhantes para integrar, empacotar, customizar e estender seus portflios de produtos e servios. Onde eles se diferem em sua abordagem de inovao do modelo de negcios. Enquanto as organizaes com baixo desempenho focalizam mais a melhoria de operaes e a redefinio de seus prprios modelos corporativos, as organizaes com alto desempenho possuem metas de inovao ambiciosas. Elas pretendem perturbar todos os segmentos de mercado. Como um grupo, as organizaes com alto desempenho tm 48 por cento maior probabilidade de se dividir em outros segmentos de mercado e so duas vezes mais propensas a inventar segmentos totalmente novos (consulte a Figura 14). Em suma, a parceria oferece as organizaes com alto desempenho a vantagem de que elas precisam para enfrentar as mais rigorosas formas de inovao. Como um CEO de uma empresa de servios profissionais da ndia explicou: Nos segmentos de mercado que apoiamos, a inovao necessria para tratar todas as interrupes no ambiente tecnologia, finanas, etc. A colaborao extensiva ser a chave.
Tipos de inovao de modelo de negcios Inovao de modelo corporativo Redefinindo a funo da organizao na cadeia de valor, onde ela colabora e como funciona Inovao de modelo de renda Mudando a maneira que a organizao rentabiliza o valor Inovao de modelo de segmento de mercado Mudando a maneira que um segmento de mercado inteiro funciona ou criando um segmento de mercado totalmente novo
Figura 14
48% 94%
mais
18% 35%
46%
mais
31%
Organizaes com alto desempenho so inovadoras e mais ousadas Elas tm muito mais probabilidade de buscar a inovao que interrompe segmentos de mercado inteiros. Organizaes com baixo desempenho Organizaes com alto desempenho
Criando segmentos Mudando para de mercado totalmente segmentos de novos mercado diferentes
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ntes s
Entrando em ao
medida que a barra continua subindo para o que seja possvel fazer para atrair clientes e superar concorrentes, as organizaes esto se associando a parceiros externos para enfrentar os desafios da inovao. No entanto, difcil uma inovao colaborativa. Ser aberto internamente j difcil, mas os obstculos so ainda maiores fora das protees e cadeias formais de comando. Como os CEOs podem ajudar suas organizaes a se conectarem a parceiros de novas maneiras que acelerem a inovao?
Mude fundamentalmente a maneira de fazer parcerias.

Conforme aumenta a presso para inovar (e o custo para isso), os CEOs esto reavaliando como eles envolvem parceiros. Os limites entre as organizaes esto ficando mais permeveis. As interaes abrangem mais funes e so mais contnuas do que espordicas. O controle e governana devem ser cada vez mais compartilhados. Alcance diferenciao por meio de inovao social. Amplie a comunicao e as ferramentas de colaborao para que os pares possam interagir totalmente, independentemente da afiliao organizacional. Integre recursos de dados para revelar insights inesperados, mutuamente benficos. Use tecnologias em nuvem para facilitar o trabalho entre locais e fusos horrios. Expanda o escopo de parcerias. A maioria das organizaes agora envolvem parceiros em inovao colaborativa. Mas frequentemente, essa colaborao est confinada a estgios especficos, como a concepo de ideias, ou apenas a funes especficas, tais como, Pesquisa & Desenvolvimento, mas no vendas, marketing ou RH. Avalie formas de ampliar e conectar parcerias existentes. Enfrente o desafio de governana compartilhada. Estabelea formas de compartilhar os principais aspectos de controle como priorizao, tomada de deciso e financiamento que so tradicionalmente dominados por um parceiro.
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Faa parcerias pessoais.

Assim como com clientes e funcionrios, a tecnologia agora apresenta oportunidades para conexes muito mais profundas com parceiros. As oportunidades para inovao fortuitas e coordenadas esto aumentando com a interconectividade. Amplie a responsabilidade para gerenciar parcerias. Integre recursos de gerenciamento de relacionamento na organizao; use funes de gerenciamento de aliana centralizadas, principalmente para fornecer qualificaes especializadas, tais como, estruturao ou conformidade de negociao. Promova relacionamentos em cada nvel de organizaes parceirizadas. As pessoas fazem parcerias. Fornea possibilidades para desenvolver conexes pessoais entre pares em cada nvel, no apenas entre os principais executivos. Inspire empreendimentos colaborativos compartilhando responsabilidades entre as duas organizaes. Considere a possibilidade de parceiros virem a ser uma comunidade de pessoas. A conectividade est mudando a prpria natureza das parcerias. No limite sua viso s organizaes. Sua parceria mais importante pode ser um grupo de pessoas individuais. A mdia social amplia significativamente a abertura para identificao, formao e conexo com comunidades relevantes de interesse.
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Ultrapasse os limites da colaborao.

Para tratar a complexidade crescente, as organizaes precisam ir alm das vises de parceiros tradicionais e convencionais sobre inovao para obterem nova inspirao e recursos necessrios. Explore parcerias no convencionais. Estude alianas no tradicionais emergentes em outros segmentos de mercado e procure aplicaes paralelas em seu segmento de mercado. Trate as mudanas de mercado ou crie novas solues, integrando recursos no encontrados comumente em seu segmento de mercado. Pense como um disruptor. Estimule intencionalmente seus pensamentos alm dos negcios comuns, mesmo que os negcios comuns estejam funcionando. Questione normas. Introduza novo estmulo de fora clientes, acadmicos e parceiros que no fazem parte de seu crculo de inovao normal. Inove junto como um sistema. Alguns problemas so simplesmente muito difceis de se resolver, mesmo com um grupo de parceiros. Aborde problemas insustentveis ou grandes desafios, fazendo parcerias em todo o sistema, com concorrentes, governos, organizaes no governamentais e outros.
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Caso de referncia: Royal Dutch Shell

Parceria para fortalecer o futuro
A empresa de energia global Royal Dutch Shell possui uma longa histria de parceria para inovao. Quando houve a fuso da Shell Transport and Trading com a Royal Dutch Petroleum Company em 1907, ela transformou as fortunas das duas empresas. Elas mudaram de entidades com dificuldades para uma empresa bem-sucedida em doze meses. Hoje a Shell continua colaborando em inovaes de energia, trabalhando com parceiros para diversificar o fornecimento de combustvel e reduzir seu impacto ambiental. Isto inclui a produo comercial de biocombustveis sustentveis, com baixa emisso de carbono, o desenvolvimento de biocombustveis da prxima gerao produzidos a partir de resduos e tecnologia de clula de combustvel de hidrognio. A Shell tambm fez uma parceria extensiva sobre o uso de combustveis tradicionais, como gs natural, que podem reduzir emisses quando usados em transporte. Recentemente, a Shell adotou uma abordagem inovadora para tratar a energia do futuro e desafios ambientais do mundo. Nas prximas dcadas, o crescimento populacional e o aumento da prosperidade aumentaro a demanda global por energia, gua e alimentos. Esse desafio est sendo difcil de ser tratado por lderes, porque ultrapassa os limites tradicionais entre pases, segmentos de mercado e os setores pblico e privado. A Shell est trabalhando com especialistas para explorar as interconexes entre sistemas de energia, de gua e de alimentos para obter um entendimento mais profundo dos riscos e oportunidades de longo prazo. Isso inclui o mapeamento de ligaes principais e possveis solues, como projeto urbano sustentvel e pesquisa para quantificar o uso da gua para gerao de eletricidade, combustveis para transporte e aquecimento.
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Introduo A Agenda do CEO
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Liderando na era conectada

Sem dvida, nosso mundo, as pessoas e instituies esto ficando mais conectadas. A pergunta : como os CEOs respondero de forma organizacional e pessoal?
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A organizao conectada est focada em pessoas H mudanas radicais que os lderes precisam fazer. Mas a principal prioridade atrair cada vez mais colaborao, principalmente externa.
Colin MacDonald, CEO, Land Information New Zealand
Geralmente, h uma tendncia em se focar como as pessoas esto tornando o mundo mais digital. Mas as descobertas de nossos estudos sugerem o contrrio. O mundo digital est nos tornando mais conectados como pessoas. Eliminando as restries de tempo e distncia, a tecnologia est liberando as pessoas para fazer o que acontece naturalmente explorar, envolver, expandir nossos crculos pessoais e profissionais e nosso conhecimento. Ironicamente, a ascenso da tecnologia digital, social e remota est tornando as pessoas mais importantes. Para criar um valor maior, os CEOs devem tirar vantagem das conexes recm-ativadas com e entre funcionrios, clientes e parceiros. Esboamos diversas aes para ajudar os CEOs e seus grupos a ter um incio rpido:

Troque as regras por convices compartilhadas. Construa funcionrios do futuro. Fornea os meios de colaborao em escala.

Deixe a exploso de dados revelar o cliente que voc nunca conheceu. Oua atentamente, responda com foco. Esteja onde seus clientes esperam que voc esteja.

Mude fundamentalmente a maneira de fazer parcerias. Faa parcerias pessoais. Ultrapasse os limites da colaborao.
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No entanto, os resultados dependem das capacidades de execuo. Como parte de nossa anlise, comparamos as respostas de organizaes com alto desempenho e baixo desempenho em mais de 200 tpicos. Suas vises se diferiram em menos de 20 por cento das perguntas. A maioria dos CEOs tem opinies idnticas. A diferena est em sua capacidade de envolver todo o C-suite em provocar mudanas importantes em suas organizaes. Como um Chief Executive da Sua disse, a caracterstica mais importante para um CEO atualmente a capacidade de organizar um grito de alerta. CEOs lideram enquanto aprendem Para liderar neste perodo de mudana rpida e disruptiva, os CEOs indicaram trs atributos que so os mais importantes: obsesso pelo cliente, liderana inspiradora e equipe de liderana (consulte a Figura 15).
difcil liderar a inovao em todas as reas para isso que existem os parceiros.
Jan Fahln, CEO, Swedish Transport Administration ICT
Obsesso pelo cliente Liderana inspiradora Equipe de liderana Mentalidade global Instinto competitivo Ousadia Transparente Tolerante a riscos Criatividade disruptiva Qualicaes nanceiras Conhecimento em tecnologia Orientado a diversidades Dedicado ambiental/socialmente
61% 60% 58% 48% 38% 35% 34% 33% 33% 24% 23% 20% 16%
Figura 15 O que torna os CEOs lderes Os CEOs apontam trs atributos importantes para seu sucesso pessoal.
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A comunicao a parte central da agenda de todos os pases: estar conectado o ponto de incio para tudo.
Paolo Bertoluzzo, CEO, Vodafone Italy
Estas caractersticas realmente reforam e complementam seus objetivos para suas organizaes:

Os lderes obcecados por clientes conduziro a organizao para insights de clientes mais profundos e mais contextuais. Os lderes inspiradores atrairo, motivaro e orientaro os funcionrios com valores e propsito compartilhado em vez de um controle rigoroso. Os lderes que conduzem uma equipe iro modelar a colaborao em suas organizaes. Eles sero criadores de alianas, interna e externamente.
Os CEOs de hoje esto em uma posio que poucos de seus predecessores enfrentaram. Embora tenha havido muitas eras de interrupo de tecnologia no passado, diversos fatores tornam este perodo diferente. Primeiro, diversas novas tecnologias esto se propagando pela sociedade ao mesmo tempo e esto sendo adotadas muito mais rapidamente. Alm disso, as tecnologias disruptivas de eras anteriores quase sempre eram originadas na rea de negcios ou no governo e depois distribudas para os consumidores. Mas os avanos recentes esto fluindo na direo oposta e esto sendo absorvidos mais rapidamente pela gerao mais jovem. Por isso, os CEOs se encontram em uma situao um tanto vulnervel. Eles esto cercados por tecnologias e formas de relacionamento e de trabalho que os novos contratados e at mesmo seus filhos podem entender melhor do que eles. Os CEOs precisam sentir as tendncias sociais e a mudana de valor atual, explicou um CEO de mercados financeiros da Europa. Neste contexto, uma dose de humildade pode ajudar.
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Para muitos CEOs, uma questo de aprendizado enquanto lideram. Assim como seus funcionrios, os CEOs devem se reinventar (reconhecidamente muito mais difcil em suas funes muito visveis). Como um CEO do governo dos EUA compartilhou: Voc precisa se recriar constantemente como um lder. Mas quando voc est l, isso no acontece. Os lderes esto sempre sujeitos a: O que voc fez hoje? Para liderar em um territrio no familiar em constante mudana, os CEOs precisaro aprender com suas prprias redes. Eles precisaro montar essas redes como portflios com diversidade de gerao, geogrfica e institucional. Depois eles precisaro ajudar suas organizaes a fazerem o mesmo. O que voc far com esta oportunidade? Independentemente das regies ou segmentos de mercado em que operam, os CEOs de hoje esto lidando com uma gama extraordinria de desafios cada vez mais dinmicos. Mas eles tambm nunca tiveram tantas oportunidades. E o que possvel atualmente expandir-se muito rapidamente. Conectividade a marca de nossa era e a diretriz de muitas possibilidades. Mas o que os CEOs faro com esta caracterstica decisiva? Eles criaro um valor a partir dela para seus clientes, funcionrios, parceiros e, por acrscimo, para suas organizaes? Individualmente, essas escolhas ditaro o sucesso de suas organizaes. Coletivamente, elas inspiraro nosso futuro. Vamos continuar a conversa em ibm.com/ceostudy
Voc pode comprar pessoas com o seu dinheiro ou estimul-las com sua capacidade acadmica, mas nada disso durar muito. Voc precisa dos coraes delas... Elas precisam acreditar no que esto fazendo.
Andrew Liveris, CEO, Dow Chemical
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Como nossa pesquisa foi conduzida

Entre setembro de 2011 e janeiro de 2012, nos encontramos com 1.709 CEOs e lderes snior do setor pblico em todo o mundo para entender seus planos e desafios futuros em uma economia cada vez mais conectada. Este o quinto Global CEO Study bienal. A partir desta pesquisa, agora temos dados de mais de 5.000 entrevistas com CEOs desde 2004, o que permitiu uma extensiva anlise longitudinal para esclarecer como as perspectivas esto mudando ou no com o tempo. Os CEOs com os quais falamos lideram organizaes de diferentes tamanhos em 64 pases e 18 segmentos de mercado (consulte a Figura16). Sessenta e oito por cento esto localizados em mercados maduros; os 32 por cento restantes esto em mercados em crescimento. Pouco mais da metade (52 por cento) lidera organizaes globais ou multinacionais; 48por cento esto focados nacionalmente. Para atenuar qualquer distoro geogrfica, as respostas dos CEOs foram ponderadas com base no produto 7 interno bruto (PIB) regional real para 2010.
Como nossa pesquisa foi conduzida
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Figura 16
16% 32% 26% 16% 12%
Sobre nossa pesquisa Mais de 1.700 CEOs no mundo inteiro participaram deste estudo.
24% 5% 10% 37% 22%
Regies Amrica do Norte Europa Ocidental Japo Austrlia/Nova Zelndia Mercados em Crescimento
Setores Comunicaes Industrial Distribuio Pblico Servios Financeiros
Como parte de nossa anlise, procuramos entender as diferenas entre respostas de CEOs em organizaes de alto desempenho financeiramente e dos CEOs em organizaes com baixo desempenho. Esta categorizao foi baseada na avaliao feita pelos CEOs de suas prprias organizaes.8 Solicitamos que os CEOs classificassem o crescimento das rendas e lucratividade de suas organizaes em um perodo de trs anos comparados com seus pares de segmento de mercado. As organizaes que foram bem-sucedidas em relao a medidas financeiras foram classificadas como organizaes com alto desempenho; as com baixas classificaes nas duas reas foram classificadas como organizaes com baixo desempenho; e todas as outras foram consideradas com desempenho de mesmo nvel.
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Reconhecimentos
Gostaramos de agradecer aos 1.709 CEOs do mundo todo que generosamente compartilharam seu tempo, experincia e insights conosco. Um reconhecimento especial dedicado aos CEOs que nos permitiram usar suas palavras e as histrias de suas organizaes para ilustrar pontos importantes em todo este relatrio.
Tambm gostaramos de agradecer as contribuies da equipe da IBM que trabalhou neste Global CEO Study: Equipe de liderana: Saul Berman e Peter Korsten (Study Executive Leaders), Grace Chopard, Steven Davidson, Wendy Feller, Ron Frank, Kazuaki Ikeda, Christine Kinser, Peter Kirby, Kristen Pederson, Roland Scheffler, Ian Watson, Katharyn White e Mike Wing Equipe do projeto: Anthony Marshall (Study Director), Angela Assis, Stephen Ballou, Linda Ban, Kristin Biron, Angie Casey, Rachna Handa, Ellen Johnson, Keith Landis, Eric Lesser, Kathleen Martin, Natsuko Miura, Gavin Roach, Christian Slike, Vincent Trujillo, Vanessa van de Vliet e Lisa Wearing E aos muitos coordenadores regionais e de segmentos de mercado e patrocinadores, bem como as centenas de lderes da IBM em todo o mundo que conduziram as entrevistas pessoalmente com os CEOs.
O parceiro certo para um mundo em mudanas
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O parceiro certo para um mundo em mudanas

Na IBM, colaboramos com nossos clientes, buscando reunir conhecimento sobre negcios, pesquisa avanada e tecnologia para oferecer a eles uma vantagem diferenciada neste ambiente complexo e de mudanas constantes. Por meio de uma abordagem integrada para o planejamento e execuo dos negcios, ajudamos a transformar estratgias em aes. E com o conhecimento em 17 segmentos de mercado e recursos globais presentes em 170 pases, podemos ajudar os clientes a antecipar as mudanas e lucrar com novas oportunidades.
IBM Global Business Services Strategy & Transformation

Com extensos recursos de consultoria de gerenciamento, o IBM Strategy & Transformation constri o sucesso dos clientes por meio de estratgias executveis e transformao ativada por tecnologia. Nossos consultores de gerenciamento trabalham em todas as funes da organizao para ajudar os clientes a conseguir a transformao de ponta a ponta, de estratgia implementao e a conduzir a eficincia e inovao atravs de uma colaborao mais profunda.
IBM Institute for Business Value

O IBM Institute for Business Value, parte do IBM Global Business Services, desenvolve insights estratgicos baseados em fatos para executivos de negcios sobre problemas crticos dos setores pblico e privado. Este Global Chief Executive Officer Study faz parte de nossa Srie contnua C-suite Study. Estudos adicionais do IBM Institute for Business Value podem ser encontrados em ibm.com/iibv e via IBM IBV app for iPad ou Android.
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Notas e fontes
1 O termo CEOs, quando usado em todo este relatrio, refere-se aos 1.709 executivos entrevistados para o Estudo Global IBM com CEOs 2012. 2 Organizaes com alto desempenho so organizaes que superam seus pares de segmento de mercado em termos de crescimento de renda e lucratividade, de acordo com seus CEOs. Para obter informaes adicionais, consulte a seo Como Nossa Pesquisa Foi Conduzida. 3 A lista mencionada apenas uma pequena amostra de redes sociais populares. Para obter informaes adicionais sobre cada um: Facebook - http://www.facebook.com/facebook Renren (uma plataforma lder de rede social na China - http://renren-inc.com/en Twitter - http://twitter.com/about Sina Weibo (um servio de microblog lder chins) - http://weibo.com Foursquare (um servio dee rede social lder baseado em local) https://foursquare.com/about 4 Antes Pressionados, agora Fortalecidos: Insights do Estudo Global IBM com Lderes de Marketing 2011. IBM Institute for Business Value. Outubro de 2011. ibm.com/cmostudy 5 Ibid. 6 Ibid. 7 IMF World Economic Outlook Database, 2010 Regional GDP, Setembro de 2011. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/02/weodata/index.aspx 8 Esta metodologia de autoavaliao teve sua validao cruzada em relao aos dados financeiros disponveis publicamente durante vrios Estudos Globais IBM de C-suite anteriores e demonstrou estar altamente correlacionada ao desempenho financeiro real.
Para obter mais informaes
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Para obter mais informaes

Para obter informaes adicionais sobre este estudo, envie um email para o IBM Institute for Business Value no endereo iibv@us.ibm.com. Providenciaremos para que especialista IBM adequado entre em contato com voc.
ibm.com/ceostudy
Copyright IBM Corporation 2012 IBM Brasil Ltda Rua Tutia, 1157 CEP 04007-900 So Paulo SP Brasil Produzido nos Estados Unidos da Amrica em Maio de 2012. Todos os Direitos Reservados IBM, o logotipo IBM e outras referncias de produtos e servios so marcas ou marcas registradas da IBM Corporation nos Estados Unidos e/ou em outros pases. Se estes ou outros termos de marca registrada da IBM estiverem marcados em sua primeira ocorrncia nestas informaes com um smbolo de marca registrada ( ou ), estes smbolos indicam marcas registradas ou de direito consuetudinrio nos EUA de propriedade da IBM no momento da publicao destas informaes. Tais marcas registradas tambm podem ser marcas registradas ou de direito consuetudinrio em outros pases. Uma lista atual das marcas registradas da IBM est disponvel na web em Copyright and trademark information em ibm.com/legal/copytrade.shtml Outros nomes de empresas, produtos e servios podem ser marcas comerciais ou registradas de terceiros. Referncias nesta publicao a produtos ou servios IBM no significam que a IBM pretende torn-los disponveis em todos os pases onde opera. GBE03485BRPT00 Esse documento foi impresso em papel 100% reciclado com o Mohawk Options PC. A eletricidade usada para fabricar este papel foi gerada por energia elica. Ele foi impresso por uma impressora que possui certificaes florestais de cadeia de custdia usando tintas vegetais.
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Caso de referncia: Bausch + Lomb

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