LIDERANA E MOTIVAO NAS ORGANIZAES Karin Voigtlaender (ICPG UNIASSELVI ) karin.voigtlaender@bol.com.br Graziele Beiler (ICPG UNIASSELVI) grazibeiler@terra.com.

m.br Marcelo Walkowski (ICPG UNIASSELVI) marcelowk@yahoo.com.br RESUMO O tema liderana e motivao tm sido muito discutido dentro das organizaes como aspecto de maior produtividade. Apenas um bom salrio j no atende mais aos anseios dos funcionrios, e sim, uma srie de atitudes voltada para a valorizao e a auto-realizao no ambiente de trabalho. Este artigo tem como objetivo identificar o conceito de motivao, como aplicado dentro das organizaes e sobre a liderana que est envolvida constantemente com mudanas, tendo o privilgio de poder motivar seus subordinados para extrair o melhor de cada um, atingindo resultados cada vez mais satisfatrios, agregando valor e fazendo com que a equipe atinja um nvel mais elevado de eficincia. A metodologia caracterizada como bibliogrfica e aps a anlise de vrios autores, pode-se concluir que o lder contribui fortemente para a motivao dos empregados, mas a vontade de querer mais, de buscar a realizao dos sonhos e entusiasmo para dar o melhor de si, vm de cada um. Palavras chave: Motivao; Liderana; Lder; Organizaes; Resultados.

ABSTRACT The theme of leadership and motivation have been widely discussed within the organization as an aspect of increased productivity. Just have a good salary no longer meets the wishes of employees, but rather a series of attitudes toward recovery and self-fulfillment in the workplace. This article aims to identify the concept of motivation, it is applied within organizations and the leadership that is constantly involved with change, having the privilege of being able to motivate their subordinates to get the best of each, reaching more satisfactory results , adding value and making the team from achieving a higher level of efficiency. The methodology is characterized as the literature and after analysis of several authors, one can conclude that the leading contributor to employee motivation, but the will to want more, to seek the realization of dreams and enthusiasm to give their best come from each. Key words: Motivation, Leadership, Leader, Organizations, Outcomes

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1. INTRODUO O tema motivao no trabalho pode ser considerado como recente, porque antes da Revoluo Industrial, utilizavam-se somente as punies, gerando um clima de medo entre os trabalhadores. Eles eram manipulados, tratados como objetos, instrudos sobre como e quando fazer, sem a chance de opinar ou sugerir mudanas no trabalho. Dessa forma a criatividade era totalmente ignorada e somente era levado em considerao o parecer dos superiores. Com a chegada da Revoluo Industrial, comeou-se a falar em motivao e recompensas para incentivar a produtividade. As pessoas continuavam sendo manipuladas, mas de uma forma diferente. As organizaes perceberam que o ser humano no trabalho mais complexo do que se esperava e passaram a fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e importncia, porque apenas bons salrios no eram mais suficientes. Os trabalhadores passaram a exigir participao nas decises, deixando de ser simples peas. Hoje, o reconhecimento e satisfao das necessidades sociais esto em alta e os funcionrios passaram a ser o principal ativo, o capital intelectual das organizaes e o departamento de Recursos Humanos foi desenvolvido especialmente em funo deles. Um dos maiores desafios das empresas atualmente ter pessoas motivadas, satisfeitas e felizes. Inmeras pesquisas vm sendo elaboradas e diversas teorias tentam explicar o que leva as pessoas a agir para alcanar seus objetivos.
A partir dos vrios estudos realizados no sculo XX e incio do sculo XXI, podemos observar que a industrializao da sociedade, o desenvolvimento da automao, as tarefas repetitivas e rotineiras, a diviso do trabalho, a importncia dada burocracia conduzem os indivduos insatisfao e sensao de alienao em seus trabalhos. (SILVA; RODRIGUES, 2007)

Quem toma frente para buscar essa motivao e o empenho das pessoas o lder. Presente em todas as organizaes e departamentos, precisa de mltiplas capacitaes para conduzir os funcionrios a desenvolver o trabalho em equipe, inovar, tomar a frente de novos projetos, ensinar mas tambm aprender, ter conhecimento tcnico da rea em que atua, potencializar o crescimento dos liderados e da organizao, assumir responsabilidades e tomadas de decises. A figura do chefe que d ordens e cobra o cumprimento delas, est totalmente fora de foco, conforme cita Neto (2010):
A gerncia tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e delega o operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num mundo cada vez mais voltado para os valores individuais, em que se busca muito alm da aptido fsica dos colaboradores, uma nova forma de dirigir empresas se impe. (...) Esperava-se, do lder de ontem, que ele aprendesse pela organizao, deixando ao restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje, uma liderana que procure entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e incentivando o pensamento e a ao integradora em todos os nveis. Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas quantitativas de produo, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que tm de melhor, em benefcio delas prprias, na medida em que realizam seus potenciais, e da organizao com que colaboram. (NETO, 2010, p. 1).

Este estudo nasceu da necessidade de buscar informaes sobre o tema para a aplicao no dia-a-dia e tambm para levar conhecimento os demais lderes ou pessoas que pretendem exercer cargos de chefia. A importncia deste estudo se d pelo fato de que as empresas buscam gestores cada vez mais qualificados e eficientes para entusiasmar a equipe a
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atingir os resultados esperados, porm no conhecem as conceitos e definies das caractersticas que um lder deve de possuir para motivar sua equipe . Como ser um lder exemplar? Como motivar os funcionrios e como manter um ambiente motivador em toda a empresa? Por que as pessoas trabalham? O que faz algumas pessoas darem ao mximo de si no trabalho? A busca de informaes para responder a esses questionamentos foi realizada em livros, revistas e em sites da internet. A pesquisa se caracteriza como bibliogrfica e tem por objetivo apresentar uma definio de liderana, assim como levantar as principais habilidades e estilos que auxiliam e capacitam as pessoas a exercer cargos de chefia, pois no qualquer empresa que fornece treinamento interno e a qualquer hora pode surgir a oportunidade de crescimento. Na continuidade, fala-se sobre a motivao que um desafio para as organizaes e por isso amplamente estudada e pesquisada por vrios autores. Na terceira parte est a concluso do artigo e por fim as referncias bibliogrficas utilizadas nesse estudo.

2. FUNDAMENTAO TERICA Na fundamentao terica sero abordados inicialmente alguns conceitos de liderana que mostram exatamente o que as organizaes e funcionrios esperam do lder. Os estilos de liderana citados so teorias que estudam os comportamentos do lder em relao aos subordinados, aquilo que faz e seu comportamento para liderar. As habilidades so caractersticas e atitudes essenciais ao lder para conquistar a confiana das pessoas da equipe que coordena. O feedback tambm abordado por ser um procedimento igualmente importante para manter a comunicao dos resultados e do que se espera de cada colaborador. No existe um conceito padro de motivao, por isso so descritos vrios autores com suas teorias, para mostrar que as pessoas podem ser estimuladas, cada um sua maneira. Como no existe nenhuma frmula e os motivos de satisfao podem ser os mais diversos e diferentes de pessoa para pessoa, os fatores motivadores so alguns motivos identificados ao longo da pesquisa que os lderes podem trabalhar para melhorar o nimo da equipe.

2.1 DEFINIO DE LIDERANA Existem diversos conceitos de liderana e praticamente todos citam alguns elementos chave como trabalho em grupo, influenciar pessoas e atingir resultados. Para Chiavenato (1999), a liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. John C. Maxwell (2008, p.13) d um parmetro bem abrangente na definio de liderana: Disposio de assumir riscos. Desejo apaixonado de fazer diferena. Se sentir incomodado com a realidade. Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas. Enxergar as possibilidades de uma situao enquanto outros s conseguem ver as dificuldades. Disposio de se destacar no meio da multido.
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Abrir a mente e o corao. Capacidade de subjugar o ego em benefcio daquilo que melhor. Evocar em que nos ouve a capacidade de sonhar. Inspirar outras pessoas com uma viso clara da contribuio que elas podem oferecer. Poder de potencializar muitas vidas. Falar com o corao ao corao dos liderados. Integrao do corao, da mente e da alma. Capacidade de se importar com os outros e, ao fazer isso, liberar as idias, a energia e a capacidade dessas pessoas. Sonho transformado em realidade. Coragem. O lder exerce influncia no seu grupo para que faam o que ele deseja, conduzindo-os na direo que sozinhas no seguiriam, deve mostrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal, incentivar, mostrar que possvel, colocar a equipe em condies de avanar e tambm aprender com os erros.
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o lder. E isso significa mais do que apenas ajuda-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores lderes ajudam os liderados no s em relao carreira, mas tambm em relao vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e no apenas bons profissionais. Os lderes potencializam os liderados. E isso muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organizao. (MAXVEL, 2008, p.96).

O autor Gaudncio (2009, p.15) faz a seguinte explicao em seu livro Superdicas para se tornar um verdadeiro lder:
Costumo definir o lder mostrando, em dois momentos distintos, o que ele essencialmente: 1. O lder sabe o que quer. Ele tem um sonho. 2. O lder quer o que sabe. Para ele, o importante a concretizao do sonho, no a glria de faz-lo. Por isso ele compromete os outros com seu sonho, de tal forma que, depois de algum tempo, as pessoas estaro atrs do sonho, no mais do lder. (GAUDNCIO, 2009, p.15)

Conforme a citao, o lder considerado um grande influenciador, envolvendo e conduzindo a equipe a lutar pelas mesmas causas.

2.2 ESTILOS DE LIDERANA Os estilos de liderana se desenvolvem em cada gestor de acordo com as caractersticas individuais e conforme a cultura das pessoas e da organizao. No quadro 1 o autor Chiavenato (2000, p.137) faz uma comparao entre trs estilos de liderana e descreve as principais caractersticas do lder, a forma como aborda as tarefas e como age com os subordinados.

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Autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por sua vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Fonte: Chiavenato (2000, p.138)

Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

Liberal (laissez faire) H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. A diviso de tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Quadro 1. Comparao entre os trs estilos de liderana. Qual dos estilos citados o ideal? O lder que souber utilizar os diversos estilos, poder escolher, com bom senso e competncia, qual o mais adequado para cada situao. Chiavenato (2000, p.140) afirma que na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Dependendo da situao e da necessidade, podero ocorrer adaptaes que levam ao surgimento de novos estilos, como por exemplo, o estilo visionrio.
Os lderes visionrios so cada vez mais valorizados num mundo que se transforma a cada instante. Mas, ao contrrio do que alguns imaginam, eles no nascem com uma bola de cristal na mo. Tanto quanto ser lder, ser visionrio uma capacidade a ser aprendida.(...) So pessoas capazes de visualizar o futuro e antecipar produtos ou servios que vo ser desejados no futuro pelos mercados mais lucrativos, gerando oportunidades para si prprias, suas organizaes e para aqueles que lideram. (GAUDNCIO, 2009, p.87).

De acordo com Filion (1999, p.19),

(...) o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor (FILION, 1999, p.19).

Importante para o desenvolvimento e sobrevivncia das empresas, o lder visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum as v, realiza adaptaes e mudanas necessrias, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar a empresa.

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2.3 HABILIDADES DO LDER Como nem sempre o sol brilha, o lder precisa mostrar suas habilidades tambm nos momentos difceis, porque nem todas as tomadas de deciso agradaro todos. Em outras palavras, podemos dizer que necessrio colocar o corao naquilo que se faz para que haja motivao para continuar quando os outros j desistiram.
Do que o lder precisa para ser bem-sucedido? Paixo. A paixo o que distingue o extraordinrio do comum. Quando relembro minha carreira, reconheo que a paixo me capacitou a fazer o seguinte: acreditar no impossvel, sentir o inesperado, tentar o inaudito, realizar sonhos, conhecer, motivar e liderar pessoas. (MAXWELL, 2008, p.59)

Maxwell (2008, p.109) ainda cita uma relao de habilidades que os lderes potenciais demonstram possuir:
Capacidade de adaptao: ajustam-se rapidamente s mudanas. Discernimento: compreendem quais so as questes mais importantes. Perspectiva: enxergam alm do ponto em que esto. Comunicao: interagem com as pessoas de todos os nveis da organizao. Segurana: confiam no que so, e no no cargo que ocupam. Disposio para servir: fazem o que for necessrio. Iniciativa: encontram maneiras criativas de fazer as coisas acontecerem. Maturidade: colocam a equipe em primeiro lugar. Persistncia: mantm consistncia em termos de carter e competncia a longo prazo. Confiabilidade: so dignos de confiana naquilo que mais importante. (MAXWELL, 2008, p.109)

A liderana no se desenvolve de uma hora para outra, exige perseverana e um pequeno progresso a cada dia. Algumas das principais caractersticas e aes identificadas ao longo da pesquisa foram estas: 2.3.1 Relacionamento Para ter um bom relacionamento com os membros da sua equipe, fundamental que tenha conhecimento das competncias de cada um, os limites, seus pontos fortes e fracos, seus motivos e necessidades. Assim, o gestor vai saber o que se passa no corao dos liderados e conhecer as condies pelas quais pode motivar e alocar cada um dentro dos processos, ajudando-os a alcanar o melhor de seu potencial. Gaudncio (2009, p.45) argumenta: Estou convencido de que a afetividade o verdadeiro cimento das nossas instituies e se manifesta na forma de companheirismo e amizade. Passamos a maior parte do tempo na empresa e o lder responsvel pelo entrosamento dos membros da equipe. Os integrantes precisam trabalhar para o bem do grupo, contribuindo e complementando as atividades, valorizando e respeitando um ao outro. 2.3.2 Saber ouvir

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Maxwell (2008, p.68) explica que saber ouvir sempre gera bons resultados. Quanto mais voc sabe, melhor voc se torna (...) Quando os lderes ouvem, eles tm acesso ao conhecimento, s percepes, sabedoria e ao respeito dos outros. O lder precisa ter uma grande capacidade para entender e conhecer seus liderados, suas opinies e ideias, para isso preciso ser paciente para ouvir primeiro e falar depois. Concentrar-se em quem est falando e evitar distraes, por exemplo, ouvir algum e ler email ao mesmo tempo so coisas que no funcionam. 2.3.3 Humildade No site portal-gesto.com o autor Nogueira (2010) sugere algumas dicas para desenvolver a humildade:
1. Pensar nos membros da equipe como mais conhecedores das suas tarefas do que ns prprios. Nem sempre o que ns pensamos e fazemos melhor do que o que os outros pensam ou fazem; 2. Engolir o orgulho, no entrar num concurso de perfeio. Por vezes, devemos parar de falar e deixar que a outra pessoa fique com a ateno toda. Esta estratgia tem o poder de abrir as pessoas; 3. Dizer: Tens toda a razo; 4. Procurar a opinio dos outros (colegas e subordinados) em relao ao seu estilo de liderana. preciso humildade para colocar esta pergunta. E ainda mais humildade para ouvir a resposta; 6. Dar o exemplo. Encorajar a prtica da humildade na empresa: de cada vez que partilha o crdito do sucesso com outros, est a reforar esta qualidade junto dos seus colaboradores. Pense em aconselhar ou formar potenciais lderes em relao a esta caracterstica essencial para a liderana. (NOGUEIRA, 2010)

O lder demonstra humildade quando assume que no dono da razo e admite que pode aprender com as opinies alheias. 2.3.4 Autoconhecimento Para Gaudncio (2009, p.50), S possvel aceitar o outro se eu me aceitar, e s posso me aceitar se me conhecer. Da a atualidade do preceito socrtico: conhece-te a ti mesmo. o conhecimento que o lder tem de si mesmo para administrar as dificuldades e usar os pontos fortes a seu favor. Est ligado a autoconfiana que torna possvel o desenvolvimento humano, agir, mudar, transformar e conquistar aquilo que deseja. O autocontrole tambm segue a mesma linha de raciocnio, pois permite superar mais facilmente alguns obstculos e melhorar o relacionamento. 2.3.5 Confiana Ingrediente importante em qualquer relacionamento, o lder busca confiana na sua equipe, mas antes de qualquer coisa, precisa ser confivel, digno de crdito e sincero. Segundo Maxwell (2008, p.94) na condio de lder, voc nunca deve esperar a lealdade dos outros antes de construir um relacionamento e conquistar a confiana. Essa confiana se estabelece principalmente quando o lder cumpre com suas promessas e age com integridade, que sentir, pensar, agir e falar da mesma forma. Uma dica importante prometer somente o que se pode cumprir.
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2.3.6 Coragem A primeira caracterstica emocional do lder a coragem, necessria, sobretudo, no processo decisrio. (GAUDNCIO, 2009, p.23). Ter coragem arriscar, mudar, fazer algo diferente. Liderar um ato de coragem porque envolve a tomada de decises para a resoluo dos mais diversos problemas. Administrar e lidar com pessoas tambm no uma das tarefas mais fceis e constantemente o lder dever ceder e negociar para manter um ambiente saudvel. 2.3.7 Saber Delegar (...) a delegao fundamental para o bom funcionamento de uma equipe. (GAUDNCIO, 2009, p.36). O lder precisa confiar nos funcionrios para que as tarefas e responsabilidades sejam delegadas, observando o que adequado para cada um. O treinamento e acompanhamento o prximo passo, muito importante para o sucesso na execuo das atividades e para futuramente delegar maior responsabilidade. 2.3.8 Comunicao Para Chandler e Richardson (2008, p.74), Agora, mais do que nunca, a comunicao est no nosso sangue. o componente vital de toda empresa. (...) Uma boa comunicao origina confiana e respeito. Passar e receber informaes, para lder e liderados estarem por dentro de tudo e saber o que est acontecendo. Uma boa comunicao estabelece confiana e respeito para ambas as partes. Quando houver alguma mudana, o lder deve passar as informaes pessoalmente, no deixar que as novidades sejam transmitidas por terceiros. 2.3.9 Dar Feedback Gaudncio (2009, p.41) considera o feedback imprescindvel no desenvolvimento do papel profissional. Todos precisamos de feedback. Assim como um cozinheiro sempre quer saber se a comida est gostosa, em todas as reas existe a necessidade de obter um retorno relatando se o trabalho est de acordo com o desejado e opinies em como pode ser melhorado. um bom momento para o lder conhecer melhor os pontos fortes e fracos da sua equipe e ouvir opinies sobre o prprio desempenho. 2.3.10 Estudar A partir do momento em que voc pra de aprender, tambm pra de liderar. Se quer liderar, precisa aprender. Se pretende continuar liderando, no pode parar de aprender. (MAXWELL, 2008, p.142). Estar em contnuo aprendizado significa que est trabalhando para se tornar melhor do que pode ser. Alm de buscar sabedoria e autodesenvolvimento, o lder deve compartilhar o seu conhecimento e ser treinador, facilitador, professor e aprender junto com os subordinados. Se o lder cresce, os liderados tambm se desenvolvero.

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2.4 MOTIVAO O que motivao, como sentir-se motivado e como influenciar os outros? A palavra motivao vem do latim movere e significa mover. um processo essencial na vida de qualquer pessoa. Tambm pode ser definida como uma fora pela quais os profissionais desenvolvem bem suas atividades para que sejam promovidos e valorizados. (CRISSTOMO, 2010). As pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes, cada ser tem seus objetivos, todos so diferentes e possuem necessidades diferentes que podem mudar de tempos em tempos: conquistar aquilo que deseja, saber onde chegar, ter as prprias metas. A pessoa motivada no desanima facilmente mediante algum problema, ela segue em frente e d o melhor de si para conquistar seus sonhos. No se pode comprar entusiasmo ou dedicao e ainda no foi definida nenhuma frmula que indique como conquistar essa difcil tarefa e hoje, um dos principais desafios do lder inspirar os funcionrios, no apenas cobrar resultados. Vrios autores elaboraram suas teorias sobre o tema. So diversos pensamentos, discusses e controvrsias. Chiavenato (1999) argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. Outros autores citam que a motivao est dentro de cada um. Vergara (1999) defende que a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Silva; Rodrigues (2007, p.9) reforam essa teoria quando citam que:
A motivao um fenmeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivduo executa, as caractersticas individuais e, por ltimo, os resultados que este trabalho pode oferecer. Portanto, a motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia esto dentro de cada ser humano. (SILVA; RODRIGUES, 2007, p.9).

Infelizmente nos deparamos com algumas pessoas nas organizaes que mantm uma atitude de perdedor, executam seu servio sem qualquer entusiasmo, no sabem o que querem e no lutam por nada, somente continuam na empresa para receber um salrio, sendo uma tarefa muito difcil para o lder e para a equipe conviver com algum assim. Christy (2006, p.20) cita no livro Os Segredos da Motivao:
H pessoas que jamais sero motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes da vida, nunca agindo ativamente em nada. As organizaes esto abarrotadas destes indivduos. Eles se prendem aos seus empregos, fazem o que mandas elas fazerem, no perguntam, no argumentam, no questionam, s executam. Satisfeitas ou no com sua condio, elas so assim e dificilmente mudaro. No h programa motivacional que tenha efeito sobre estas pessoas. (CHRISTY, 2009, p.20)

Antes de tentar mudar a equipe, o lder precisa fazer uma auto avaliao para entender o exemplo que est passando.
Se quiser que seu pessoal seja mais positivo, seja mais positivo. Se quiser que se orgulhem mais de seu trabalho, d o exemplo. Mostre-lhes como se faz. Quer que tenham uma boa aparncia e se vistam de maneira profissional? Tenha uma

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aparncia melhor voc mesmo. Quer que sejam pontuais? Chegue sempre cedo e diga a eles o que a pontualidade significa para voc, no para eles. (CHANDLER; RICHARDSON, 2008, p.31).

Como ele est frente, servindo de espelho para os demais, precisa ser o que quer que os outros sejam. As pessoas se envolvem mais facilmente com quem autoconfiante. 2.5 FATORES MOTIVADORES O ambiente ou clima da empresa est fortemente relacionado com a motivao dos funcionrios. Quando existe motivao, o ambiente positivo, o clima de colaborao, interesse e satisfao. Ao contrrio, percebem-se sentimentos de frustrao, insatisfao, reduo na produtividade e qualidade, surgimento de conflitos. Se o lder est animado com uma ideia, toda a equipe ficar. O entusiasmo, a fora e a energia do lder so contagiantes e motivam significativamente conforme o autor Chandler e Richardson (2008, p.102) orientam:
Se voc um lder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicao. At mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo vida da pessoa que o recebe. Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo. (CHANDLER; RICHARDSON, 2008, P.102).

Seguem exemplos de fatores motivadores segundo autores: Trabalho desafiante/maior responsabilidade : segundo o autor Gaudncio (2009, p.40, grifo do autor), desafio um dos dois mais importantes fatores motivacionais. O segundo o reconhecimento. O desempenho no cargo exige aplicao de diferentes habilidades. O lder pode passar adiante algumas tarefas que podem dar a ele mais tempo para administrar e analisar resultados e o liderado vai se sentir mais motivado por ter alguma tarefa mais interessante. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar maantes, afetando a eficincia do trabalhador, ele deseja ter um trabalho significativo. Reconhecimento do bom desempenho: aqui entra novamente a questo do Feedback citada anteriormente, conforme Chandler e Richardson (2008, p.24), Os gerentes que tm mais problema para motivar a equipe so os que do menos feedback. Todos os seres humanos anseiam pelo Feedback, pelo reconhecimento do valor que tem junto empresa. Crescimento/desenvolvimento/perspectiva de progresso no futuro : Chandler e Richardson (2008, p.125) citam: Felicidade c rescimento. Somos felizes quando estamos crescendo e nos desenvolvendo. E pessoas felizes so mais motivadas do que pessoas infelizes. preciso estimular o funcionrio a prosperar no emprego e crescer junto com a empresa. Realizao: para Silva e Rodrigues (2007, p.51), (...) a pessoa evidencia um alto nvel de motivao para auto-realizao e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal. O profissional quer ser reconhecido pelo trabalho que realiza, quer se sentir valorizado exercendo uma atividade que possa ser considerada um diferencial, contribuindo para o sucesso da empresa e pessoal.

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 Orientao: Chandler e Richardson (2008, p.101) afirmam: Ajude seus funcionrios a concluir as pendncias e a motivao deles o surpreender. (...) A presena disso no inconsciente consome energia, drena a produtividade e a vitalidade da sua equipe. Normalmente as tarefas mais fceis so rapidamente concretizadas, deixando de lado as mais difceis, mas igualmente importantes. O lder que orienta e auxilia seus funcionrios a concluir as tarefas, sentir uma motivao maior, melhorando e aumentando a produo.

3. CONSIDERAES FINAIS Com o estudo percebeu-se que na prtica, a motivao e a busca de respostas a respeito do comportamento humano so muito complexas, porque cada caso um caso, onde somos seres humanos e no mquinas, cada um possui personalidade prpria e tem o seu motivo de ao. O ser humano insacivel, quer sempre mais e os desejos podem mudar com o passar do tempo. O ideal cada pessoa desenvolver dentro de si a automotivao, mas o papel do lder nesse processo importante, porque a partir do momento que conhece sua equipe e suas pessoas, tem a possibilidade de exercer com mais facilidade seu papel: provocar um novo nimo, conquistar a confiana do seu liderado, levando-os onde no poderiam ir sozinhos, inspir-los a fazer aquilo que se acham incapazes de realizar, tornar-se um espelho, exemplo, provocar o esforo e persistncia, buscando o comprometimento para atingir os resultados. So muitas as habilidades que o lder deve desenvolver para ter sucesso e o comprometimento da sua equipe. O aperfeioamento acontece diariamente quando busca o crescimento e atenta s mudanas que ocorrem. As habilidades citadas neste estudo sugerem uma caminhada junto com os funcionrios para entend-los melhor e facilitar a motivao. Alguns outros aspectos esto voltados especificamente para a pessoa do lder, que deve demonstrar poder e coragem, mas tambm humildade e confiana. Tambm vale mencionar que poucos lderes chegam ao topo sozinhos, sem contar com ajuda de outras pessoas. com alegria que o lder deve estender a mo e puxar os outros para o alto onde juntos podero seguir em frente, conduzindo-os a alturas que nunca sonharam alcanar, esse o verdadeiro esprito de equipe. Maxwell (2008, p.17) argumenta que os bons lderes levam outros consigo para o topo. Promover a ascenso de outros requisito fundamental para a liderana eficaz. Agindo dessa forma, o lder s tem a ganhar, porque as pessoas tm mais interesse em trabalhar para algum que as ajuda a atingir o sucesso. Alm disso, o lder ganha muita credibilidade porque potencializa e agrega valor equipe, deixando de lado sentimentos como a insegurana e o cime. A motivao se torna consequncia dentro de uma equipe quando o lder por meio das suas caractersticas executa seu papel de forma eficiente, fazendo com que todos ao seu redor devido convivncia, comecem a adotar a postura similar podendo vir a se tornarem lderes desenvolvendo as habilidades que lhe so atribudas. Portanto, um lder s pode ser bem sucedido se contar com uma boa equipe e atualmente, esse um dos maiores desafios. Para conseguir o comprometimento e a excelncia nas tarefas desenvolvidas pelos colaboradores, precisa ter conhecimento da motivao humana para inspirar e possibilitar um constante aperfeioamento e treinamento para melhorar o desempenho dos liderados. Uma equipe motivada autoconfiante, responsvel e comprometida com os resultados.
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