PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS: O CASO DE UMA CONSULTORIA RODRIGO GEORGE PIUBELLO SIQUEIRA

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Rodrigo Martins Brum

________________________________________________ Prof. Ricardo Thielmann, M.Sc.

________________________________________________ Profa. Roberta C Pereira Nunes, D.Sc.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL DEZEMBRO 2007

SIQUEIRA, RODRIGO GEORGE PIUBELLO Planejamento de escopo de projetos: o caso de uma consultoria [Minas Gerais] 2007 X, 53 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2007) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produo 1. Gesto de escopo de projetos 2. Consultoria empresarial I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)

ii

DEDICATRIA

minha me, minha maior motivao e maior amor nesse mundo, e ao meu pai, que mesmo ausente um eterno exemplo de vida. R.G.P.S.

iii

AGRADECIMENTO
Primeiramente agradeo a Deus pela orientao e f. Agradeo por ser o Senhor da minha vida e ter tornado um desejo do seu corao real. Sobre todas as coisas, a Deus que devo tudo que sou. Agradeo tambm PIBJF por me receber to bem e me fazer viver esse to maravilhoso Deus. Obrigado minha famlia e minha amada me, Maria Elisa. Exemplo de vida e dedicao, nunca mediu esforos para subsidiar a minha formao, em todos os sentidos. Agradeo pela esperana e confiana que sempre depositou em mim. Me, definitivamente, a senhora ser sempre a minha principal motivao. Meu pai, Jos, o Zezinho. gratificante crescer ouvindo apenas coisas boas de um pai. Para os filhos homens, a referncia de um pai muito importante, mas no por j estar ausente por quase 20 anos que ele deixou de ser um grande exemplo. Pai, ser como voc um sonho, e dedicar o fim dessa etapa a ti, uma honra. Grandes foram os mestres. Em especial, agradeo a minha banca avaliadora. Professora Roberta C Pereira Nunes, obrigado pela sabedoria transmitida e por compor essa to renomada banca. Professor Ricardo Thielmann, meu co-orientador, obrigado pela seriedade, profissionalismo e conhecimentos passados desde a poca do estgio at hoje. Professor Rodrigo Martins Brum, meu orientador. Obrigado, pela pacincia, dedicao, receptividade, maestria e principalmente pela confiana. Prezados mestres, aprendi muito com vocs. Diletos amigos, obrigado. Amigos de infncia, Marco Aurlio, Mrcia e Jnior, maravilhoso cham-los de irmos. Meus grandes amigos, Little Friend (Leonardo), Vianello, Melissa, Dez (Demtrius), Vitinho, Grande Korei (Marco Aurlio), Bruninha e Scotton, vocs foram e permanecem essenciais. Obrigado aos outros grandes amigos, espalhados por todos os cantos do pas. Sucesso para ns. E muito obrigado, super parceiros de faculdade e agora, da vida. Diogo, Fernando, Fred, Michael e Reginaldo. Aprendi muito com vocs e me orgulho de ter a maior certeza que a parceria apenas comeou. Agradeo ao Colgio Tcnico Universitrio pela formao tcnica e humana. Obrigado tambm Mais Consultoria, pelos melhores momentos dos ltimos 5 anos. Obrigado People in Essence, motivadora do estudo e Ortofarma por me darem condies para aplicar e, sobretudo, entender o que eu aprendi. Finalmente agradeo UFJF pela transferncia de conhecimento, sociedade pelo investimento e ao Professor Vanderli Fava de Oliveira, coordenador do curso, pela dedicao, entusiasmo e vibrao. Parabns pelo sucesso da Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora.

iv Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo. PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS: O CASO DE UMA CONSULTORIA Rodrigo George Piubello Siqueira DEZEMBRO/2007 Orientador: Rodrigo Martins Brum Curso: Engenharia de Produo Recentemente os estudos sobre gesto de projetos tm ganhado fora devido ao aumento da complexidade do mundo dos negcios e crescente competitividade que faz com que as empresas tenham que responder de forma cada vez mais rpida e eficiente aos estmulos externos. Em busca de tal vantagem mercadolgica, diversas empresas, independente do porte, vm buscando cada vez mais os servios de consultorias que possam maximizar o seu desempenho. O aumento da demanda por esse tipo de servio obriga que as empresas de consultoria estejam cada vez mais preparadas para atender as necessidades do mercado. comum que, pelo fato de serem prestadoras de servios, as empresas de consultoria tenham dificuldade de controlar a implementao de seus projetos exatamente pela natureza intangvel de seus produtos. Este trabalho aprofundar nas especificidades das empresas de consultoria, na prestao de servios e apresentar o uma descrio do processo de planejamento do escopo dos projetos de consultoria com foco na garantia de que todo trabalho necessrio para a concluso bem-sucedida de um projeto esteja descrito para que possa ser controlado e seja orientado s necessidades dos clientes. Palavras-chave: consultoria, servios, gesto de projetos, escopo, processo.

v Abstract of Graduation Final Project presented to Production Engineering Department as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Bachelor in Production Engineering. PROJECT SCOPE PLANNING: A CONSULTING CASE Rodrigo George Piubello Siqueira DECEMBER/2007 Advisor: Rodrigo Martins Brum Department: Production Engineering Actually the studies about project management have gained force due to the increase of the complexity of the businesses world and the increasing competitiveness that makes the companies have that to answer faster and efficient to the external stimulations. Looking for such marketing advantage, diverse companies, independent of size and importance, have been searching more and more the consulting services that come to maximize its performance. The increase of the demand for this type of service compels that the consulting companies are more and more prepared to take care of the necessities of the fair. It is common that, for the fact to be rendering of services, the consulting companies have difficulty to accurately control the implementation of its projects for the intangible nature of its products. This work will go deep the details of the consulting companies, the rendering of services and will show the one description of the process of project scope planning of consulting with focus in the assurance of that all necessary work for the well-succeeded conclusion of a project described so that it can be controlled and either is guided to the necessities of the customers. Key words: consulting, services, project management, scope, process.

vi

SUMRIO

NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ VIII NDICE DE TABELAS ......................................................................................................... IX LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................... X CAPTULO I - INTRODUO............................................................................................... 1 1.1. CONSIDERAES INICIAIS ...................................................................................... 1 1.1.1. Breve panorama do setor de servios .................................................................. 1 1.1.2. Principais problemas em gerenciamento de projetos............................................ 2 1.2. OBJETIVO .................................................................................................................. 4 1.3. JUSTIFICATIVAS........................................................................................................ 5 1.4. ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO ................................... 5 1.5. METODOLOGIA ......................................................................................................... 5 CAPTULO II - REVISAO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE) ...................................... 7 2.1. A NATUREZA DO SETOR DE SERVIOS.................................................................. 7 2.1.1. Especificidades dos servios em relao manufatura........................................ 8 2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 8 2.2.1. Apresentao ....................................................................................................... 8 2.2.2. As reas de estudo do PMBOK ........................................................................10 2.2.3. Processos de gerenciamento de projetos............................................................12 2.2.4. Project Management Office .................................................................................15 2.2.5. Estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos.............................16 2.3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE PROJETOS ....................................................21 2.3.1. Definio do escopo ............................................................................................21 2.3.2. Entregas (deliverables)........................................................................................22 2.3.3. Processos especficos do gerenciamento do escopo ..........................................22 2.3.4. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)....................................................................24 2.3.5. Interao do escopo com as outras reas de gerenciamento de projetos ...........26 CAPTULO III - CONSULTORIA EMPRESARIAL ...............................................................27 3.1. CONCEITO DE CONSULTORIA ...............................................................................27 3.2. EVOLUO E TENDNCIAS DA CONSULTORIA ...................................................27 3.3. PEOPLE IN ESSENCE CONSULTORIA LTDA ..........................................................29 CAPTULO IV - PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS ......................................31

vii 4.1. PLANEJAMENTO DO ESCOPO................................................................................31 4.2.1. Fatores ambientais da empresa cliente ...............................................................33 4.2.2. Descrio do produto da consultoria ...................................................................34 4.2.3. Diagnstico situacional ........................................................................................34 4.2.4. Templates (Documentos-padro) ........................................................................36 4.2.5. Conhecimento dos consultores............................................................................37 4.2.6. Declarao do escopo.........................................................................................37 4.3. DEFINIO DO ESCOPO E CONSTRUO DA EAP..............................................37 4.3.1. Fatores ambientais da empresa cliente ...............................................................39 4.3.2. Declarao do escopo.........................................................................................39 4.3.3. Decomposio do produto em sub-produtos Elaborao da EAP.....................39 4.3.3.1. Fase 01: Verificao do pleno entendimento da demanda............................39 4.3.3.2. Fase 02: Identificar o principal resultado do projeto ......................................40 4.3.3.3. Fase 03: Selecionar as grandes entregas do projeto ....................................40 4.3.3.4. Fase 04: Buscar as entregas parciais ...........................................................40 4.3.3.5. Fase 05: Verificao das entregas e da eficincia da EAP............................42 CAPTULO V - ESTUDO DE CASO: FBRICA DE PIJAMAS ............................................43 5.1. CASO DO PRODUTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO .........43 5.2. PLANEJAMENTO DO ESCOPO: APLICAO..........................................................43 5.2.1. Descrio dos fatores ambientais da empresa cliente .........................................43 5.2.2. O produto da consultoria .....................................................................................43 5.2.3. Resultados do diagnstico situacional .................................................................44 5.2.4. Declarao do escopo do projeto ........................................................................45 5.3. DEFINIO DO ESCOPO E CONSTRUO DA EAP: APLICAO .......................45 5.3.1. Fase 1 - Verificao do entendimento da demanda.............................................45 5.3.2. Fase 2 - Identificar o principal resultado do projeto..............................................45 5.3.3. Fase 3 - Selecionar as grandes entregas do projeto............................................45 5.3.4. Fase 4 - Buscar as entregas parciais...................................................................46 5.3.5. Fase 5 - Verificao das entregas e da eficincia da EAP...................................48 CAPTULO VI - CONCLUSES ..........................................................................................50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................51

viii

NDICE DE FIGURAS

Figura 01 - Participao dos trs principais setores da economia no PIB do Brasil ............... 1 Figura 02 - Principais problemas encontrados ao gerenciar projetos..................................... 3 Figura 03 - Relao entre as reas de gerenciamento de projetos........................................ 4 Figura 04 - Planejamento estratgico da organizao ........................................................... 9 Figura 05 - Tratamento dado aos riscos pelas organizaes................................................12 Figura 06 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos .......13 Figura 07 - Processos de gerenciamento de projeto ............................................................14 Figura 08 - Nome dos PMOs nas organizaes...................................................................15 Figura 09 - Relao entre as matrizes funcional, equilibrada e de projeto............................17 Figura 10 - Estrutura matricial fraca......................................................................................18 Figura 11 - Estrutura matricial forte ......................................................................................19 Figura 12 - Estrutura matricial equilibrada ............................................................................20 Figura 13 - Processos de gerenciamento do escopo............................................................24 Figura 14 - Estrutura padro da EAP....................................................................................25 Figura 15 - Macro Processo People in Essence ...................................................................30 Figura 16 - Seleo das grandes entregas do projeto ..........................................................40 Figura 17 - Exemplo de decomposio ................................................................................41 Figura 18 - Processos de planejamento do escopo ..............................................................42 Figura 19 - Estrutura analtica do projeto..............................................................................49

ix

NDICE DE TABELAS

Tabela 01 - Cronograma de elaborao do projeto (Grfico de Gantt) .................................. 6 Tabela 02 - Estruturas matriciais ..........................................................................................20 Tabela 03 - Abordagens PMI, FGV e Adaptada s consultorias planejamento do escopo.32 Tabela 04 - Resumo de perguntas para diagnstico de processos ......................................36 Tabela 05 - Abordagens PMI, FGV e Adaptada s consultorias definio do escopo........38 Tabela 06 - Verificao da demanda x Diagnstico..............................................................39 Tabela 07 - Produto PCP .....................................................................................................44 Tabela 08 - Perguntas utilizadas no diagnstico...................................................................44 Tabela 09 - Verificao da demanda x Diagnstico do projeto .............................................45 Tabela 10 - Grandes entregas do projeto .............................................................................46

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

B2B B2P EAP EGP FNQ IBGE PIB PMBOK PMI PMO WBS Business-to-business Business-to-person Estrutura Analtica do Projeto Escritrio de Gerenciamento de Projetos Fundao Nacional da Qualidade Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Produto Interno Bruto Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office (traduo de EGP para a lngua inglesa) Work Breakdown Structure (traduo de EAP para a lngua inglesa)

Captulo I INTRODUO
1.1. CONSIDERAES INICIAIS 1.1.1. Breve panorama do setor de servios O setor de servios est passando por uma mudana quase revolucionria nas ltimas dcadas, sendo que a criao desse tipo de organizao acelerou-se de uma maneira abrupta depois da Segunda Guerra Mundial (LOVELOCK et al, 2006). Alguns dados norte-americanos so apresentados por GAITHER & FRAIZER (2002). Mais de 2/3 de toda fora de trabalho americana est empregada em servios, e mais da metade desses trabalhadores est em empregos de escritrio; aproximadamente 2/3 do produto interno bruto (PIB) so produzidos pelos servios; h um enorme supervit comercial nos servios; e o investimento por trabalhador de escritrio agora ultrapassa o investimento por trabalhador de fbrica. No Brasil, a situao do setor de servios praticamente a mesma. Abaixo, a figura 01 mostra a contribuio dos trs principais setores da economia no PIB.
70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Indstria 1999 2000 Servios 2001 2002 2003 2004 2005*

Agropecuria

Figura 01 - Participao dos trs principais setores da economia no PIB do Brasil Fonte: MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO (2006)

Observa-se pelo grfico da figura 01 que o setor de servios tinha uma previso de representar aproximadamente 52% do PIB nacional em 2005. Entretanto, segundo a Radiobrs (2007), no dia 21 de maro de 2007, o IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, divulgou uma nova frmula de clculo do PIB que provocou mudanas na

2 participao dos setores na economia. Em 2005, por exemplo, o setor de servios continuou sendo a principal rea da economia brasileira, mas passou de 54,1% (valor real) para 64% de participao no PIB com a nova metodologia, equiparando a situao nacional com a do exterior. Novos servios so lanados continuamente para satisfazer necessidades evidentes e at mesmo outras nem to aparentes. H menos de dez anos, poucas pessoas preveriam a necessidade de e-mail, servios bancrios on-line, hospedagem de sites na Web e muitos outros e muitos outros novos servios. Transformaes semelhantes esto ocorrendo em mercados B2B (business-tobusiness). H atualmente, um emaranhado empresarial formando uma complexa rede de inter-relaes organizacionais. Seja qual for a empresa, por mais verticalizada que seja a sua atividade, h uma prestadora de servios contratada. H tambm a crescente relao B2P (business-to-person). Nas ltimas dcadas, o nvel de trabalho e a prpria competitividade empresarial (que acaba por ser transmitida aos empregados) vem fazendo com as pessoas dediquem cada vez menos tempo s atividades de lazer, entretenimento e quelas que poderiam ser realizadas de forma autnoma. Neste contexto surgem as diversas prestadoras de servio que tm por objetivo oferecer ao consumidor o que foi perdido em funo da carga horria ocupada com o trabalho. 1.1.2. Principais problemas em gerenciamento de projetos DEFOE (1697) apud CORRA (2006) apresenta em seu livro Essay upon project uma das primeiras discusses sobre gerenciamento de projetos. DEFOE (1697) relata que alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mais sistemtica j em meados do sculo XVII, e que esta sistematizao tornou-se mais popular alguns anos mais tarde. Atualmente, em funo das fortes presses competitivas para gerenciar e reduzir os tempos de ciclo de produtos e reagir globalizao de muitos mercados, os projetos esto cada vez mais sendo reconhecidos como a ligao-chave entre os objetivos estratgicos de uma organizao e o trabalho ttico desempenhado por suas distintas funes. Conseqentemente, indstrias to diversas como as indstrias de informtica, farmacutica, fotogrfica, servios de consultoria, dentre outras, tm implantado agressivamente a gesto de projetos. Dessas indstrias, existem as que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras e podem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execuo de projetos, pois a maioria dos produtos ou servios considerados rotineiros resultado de projetos bem sucedidos. Existem ainda empresas que realizam operaes rotineiras (minerao, produo de energia, etc), mas que possuem em sua estrutura departamentos voltados para

3 a realizao de projetos. E por ltimo, existem as empresas cuja sobrevivncia depende predominantemente de projetos (produo de software, construo, consultoria etc.) (VIEIRA, 2002). Abaixo apresentado um grfico com os principais problemas enfrentados pelos gerentes de projetos de diversas empresas no Brasil, desde aquelas que utilizam os projetos para empreender ou implementar alguma ao de melhoria, como aquelas que tm o projeto como sua principal atividade.
Falta de definio das responsabilidades Retrabalho por falta de qualidade Problemas com fornecedores Falta de conhecimento tcnico Falta de competncias para gerenciar projetos Falta de uma ferramenta de apoio Falta de uma metodologia de apoio Mudanas constantes no escopo Recursos humanos insuficientes Mudanas de prioridade Estimativas incorretas Riscos no avaliados corretamente Falta de apoio da alta administrao Probelmas de comunicao No cumprimento do oramento No cumprimento dos prazos 0% Muito relevante 10% Relevante 20% 30% 40% 50% 60%

Pouco relevante

Figura 02 - Principais problemas encontrados ao gerenciar projetos Fonte: PMI-RIO (2006)

Pela anlise do grfico da figura 02, conclui-se facilmente que os principais problemas encontrados no gerenciamento de projetos esto no cumprimento de prazos e oramentos. perfeitamente aceitvel tal diagnstico, pois o no cumprimento do prazo impacta imediatamente na reao do cliente quanto percepo da qualidade do produto do projeto. J o no cumprimento do oramento influencia na sustentabilidade da empresa, fazendo com que o projeto no seja considerado de sucesso. Os gerentes de projetos freqentemente falam de uma restrio tripla escopo, tempo e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto (PMI,

4 2004). MENEZES (2001), entretanto, define a restrio tripla como a relao entre custo, tempo e qualidade. Pode-se, ento, tomar a interpretao de SOTILLE et al (2007), que coloca o escopo como o resultado da integrao entre a restrio tripla proposta por MENEZES (2001). A figura 03 abaixo representa muito bem a interao entre essas quatro grandes reas do gerenciamento de projetos.

Figura 03 - Relao entre as reas de gerenciamento de projetos Fonte: SOTILLE et al (2007)

Voltando avaliao dos resultados apresentados pela figura 02, observa-se que dos problemas classificados como relevantes, muitos dizem respeito direta ou indiretamente ao escopo. Situaes como estimativas incorretas e mudanas constantes no escopo ilustram tal fato, justificando a importncia da restrio tripla e tambm do planejamento do escopo descrito neste trabalho. 1.2. OBJETIVO O objetivo desse trabalho apresentar uma descrio clara do processo de planejamento de escopos de projetos de consultoria a fim de ilustrar de forma mais aplicada os modelos geralmente propostos pelas bibliografias mais comuns na rea.

5 1.3. JUSTIFICATIVAS O setor de servios vem ganhando importncia cada vez maior em muitos pases que, outrora, tiveram sua economia fortemente baseada na atividade industrial. A urbanizao das populaes, a introduo de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida so fatores que contribuem para o crescimento do setor de servios nos pases industrializados. A partir da atual relevncia do setor de servios e no contexto vital de gerenciamento de projetos para empresas de consultoria que surgiu a motivao para este trabalho, afinal, tornar os servios de consultoria, intangveis por natureza, mais quantificveis, a principal proposta deste trabalho. 1.4. ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO O escopo do trabalho est em uma nica empresa do setor de consultoria em gesto empresarial. O trabalho abrange os processos de gerenciamento de escopo de projetos. 1.5. METODOLOGIA A metodologia para o desenvolvimento do trabalho foi composta de: Observao, anlise e condicionamento do ambiente de estudo; Levantamento de referncias bibliogrficas; Definio e descrio da proposio de fases de gerenciamento de escopo de projetos; Elaborao do relatrio tcnico.

A fase de observao, anlise e condicionamento do ambiente de estudo contemplou, entre diversos fatores, a adaptao do autor realidade da empresa estudada. Um diagnstico da empresa foi realizado para a confirmao da viabilidade e importncia acadmica e profissional do tema deste trabalho. O levantamento de referncias bibliogrficas foi contnuo e novas bibliografias foram conhecidas a medida que o trabalho foi avanando. Tal fase foi de suma importncia para o escopo desse trabalho, principalmente pelo fato deste objetivar tornar mais simples a visualizao de conceitos em gerenciamento de projetos largamente difundidos, mas pouco divulgados quando sua forma de aplicao.

6 A terceira etapa constituiu-se da elaborao do corpo do trabalho. A partir da anlise das referncias bibliogrficas, buscou-se entender a adaptao das propostas de planejamento de escopo conhecidas ao caso das consultorias. Finalmente, a elaborao do relatrio tcnico, com as concluses e observaes sobre o tema desenvolvido. O projeto seguiu o cronograma abaixo apresentado pela tabela 01.
Tabela 01 - Cronograma de elaborao do projeto (Grfico de Gantt)
Tarefa Observao, anlise e condicionamento do ambiente de estudo Levantamento de referncias bibliogrficas Elaborao do Qualify Abstrao e entendimento da metodologia de planejamento de escopo Elaborao do TCC Apresentao final Tri 4, 2006 Out Nov Dez Tri 1, 2007 Jan Fev Mar Tri 2, 2007 Tri 3, 2007 Set Tri 4, 2007 Out Nov Dez Abr Mai Jun Jul Ago

Fonte: AUTOR (2007)

Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA (ESTADO DA ARTE)

Neste captulo sero apresentados conceitos relacionados ao tema da presente pesquisa, ou seja, gesto de projetos e prestao de servios nas consultorias. Inicialmente apresentada a teoria sobre as caractersticas do setor de servios, abordando seus principais conceitos e caractersticas, especificidades em relao manufatura, e tcnicas de gerenciamento de suas operaes de servios, objetivando servir de base para o entendimento das abordagens utilizadas no decorrer do trabalho, bem como, ressaltar a pertinncia e atualidade dos temas abordados. Posteriormente, dado um enfoque nos conceitos de gerenciamento de projetos, com uma abordagem brasileira assim como o panorama internacional. Ser descrito o Guia PMBOK, principal referncia em gerenciamento de projetos no mundo e tambm, mais especificamente, a teoria sobre gerenciamento de escopo de projetos. 2.1. A NATUREZA DO SETOR DE SERVIOS Fazer a diferenciao entre um produto e um servio um equvoco j que, na maioria das vezes que se compra um produto, este vem acompanhado de um servio facilitador, ao passo que quando um servio comprado, quase sempre vem acompanhado de um produto facilitador. Uma anlise da natureza dos servios comea com a percepo de que o servio consiste de um pacote de benefcios implcitos e explcitos, executados dentro de instalaes de suporte utilizando-se de bens facilitadores. Muitas tcnicas tradicionais de gerenciamento e controle baseadas na indstria manufatureira tm aplicaes diretas para o setor de servios, no entanto, ignorar as diferenas entre as necessidades destes setores pode levar a falhas (CORRA, 2006). necessrio que se reconheam as caractersticas especiais dos servios que fazem com que a gesto de suas operaes seja diferente da gesto de manufatura. Os servios diferem das operaes de manufatura em diversos aspectos. Assim, para que se entenda o processo de planejamento e controle das operaes de servios, ser apresentada, antes de tudo, a tipologia das operaes de servios e comparando-as com as operaes de manufatura.

8 2.1.1. Especificidades dos servios em relao manufatura Conforme visto anteriormente, classificar empresas nas categorias de manufatura ou servios intil, j que produtos e servios so considerados como componentes de um pacote, onde este pacote pode ter mais predominncia de produtos ou de servios. Entretanto, reconhecer as especificidades dos servios em relao manufatura compreender quais so suas caractersticas que fazem com que a gesto de suas operaes seja diferente da gesto da manufatura. De acordo com CORRA (2004), as principais caractersticas das operaes de servios so: Intangibilidade: os servios so experincias que o cliente vivencia enquanto que os produtos so bens fsicos que podem ser possudos. A intangibilidade dos servios torna difcil a avaliao dos resultados e qualidade do servio prestado; Presena e participao do cliente no processo: servios precisam da presena do cliente para serem produzidos, j os produtos no precisam. Devido necessidade do cliente no processo, fatores como o projeto das instalaes, gesto de filas, mo de obra utilizada e tecnologia so critrios importantes atravs dos quais o cliente avalia o servio; A produo e o consumo so simultneos: os servios so criados e consumidos simultaneamente e, por isso no podem ser estocados. Assim, mais difcil utilizar a capacidade produtiva eficientemente em sistemas de prestao de servios. A qualidade tambm afetada, pois criada durante o momento de contato entre o cliente e o funcionrio servidor, assim o pessoal de front office tem papel fundamental para o sucesso empresa. A compreenso das especificidades das operaes de servios e suas diferenas em relao manufatura permitem analisar mais adequadamente sistemas de operaes especficos. 2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.2.1. Apresentao CLELAND et al (2002) apresentam vrias definies para projetos:

9 Projetos so empreendimentos com objetivo especfico e ciclo de vida definido; Projetos so blocos de construo no desenho e na execuo de estratgias organizacionais; Projetos so os precursores de produtos, servios e processos organizacionais novos e aprimorados; Projetos fornecem uma filosofia e uma estratgia quando se deseja fazer mudanas nas organizaes; SOTILLE et al (2007) do uma outra abordagem para a interao entre projetos, estratgia e objetivos organizacionais. Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao e, portanto, freqentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no plano estratgico de uma organizao (SOTILLE et al, 2007). Os objetivos da organizao so traduzidos em estratgias, as quais so implementadas por meio de projetos como pode ser visto na figura 04 abaixo.

Figura 04 - Planejamento estratgico da organizao Fonte: SOTILLE et al (2007)

Segundo CLEMENTE (1998), o termo projeto est associado percepo de necessidades ou oportunidades de certa organizao. O projeto d forma idia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar oportunidades. Finalmente, o PMI (2004) define um projeto como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio, pois todos os projetos possuem um incio e um final definidos. O final alcanado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporrio no significa necessariamente de curta durao; muitos projetos duram vrios anos. Em todos os casos, no entanto, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.

10 Um projeto tambm cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Para as condies de contorno deste trabalho, jamais um resultado de um projeto ser igual a outro. Mesmo que um mesmo projeto de consultoria fosse aplicado a um mesmo cliente, a quantidade de fatores extras do meio ambiente geraria um resultado diferente do de outra situao. Conceituado o projeto, pode-se apresentar agora a definio de gerenciamento de projetos:
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2004).

2.2.2. As reas de estudo do PMBOK A terceira edio do Project Management Body of Knowledge, o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos divulgado pelo PMI, Project Management Institute em 2004 continua dividindo o gerenciamento em nove grandes reas. Faz-se agora uma breve apresentao sobre cada uma delas. Gerenciamento da integrao: A rea de conhecimento em gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2004). Para DINSMORE et al (2006), sua funo principal integrar os demais processos harmonicamente. Gerenciamento do escopo: DINSMORE et al (2006) afirmam que o escopo refere-se definio das fronteiras entre determinadas tarefas, ou seja, onde termina um trabalho e comea outro. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto (PMI, 2004). Gerenciamento do tempo: O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo O tempo um dos aspectos mais observados pelo contratante de um projeto, seja ele interno ou externo. DINSMORE et al

11 (2006) dizem que a corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo do trabalho, e o tempo um padro importante para avaliar o sucesso dos projetos. Gerenciamento dos custos: Qualquer situao que gere impacto nas finanas de uma empresa deve ser tratada com cuidado. Dessa forma, o gerenciamento dos custos do projeto inclui processos que faro com que o projeto termine dentro dos custos aprovados. Gerenciamento da qualidade: Qualidade na prestao de um servio depende muito do contratante e do executor do projeto. Para DINSMORE et al (2006), a ateno para com a qualidade uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Para a American Society for Quality (2000) apud PMI (2004), a qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades do cliente. Gerenciamento dos recursos humanos: DINSMORE et al (2006) apresentam trs ngulos para o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Em primeiro lugar o lado administrativo e burocrtico abrangendo funes como recrutamento e seleo, administrao de salrios, benefcios, frias etc. Outro aspecto a administrao da alocao dos recursos humanos, isto , a determinao do perodo que cada recurso ficar em uma atividade. Por fim, o ltimo aspecto apresentado por DINSMORE et al (2006) refere-se aos processos de treinamento e qualificao recursos envolvidos no projeto. Gerenciamento das comunicaes: Gerenciar comunicaes num projeto engloba o conjunto de processos que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e distribuio apropriada das informaes do projeto. A figura 02 (pgina 3) mostra como os problemas de comunicao so relevantes na administrao dos projetos. Gerenciamento dos riscos: Ainda pouco utilizado pelas empresas de maneira formal, o gerenciamento dos riscos objetiva aumentar a probabilidade do impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade do impacto dos eventos adversos ao projeto.

12

Figura 05 - Tratamento dado aos riscos pelas organizaes Fonte: PMI-RIO (2006)

O grfico da figura 05 acima mostra que o gerenciamento dos riscos realizado de forma pouco explcita nas organizaes brasileiras. Gerenciamento de aquisies: No gerenciamento de projetos preciso lidar com os terceiros que fornecem servios de mo de obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de servios, j que a qualidade final do projeto depender do trabalho executado por estes terceiros. 2.2.3. Processos de gerenciamento de projetos Conforme apresentado no item anterior, os processos de gerenciamento de projetos so divididos em cinco grandes grupos conforme apresentado pela figura 06.

13

Figura 06 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: PMI (2004)

VARGAS (2004) faz uma aluso aos processos apresentados pelo PMI dividindo-os nos cinco grandes grupos apresentados na figura 06. Os processos da figura 07 abaixo so relacionados por um fluxograma, ficando de fora apenas os processos de encerramento, encerrar o projeto e encerrar os contratos que no so imprescindveis para o entendimento da figura.

14

Figura 07 - Processos de gerenciamento de projeto Fonte: VARGAS (2004)

Legenda: AQ CO CT ES IN QU RH RI TE Processos de gerenciamento das aquisies do projeto Processos de gerenciamento das comunicaes do projeto Processos de gerenciamento dos custos do projeto Processos de gerenciamento do escopo do projeto Processos de gerenciamento da integrao do projeto Processos de gerenciamento da qualidade do projeto Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto Processos de gerenciamento dos riscos do projeto Processos de gerenciamento do tempo do projeto

15 2.2.4. Project Management Office A literatura ainda no muito precisa na definio do PMO, que em portugus significa Escritrio de Gerenciamento de Projetos, tambm conhecido por EGP. At as prprias organizaes que tem o seu PMO no tm uma unicidade quanto ao nome dado essa parte da organizao. A Figura 08 apresentada logo em seguida ilustra tal situao.

Figura 08 - Nome dos PMOs nas organizaes Fonte: PMI-RIO (2006)

CASEY & PECK (2001) apud ANSELMO (2002) dizem que esta impreciso deriva do fato que PMO significa coisas diferentes para pessoas diferentes j que existem diferentes tipos de PMOs e que cada um tem seu conjunto de vantagens e desvantagens. Para PRADO (2003), os PMOs tm se mostrado muito teis em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos lderes dos projetos ao compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e acompanhamento. O mesmo autor ainda apresenta uma definio bastante adequada ao universo das consultorias para os PMOs. PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO, 2003). BIGELOW (2002) apud ANSELMO (2002) destaca ainda como fator motivador de implementao dos PMOs a proporcionalidade que algumas pesquisas esto verificando entre a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e o aumento nas taxas de

16 sucesso dos projetos desenvolvidos. Segundo BIGELOW (2002), o relatrio da pesquisa CHAOS 2001 do Standish Group mostra claramente que os ndices de sucesso dos projetos aumentaram mais de 30% se comparados com os ndices de 1994, quando a pesquisa foi iniciada, e esse aumento se deve basicamente s melhoras de gerenciamento introduzidas pela implementao de PMOs. 2.2.5. Estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos A boa organizao um dos principais fatores que contribuem para o xito de um projeto. O estabelecimento da estrutura uma parte do processo de gerenciamento de projetos, mas uma parte crucial, e dela pode depender o sucesso ou o fracasso na conduo dos mesmos. Para DINSMORE et al (2006), embora existam variaes, h estruturas organizacionais clssicas para a gerncia de projetos. Tais estruturas so descritas a seguir: Organizao funcional ou hierrquica: Ainda o tipo de organizao mais comum no mundo. A estrutura hierrquica tem formato piramidal, com nveis de gerncia estratificados, subordinados por camadas horizontais distintas. As atividades de trabalho so divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas. Organizao fora-tarefa ou projetizada: Nesta forma de organizao, os recursos humanos que iro compor a equipe do projeto so separados de outros grupos de pessoas da empresa. Uma gerncia centralizada dirige esforos do projeto. Organizao matricial ou horizontal: A organizao matricial uma estrutura hbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas funcionais e fora-tarefa. Sua base uma estrutura funcional onde existe ampla mobilidade lateral. DINSMORE et al (2006) ainda afirmam que estruturas organizacionais que so puramente funcionais ou puramente projetizadas (fora-tarefa) esto se tornando relativamente raras. As organizaes mais encontradas no mundo de projetos representam algum tipo de forma matricial. Embora estas organizaes possuam freqentemente fortes caractersticas funcionais ou de projetos, a filosofia matricial est sempre presente. No existe um tipo nico de estrutura matricial. A matriz pode se apresentar de acordo com os seguintes modelos: matriz funcional, matriz equilibrada e matriz de projeto, conforme apresentado na figura 09.

17

Figura 09 - Relao entre as matrizes funcional, equilibrada e de projeto Fonte: DINSMORE et al (2006)

Na matriz funcional ou fraca (figura 10), o gerente funcional exerce uma influncia mais forte sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz funcional, o oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de qualidade tcnica. Esta forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem fortificada, em que a tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura assuma uma postura mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo e o cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade tcnica. Nos projetos acelerados e sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende a carecer do vigor gerencial necessrio para atingir esta meta.

18

Figura 10 - Estrutura matricial fraca Fonte: PMI (2004)

A matriz de projeto ou forte (figura 11), adota o formato matricial, embora inclinada para a filosofia da fora-tarefa. Os coordenadores do projeto ou gerentes assumem mais poder de deciso do que os gerentes funcionais correspondentes. O cronograma e as metas de custo so fortemente enfatizadas. A matriz de projeto particularmente aplicvel s atividades que requerem recursos tcnicos limitados, recursos estes que podem ser extrados periodicamente de um pool existente. tambm uma estrutura adequada para a fase intermediria de certo projetos, por exemplo, quando necessrio um esforo em um grande projeto aps os parmetros tcnicos e os conceitos bsicos terem sido firmemente estabelecidos.

19

Figura 11 - Estrutura matricial forte Fonte: PMI (2004)

A matriz equilibrada (figura 12) distribui o poder de deciso e de influncia igualmente entre os gerentes funcionais de disciplinas e os coordenadores de projetos ou gerentes. As decises so negociadas entre os participantes que esto no mesmo nvel hierrquico, resultando em negociaes entre as metas orientadas para a tarefa (oramento e cronograma) e as voltadas para a qualidade. A estruturao da organizao apenas uma parte do trabalho. Ao juntarmos as pessoas ao conceito da organizao como um sistema, podemos defini-las como um assemblia de pessoas, cada uma realizando tarefas especficas e todas interligadas de forma a atingirem uma determinada meta (CLELAND, 2002). DINSMORE et al (2006) ainda afirmam que a esquematizao da organizao de um projeto, portanto, significa no s propiciar uma estrutura organizacional bsica como complement-la com a filosofia gerencial estratgica sensvel s necessidades comportamentais do pessoal engajado no projeto.

20

Figura 12 - Estrutura matricial equilibrada Fonte: PMI (2004)

A tabela 02 abaixo apresenta um resumo das estruturas organizacionais nas empresas.

Tabela 02 - Estruturas matriciais

Fonte: PMI (2004)

21 2.3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE PROJETOS TENSTEP (2007), organizao internacional de consultoria em Gesto de Projetos, expe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam de dois problemas: ou a equipe no despendeu tempo suficiente definindo o escopo de servios ou houve uma falha no gerenciamento do escopo. Este trabalho aborda o primeiro caso. SOTILLE et al (2007) ainda afirmam que quando h uma falha na definio do que ser feito, provavelmente esta falha ir impactar o custo (e talvez o lucro) de um projeto, ou at mesmo produzir entregas que o cliente se recuse a aceitar. De acordo com a definio de SOTILLE et al (2007), o gerenciamento do escopo do projeto o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para complet-lo com sucesso. O gerenciamento do escopo a base para o planejamento do projeto e para a criao de sua linha de base, e deve ser conduzido de modo preciso, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo cliente). Portanto, sem uma definio apropriada do escopo do projeto, no possvel gerenciar eficientemente o mesmo. A questo determinar o que, afinal, se pretende fazer. A falha nessa determinao causa incremento no desejado do escopo (scope creep), atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos de pessoal, mudanas de requisitos e especificaes, qualidade abaixo da esperada, produtos que no satisfazem o cliente e at mesmo o cancelamento do projeto. 2.3.1. Definio do escopo Segundo TENSTEP (2007), o escopo a maneira de descrever os direitos e obrigaes entre a empresa-cliente (ou um contratante qualquer) e a consultoria (ou um contratado qualquer), definindo o que a contratada ir realizar e o que no ir realizar. A finalidade de definir o escopo descrever e obter um consenso sobre os limites lgicos da atuao da contratada. Na maioria dos casos, a forma mais fcil de comear a definir o escopo atravs dos objetivos. Por definio, deve existir uma ou mais entregas, criadas para realizar cada objetivo. O conjunto das entregas se transforma na base para a definio do escopo. De acordo com os estudos da TENSTEP (2007), em muitos casos, a contratada vai ao cliente procurando por respostas para ajudar a definio do escopo do projeto, porm, o cliente no ter a informao necessria. Isto no significa que o cliente no saiba o que est fazendo. Geralmente, o cliente tem uma viso somente dos resultados finais, mas no consegue traduzir isso em entregas concretas.

22

2.3.2. Entregas (deliverables) Uma entrega (em ingls comumente chamada de deliverable), segundo SOTILLE et al (2007), qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto. Em projetos, a entrega uma prova de uma atividade concluda que produz um resultado. As entregas so tangveis e passveis de medio. Quando as entregas representam um momento de deciso importante do projeto, geralmente so chamadas de marcos (gates). necessrio, ento, que o responsvel pela gesto de projetos seja proativo, uma vez que o maior desafio ao se gerenciar um projeto consiste em levantar com clareza e previso das entregas, os produtos ou servios do projeto, garantir que estes estejam alinhados s expectativas do cliente e satisfaam s necessidades das partes interessadas. 2.3.3. Processos especficos do gerenciamento do escopo O gerenciamento do escopo envolve processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Esses processos especficos fazem parte dos grupos de processos de gerenciamento de projetos descritos no item 2.2.2. Desenvolver esses processos envolve decidir entre objetivos e alternativas que competem entre si de modo a atender ou exceder as necessidades e expectativas das partes interessadas. SOTILLE et al (2007) descrevem que gerenciar o escopo do projeto envolve desenvolver os seguintes processos: Planejamento do escopo: parte do grupo de processos de planejamento. Descreve a criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como esse escopo ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida; Definio do escopo: parte do grupo de processos de planejamento. Aps a definio do escopo necessrio obter um consenso no plano bsico e considerar as informaes relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo. O desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhado a base para futuras decises do projeto;

23 Criao da estrutura analtica do projeto: parte do grupo de processos de planejamento. O gerenciamento do escopo introduz o princpio da estrutura analtica do projeto como ferramenta para atingir o detalhamento necessrio na definio do escopo. Para tanto, necessria a subdiviso das principais entregas e do trabalho do projeto e componentes menores e mais facilmente gerenciveis; Verificao do escopo: parte do grupo de processos de monitoramento e controle. Envolve a formalizao da aceitao das entregas terminadas; Controle do escopo: parte do grupo de processos de monitoramento e controle. Coloca em prtica um mecanismo de controle das mudanas no escopo do projeto. A figura 13 abaixo apresenta o relacionamento entre os processos de gerenciamento do escopo.

24

Figura 13 - Processos de gerenciamento do escopo Fonte: PMI (2004)

Conforme dito anteriormente, o foco deste trabalho est nos processos de planejamento do escopo. 2.3.4. Estrutura Analtica do Projeto (EAP) A representao utilizada para a definio do escopo, que a sada desse processo, a estrutura analtica do projeto (EAP), traduo para o portugus de Work Breakdown Structure (WBS). A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a base para o detalhamento do trabalho do projeto. Depois de elaborada e aprovada, ela passa ser a base de referncia do escopo do projeto (scope baseline).

25 A EAP no um instrumento novo no gerenciamento de projetos. Conforme XAVIER (2005), h registros de sua utilizao desde o incio da dcada de 60, nos EUA, pelo Departamento de Defesa. Porm, algumas reas criaram a cultura de representar o escopo do projeto atravs de uma lista organizada das atividades que seriam executadas no mesmo. Essa forma de representar o escopo enfocava o que seria feito e no o que seria entregue pelo projeto. Com o passar do tempo, cada vez mais os gerentes de projetos foram verificando que, para melhor atender os anseios dos clientes, era mais importante representar o escopo em funo dos resultados que seriam obtidos, sendo uma melhor prtica representar as entregas dos projetos em uma EAP. O PMI (2001) consolidou esse conceito ao definir a EAP como um agrupamento de elementos componentes do projeto, orientado a subprodutos, que organiza e define o escopo de trabalho de um projeto. A EAP uma estrutura hierrquica podendo ser representada na forma grfica, (semelhante a um organograma), ou como uma lista identada. A figura 14 abaixo mostra estrutura padro de uma EAP na forma grfica.

Figura 14 - Estrutura padro da EAP Fonte: PMI (2004)

26 2.3.5. Interao do escopo com as outras reas de gerenciamento de projetos Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, comum que o planejamento das outras reas influenciem no escopo. XAVIER (2005) aponta algumas das influncias: Risco: Em um projeto de uma festa, por exemplo, o plano de respostas a riscos pode indicar a necessidade de contratao de um toldo tendo em vista a grande probabilidade de chuvas durante o evento que est sendo planejado; Aquisies: Os contratos, quando de responsabilidade da equipe do projeto, so subprodutos que devem constar no escopo do projeto; Custos: Se a equipe fizer o gerenciamento pelo valor agregado (EVM Earned Value Management), uma das tcnicas do processo de controle de custos, esse trabalho deve ser previsto no escopo do projeto; Tempo: Para a utilizao de um software que permita o controle do cronograma, pode ser necessrio acrescentar ao escopo do projeto o treinamento de integrantes da equipe na utilizao desse software; Qualidade: Para atendimento de um item do processo de garantia da qualidade, pode ser necessria a realizao de Auditoria da Qualidade, sendo, por conseguinte, acrescentada ao escopo do projeto; Recursos Humanos: Para o processo de desenvolvimento da equipe, pode ser decidida a realizao de um evento de confraternizao para que os membros da equipe se conheam ou um treinamento em uma tecnologia especfica; Comunicao: O plano de gerenciamento das comunicaes pode concluir ser necessria a instalao de uma estrutura de videoconferncia interligando os principais envolvidos no projeto; Integrao: O plano de projeto um dos itens de escopo oriundos dessa rea.

27

Captulo III CONSULTORIA EMPRESARIAL

No captulo I, foi apresentado o objeto deste Trabalho de Concluso de Curso. Tratase de uma discusso clara dos problemas enfrentados por uma empresa prestadora de servios de consultoria a partir do momento em que o seu nmero de operaes cresce e necessrio maior planejamento. Este captulo descreve o mercado das empresas de consultoria, seguido pela apresentao da empresa motivadora do estudo. 3.1. CONCEITO DE CONSULTORIA Consultoria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao (OLIVEIRA, 2006). 3.2. EVOLUO E TENDNCIAS DA CONSULTORIA Conforme OLIVEIRA (2006), a atividade de consultoria organizacional ou empresarial, como negcio, teve incio nos idos de 1850. No Brasil, as primeiras empresas estrangeiras de consultoria e auditoria comearam a aparecer na dcada de 1910, mas os negcios do setor se intensificaram somente aps a segunda guerra mundial. Nessa poca, as filiais brasileiras de multinacionais norte-americanas e europias comearam a trazer um nmero maior de especialistas para prestar servios temporrios de diagnstico e aconselhamento nos diferentes setores das reas de produo, administrao ou vendas. A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que mais tm crescido no mundo. Segundo OLIVEIRA (2006), essa situao tambm tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de meados da dcada de 60, sendo que as principais causas so, primeiramente, o crescimento do parque industrial e, em segundo lugar, a necessidade de conhecimento atualizado das tcnicas e metodologias de gesto empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrncia entre as empresas, resultante da globalizao econmica. De acordo com OLIVEIRA (2006), algumas das tendncias da consultoria empresarial so: Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a globalizao da economia;

28 Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas; Aumento da demanda de consultoria como conseqncia dos processos de terceirizao; Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando um processo de melhoria contnua sustentada; Fuses entre empresas de consultoria; Internacionalizao dos servios de consultoria; Aumento do nmero de professores e de universidades que realizam servios de consultoria. Embora no existam dvidas de que o mercado de consultoria empresarial est crescendo, a identificao do tamanho desse mercado algo problemtico por duas razes principais. Primeiramente, em funo do desinteresse das empresas de consultoria em divulgar seus nmeros e, posteriormente, pela dificuldade de separar o que consultoria e o que representa outros servios relacionados, como auditoria, treinamento, pesquisa etc. Entretanto, com toda dificuldade de se quantificar o tamanho do mercado de consultoria, pode-se considerar que no mundo todo existe algo como 900 empresas de porte, sendo que aproximadamente 50 empresas respondem por 70% do mercado total de servios de consultoria (OLIVEIRA, 2006). Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja servio de consultoria realizado pelas diversas empresas, segundo OLIVEIRA (2006), pode-se trabalhar com a seguinte evoluo do mercado mundial em termos de faturamento: 1970: US$ 1 bilho; 1980: US$ 2 bilhes; 1990: US$ 25 bilhes; 2000: US$ 50 bilhes; 2010: US$ 85 bilhes (previso).

Outro indicador interessante apresentado por OLIVEIRA (2006) a questo do valor agregado por consultor de empresa de consultoria. Embora a mdia de grandes empresas esteja em US$ 150.000/consultor/ano, existem empresas que chegam a ter US$ 400.000/consultor/ano e at existe o caso de uma empresa que afirma trabalhar com o nvel de US$ 500.000/consultor/ano.

29 As empresas de consultoria procuram consolidar alto valor agregado aos seus servios focando trs aspectos principais de acordo com a viso de OLIVEIRA (2006): Desenvolvimento de novos produtos e servios de consultoria que resolvam os problemas emergentes das empresas clientes; Forte relacionamento com os executivos das empresas clientes; Propostas de trabalho com a clara identificao do valor agregado para o cliente. Este ltimo item, principalmente, a principal linha de raciocnio desenvolvida neste trabalho. 3.3. PEOPLE IN ESSENCE CONSULTORIA LTDA A People in Essence Consultoria, fundada em abril de 2003, est sediada no Centro Empresarial Park Sul no municpio de Matias Barbosa - MG. Em ampla expanso, A People in Essence uma empresa concebida dentro dos conceitos de qualidade e excelncia preconizados pela Fundao Nacional da Qualidade FNQ e que faz deles os valores principais de seus colaboradores. A empresa atua em praticamente todos os seguimentos da gesto empresarial, tendo como principais produtos os listados abaixo: Gesto por processos; Planejamento Estratgico; Implantao de Sistemas de Informao Econmico-Financeiros; Gesto de Pessoas por Competncias.

Os produtos acima citados so desenvolvidos segundo uma agenda especfica para cada cliente. As consultorias da People in Essence sero desenvolvidas atravs de atividades semanais na sede do cliente. Podem acontecer uma, duas ou mais visitas durante uma semana. Os conceitos so trabalhados em atividades interativas do consultor com os contratantes, promovendo o nivelamento dos conhecimentos e a sua aplicao na realidade prtica da empresa. Tais atividades no cliente so chamadas de In Company. Existem tambm as atividades internas, que so fundamentais para que as atividades In Company sejam bem sucedidas.

30
Macro Processo People in Essence
Estabelecer estratgia

ENTRADAS PARTES INTERESSADAS

C lientes Fornecedores Acionistas Funcionrios Sociedade INPUT

SAIDAS PARTES INTERESSADAS

Definir aes

Analisar resultados

INPUT

C lientes Fornecedores Acionistas Funcionrios Sociedade

EXPECTATIVAS

Processos de Gesto

SATISFAO

Estabelecer contato com cliente

Assinar contrato

Planejar Projeto

Realizar Projeto

Realizar Ps-vendas

Processos de Realizao
Gesto de Inovao Gesto de Marketing Gesto de Pessoas Gesto Financeira Gesto de Projetos

Processos de Apoio

Figura 15 - Macro Processo People in Essence Fonte: PEOPLE IN ESSENCE (2007)

A anlise da figura 15 permite entender os processos de gesto da empresa. Nos processos de realizao esto concentrados os processos da atividade fim da empresa, a consultoria. A Gesto de Projetos aparece entre os processos de apoio.

31

Captulo IV PLANEJAMENTO DE ESCOPO DE PROJETOS

Os captulos anteriores descreveram de forma bastante clara todas as condicionantes para a elaborao do texto em seguida. Este quarto captulo discute a adaptao dos processos de planejamento do escopo de projetos realidade das empresas de consultoria, ou seja, apresenta o objetivo principal desse trabalho. 4.1. PLANEJAMENTO DO ESCOPO Para o PMI (2004), os componentes principais do plano de gerenciamento do escopo so: Roteiro para preparao de uma declarao detalhada do escopo do projeto; Procedimentos para construo da estrutura analtica do projeto (EAP).

As metodologias apresentadas na maior parte das bibliografias que tratam de planejamento de projetos tm a seguinte abordagem para cada fase: Definio das entradas; Ferramentas e tcnicas para transformao das entradas e; Sadas.

No h motivo para deixar essa abordagem, visto que o objetivo do trabalho adaptar o que j conhecido necessidade especfica das empresas de consultoria. A tabela 03 abaixo apresenta uma sntese dos itens de planejamento do escopo geralmente apresentados e sua analogia para empresas de consultoria.

32
Tabela 03 - Abordagens PMI, FGV e Adaptada s consultorias planejamento do escopo

PMI 1. Fatores ambientais da empresa; 2. Ativos de processos organizacionais; ENTRADAS 3. Termo de abertura do projeto; 4. Declarao do escopo preliminar do projeto; 5. Plano de gerenciamento do projeto. FERRAMENTAS E 1. Opinio especializada; 2. Modelos, formulrios, normas. 1. Ativos

FGV1

Adaptao para consultorias

condicionantes do ambiente organizacional; 2. Termo de abertura do projeto; 3. Declarao do escopo preliminar do projeto. 2. 1. Fatores ambientais da empresa-cliente; Descrio do produto do projeto da consultoria;

1. 1. Procedimentos; 2. Templates; 3. Lies aprendidas. 2. 3.

Diagnstico situacional; Templates; Conhecimento tcito dos consultores.

TCNICAS

SADAS

1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Fonte: AUTOR (2007)

1.

Declarao do escopo (base para elaborao da proposta de consultoria).

Os itens relacionados s propostas do PMI e da FGV so largamente discutidos nas referncias bibliogrficas consultadas, no cabendo, agora a descrio de cada um deles, principalmente pelo fato de os itens adaptados s consultorias serem neles baseados. Os itens da coluna FGV, entretanto, no so evidenciados assim como so os itens da metodologia do PMI. Mas, a partir da leitura vivel trazer as percepes da Fundao Getlio Vargas a partir de seus autores para o formato apresentado pela tabela 03.
1

FGV: A coluna FGV apresenta uma sntese das informaes apresentadas pela Fundao Getlio

Vargas em suas publicaes consultadas e devidamente relacionadas no item Referncias Bibliogrficas.

33 Ainda em relao tabela 03, pode-se perceber um afunilamento desde a descrio do PMI at a adaptao proposta. Isso porque buscou-se tornar a abordagem para consultorias de pequeno porte mais prtica no justificando reproduzir alguns itens a fim de viabilizar a sua execuo. O plano de gerenciamento do projeto, por exemplo, uma das entradas propostas pelo PMI para a fase de planejamento do escopo no foi considerado na metodologia proposta visto que o plano de gerenciamento do projeto abrange no s o escopo, mas tambm as demais reas de gerenciamento de projetos. Como o trabalho pontual e trata apenas de escopo, no vivel considerar o plano de gerenciamento de projetos. Outro item, o termo de abertura do projeto, tambm no foi considerado, j que no contexto de pequenas consultorias, muitas vezes, este representa um simples contrato de trabalho. Mais uma evidncia da necessidade da adaptao s consultorias a citao do diagnstico situacional como ferramenta do processo de planejamento do escopo. Tal ferramenta ser melhor descrita no item 4.2.3. Como ilustrao final, a declarao do escopo preliminar do projeto foi considerada como descrio do produto visto que a primeira descreve o projeto de forma simples com macro objetivos e premissas, assim como deve ser a descrio do produto da consultoria. Passa-se agora apresentao de cada um dos tpicos propostos. 4.2.1. Fatores ambientais da empresa cliente Negcio a razo de ser da empresa e representa o foco de sua interao com o mercado (OLIVEIRA, 2006). A empresa de consultoria no tem a obrigao de conhecer o negcio da empresacliente, pois praticamente impossvel algum que no esteja no dia-a-dia das atividades estratgicas, tticas e operacionais de uma empresa afirmar que conhece seu negcio. O executivo da empresa entra com o conhecimento do negcio e o consultor contribui com o conhecimento de metodologias administrativas. No importante definir qual o percentual ideal do nvel de entendimento do negcio da empresa-cliente por parte do consultor, mas o entendimento de que as duas partes devem consolidar uma parceria interativa de transferncia de conhecimentos. De qualquer forma, o consultor deve ser um facilitador nessa interao entre conhecimentos do negcio e o conhecimento de metodologias e tcnicas administrativas, tendo em vista consolidar plena conscientizao do problema da empresa-cliente. Para que o consultor possa atacar, de forma adequada, o problema da empresacliente, necessrio que os executivos e profissionais desta tenham pleno conhecimento a respeito do problema identificado.

34 Mas, no isso que acontece na maioria das vezes. Na prtica, os clientes detectam um problema financeiro, mas no conseguem identificar a causa desse problema. a partir do diagnstico situacional que o consultor poder comear a entender quais as reais causas dos problemas do cliente. 4.2.2. Descrio do produto da consultoria Evidentemente, fundamental que a empresa de consultoria tenha os seus produtos definidos. A partir de um produto previamente descrito, uma das entradas para o processo de planejamento do projeto, o entendimento da demanda fica mais bem orientado durante o processo de negociao. 4.2.3. Diagnstico situacional O objetivo fundamental do esforo de planejamento deve ser o de prover uma orientao consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e como isso deve ser executado e controlado. Entretanto, a dinmica dos processos de consultoria, a ansiedade dos clientes e a necessidade de imediatismo, no permitem um longo perodo de planejamento e diagnstico. Em consultorias de pequeno porte com clientes de pequeno porte, no vivel permanecer durante um longo tempo planejando, pois, este tempo no remunerado. A questo : Como identificar o problema-alvo para que o escopo seja corretamente definido e satisfaa as necessidades dos stakeholders2 do projeto? O elemento central do diagnstico a produo de um quadro que identifique e relacione entre si os problemas mais relevantes de uma dada situao em um determinado momento. Um problema estruturado quando: possvel enumerar todas as variveis que o compem; possvel precisar todas as relaes entre as variveis; Sua soluo reconhecida como tal por todos os envolvidos.

Stakeholders: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o

pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto (PMI, 2004).

35

Em uma visita de identificao de demanda no cliente, o consultor deve, alm de se mostrar disposto a entender o problema e conseguir um bom relacionamento com o executivo, ficar atento para listar os seguintes itens: 1. Os problemas declarados pelos clientes; 2. Avaliar os problemas segundo a perspectiva dos clientes; 3. Verificar se existe complementaridade ou contradio entre os problemas declarados, ou seja, analisar se alguns problemas so decorrentes de outro para anlise central. A tabela 04 abaixo apresenta algumas questes relacionadas a processos internos de produo que poderiam ser realizadas e/ou avaliadas durante o processo de diagnstico.

36
Tabela 04 - Resumo de perguntas para diagnstico de processos

Avaliao do processo Os produtos e processos de produo so projetados a partir de requisitos traduzidos das necessidades das partes interessadas pertinentes? Os projetos so gerenciados para assegurar que os novos produtos sejam lanados isentos de no-conformidades e no prazo adequado? Os processos de produo so gerenciados por meio de indicadores? Os processos de produo so analisados e melhorados e as eventuais noconformidades so adequadamente tratadas? A organizao possui mtodos para definir os novos processos de apoio e para adequar os existentes? As necessidades dos clientes, dos mercados, da sociedade, dos processos relativos ao produto ou de outros processos de apoio aplicveis so consideradas para estabelecer os requisitos dos processos de apoio? Os processos de apoio so gerenciados por meio de indicadores de desempenho que medem se os requisitos desses processos esto sendo atendidos? Os requisitos relacionados ao fornecimento so comunicados aos fornecedores de forma a evitar erros e problemas de relacionamento? O desempenho dos fornecedores monitorado por meio de indicadores de desempenho cujos resultados lhe so informados visando implantao de melhorias? Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e diretrizes organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana, sade e meio ambiente.
Fonte: Adaptado de FNQ (2007)

SIM/NO

4.2.4. Templates (Documentos-padro) Ainda dentro das tcnicas e ferramentas para o planejamento do escopo, a utilizao de templates bastante recomendada para agilizar e padronizar processos. Os templates so formulrios, modelos e qualquer documento-padro. De uma forma geral, os templates podem, dependendo da empresa, ser considerados registros da qualidade que alm de orientarem o trabalho, mantm o padro e a qualidade das atividades da consultoria.

37 4.2.5. Conhecimento dos consultores Esta , sem sombra de dvidas, a maior ferramenta das empresas de consultoria. O principal ativo de empresas de consultoria so as pessoas e o que elas sabem. As maiores consultorias do mundo, por exemplo, disponibilizam em suas intranet diversos treinamentos online visando potencializar ainda mais seu principal ativo. 4.2.6. Declarao do escopo Aps o diagnstico e a realizao das perguntas certas empresa-cliente possvel dizer quais so os principais problemas correntes. A declarao do escopo pode ser um relatrio, anotaes, concluses ou outras informaes necessrias para a montagem do escopo. Fica a critrio da consultoria escolher a melhor forma de apresent-lo. 4.3. DEFINIO DO ESCOPO E CONSTRUO DA EAP Nesta fase do processo de elaborao do escopo do projeto tem-se como objetivo central prover esclarecimento paulatino, no menor tempo possvel, sobre o que fazer, de que forma entregar o projeto e como medir os resultados do mesmo. A tabela 05 abaixo ilustra as percepes do PMI, FGV e a adaptao para a empresa de consultoria.

38
Tabela 05 - Abordagens PMI, FGV e Adaptada s consultorias definio do escopo

PMI 1. Ativos de processos organizacionais; 2. Termo de abertura do projeto; ENTRADAS 3. Declarao do escopo preliminar do projeto; 4. Plano de gerenciamento do projeto; 5. Solicitaes de mudana aprovadas. 1. Anlise dos produtos; FERRAMENTAS E 2. Identificao de TCNICAS alternativas; 3. Opinio especializada; 4. Anlise das partes interessadas. SADAS 1. Declarao do escopo do projeto; 2. EAP.

FGV

Adaptao para consultorias

1. Plano de gerenciamento do escopo; 2. Termo de abertura do projeto; 4. Condicionantes do ambiente organizacional. 1. Fatores ambientais da empresa-cliente; 2. Declarao do escopo.

1. Anlise dos produtos; 2. Identificao de alternativas; 3. Anlise das partes interessadas. 1. Declarao do escopo do projeto; 2. EAP.
Fonte: AUTOR (2007)

1. Decomposio do produto. 2. Elaborao da EAP.

1. Escopo detalhado e a EAP.

Assim como descrito no caso da tabela 03, a tabela 05 tambm sofre um visvel afunilamento dos processos propostos pelo PMI at a adaptao para as consultorias. Para ilustrar tal caso, duas das ferramentas propostas tanto pelo PMI quanto pela FGV so a anlise dos produtos e a identificao de alternativas. Acredita-se que a ferramenta decomposio do produto aglutina as duas ferramentas anteriores e deixa o entendimento mais simples.

39 4.3.1. Fatores ambientais da empresa cliente Este quesito j foi discutido no item 4.2.1, entretanto, vale ressaltar que as impresses e constataes ps-diagnstico, naturalmente, continuam influenciando na elaborao do escopo final de trabalho. 4.3.2. Declarao do escopo a principal entrada do processo de definio do escopo. No diagnstico foram registradas todas as explanaes do cliente a respeito de seu problema, assim como o entendimento que a consultoria teve da abordagem do cliente e do seu negcio. Faz-se agora necessrio descrever, item a item, os componentes do escopo do projeto. 4.3.3. Decomposio do produto em sub-produtos Elaborao da EAP Esta etapa refere-se subdiviso do conceito ou idia central do produto em subcomponentes menores e mais facilmente compreensveis, at um nvel de detalhe suficiente para a definio de atributos especficos e subseqente desenvolvimento das atividades necessrias para a sua prototipagem ou produo. extremamente importante que a consultoria, antes de comear a verificar a decompor o seu produto esteja certa de que a demanda do cliente foi bem entendida. Por isso a necessidade de um bom diagnstico. Outro ponto de ateno se cada subproduto planejado e necessrio para o atendimento da demanda da empresa cliente. 4.3.3.1. Fase 01: Verificao do pleno entendimento da demanda preciso ter certeza de que a demanda foi perfeitamente entendida. Para isso, prope-se uma comparao conforme apresentado pela tabela 06 abaixo.
Tabela 06 - Verificao da demanda x Diagnstico

Demanda do cliente <Descrio da demanda apresentada pelo cliente>

Diagnstico <diagnstico 1> <diagnstico 2> <diagnstico n>

Fonte: AUTOR (2007)

Verificao

40 4.3.3.2. Fase 02: Identificar o principal resultado do projeto Este resultado principal o primeiro nvel da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). A partir desse item so identificados os subprodutos e as entregas do projeto. O principal resultado do projeto uma sntese da demanda do cliente. A partir dos n itens identificados no diagnstico situacional, uma nica palavra ou expresso deve representar o produto ou melhoria a ser obtida a partir da resoluo dos itens previamente diagnosticados. Este identificao ser melhor entendida no captulo V. 4.3.3.3. Fase 03: Selecionar as grandes entregas do projeto Deve-se listar agora as grandes entregas do projeto. Elas no tm nenhum nvel de detalhe, no entanto, limitam a abrangncia do resultado esperado previamente estabelecido. Um produto de uma empresa de consultoria tem vrias possibilidades de aplicao e a seleo das grandes entregas do projeto deve seguir conforme a figura 16 abaixo.
Componentes do produto D E

Sub-produtos selecionados para o projeto

Figura 16 - Seleo das grandes entregas do projeto Fonte: AUTOR (2007)

O produto hipottico representado pela figura 16 tem oito partes. De acordo com o diagnstico realizado os itens C e D poderiam ser escolhidos para serem as grandes entregas do projeto. Entretanto, faz-se necessrio fazer decomposio do produto aplicando-o realidade do cliente. 4.3.3.4. Fase 04: Buscar as entregas parciais Esta fase da decomposio a mais importante, pois ela dar o nvel de detalhe do projeto e o guiar para o sucesso ou fracasso. O bom entendimento de quais so as

41 entregas e os seus pontos de verificao so fundamentais para o entendimento de todas as partes envolvidas no projeto. Obviamente, para se decompor um determinado produto de acordo com a demanda da empresa-cliente necessrio que o consultor tenha pleno conhecimento do que oferecido pela sua empresa. Assim, fica fcil, dentro das possibilidades do produto desenvolvido, descrever as melhores sub-etapas para o escopo em planejamento. Para a decomposio das grandes entregas do projeto deve-se identificar as atividades necessrias para completar a grande entrega. A figura 17 ilustra tal decomposio.

Figura 17 - Exemplo de decomposio Fonte: AUTOR (2007)

Para a grande entrega existem as necessidades 1 e 2. A necessidade 1, por sua vez, depende das necessidades 1.1 e 1.2. A necessidade 1.1 depende da necessidade 1.1.1 e assim por diante. O mesmo raciocnio vale para as demais decomposies. Finalmente, preciso ter um critrio de parada, ou seja, o momento onde no mais ser necessrio decompor. Para cada necessidade acima apontada, verificar se possvel contabilizar variveis como custo e tempo e se possvel atribuir responsabilidades, por exemplo. Caso no seja possvel, deve-se decompor a EAP ainda mais at que cada sub-produto seja totalmente tangvel.

42 4.3.3.5. Fase 05: Verificao das entregas e da eficincia da EAP Finalmente deve-se garantir que as entregas so realmente mensurveis e definem o ponto de partida para outra fase ou at mesmo a concluso do projeto. Para tal verificao, sugere-se as seguintes perguntas: 1. Cada entrega facilmente verificvel? 2. Cada elemento subordinado realmente fundamental? 3. As entregas so nicas, ou seja, existem entregas semelhantes? 4. As entregas so um ponto de deciso para mudanas escopo do projeto (as entregas devem dar orientao quanto efetividade do projeto. Caso este no apresente bom desempenho, prudente que o escopo seja alterado para que o projeto atinja seu objetivo)? A figura 18 ilustra de forma esquemtica os processos comentados neste captulo.

Fatores ambientais Produto

Templates

Diagnstico

Declarao do escopo

Conhecer a demanda

Consultores

Decomposio

Fatores ambientais Declarao do escopo

Descrever a demanda Tcnicas WBS

Escopo detalhado e WBS

Figura 18 - Processos de planejamento do escopo Fonte: AUTOR (2007)

43

Captulo V ESTUDO DE CASO: FBRICA DE PIJAMAS

Neste captulo ser apresentada uma aplicao das etapas descritas no captulo anterior com os produtos de cada fase. A partir da elaborao de escopos de projetos durante o perodo de trabalho na People in Essence Consultoria Ltda. foi possvel adaptar algumas das etapas propostas na bibliografia sobre projetos a um caso vivido na empresa. O caso descrito a seguir. 5.1. CASO DO PRODUTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO O caso em estudo se refere fbrica de pijamas aqui chamada de XYZ localizada em So Joo Nepomuceno, cidade da regio da Zona da Mata de Minas Gerais. O problema principal do cliente era a baixa produtividade das operaes. Segundo a empresa-cliente, tudo indicava que a empresa operava com pouco mais do que 50% da sua capacidade, mas no era possvel cobrar isso dos colaboradores, pois no existia nenhum tipo de medida de desempenho. 5.2. PLANEJAMENTO DO ESCOPO: APLICAO 5.2.1. Descrio dos fatores ambientais da empresa cliente A fbrica de pijamas XYZ uma empresa familiar com 20 funcionrios, sendo a maior parte de mulheres. Os processos so basicamente manuais. Durante a conversa inicial, a proprietria evidenciou, mais uma vez a necessidade de calcular e medir a produtividade de sua empresa. 5.2.2. O produto da consultoria A People in Essence possui o produto Planejamento e Controle da Produo apresentado sinteticamente logo abaixo na tabela 07.

44
Tabela 07 - Produto PCP

Resultado esperado Otimizao da utilizao dos recursos produtivos disponveis no atendimento s demandas de produo Como otimizar a utilizao dos recursos produtivos disponveis? Planejando as necessidades futuras de capacidades produtivas Como planejar as necessidades futuras de capacidades produtivas? Conhecendo as capacidades nominais e efetivas dos recursos produtivos disponveis
Fonte: AUTOR (2007)

5.2.3. Resultados do diagnstico situacional A tabela 08 abaixo apresenta algumas questes relacionadas a processos internos de produo que poderiam ser realizadas e/ou avaliadas durante o processo de diagnstico.
Tabela 08 - Perguntas utilizadas no diagnstico

Avaliao do processo Os produtos e processos de produo so projetados a partir de requisitos traduzidos das necessidades das partes interessadas pertinentes? Os projetos so gerenciados para assegurar que os novos produtos sejam lanados isentos de no-conformidades e no prazo adequado? Os processos de produo so gerenciados por meio de indicadores? Os processos de produo so analisados e melhorados e as eventuais noconformidades so adequadamente tratadas? A organizao possui mtodos para definir os novos processos de apoio e para adequar os existentes? As necessidades dos clientes, dos mercados, da sociedade, dos processos relativos ao produto ou de outros processos de apoio aplicveis so consideradas para estabelecer os requisitos dos processos de apoio? Os processos de apoio so gerenciados por meio de indicadores de desempenho que medem se os requisitos desses processos esto sendo atendidos? Os requisitos relacionados ao fornecimento so comunicados aos fornecedores de forma a evitar erros e problemas de relacionamento?
Fonte: Adaptado de FNQ (2007)

SIM/NO Sim No No No No

Sim

No

Sim

45 5.2.4. Declarao do escopo do projeto A parir da anlise da tabela 08, ntida a deficincia da empresa com relao ao seu sistema de controle de produo. No caso em discusso, os problemas centrais eram: Incapacidade de medir a capacidade produtiva; Dificuldade em tomar decises de prioridade de produo.

5.3. DEFINIO DO ESCOPO E CONSTRUO DA EAP: APLICAO 5.3.1. Fase 1 - Verificao do entendimento da demanda
Tabela 09 - Verificao da demanda x Diagnstico do projeto

Demanda do cliente

Diagnstico Incapacidade de medir a capacidade produtiva Dificuldade em tomar decises de prioridade de produo. A empresa apresenta dificuldades evidentes de fluxo interno.
Fonte: AUTOR (2007)

Verificao Ok, o diagnosticado acarreta a demanda. Ok, o diagnosticado acarreta a demanda. Ok, o diagnosticado acarreta a demanda.

A fbrica est operando abaixo da capacidade. Precisa calcular e aumentar.

5.3.2. Fase 2 - Identificar o principal resultado do projeto No caso em estudo, o principal resultado esperado : Programar as atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo plenamente utilizados, em cada momento, nas situaes certas e prioritrias. Este resultado pode ser simplesmente chamado de PCP. 5.3.3. Fase 3 - Selecionar as grandes entregas do projeto Como a demanda era a falta de capacidade, nada mais bvio do que calcul-la. As atividades de segundo nvel identificadas foram:

46

Levantamento da situao presente; Cronoanlise; Implementao do sistema de PCP.

Assim como apresentado na figura 16 (pgina 40), as atividades de segundo nvel supra citadas so parte conjunto do produto PCP. A tabela 10 abaixo apresenta um resumo das grandes entregas do projeto.
Tabela 10 - Grandes entregas do projeto

Diagnstico Incapacidade de medir a capacidade produtiva. Dificuldade em tomar decises de prioridade de produo. A empresa apresenta dificuldades evidentes de fluxo interno
Fonte: AUTOR (2007)

Produto Cronoanlise

Implementao do sistema de PCP

5.3.4. Fase 4 - Buscar as entregas parciais As sub-etapas para cada grande entrega acima descrita foram: 1) Levantamento da situao presente: a. Dados Gerais sobre a empresa: produtos, volume produzido, mercado, porte etc. b. Viso geral do PCP da empresa: i. Levantamento dos processos de previso de demanda e tratamento das informaes; ii. Identificao dos horizontes de planejamento; iii. Levantamento de informaes de compra de matria prima; iv. Identificar polticas de controle de estoque; (Entrega 1: formalizao das razes de no atendimento de pedidos) v. Mapeamento do fluxo de produo;

47 vi. Identificao dos controles de produto em processo; vii. Identificao preliminar dos gargalos; viii. Identificao preliminar da capacidade produtiva; (Entrega 2: formalizao dos gargalos do processo) 2) Cronoanlise: a. Notificao dos envolvidos; b. Identificao dos postos de cronometragem; c. Seqncia de cronometragens; d. Coleta de dados preliminares; e. Tratamento estatstico e definio da amostra; f. Determinar tempo de recuperao; (Entrega 3: Determinao do tempo-padro) 3) Implementao do Sistema de Controle da Produo a. Arranjo fsico da fbrica: i. Determinao do fluxo timo; ii. Proposio do novo Layout. (Entrega 4: Layout aprovado) b. Gesto de estoques: i. Determinao dos lead times de compras; ii. Determinao dos lead times acumulados; iii. Determinao dos lotes de compras; iv. Determinao de estoques de segurana e ponto de pedido para produtos de escala. c. Planejamento e seqnciamento da produo no curto prazo: i. Definio do tipo de planejamento para cada linha de produtos; ii. Relacionamento de itens cuja demanda dependente; iii. Determinao dos lead times de compras; (Entrega 5: Implementao dos critrios e sistemas de planejamento e seqnciamento)

48 5.3.5. Fase 5 - Verificao das entregas e da eficincia da EAP Esta fase foi cumprida junto com a fase 4. A figura 19 mostra a estrutura analtica do projeto do caso da fbrica de pijamas XYZ com o desenho das fases de cronoanlise e levantamento da situao presente. A EAP da figura 19 foi desenhada a partir do software WBS Chart Pro. Este programa especialmente desenvolvido para este tipo de desenho e apresenta maior facilidade de uso para este caso do que o Microsoft Visio alm de oferecer a possibilidade de integrao com o Microsoft Project.

49

Figura 19 - Estrutura analtica do projeto Fonte: AUTOR (2007)

50

Captulo VI CONCLUSES
O sucesso de um projeto est intimamente ligado a assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e especificar formalmente as necessidades explcitas e implcitas dos clientes, usurios ou outras partes interessadas importantes. Sem dvida, essa concluso j era esperada. Por se tratar de um trabalho predominantemente de pesquisa, pode-se perceber que, ao longo da leitura das vrias referncias bibliogrficas, no h, ainda, um roteiro que oriente o aprendiz em gerenciamento de projetos a entender a cincia. Talvez, tal fato seja facilmente explicado pelo simples fato de projetos serem nicos, tornarem a padronizao do ensino da disciplina especialmente complexa. Acredita-se que, uma grande oportunidade de desenvolvimento da rea de gerenciamento de projetos dever ser baseada sim na principal referncia, o PMBOK, mas no limitada a ela. O Brasil tem, provavelmente, o seu principal ncleo de estudos em gerenciamento de projetos na Fundao Getlio Vargas, que, de certa forma, cria uma abordagem brasileira do tema. O grande desenvolvimento do setor vir, com grandes chances, a partir de trabalhos como este. As empresas de consultoria esto naturalmente ligadas s dificuldades de interpretao da gesto de projeto. A constatao tambm simples: cada cliente um cliente. compreensvel a dificuldade de se dedicar tempo ao planejamento. O imediatismo e outras questes abordadas no trabalho do suporte a isto, entretanto, fato que o planejamento pr-requisito para o sucesso de projetos. Assim como aqui abordado, as empresas de consultoria e tambm os consultores autnomos devem criar a sua rotina e/ou metodologia de planejamento. Certamente, as sugestes aqui descritas se aplicam a um grupo pequeno, e de pequenas empresas, mas nunca se deve deixar de lado o foco em descobrir, independente do meio, a real necessidade do cliente. Finalmente, conclui-se atravs do trabalho que a metodologia do PMI pode ser modificada e trazida para a prtica de uma determinada situao, bastando para isso flexibilizaes e a incorporao de conceitos especficos da situao que se pretende ter a metodologia adaptada. Assim, pode-se afirmar que o trabalho atingiu o objetivo esperado.

51

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Agncia Brasil RADIOBRS, disponvel em:

<http://www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/03/21/materia.2007-03-21.4505417529/view> Acesso: 03 de junho de 2007. ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso, Monografia (Bacharelado em Administrao de Empresas) Departamento de Administrao da faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis. So Paulo: USP, 2002. CLELAND, D. I., Gerncia de projetos. 1 ed. So Paulo: R&A Editores, 2002. CLEMENTE, Ademir. Projetos empresariais e pblicos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2006. CORRA, H. L.; CORRA, C. A., Administrao de produo e operaes: manufatura e servios. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2006. CORRA, H. L.; GIANESI, I., G., N., Administrao estratgica de servios. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B., Fundamentos da administrao da produo. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. DINSMORE, P. C., NETO, F. H. S., Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previsveis. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. GAITHER, N., FRAZIER, G., Administrao de produo e operaes. 8 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. Fundao Nacional da Qualidade FNQ, disponvel em:

<http://www.fnq.org.br/site/484/default.aspx>. Acesso: 30 de maro de 2007 KENNEDY HOUSE YOUTH SERVICES INCORPORATED, disponvel em:

<http://www.informdurham.com>. Acesso: abril de 2007.

52 LOVELOCK, C.; WIRTZ, J. Marketing de servios. 5 ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2006. MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001. Ministrio do desenvolvimento, indstria e comrcio exterior, Anurio estatstico do setor industrial, Braslia, 2006.

OHYA, Carlos Minoru, Processo de definio de escopo na contratao de servio de gerenciamento. Monografia (MBA em Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos, com nfase em Real Estate) Programa de Educao Continuada em Engenharia, Escola Politcnica, USP, So Paulo, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e prticas. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. PARENTE, M., S., Os Sistemas de Planejamento e Controle da Produo em Agncias de Turismo do Estado Do Cear Estudo De Mltiplos Casos. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 2002.
PEOPLE IN ESSENCE CONSULTORIA LTDA. Fluxograma do macro processo da People in Essence Consultoria Ltda. Planilha de procedimentos internos, 2007. PRADO, D., Gerenciamento de projetos nas organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora EDG, 2003. Project Management Institute Chapter Rio de Janeiro, Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil, disponvel em: <www.pmirio.org.br>. Acesso: maro de 2007. Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge,

3 ed. Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute, 2004.

Project Management Institute, Project management institute practice standard for

work breakdown structures. Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute, 2001.

53

SLACK, Nigel et al, Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002. SOTILLE, Mauro Afonso et al, Gerenciamento do escopo em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. Ten Step you can manage, disponvel em: <http://www.tenstep.com.br/br/>. Acesso: 20 de outubro de 2007. VARGAS, Ricardo Viana, Processos de gerenciamento de projetos, disponvel em <http://www.ricardovargas.com.br>. Acesso: fevereiro de 2007. VIEIRA, E. N. O., Gerenciando projetos na era de grandes mudanas, [S.I.:s.n.], 2002. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gesto de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.