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Introduccin conceptual al estudio del Anlisis Estratgico: Conceptos y categorizaciones. Objetivos e Insumos. Antecedentes. Fases del anlisis. Interpretacin y anlisis del mensaje.

Trabajo de ello para el da 23/06/2012

Algunas Herramientas de Anlisis Estratgico

Etiquetas: Planificacin Estratgica Algunas Herramientas de Anlisis Estratgico Una descripcin sinttica

"No le tema a la competencia, tmale a su incompetencia! " Sallenave, 1994[1].

1- Introduccin Algunas organizaciones fallan al momento de implementar sus estrategias, tal como lo ha demostrado el estudio de la revista Fortune; sin embargo muchas de ellas son exitosas porque no slo los altos ejecutivos tienen claridad estratgica sino tambin porque involucran a todos los miembros de la organizacin. La definicin ex ante de patrones de accin comunes, sean de manera explcita o implcita son claves para fijar rumbos, para lo cual suelen utilizar herramientas que van desde las ms sofisticadas hasta los ms simples (muchas veces en la mente de sus gerentes, particularmente en las PYMES y en las empresas familiares). El uso de uno u otro instrumento depende bsicamente del tipo de negocio, del sector y de las caractersticas de las empresas. El presente documento tiene por objetivo describir algunos de los instrumentos de anlisis estratgico ms conocidas en la literatura sobre managment y gerencia. Para ello se har una breve sntesis descriptiva de las siguientes herramientas: FODA, las fuerzas competitivas de Porter, la Matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, el modelo de las 4P y 4C de Kotler, el Modelo de las 7S de McKinsey, una breve explicacin sobre plan de negocios, la estrategia del ocano azul y la Matriz de impacto del mapa estratgico. Desde head consulting ayudamos a aplicar e implementar estas soluciones.

2- Descripcin de algunas herramientas

Anlisis FODA El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la organizacin para obtener un diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados en la planificacin estratgica.El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). Las fortalezas como las debilidades se definen como internas a la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta ms difcil modificarlas. Sintticamente se puede sealar que las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa que la ubican en una posicin privilegiada frente a la competencia (ventaja competitiva); ejemplo de fortalezas pueden ser los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc. Por su parte las debilidades son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia como por ejemplo recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Las oportunidades son los factores de tipo socioeconmico, poltico o cultural existentes en el entorno. Se caracterizan por ser positivos, favorables y explotables. Se deben descubrir y aprovechar para obtener ventajas competitivas. Un cambio de legislacin, una nueva poltica macroeconmica, etc. pueden considerarse oportunidades.

Finalmente las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar o afectar a la organizacin, como puede ser la aparicin de un competidor o un problema con un proveedor clave; en consecuencia debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la organizacin. El FODA debe servir para corregir los puntos dbiles, mantener los puntos fuertes, neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades.

Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter. Las fuerzas competitivas determinan la rentabilidad de largo plazo. La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensin de la estructura del sector y de cmo est cambiando. En cualquier mercado, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas

competitivas que Porter describi y que se exponen en el esquema que a continuacin se presenta. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables muchos competidores ganan mrgenes atractivos. Dado que las empresas, a travs de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas, su anlisis es clave para definir la planificacin estratgica.

El ingreso de competidores determina la dificultad/facilidad para el ingreso de nuevos competidores al mercado segn el tamao y el tipo de barreras a la entrada que tenga ese mercado; entre las barreras de entradas ms conocidas se pueden mencionar los requisitos de inversin, las economas de escala, el acceso a la tecnologa y las regulaciones del gobierno. La amenaza de productos sustitutos permite determinar cuan fcil es sustituir un producto por otro, siendo la calidad del producto, el desempeo relativo de los productos sustitutos y los costos de cambiar un producto por otro, los factores determinantes de esta fuerza competitiva. El poder de negociacin de los proveedores se define teniendo en cuenta el grado de concentracin de los proveedores, el poder de negociacin que posean y los costos de sustituir un proveedor por otro. El poder de negociacin de compradores, definida a partir de la posicin de los compradores, depende de la concentracin de los compradores, de la diferenciacin o estandarizacin de los productos, entre otros factores. La intensidad o rivalidad entre competidores existentes se vincula con la estructura competitiva del sector, con las barreras de salida y con los objetivos estratgicos de los competidores (cuanto ms agresivos sean en sus estrategias de crecimiento, mayor rivalidad existir entre ellos) lo cual determina si hay un jugador dominante o todos tienen la misma fuerza y tamao. A continuacin se presenta un esquema con los factores determinantes de cada uno de las cinco fuerzas competitivas.

Cabe destacar que algunos autores mencionan una sexta fuerza competitiva denominada gobierno, dado que estos pueden potenciar o atenuar con las medidas adoptadas, la competitividad de las empresas; factor este ltimo que juega un rol clave en el comercio mundial.

La matriz BCG (The Boston Consulting Group)[2]. La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios

desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. La Matriz BCG es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Este esquema permite categorizar los productos dentro de una compaa dentro de su portfolio a partir del uso de una matrz de 2x2, como estrellas, vacas, perros o incgnita de acuerdo con su tasa de crecimiento y su participacin en el mercado. Su finalidad es ayudar a decidir entre las distintas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. En efecto, permite tomar decisiones segn el cuadrante en el cual se encuentre la UEN, de manera que si el mercado est creciendo y se tiene una alta participacin en el mismo (estrella) hay que invertir dinero para mantener la posicin y transformarlas en un futuro en vacas lecheras. A los productos nuevos se los ha denominado incgnita porque no se sabe bien qu puede pasar con ellos, dado que

pueden llegar a cualquier destino ya sea el xito o

fracaso, estando la clave en que necesita

mucho dinero para funcionar al tiempo que genera bajos retornos. El cuadrante denominado vaca lechera (cash-cows) se basa en un mercado estable con crecimiento predecible (industrias maduras) en el cual se tiene una alta participacin de mercado; suele ser fcil de administrar, ya que sin invertir mucho dinero se generan grandes cantidades de ingresos. Las vacas lecheras son las estrellas de ayer y sobre ellas recae generalmente el sustento de la compaa. El cuadrante resultante de una baja participacin en un mercado que no crece, se lo denomina perro ya que es un negocio que no presenta muchas posibilidades por lo que las empresas generalmente tienden a deshacerse; una compaa debe minimizar la cantidad de perros.

La Matriz GE de McKinsey La Matriz GE de McKinsey es una herramienta desarrollada para el gigante norteamericano General Electric, que se compone de nueve celdas. En el eje de abscisas mide la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN. En sus 9 cuadrantes se posicionan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa resultando segn el cuadrante en el que se encuentre en una unidad a la que hay que fortalecer o desechar (ganadores / perdedores respectivamente).

El modelo de las 4P y 4C de Kotler El mix de marketing se divide, segn Kotler, en cuatro grupos denominados las cuatro P, producto, precio, promocin y plaza. Esta clasificacin presenta la perspectiva de la parte vendedora, existiendo desde el punto de vista del comprador las cuatro C, Customer solution, costo para el cliente, conveniencia y comunicacin, tal como se puede observar en la figura que ms abajo se presenta El enfoque de las cuatro P funciona para los bienes, pero cuando el producto es un servicio, cuyas caractersticas son la i ntangibilidad, inseparabilidad, variabilidad e imperdurabilidad, es necesario tener en cuenta tres P adicionales, personal, pruebas fsicas y procesos; siendo fundamental en los servicios la capacitacin y la motivacin de los empleados para satisfacer a los clientes.

Modelo de las 7S de Mc Kinsey Las 7S de McKinsey es un modelo basado siete factores claves (estilo, personal, sistemas, estrategia, estructura, habilidades y valores compartidos) que permiten evaluar si las implementaciones de las estrategias estn alineadas con dichos factores. En caso negativo sera necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo es una gua para el cambio organizacional que parte de tres premisas fundamentales: La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin ya sean emocionales como los valores compartidos, las habilidades, el estilo y el personal (soft skills) o racionales como la estrategia, la

estructura y los sistemas (hard skills): Adems de la identificacin de esta diversidad de factores, es primordial la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. El modelo adopta una forma esquemtica de red de relaciones, determinando que ninguno de los factores es el ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. Las 7S estn compuestas por seis esferas interconectadas entre s, cuyo elemento central son los valores compartidos, siendo cada una de estas esferas el reflejo de un factor bsico de cualquier organizacin.

A continuacin se describen cada uno de los factores:

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa. STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia. SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo. STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el con el cerebro de una organizacin. STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin (centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula de expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica (centralizada o descentral izada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etctera. SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know how. SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.

Desarrollo de un plan de negocios. Un plan de negocios tiene por objetivo exponer las metas que se intentan alcanzar, el cmo y el cundo se llevarn a cabo. Esto es til por varios motivos: permite analizar objetivamente como evolucionar un proyecto para ver si es viable o no, permite una asignacin de recursos ms eficientes, facilita la obtencin de financiacin externa; reduce los riesgos a causa de imprevistos. En otros trminos es el plano que elabora un arquitecto para construir una casa. De esta manera se incrementarn las posibilidades de xito de su negocio. Alguna de sus aplicaciones ms importantes son:

Conseguir financiacin. Atraer empleados claves a la organizacin. Definir claramente los objetivos de la empresa. Controlar el progreso de la compaa. Tomar medidas correctivas. Convencer a los proveedores para que le facilite crditos.

Descripcin de los principales mdulos de un plan de negocios. 1) Resumen Ejecutivo

2) Definiciones del negocio Razn Social Nombre de fantasa Accionistas Origen del capital Estructura de Financiamiento Visin Misin Valores Descripcin del Negocio Canales de comercializacin

3) Anlisis Comercial Mercado Productos Clientes & Marketing Competidores Cuadro FODA

4) Estructura de la organizacin Descripcin del organigrama. Principales objetivos y tareas del personal Definiciones salariales Capacitacin del personal Principales Competencias

5) Anlisis Financiero El contexto y su influencia en el negocio Inversiones Estructura de Costos Supuestos de ventas (escenario para 5 anos) Definicin de la tasa de descuento Cash Flow + probable Cash Flow bajo escenarios alternativos

6) Consideraciones Estratgicas Factores claves de xito Acciones estratgicas a desarrollar en caso de xito (apertura de nuevos locales, franquicias, etc.) Acciones en caso de no xito (que activos nos desprendemos para que el negocio siga siendo rentable).

La estrategia del ocano azul Para algunas empresas las estrategias tradicionales de negocios, particularmente alguna de las analizadas previamente, no les permitan

aprovechar las oportunidades de negocios. En consecuencia, surgieron nuevas herramientas como las desarrolladas por Chan Kim y Rene Mauborgne del INSEAD quienes propusieron una innovadora manera de posicionar a las empresas. Este posicionamiento se puede ser dentro de lo que denominaron ocanos rojos u ocanos azules. El posicionamiento dentro del ocano rojo implica que la competencia se produce en un mercado de tamao definido y donde la estrategia pasa por quitarles porciones de mercado a los competidores. Esta estrategia lleva a las empresas a la reduccin de precios y por lo tanto a la cada de los mrgenes de rentabilidad, tanto de la organizacin como de la industria en general. El color obedece a que la ganancia de market share se obtiene de una manera sangrienta porque lo logra resignando rentabilidad. La estrategia del ocano azul busca, por el contrario, crear un nuevo mercado o aprovechar una tendencia incipiente. La estrategia azul alude a pensar de un modo diferente para generar nuevos espacios de mercado ya sea ofreciendo productos o servicios a un mercado que nadie ofrece o nuevos productos y servicios a un mercado existente. El punto central de este tipo de estrategia est dado por mejorar la experiencia de los clientes y consumidores y para ello es fundamental mirar a los sectores complementarios y sustitutos. Tambin es sumamente relevante hacer participar a actores externos como usuarios y clientes para generar ideas en el marco de la co-creacin de los nuevos espacios de mercado, de los nuevos servicios, de las nuevas aplicaciones de los productos; en sntesis, innovar. Para implementar la estrategia del mar azul y generar una nueva propuesta de valor para la organizacin, se deben seguir los siguientes pasos segn Patricio Guitart[3]: 1) Analizar los productos o servicios sustitutos y aprender de ellos. 2) Analizar los grupos estratgicos para aprender a partir de observar la competencia entre las distintas empresas de la misma industria realizando benchmarking. 3) Analizar la cadena de compradores en su conjunto, desde el mayorista hasta el cliente final y mejorar la experiencia en cada eslabn. 4) Incorporar un servicio complementario que agregue valor al servicio o producto. 5) Analizar la existencia del componente emocional y funcional del producto o servicio y en caso de que el mismo no exista, crearlo. 6) Estudiar las tendencias de mediano plazo (tres a cinco aos) que podran afectar a la industria.

Matriz de Impacto estratgico Una matriz es una herramienta para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de accin. La matriz de impacto nos indica cul es nuestra posicin actual y cul es la tendencia de futuro. Todas las acciones que se emprendan a partir de esta matriz deben perseguir el mantenimiento de nuestra posicin y la potenciacin de nuestros puntos fuertes, as como la correccin de nuestros puntos dbiles[4]. La matriz de impacto estratgico se construye definiendo para cada perspectiva (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) diferentes objetivos. Para cada uno de estos se deben describir las iniciativas que se debern implementar para alcanzarlos. Esta herramienta instrumental requiere que por cada iniciativa se realice una descripcin conceptual y la especificacin de los resultados esperados. La matriz de impacto estratgico ayuda a los managers y a toda la organizacin a profundizar en el conocimiento de las iniciativas a

implementar para lograr los objetivos. Concomitantemente permite evaluar la relacin existente entre los diferentes objetivos e iniciativas. En efecto, la organizacin se alinea detrs del mapa estratgico descripto anteriormente y permite luego efectuar un control de su cumplimiento a travs del Balanced Scorcared. A continuacin se muestra un ejemplo de matriz de impacto estratgico.

Iniciativa: Programas de marketing y fidelidad: Descripcin conceptual: Desarrollar un programa de marketing y merchandising consistente y ejecutar un programa de fidelidad por medio de un sistema de recompensas o premios similar al que utilizan las aerolneas (millajes). Resultados esperados: mejorar la imagen de la organizacin, aumentar la fidelizacin de los clientes e incrementar la propuesta de valor.

[1] Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeacin estratgica, Grupo Editorial Norma, 1993. [2] http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf

[3] Guitar, Patricio. Entrevista en Revista Gestin V 14 N 6 Noviembre-Diciembre 2009. Co-Creacin y mares azules. Puede consultarse la entrevista completa en http://www.gestion.com.ar/ [4] Ferrari Cristina Planificacin y Gestin estratgica - La Matriz del Impacto Disponible en http://www.consejo.org.ar/coltec/ferrari.htm

http://headconsulting.blogspot.com/2010/02/algunas-herramientas-de-analisis.html

Anlisis Estratgico

La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir, y definir una estrategia (hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad.Cmo esta constituido el sector? Como son los clientes y dems actores externos.) Este anlisis puede dar lugar a supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como la consideracin de escenarios alternativos. El anlisis interno, parte de una evaluacin del desempeo de la organizacin, pero que adems debe incluir cierta evaluacin del potencial (que capacidad de crecimiento tengo?), habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organizacin. La satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en la composicin del premio. Ello implica un amplio anlisis del cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el xito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente.

Anlisis Competitivo El Anlisis Competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. Ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la misma, as como las oportunidades y amenazas que existen dentro del sector comercial. Este anlisis es la base para disearte la Estrategia apropiada para lograr tus objetivos deseados. Para ello deberemos conocer rpidamente lo siguiente: Los cambios probables que pueda adoptar tu competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que la empresa decida iniciar. La reaccin de los competidores ante posibles cambios que puedan ocurrir en el sector. Con respecto al anlisis estratgico del cual partimos para la realizacin de los distintos procesos de planificacin estratgica, debemos centrarnos a su vez en lo siguiente:

Anlisis de situacin del mercado externo. Anlisis del cuadro macroeconmico. Situacin y evolucin de los segmentos de mercado. Competidores por segmento y sus participaciones de mercado. Cambios producidos por la demanda. Canales de distribucin existentes, importancia de los mismos. Anlisis de la situacin interna de la empresa. Diagnostico de situacin.

Reunirse es un buen principio, mantenerse unidos, un progreso, y trabajar juntos, el xito. Henry Ford

http://www.erconsultora.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=15&t=Analis

http://planeamientoestrategico.pbworks.com/w/page/17114541/An%C3%A1lisis%20Estrat%C3% A9gico%20Directivo verificar esta pagina acerca del anlisis estratgico es bien interesante.

Anlisis estratgico

El anlisis estratgico implica reunir informacin, analizarla y sacar conclusiones. Es lo que me permite como dijimos en otras entregas, apuntar el arma y ver el blanco al cul quiero llegar. Pero para eso debo conocer tambin como estoy de puntera, si mi arma tiene el alcance y el calibre necesario para impactar en el blanco, si este ltimo realmente vale la pena, cuantos ms le estn apuntando y sin olvidarnos por supuesto del stock de balas que yo tenga !. Una definicin dice que La estrategia es el arte y la ciencia de crear el futuro, gestionar el presente, y olvidar selectivamente el pasado. Fcil de decir, difcil de hacer, como todo negocio competitivo. El anlisis estratgico comprende Aspectos Externos y Aspectos Internos. Los ASPECTOS EXTERNOS comprenden el entorno del Area de Negocios en el que me muevo y el Area de Competencia que estoy enfrentando: AREA DE NEGOCIOS Demogrfico Econmico Socio-Cultural Aqu debemos preguntarnos (y respondernos) cosas tales como: Cules son las principales caractersticas del Area de negocios donde compito? Cul es el tamao del mercado? Cuales son mis principales competidores? Cuntos compradores estimo que existen en este negocio? Cul es la rentabilidad promedio? Hay cambios en la tecnologa o los medios de produccin? Est cambiando la tendencia de los clientes hacia comprar nuevos productos o ms cantidad de otros productos que compraban en menor medida? AREA DE COMPETENCIA Poltico y regulatorio Tecnolgico Global En este caso, debemos preguntarnos (y respondernos) cosas tales como: Existen modificaciones en la legislacin, prohibiciones o bien exigencias de las cules pueda sacar partido o bien protegerme? Qu competidor o competidores est generando innovacin tecnolgica o bien est cambiando su forma de comercializar sus productos o servicios? Puedo detectar y predecir esos movimientos? Encuentro Amenazas y Oportunidades en el mercado global? Cmo puedo contrarrestarlas o aprovecharlas? Por qu existe un potencial para que un competidor le vaya mejor o peor que a los rivales? Los ASPECTOS INTERNOS nos sitan en el espectro de cosas que estoy en condiciones de hacer para aprovechar y/o protegerme de las consecuencias posibles que detect luego del anlisis externo. Aqu debo poner el foco en diferenciar mi empresa, productos o servicios, servir a un segmento bien definido de mercado donde pueda competir y crecer con xito y si es posible ser nico (o uno de los muy pocos) que satisfagan al segmento al cul apunto. Nos preguntaremos Est funcionando bien la estrategia actual? Es la compaa competitiva en costos y a su vez rentable? Cun slida es la posicin competitiva de la compaa? Cules son mis puntos fuertes y dbiles? Cmo puedo ser ms rentable mejorando mi cadena de valor? Por ltimo, seguramente ya conoce el anlisis FODA. Algunas sugerencias para hacerlo realmente efectivo: Sacar conclusiones Calificar fortalezas, debilidades, oportunidades (O), y amenazas (A). Hacer el FODA de los competidores Hasta la semana que viene

Lic. Vctor Kertesz

anlisis.
(Del gr. ).
1. m. Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. 2. m. Examen que se hace de una obra, de un escrito o de cualquier realidad susceptible de estudio intelectual. 3. m. Tratamiento psicoanaltico. 4. m. Gram. Examen de los componentes del discurso y de sus respectivas propiedades y funciones. 5. m. Inform. Estudio, mediante tcnicas informticas, de los lmites, caractersticas y posibles soluciones de un problema al que se aplica un tratamiento por ordenador. 6. m. Mat. Parte de las matemticas basada en los conceptos de lmite, convergencia y continuidad, que dan origen a diversas ramas: clculo diferencial e integral, teora de funciones, etc. 7. m. Med. anlisis ~ clnico. 1. m. Med. Examen cualitativo y cuantitativo de ciertos componentes o sustancias del organismo segn mtodos especializados, con un fin diagnstico. 2. m. Med. Resultado de este examen. ~ cualitativo.

clnico.

1. m. Qum. El que tiene por objeto descubrir y aislar los elementos o ingredientes de un cuerpo compuesto. ~ cuantitativo. 1. m. Qum. El que se emplea para determinar la cantidad de cada elemento o ingrediente. ~ dimensional. 1. m. Fs. Mtodo que se ocupa del anlisis de las dimensiones de las magnitudes fsicas, y que permite establecer directamente relaciones entre las que intervienen en un proceso, sin necesidad de realizar un anlisis completo y detallado. ~ espectral. 1. m. Fs. Mtodo de anlisis qumico cualitativo, y en algunos casos cuantitativo, mediante tcnicas espectroscpicas. ~ factorial. 1. m. Estad. Mtodo estadstico usado para cuantificar la importancia de cada uno de los factores actuantes en un fenmeno.

estratgico, ca.
(Del lat. strategcus, y este del gr. ).
1. adj. Perteneciente o relativo a la estrategia. 2. adj. Que posee el arte de la estrategia. U. t. c. s. 3. adj. Dicho de un lugar, de una posicin, de una actitud, etc.: De importancia decisiva para el desarrollo de algo.