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Objetivos de aprendizaje: La importancia de la definicin de una estrategia para el logro de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. El concepto de orientacin al mercado y los enfoques alternativos para su medicin. Los factores que favorecen o dificultan su implantacin en la empresa. Los resultados de la orientacin al mercado. Las actividades que comprende el marketing estratgico y el marketing operativo y las diferencias entre estas dos actividades. ndice: Concepto de estrategia Marketing estratgico y marketing operacional La planificacin de marketing en el contexto del plan de negocio Concepto de ventaja competitiva Nuevas tendencias en marketing y ventas
En las ltimas dcadas, la caracterstica ms notable que ha impulsado el avance de las disciplinas empresariales ha sido la creciente necesidad de dirigir la empresa en un entorno competitivo, global, incierto, complejo y en permanente mutacin. La propia naturaleza del entorno y sus imperativos han contribuido a consolidar el papel de la estrategia, en sus diferentes niveles corporativo, de negocio y funcional- como vehculo de adaptacin de la empresa a las contingencias del mercado. El marketing juega un papel relevante en el conjunto de la estrategia empresarial. Al estudio de este papel est dedicado este tema. Concretamente, la adopcin de una filosofa de marketing de orientacin al mercado tiene una gran importancia en el proceso empresarial de creacin de valor y en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. El marketing estratgico aporta las herramientas necesarias para la adopcin de la estrategia correcta, y el marketing operativo, mediante un adecuado mix de las variables de accin comercial, permite que esa estrategia genere los resultados esperados.
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La definicin de misin estratgica debe contener estos cuatro elementos: 1. Historia de la empresa para comprender la situacin actual y objetivos extraeconmicos. 2. Definicin del mbito de actividad en trminos de necesidades o funciones genricas. 3. Objetivos prioritarios y restricciones de la empresa a respetar en el plan estratgico. 4. Las opciones estratgicas. Se precisa la ambicin estratgica de la empresa que expresa la vocacin de la empresa en el mercado de referencia y el papel que quiere jugar en l.
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1.2.1. Marketing operativo El marketing operativo desciende al plano de la accin para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias. Corresponde a la dimensin operativa, por un lado, traducir la estrategia de marketing en una serie de decisiones tcticas o plan de marketing que contemple las polticas de producto, precio, distribucin y comunicacin a seguir para estimular la demanda y aceptacin y la compra del producto por el segmento o segmentos de mercado objetivo de la empresa y, por otro, asignar un presupuesto a cada una de las acciones comerciales. Una vez establecida la poltica comercial ms adecuada, el paso siguiente consiste en ejecutar o implantar el plan de marketing. En el proceso de ejecucin se precisa de la coordinacin de la estructura organizativa, los recursos humanos, los procesos de direccin y la cultura empresarial. Ejecutando ya el plan de marketing, es necesario controlar su cumplimiento y comprobar si se estn alcanzando los objetivos. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones emprendidas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, la adopcin de las oportunas medidas correctoras. En resumen, se podra decir que las decisiones de marketing estratgico se toman a nivel de negocio, se adoptan pensando en el medio o en el largo plazo y estn poco estructuradas. Por el contrario, las actividades de marketing operativo tienen carcter funcional, son ms repetitivas y frecuentes y, en consecuencia, estn ms estructuradas.
Las inversiones para responder a la evolucin de la demanda o lanzar nuevos productos. El programa de produccin que deber disponer en funcin de las previsiones de pedidos. Tesorera necesaria (previsin de gastos e ingresos) para hacer frente a los vencimientos.
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El plan expresa el sistema de valores, la filosofa del directivo de la empresa y una visin
comn del futuro en el seno de equipo directivo.
La rigidez del plan. Un plan se concibe para incrementar la flexibilidad de las reacciones
gracias a una interpretacin rpida del alcance de las modificaciones observadas. 1.3.3. Estructura general del plan estratgico de marketing La gestin del marketing estratgico se articula en torno a seis preguntas claves; las respuestas aportadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la empresa. Cul es el mercado de referencia y la misin estratgica de la empresa en dicho mercado? En este mercado de referencia, cul es la diversidad de productos-mercados y cules son sus posicionamientos susceptibles de ser aceptados? Cules son los atractivos de los productos-mercados y las oportunidades y amenazas? Para cada producto-mercado, cules son sus fortalezas y debilidades y qu tipo de ventaja competitiva posee? Qu estrategia de cobertura y desarrollo va a adoptar para los productos-mercados? Cmo traducir los objetivos estratgicos a nivel de marketing operativo?
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El plan de marketing estratgico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informes sobre el origen y destino de los flujos financieros. Determina toda la actividad econmica de la empresa y tiene implicaciones directas sobre las dems funciones:
I+D+i. Productos nuevos, mejorados y adaptados. Finanzas. Las previsiones de actividades y la disponibilidad de recursos. Produccin. Capacidades de produccin disponibles y de los plazos de fabricacin. Recursos humanos. Disponibilidad de personal competente y formado.
El papel del plan de marketing estratgico implica una coordinacin interfuncional estrecha. A continuacin se presentan las diversas etapas de un Plan Estratgico de Marketing (PEM), las acciones bsicas a desarrollar en cada una de ellas, as como el resultado final de todo el proceso: el documento PEM, cuyo ndice aproximado se presenta a continuacin:
Anlisis del entorno y del mercado: Reflexin sobre la influencia de variables econmicas,
poltico-legales, sociodemogrficas, culturales, internacionales, ecolgicas y tecnolgicas en la estrategia de marketing. Se completa con informacin sobre tendencias del mercado, comportamiento del consumidor, competencia, estructura de la distribucin, proveedores, etc. El anlisis del entorno se puede resumir en el conjunto de amenazas y oportunidades.
Anlisis interno: el plan tambin debe contener un anlisis de los recursos y capacidades,
de los procesos y de las funciones de marketing que deben ser concretadas en la determinacin de los puntos fuertes y dbiles frente a los ms inmediatos competidores.
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Informacin financiera del PEM y del PAM: Previsiones de ingresos para los prximos aos,
inversiones que llevan aparejadas las acciones de marketing y resultados esperados, etc.
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Es claro que una fuente vital de capacidad estratgica y de competitividad reside en los propios recursos y capacidades de la organizacin (core competencias), siempre que se logre su adecuacin a las demandas del entorno. Estos son los supuestos de lo que se ha dado en denominar genricamente enfoque recursos. Brevemente, los recursos son los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto fsicos como tecnolgicos, humanos y organizativos. Las capacidades son la forma especfica en que los recursos son desplegados por la empresa, creando nuevos recursos y generando valor en los ya existentes. La ventajas o ventajas competitivas de la empresa dependen tanto de lo activos observables o tangibles como de los no observables o intangibles. Cualquier recurso o capacidad no es fuente de ventaja; su verdadero valor estriba en sus sostenibilidad. Los atributos que se requieren de un recurso para lograr la sostenibilidad son: unicidad, inimitabilidad, durabilidad e insustituibilidad. Particularmente relevante desde la ptica del marketing es la superioridad que otorga la inimitabilidad. Las capacidades de la organizacin ms importantes como fuentes de ventajas sern aqullas ms difciles de imitar. Capacidades y ventaja competitiva (Slater, 1996)
FACIL DE IMITAR
velocidad llegada al mercado
DIFCIL DE IMITAR
calidad
servicio
bajo coste
innovacin
aprendizaje
La inimitabilidad de las capacidades encuentra su base en la dificultad para comprender el vnculo entre las caractersticas observables y la ventaja competitiva que generan. La inimitabilidad es mayor en las capacidades intangibles que en las tangibles y observables. 1.4.1. La orientacin al mercado como fuente de ventaja competitiva Como un recurso empresarial fundamental para la creacin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se sita la orientacin al mercado (Hult y Ketchen, 2001). La determinacin de la orientacin al mercado como elemento central de la filosofa de la direccin apoyada en el concepto de marketing, se puede afrontar desde la doble perspectiva (Homburg y Plfesser, 2000): cultural y comportamental.
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Por un lado, desde el enfoque de la perspectiva cultural, la orientacin al mercado se define como una cultura organizativa que genera las actitudes necesarias para la creacin de un valor superior para los consumidores. La propuesta de Narver y Slater (1990) fundamenta la orientacin al mercado en la conjuncin de tres componentes: la orientacin al consumidor, la orientacin al competidor y la coordinacin interfuncional. Por otro lado, desde la perspectiva comportamental la orientacin al mercado es asimilable al procesamiento de la informacin del mercado. Dentro de este enfoque se sita la propuesta de Kohli y Jaworski (1990), quienes conceptan la orientacin al mercado en torno a tres elementos: la generacin de inteligencia de mercado, su diseminacin por el conjunto de departamentos y la respuesta de toda la organizacin. Las consecuencias o resultados que la orientacin al mercado puede tener sobre la empresa pueden organizarse en cuatro grandes categoras de variables: econmico financieros, sobre el consumidor, sobre la innovacin y sobre los empleados.
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4. Personalizacin Aumentada: Medir y obtener datos de los consumidores es cada vez ms fcil y econmico. Al mismo tiempo, los consumidores generan cada vez ms datos medibles. De esta forma, las marcas son cada vez ms capaces de predecir la conducta de los clientes, saber qu necesita o quiere, y personalizar ofertas y comunicaciones de manera precisa. 5. Huella Digital Mvil: Nuestros smartphones se transforman en carteras, llaves, consultores de salud y mucho ms. En breve, sern como nuestra huella digital, toda nuestra identidad en un solo dispositivo. 6. Explosin de los sentidos: En el mundo digital, donde las experiencias son virtuales y online, la estimulacin de nuestros sentidos se torna en una experiencia Premium. El marketing se centrar en nuevas formas para estimular y disparar a los sentidos, al mismo tiempo que los consumidores buscarn productos y experiencias cada vez ms potentes. 7. Todo puede ser una tienda: Ir de compras ya no slo es ir a un centro comercial. Va ms all de una actividad que se lleva a cabo en tiendas fsicas u online. Gracias a la tecnologa mvil, cualquier lugar puede ser un canal de venta y las marcas buscarn formas cada vez ms creativas de vender sus productos. 8. El poder del intercambio: Las personas cada vez intercambian ms servicios o favores y se ampla a todo tipo de reas como la hospitalidad, la educacin, el turismo o el transporte. 9. Privadamente pblico: En un tiempo donde tenemos nuestra vida expuesta pblicamente en las redes sociales, hay personas que buscan formas no convencionales de incorporar un espacio privado en sus vidas. No se trata de rechazar los medios sociales, sino de encontrar mejores formas de definir nuestra identidad digital y al mismo tiempo disfrutar de todos los beneficios. 10. Felicidad y Salud, mano a mano: La felicidad se ha convertido en una parte fundamental del bienestar, debido a la idea de que una persona ms feliz es una persona ms sana y viceversa.
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Objetivos de aprendizaje: Los determinantes externos e internos as como el proceso de comportamiento del consumidor. La importancia para la empresa de la definicin del mercado en torno a las necesidades del consumidor. La identificacin de los competidores. Los determinantes del grado de rivalidad. Diagnstico de la cartera de productos a partir de distintos enfoques. Las caractersticas, ventajas e inconvenientes de otras herramientas tiles para tomar decisiones como el anlisis DAFO.
ndice: Anlisis externo o o o o Comportamiento del consumidor Anlisis del mercado Anlisis de la competencia Anlisis de oportunidades y amenazas Matriz de la ventaja competitiva Diagnstico estratgico de la cartera de productos: Enfoque Boston Consulting Group Enfoque McKinsey General Electric Enfoque Shell o Anlisis de puntos fuertes y dbiles
Anlisis interno o o
Hasta el momento, se ha enfatizado en repetidas ocasiones de que las empresas rentables deben observar el entorno cambiante en el que se mueven y adaptar continuamente sus negocios a las mejores oportunidades. Estas empresas reconocen que el entorno est modificndose permanentemente, ofreciendo amenazas y oportunidades, y que resulta vital adaptarse a tiempo. Del mismo modo, los recursos de la empresa y su cartera de productos tambin estn expuestos a modificaciones que amplan o reducen las posibilidades estratgicas de la propia empresa.
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Los consumidores buscan los beneficios que el producto proporciona. Las alternativas de compra para satisfacer una necesidad se definen por los consumidores
a partir de sus experiencias de uso que definen sus beneficios buscados. En consecuencia, la adopcin del concepto de producto actual exige que en la definicin de mercado figure el concepto de beneficio buscado por el consumidor. Bajo este supuesto, se aade una tercera dimensin: la necesidad o funcin que el consumidor busca en el producto. 2.1.1. Definicin del mercado de referencia As pues, un mercado es el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o funcin y que estn dispuestos a satisfacerla a travs del intercambio. Atendiendo a la definicin tradicional de mercado, y a la circunstancia de que el consumidor considera como alternativas de compra todos los productos sustitutivos, la nueva nocin de mercado se establece en la interseccin de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen una necesidad del conjunto de compradores potenciales.
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Tecnologa producto
Compradores que buscan satisfacer la misma necesidad genrica. Ser necesario dividir a
los compradores en grandes segmentos estratgicos de mercado o macrosegmentos.
Necesidades o funciones. Se deben tener claras las diferencias entre la funcin bsica o
necesidad genrica que satisface un producto y los beneficios o atributos que el consumidor puede percibir como importantes criterios de eleccin.
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Iniciador: persona que primero sugiere la idea de compra de un producto particular. Influenciador: persona cuyo punto de vista o consejo tiene peso en la decisin final. Decisor: persona que decide sobre alguno de los elementos de la decisin de compra. Comprador: persona que lleva a cabo la compra. Usuario: persona que consume o utiliza el producto o servicio.
2.2.1. Identificacin de las necesidades insatisfechas El marketing tiene como una de sus misiones principales satisfacer las necesidades detectadas en los consumidores, de forma y manera que stos conciben los productos como satisfactores de necesidades. As pues, ser necesario empezar por conocer qu necesidades son, en ltima instancia, las que van a provocar el consumo de los productos que la empresa comercializa. Kotler define necesidad como: "Un sentimiento de privacin con respecto a una satisfaccin general ligada a la condicin humana". Keynes establece otra clasificacin entre necesidades innatas y adquiridas. Las primeras son las inherentes a la naturaleza humana y las segundas dependen de la experiencia y el entorno socio cultural de cada individuo. El marketing influye en los deseos de los consumidores situando productos atractivos que permitan satisfacer la necesidad que ha provocado el deseo e intentar hacerlos accesibles para provocar la voluntad de compra. Por consiguiente el marketing no crea necesidades que no existen, sino satisface deseos cuando las necesidades preexistentes son percibidas. 2.2.2. Un modelo de comportamiento del consumidor Cada vez ms, los especialistas de marketing tienen que acudir a la investigacin para buscar respuesta a las preguntas ms importantes sobre cualquier mercado. A los datos fundamentales que el investigador tiene que conocer sobre los consumidores se les denomina las Siete Os del mercado:
Quin constituye el mercado: Qu compra el mercado: Por qu compra el mercado: Quin participa en la compra: Cmo compra el mercado: Cundo compra el mercado: Dnde compra el mercado:
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El punto de partida para comprender al consumidor es el modelo de estmulo-respuesta que contempla los estmulos del marketing y los del entorno entrando en la caja negra del consumidor e influenciando las respuestas del mismo.
Estmulos externos
Marketing: 4 ps Macroentorno
Decisiones de compra
Eleccin producto Eleccin marca Eleccin establecimiento Momento compra Cantidad compra etc.
Los estmulos externos pasan por la caja negra del comprador e influencian sus decisiones de compra. La tarea de los especialistas de marketing es comprender qu ocurre en la caja negra. As pues, se resaltan dos preguntas:
Cmo influencian las caractersticas del comprador su comportamiento de compra? Cmo se desarrolla el proceso de decisin hasta la eleccin de compra final?
Las empresas, ya no slo deben detectar las necesidades de los clientes, sino que deben realizar investigaciones de mercado para conocer lo que los clientes quieren comprar, la localizacin y comodidades que prefieren, cmo compran y por qu compran. As, la cuestin principal es cmo los consumidores responden a los estmulos de marketing de una empresa. Entre las caractersticas del consumidor, remarcamos las siguientes:
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Factores sociales: Nuestras actitudes hacia productos o actividades estn influenciadas por
nuestras relaciones sociales. Los grupos de referencia de una persona tienen influencia directa o indirecta sobre el comportamiento de la misma. Los grupos con influencia directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia. Dentro de estos cabe distinguir los grupos primarios, que son con aquellos con los que mantiene una relacin continua, y los secundarios, que son ms formales y con relacin menos continua. La gente tambin se encuentra influenciada por grupos a los que no pertenece y a los que les gustara pertenecer: los grupos de aspiracin. Por otro lado, la familia es uno de los grupos de referencia que mayor influencia ejerce sobre el individuo. La eleccin de un producto variar en funcin de la etapa del ciclo de vida familiar en que se encuentre una persona y en funcin del papel de los cnyuges en el proceso de compra de determinados productos.
Factores psicolgicos: La eleccin de compra tambin est influenciada por cuatro factores
psicolgicos: motivacin, percepcin, aprendizaje, creencias y actitudes. La motivacin se puede definir como la voluntad y la cantidad de esfuerzo que est dispuesto a dedicar una persona a la consecucin de un hecho determinado o a la satisfaccin de una necesidad. La percepcin se define como la forma en la que cada persona organiza e interpreta los datos que recibe del exterior. El aprendizaje explica los cambios que surgen en la conducta de una persona debido a su experiencia. A travs de la conducta y el aprendizaje la gente adquiere creencias y actitudes que influencian, a su vez, el comportamiento de compra. En definitiva, la decisin de compra es el resultado de una compleja interrelacin de factores culturales, sociales y psicolgicos, sobre los cuales no puede intervenir en principio el especialista en marketing, aunque ayudan a stos a entender mejor el comportamiento de los consumidores, e identificar a los compradores con ms inters en el producto. El proceso de decisin de compra propuesto por Engel consta de las siguientes etapas:
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La definicin de los grupos de competidores depender de diversas variables clave. Los productos sustitutivos pueden ser extremadamente relevantes.
De forma general podemos distinguir 4 niveles de definicin de la competencia:
Competidores de deseo. Las empresas que compiten por el mismo euro del consumidor.
Hay que matizar que, de alguna forma, toda empresa compite con cualquier otra; el grado de rivalidad competitiva es una funcin continua, no discreta. 2.3.2. Identificacin de grupos estratgicos El grupo estratgico es un conjunto de empresas que persiguen estrategias competitivas similares y con caractersticas parecidas. En forma particular, se podran definir grupos
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estratgicos segn el grado de compromiso de las empresas en lo referido al crecimiento, canales de distribucin utilizados, posicin en la dimensin precio-calidad o tecnologa. Las diferencias existentes entre los grupos estratgicos se basan en las diversidades de estrategias que persisten en el tiempo. Adems, a menudo existen barreras que evitan que las empresas se trasladen de un grupo estratgico a otro, barreras tales como la inversin de capital o diferenciacin del producto. En concreto, de un anlisis de los grupos estratgicos (AGE) pueden derivarse las ventajas para el desarrollo de la gestin estratgica empresarial que aparecen a continuacin:
El AGE simplifica la heterogeneidad existente en un mercado. El AGE preserva las claves de la diversidad estratgica. El AGE facilita el estudio de la rivalidad existente en un mercado. El AGE facilita la identificacin y anlisis de fortalezas y debilidades de las empresas. El AGE facilita la identificacin y anlisis de amenazas y oportunidades que ofrece el
entorno para las empresas incluidas en cada grupo estratgico.
El AGE permite justificar las diferencias de resultados existentes entre las empresas
integradas dentro de una misma industria.
El AGE simplifica el anlisis de la evolucin del mercado. El AGE simplifica la evaluacin del atractivo de cada estrategia.
2.3.3. Estructura de la industria o nocin de competencia ampliada La nocin de rivalidad ampliada (Porter 1982), se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ah encuentre, sino tambin de las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. Vamos a ver detenidamente cada uno de los siguientes puntos:
Tamao, crecimiento y rentabilidad. Supuestos de la competencia. Estrategias presentes y pasadas de la competencia. Organizacin y cultura de la competencia. Estructura de costes y barreras de salida. Cantidad de empleados y a grandes rasgos mano de obra indirecta. Gastos generales. Coste relativo, materia prima y componentes adquiridos. Inversin en stocks, plantas y equipos. Nivel de ventas.
Aunque los objetivos pueden ser mltiples, tres destacan sobre todos ellos:
El xito del producto provoca un exceso de confianza. La doble incertidumbre sobre dnde recoger la informacin necesaria y cmo analizarla. Ciertas consideraciones de matiz tico frenan la creacin de un sistema de vigilancia.
Al igual que otra investigacin de marketing, el anlisis de la competencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes secundarias de informacin u otras informaciones ya elaboradas. Si bien
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el coste de la recogida de la informacin competitiva es alto, tanto en dinero como en tiempo, el coste de no recogerla es an mayor. Existen cuatro pasos principales:
Si los competidores son casi idnticos y presentan sus ofertas de la misma forma, el
equilibrio competitivo es inestable.
Si existe un nico factor clave, el equilibrio competitivo es inestable. Cuando existen diversos factores que pueden ser crticos, es posible que cada competidor
tenga alguna ventaja y que sta sea diferencialmente atractiva para algunos consumidores.
por el contrario, busca las habilidades que han conducido a los lderes al xito y no pone lmites a identificar las referencias. Como proceso de mejora, el benchmarking es una terminal de la preocupacin por la Calidad Total. El benchmarking no es otra cosa que el procedimiento de comparacin con las mejores prcticas. Las etapas de un proceso de benchmarking son las siguientes:
Determinar las reas funcionales objeto de anlisis. Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones. Seleccionar las empresas excelentes. Medir los resultados de las empresas excelentes para cada variable sometida a anlisis. Medir los resultados propios para cada variable y determinar los gaps con las excelentes. Definir los programas y acciones que permitan superar a la competencia. Implantacin de estos programas. 2.4. ANLISIS EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Las empresas deben estar al da en las fuerzas clave del macroentorno que afectan a su negocio. Debe saber tambin, quienes son los actores principales del microentorno que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado. Se deben detectar las tendencias y desarrollos, y valorar su importancia. Luego, para cada tendencia y desarrollo, el especialista en marketing deber identificar las amenazas y oportunidades que implica.
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no deben escapar al anlisis el estudio de las estrategias pasadas o actuales, el anlisis de la organizacin interna ni el estudio de los recursos y limitaciones financieras. La compaa Boston Consulting Group desarroll una herramienta muy til, la Matriz de Ventaja Competitiva, para realizar un anlisis de entornos competitivos que ayude a posicionar los distintos contextos sectoriales en los que una empresa podra encontrarse. As, sugiere describir la actividad competitiva en trminos de dos dimensiones:
La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD). El nmero de fuentes potenciales susceptibles de conferir una VCD.
Grficamente, esta matriz se representa de la siguiente forma: Importancia de la ventaja competitiva Fuentes de la ventaja competitiva Dbil Numerosas Escasas Fragmentacin Espera Elevada Especializacin Volumen
Industrias de volumen. La VCD primaria se basa en una estrategia de bajo coste procurada
por un volumen superior, lo que supone un claro reflejo del efecto experiencia y los efectos de tamao. La rentabilidad est estrechamente unida a la cuota de mercado.
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ESTRELLAS
Tasa de crecimiento del mercado TCM
INTERROGANTES
VACAS
10x 1x
PERROS
0x
Cuota de mercado relativa En el eje de ordenadas indica la tasa de crecimiento del mercado. El punto de referencia que distingue las actividades de crecimiento alto de las de crecimiento bajo corresponde a la media ponderada de las tasas de crecimiento de las diferentes empresas que forman el mercado en el cual opera la empresa. Se asume que aquellos mercados que crecen por encima de la media precisan de gran cantidad de recursos para mantener su posicin. En el eje horizontal se muestra la cuota de mercado relativa en relacin con el competidor ms importante. Es obvio que cuando el valor alcanzado por un negocio es superior a 1 estamos ante la empresa lder del mercado. La lnea de divisin entre productos fuertes y dbilmente competitivos est habitualmente situada en 1. Las hiptesis bsicas de esta matriz son las siguientes:
Efecto experiencia. Una cuota de mercado relativa alta implica una ventaja competitiva en
trminos de coste en relacin a los competidores.
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La implicacin directa de estas 2 hiptesis es que las necesidades financieras de los productos situados en los cuadros en crecimiento sern ms importantes que las de productos que operan en los mercados estancos. En la medida en que estas hiptesis son respetadas, se puede identificar cuatro grupos de productos-mercados (U.E.E.) muy diferentes: 1. Vacas lecheras. Constituyen una fuente de financiacin para sostener las actividades de diversificacin o de investigacin. El objetivo estratgico es "cosechar". Las estrategias deben ir encaminadas a mantener su dominio del mercado, incluyendo por supuesto las inversiones en tecnologa necesarias para sostener su liderazgo. 2. Perros. Mantener viva esa actividad se traduce generalmente en una sangra financiera sin esperanza de mejora. El objetivo estratgico es retirarse o vivir modestamente centrndose en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia dura. 3. Dilemas. Estos productos tienen la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si no son apoyados con importantes asignaciones financieras, estos productos evolucionarn progresivamente hacia la situacin de perros a medida que se desarrolle su ciclo de vida. El objetivo estratgico es "desarrollar la cuota de mercado o retirarse". 4. Estrellas. Exigen medios financieros importantes para mantener el crecimiento; pero generan beneficios importantes y tomarn en el futuro el relevo de las "vaca lechera". Las estrategias apropiadas irn dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante reinversin de beneficios. El objetivo estratgico es mantener la cuota de participacin del producto. BCG
11.000
5,50 4,50
8.500
3.200
9.500 5.200
2,00
1,80
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
CMR
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TCM
Day (1977) propone el aadido de una nueva rea en la matriz original, sta servir para posicionar los productos en fase de I+D. Esta quinta posicin es fundamental a la hora de evaluar el equilibrio financiero interno. La importancia de cada actividad se representa con un crculo cuya superficie es proporcional a la cifra de ventas. Este anlisis debe ser hecho en una perspectiva dinmica poniendo en evidencia las progresiones o desviaciones en el tiempo de cada producto-mercado. El estudio de esta matriz debe ser capaz de ofrecer un diagnstico sobre la cartera de productos que contemple los siguientes aspectos:
La CMR compara la fuerza de una actividad en relacin a la de los competidores. La posicin nos indica las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. El reparto de la cifra de ventas segn cuadrantes evala el equilibrio de la cartera.
Segn las trayectorias que sigan producto-mercado, podemos diagnosticar la estrategia:
La trayectoria del innovador. La trayectoria del seguidor. La trayectoria del desastre. La trayectoria de mediocridad permanente.
La matriz de la BCG cuenta con una serie de lmites y dificultades que conviene enumerar:
Los productos llamados "perro" podran perfectamente ser rentables. Las recomendaciones resultantes de un anlisis de cartera son muy generales.
2.6.2. El enfoque de General Electric La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participacin puede convertirse en una matriz multifactor, como la que defiende General Electric, y que denomina Matriz Atractivo-Competitividad o McKinsey. En este supuesto el tamao del crculo representa el tamao del mercado, en lugar de las ventas de la empresa, y el sector circular la cuota de mercado de la empresa. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posicin competitiva. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producir resultados tan beneficiosos, el problema, entonces, es medir estas dos dimensiones.
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Med
Baja
Fuerte
Dbil
El ltimo paso consiste en decidir lo que se quiere hacer en cada rea de negocio. La matriz de GE seala varias opciones estratgicas para los negocios de cada celda. En la zona de atractivo alto del mercado:
Seleccin oportunista. Los productos aqu situados podran llegar a ser los futuros lderes
de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. Ser selectivos. En la zona de atractivo medio del mercado:
Inversin y crecimiento selectivo. Se les debe proveer de suficientes fondos para que
mantengan e incluso superen su posicin.
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Asignacin subjetiva del peso y evaluacin a cada uno de los factores seleccionados. La misma puntuacin puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores
2.6.3. El enfoque de la Shell El enfoque de la Shell es un intento de ampliar la BCG, de manera que la tasa de crecimiento del mercado se convierte en un elemento ms de la perspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cuota de mercado se transforma en un componente significativo, no nico, de la posicin competitiva de la empresa. Al igual que los modelos anteriores es una matriz de doble entrada. En el eje de abscisas se representan las perspectivas empresariales del sector y en el eje de ordenadas, la posicin competitiva de la empresa. La evaluacin de las perspectivas empresariales de un sector se realiza de acuerdo con los criterios de tasa de crecimiento del mercado, calidad de ste, situacin de las materias primas para la industria y aspectos del entrono tales como el intervencionismo. Tambin fueron establecidos cuatro criterios principales para la determinacin de la capacidad competitiva de la empresa: su posicin en el mercado, la calidad de la actuacin en marketing, la capacidad de produccin y el esfuerzo en I+D. La experiencia obtenida en la utilizacin de esta matriz llev a la Shell a definir ocho reas estratgicas. Con relacin a los principales inconvenientes de este modelo, son extrapolables la mayora de los reseados para las matrices anteriores.
Fuerte Perspectivas empresariales del sector Dbil Medio
Lder
Esforzarse ms
Selectivo
Retiro paulatino
Media
Retiro
Dbil
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Combinando el rendimiento de cada factor con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz con cuatro celdillas. Este anlisis muestra que incluso cuando un rea de negocio tenga un punto fuerte en relacin con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva.
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RENDIMIENTO DEL FACTOR ALTO IMPORTANCIA DEL A. Continuar con el buen trabajo C. Extralimitacin de recursos BAJO B. Concentracin de recursos
NIVEL DE
ALTO FACTOR
BAJO
D. Prioridad baja
En primer lugar puede ocurrir que esta diferencia no tenga ninguna importancia para los consumidores del mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocurrir que la competencia tenga el mismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante. En el examen de los puntos fuertes y dbiles de los negocios, la empresa no debe corregir todas sus debilidades, ni deleitarse en todos sus puntos fuertes. La gran cuestin reside en si el rea de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relacin con las cuales tenga puntos fuertes o debe considerar tambin las mejores oportunidades en relacin con las que tendra que adquirir o desarrollar puntos fuertes.
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