TEORIAS DA ADMINISTRAO IDIAS FUNDAMENTAIS

OBJETIVOS:
Explicar o significado da palavra teoria. Explicar como esto organizadas as teorias da administrao. Descrever as principais teorias que se desenvolveram na primeira metade do sculo XX. Associar as modernas teorias da administrao a suas razes na Antigidade.

PRTICA Administrao como arte, praticada nas organizaes

TEORIA Conhecimentos sobre a arte de administrar

1900
Taylor lidera o movimento da administrao cientfica. Henry Ford e a linha de montagem mvel Henri Fayol prope o conceito de administrao geral. Max Weber cria o tipo ideal de burocracia

1910

1920

Desenvolvem-se as tcnicas de controle da qualidade. Bertalanffy prope a teoria geral dos sistemas.

1930

Nasce a escola das relaes humanas.

Figura: Principais desenvolvimentos tericos na primeira parte do sculo XX.

1900 1910

1910 1920

1920 1930

1930 1940

1940 1950

1950 1960

1960 1970

1970 1980

1980 1990

1990 2000

Escola Clssica
Control e da

Sistema Toyota e Modelo Japons Qualidade total Relaes Humanas Ciberntica Gestalt Teoria Geral dos Sistemas
Quadro: Principais idias sua evoluo e interligao.

qualidade

Enfoque Comportamental

Enfoque Sistmico

FREDERICK TAYLOR Administrao cientfica Aplicao de mtodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar. Seleo e treina-mento cientficos de trabalhadores.

HENRY FORD Linha de montagem Especializao do trabalhador. Fixao do trabalhador no posto de trabalho. Trabalho (produto em processo de montagem) passa pelo trabalhador.

HENRI FAYOL Processo de administrao Administrao da empresa distinta das operaes de produo. Administrao o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

MAX WEBER Teoria da Burocracia Autoridade tem a contrapartida da obedincia. Autoridade baseia-se nas tradies, no carisma e em normas racionais e impessoais. Autoridade burocrtica base da organizao moderna

Quadro: Principais personagens da Escola Clssica.

FAYOL Organizao da empresa e papel do dirigente

FORD Organizao do processo produtivo

TAYLOR Eficincia do trabalho operacional

Quadro: Bases da administrao moderna.

ENFOQUE ENFOQUE COMPORTAMENTAL COMPORTAMENTAL Estudo Estudodas daspessoas pessoascomo como indivduos indivduos Estudo Estudodas daspessoas pessoascomo como membros membrosde degrupos grupos

Competncias: conhecimentos, habilidades, atitudes. Traos de personalidade.

Motivao Liderana Dinmica de grupo Comunicao Cultura

Quadro: Dois eixos do enfoque comportamental: o estudo do comportamento das pessoas como indivduos e como membros de grupos.

GESTALT Realidade feita de conjuntos de partes inseparveis. A natureza de cada parte definida pela finalidade do conjunto.

TEORIA DOS SISTEMAS Realidade feita de sistemas. Para entender a realidade, preciso analisar relaes entre partes dos sistemas.

CIBERNTICA Sistemas podem controlar seu prprio desempenho. A ferramenta para o autocontrole a informao.

ENFOQUE SISTMICO Organizao sistema feito de um sistema tcnico e um sistema social. Sistemas influenciam-se mutuamente. Organizao sistema cercado por ambiente. Papel da administrao cuidar do desempenho global do sistema.

Os Primrdios da Administrao: Antecedentes Histricos da Administrao

A histria administrao
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem lento at o sculo XIX, acelerandose a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da contribuio de:
Filsofos Igreja catlica e Organizao militar Pioneiros e empreendedores.

Revoluo Industrial

Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.

Teve influncia decisiva na Administrao.

Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendncia anlise e diviso do trabalho.

Igreja Catlica e Organizao Militar

As normas administrativas e a administrao pblica foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Catlica e Organizao Militar. Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios: Hierarquia: Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas prprias Unidade de comando: Cada subordinado pode ter somente um superior De direo: Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele

Revoluo Industrial
Teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em duas pocas:
1780 1860:
1a. Revoluo Industrial Revoluo do carvo e do ferro

1860 1914:
2a. Revoluo Industrial Revoluo do ao e da eletricidade

Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 1a. Revoluo Industrial Mecanizao da indstria e da agricultura anteriormente, uso da fora humana ou animal Aplicao da fora motriz indstria mquina vapor Desenvolvimento do sistema fabril fim do arteso e sua pequena oficina lugar ao operrio e s fbricas Espetacular aceleramento dos transportes e comunicaes Navegao e locomotiva vapor

Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 2a. Revoluo Industrial Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao Novas formas de organizao capitalista Expanso da industrializao

Revoluo Industrial
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas: ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo Com a nova tecnologia dos processos de produo, a administrao e a gerncia das empresas passaram a ser a preocupao maior dos proprietrios. A prtica foi ajudando a selecionar idias.

Pioneiros e Empreendedores

Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire builders). Era a poca do crescimento das empresas, no somente por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com instalaes e pessoal alm do necessrio.

Pioneiros e Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da racionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando imprios, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.

Abordagem Clssica Administrao Cientfica

Abordagem Clssica
A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da Revoluo Industrial. Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas produo.

A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes

ruptura do processo artesanal

Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Administrao Cientfica Teoria Clssica Ford especializao do trabalhador produo em massa linha de montagem carga trabalho

Taylor nfase nas tarefas aumento produtividade mtodos de trabalho diviso do trabalho abordagem de baixo para cima

Fayol nfase na estrutura aumento eficincia da empresa ateno para os elementos da Administrao abordagem do todo para as partes

Administrao Cientfica
Origem nome: aplicao de mtodos da cincia (observao e mensurao) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915). A Administrao e a organizao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Atribui-se dois perodos aos pensamentos de Taylor.

Administrao Cientfica
Primeiro Perodo nfase nas tcnicas de racionalizao do trabalho (ORT) estudo dos Tempos e Movimentos remunerao diferenciada conforme produo Segundo Perodo racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao

A Organizao Racional do Trabalho

Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por mtodos cientficos, racionalizando o trabalho. Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

A Organizao Racional do Trabalho

Aspectos fundamentais da ORT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdcio, controlar a produtividade de todos os operrios. Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa. colocao de parafusos: sete movimentos elementares.

Fadiga Humana
Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.

Diviso do trabalho e especializao do operrio

Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas a determinados operrios. Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao. Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.

Desenho de cargos e tarefas

Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de que os operrios deveriam apenas realiz-las e no pensar ou decidir.

Incentivos salariais e premiao

Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas. Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho pela remunerao baseada na produo. Foi tambm criada a premiao para os operrios que produzissem alm do tempo de trabalho. Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios quanto aos operrios.

Homo Economicus
A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do homem econmico. Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do trabalho.

Condies Ambientais de Trabalho

A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho. conforto e produtividade andam de mos dadas Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos

Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas. A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi responsvel pelo conceito da linha de montagem.

Superviso funcional
Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era necessria para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios. Era necessrio existir um supervisor para cada rea de especializao do operrio. Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.

Apreciao crtica Administrao Cientfica

As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. Mecanicismo 2. Superespecializao do operrio 3. Viso microscpica do homem 4. Ausncia de comprovao cientfica 5. Limitao do campo de aplicao 6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

Mecanicismo da Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.

Superespecializao do operrio
Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
especializao do trabalho, no permitindo o aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o operrio tivesse movimentos repetitivos.

Viso microscpica do homem

A Administrao Cientfica individualiza cada operrio em termos de suas relaes com as mquinas e no com outros operrios. Os operrios eram vistos como acessrios das mquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepo negativista do homem: preguia e ineficincia.

Ausncia de comprovao cientfica

A Administrao Cientfica pretende criar uma cincia sem a comprovar cientificamente seus princpios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e no o porqu da ao dos operrios.

Limitao do campo de aplicao

A Administrao Cientfica restringiu aos problemas do cho de fbrica, aos operrios e seus supervisores. No considerou as demais reas da organizao, como finanas, comercial, nem as demais funes administrativas.

Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

Abordagem prescritiva e normativa
Preocupao em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstncias. Receitas antecipadas, solues enlatadas.

Abordagem de sistema fechado

Visualiza a organizao como se esta no estivesse inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a empresa possa receber.

Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (no artes). a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administrao. Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX, dado seu pioneirismo.

Henry Ford

Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha de montagem mvel. Diz-se que o Taylorismo formou uma parceria com a expanso industrial e com a outra inovao revolucionria: a linha de montagem de Ford. Ford no inventou a linha de montagem, ele foi responsvel por inovaes.

Henry Ford e o modelo T

Henry Ford e a linha de montagem

No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)

Trabalhador especializado em sua funo, mas tinha que correr a fbrica para buscar as peas no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Ford fez com que as peas fossem entregues em cada posto de trabalho.
Tempo de concluso do trabalho notadamente diminudo.

Henry Ford e a linha de montagem

Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio. Implantao da linha de montagem mvel (1914)

Henry Ford e suas inovaes

A linha de montagem mvel trazia como benefcios:
Maior velocidade da produo Melhor qualidade Diminuio dos custos de estoque Maior fabricao, menor preo do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salrios (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos)

Sua empresa tornou-se padro.

Ford adotou trs princpios bsicos:

Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida. Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.

Teoria Clssica da Administrao

Abordagem Clssica
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.

Teoria Clssica da Administrao

Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao. Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores. A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.

As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.

As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Empresa

Funes administrativas

Funes tcnicas

Funes comerciais

Funes financeiras

Funes contbeis

Funes de segurana

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Princpios da Administrao
Para Fayol, as leis ou princpios da Administrao so:

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Diviso do trabalho Autoridade (de linha) e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses individuais aos gerais

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe

A Organizao Linear
Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

Apreciao crtica Teoria Clssica

Abordagem simplificada da organizao
No considera elementos psicolgicos e sociais, No considera interao entre pessoas e grupos.

Ausncia de trabalhos experimentais

Sem regularidade nos princpios estabelecidos

Teoria da mquina
Estrutura rgida

Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

Prescrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas

Aplicao Atual
Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Autoridade Unidade de comando e direo Cadeia escalar Disciplina.

Teoria das Relaes Humanas


Trata Trataaaorganizao organizaocomo como mquina. mquina. Enfatiza Enfatizaas astarefas tarefasou ouaatecnologia. tecnologia. Inspirada Inspiradaem emsistemas sistemasde de engenharia. engenharia. Autoridade Autoridadecentralizada. centralizada. Linhas Linhasclaras clarasde deautoridade. autoridade. Especializao Especializaoeecompetncia competncia tcnica. tcnica. Acentuada Acentuadadiviso divisodo dotrabalho. trabalho. Confiana Confiananas nasregras regrasee regulamentos. regulamentos.

Trata Trataaaorganizao organizaocomo comogrupos grupos humanos. humanos. Enfatiza Enfatizaas aspessoas pessoaseegrupos grupossociais. sociais. Inspirada Inspiradaem emsistemas sistemasde de psicologia. psicologia. Delegao Delegaode deautoridade. autoridade. Autonomia Autonomiados dosempregados. empregados. Confiana Confianaeeabertura. abertura. nfase nfasenas nasrelaes relaesentre entrepessoas. pessoas. Confiana Confiananas naspessoas. pessoas. Dinmica Dinmicagrupal grupaleeinterpessoal. interpessoal.

Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

Abordagem Humanstica
Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.

Adaptao do trabalho ao trabalhador:

motivao, liderana, relaes interpessoais.

Teoria das Relaes Humanas

Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.

A Experincia em Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo

Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.

Experincia em Hawthorne Primeira Fase

Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.

Experincia em Hawthorne Segunda Fase

Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.

Experincia em Hawthorne Segunda Fase

Etapas da experincia 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento

Experincia em Hawthorne Segunda Fase

Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

Experincia em Hawthorne Terceira Fase

A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.

Experincia em Hawthorne Quarta Fase

Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

Experincia em Hawthorne Concluses

As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais

Experincia em Hawthorne Concluses

1.O nvel de produo resultado da integrao social,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados.

2.Comportamento social dos operrios

os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos.

3.Recompensas e sanes sociais

Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

Experincia em Hawthorne Concluses

4. Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.

5. 6.

Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.

Importncia do contedo do cargo

Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.

7.

nfase nos aspectos emocionais

A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.

Civilizao Industrializada
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.

Novos estudos na Administrao

Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos itens ao estudo da Administrao:
Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo

Crticas Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada interpretao dos problemas das relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos

Concepo ingnua do operrio

Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito

Limitao do campo experimental

Fbrica

Parcialidade das concluses

Restrio Organizao Informal

Concluso
A escola das Relaes Humanas trouxe duas orientaes Teoria Administrativa:
Equao humana
Sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas

Novo papel do administrador

Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.

Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

A Teoria Comportamental

Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.

A motivao humana

A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas De segurana

Secundrias
Sociais De estima De auto-realizao

Hierarquia das necessidades de Maslow

Estima

Auto-Realizao

Auto-realizao

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Auto-desenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana
Proteo contra Perigo

Status e prestgio

Relacionamento
Amizade Aceitao Afeio Compreenso Considerao

Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Desemprego Discriminao profissional Poltica adm. imprevisvel

Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Sociais

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Hierarquia das necessidades de Maslow

Se fundamenta nos aspectos:

Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.

Hierarquia das necessidades de Maslow

Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.

Apreciao Crtica
nfase nas pessoas Excesso de psicologizao Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

Abordagem Estruturalista Modelo Burocrtico

Modelo Burocrtico
Desenvolveu-se atravs de Max Weber (18641920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

Tipos de Sociedades e Autoridades

Tipos de Sociedade / Autoridade Caractersticas da Sociedade Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade

Tradicional

Patriarca

Cl, famlia

Aceita-se as ordens por respeito ao superior.

No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias

Carismtica

Personalstica

Grupos revolucionrios

Aceita-se as ordens devido influncia da personalidade do superior

Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel

Legal, Racional ou Burocrtica

Normas impessoais Racionalidade

Grandes empresas

Aceita-se as ordens porque h concordncia com as normas.

Obedincia s normas e no ao superior. Crena na justia da lei.

Caractersticas da Burocracia
A Burocracia baseada em: 1. Carter legal das normas 2. Carter formal da comunicao 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao e profissionalizao 9. Previsibilidade Consequncias Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos funcionrios Objetivo: Mxima eficincia da Organizao

Disfunes da Burocracia
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Internalizao (apego) das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade s rotinas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

Modelo Burocrtico de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas Previsibilidade do Comportamento

Conseqncias Imprevistas Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia