Andrew Mayo define la cultura corporativa como the way we do things around here, es decir, nuestra forma de trabajar.

Segn el terico, esta forma resulta de la combinacin de seis factores: valores y creencias, normas de comportamiento, polticas escritas, motivacin vertical, sistemas y procesos formales e informales y las redes. Mientras que Justo Villafae, en su libro "Imagen Positiva: Gestin estratgica de la imagen de las empresas", afirma que la cultura est relacionada con la identidad, con su zona oculta. Por tanto con sta no es posible comunicar tanto como con la personalidad corporativa o zona comunicable. Por ello Villafae seala que la cultura corporativa de un grupo es la identidad una vez metabolizadas las influencias del entorno, sobre todo aquellas influencias que han operado en el proceso de adaptacin a dicho medio; seala que este ncleo de la cultura es la zona no comunicable de la identidad del grupo. Adems, existen unos comportamientos explcitos, visibles y conscientes. Estas manifestaciones culturales tambin forman parte de la cultura y constituyen, junto con la personalidad identidad visual y comunicacin- y el comportamiento corporativos, la zona visible de la identidad de la empresa. Otro concepto de cultura, expuesto esta vez por Roger Harrison lo coloca como el resultado de una configuracin de diversos factores dentro de una organizacin: sus formas de pensamiento y aprendizaje, las relaciones de poder, las formas de influencia y cambio, los instrumentos de motivacin y recompensa. Estas variables tiene un marcado carcter ideolgico por ello se puede hacer la equivalencia entre la cultura como la ideologas de la organizacin. As en funcin de la posicin que tome una empresa en torno a estos factores se definen los distintos paradigmas culturales, a saber: la cultura del poder, de la funcin, de la tarea y de la persona. Pero, qu papel cumple realmente la cultura corporativa en la vida de una organizacin. Citando de nuevo a Justo Villafae, expondremos las funciones generales que satisface la cultura en una organizacin: Adaptacin. Schein apunta que la cultura favorece el consenso respecto a la misin de la empresa. Es la base del proyecto empresarial necesario para cumplir la misin, como apunta Thevenet es la principal referencia para la accin empresarial. Favorece la integracin entre el grupos y consigue una adaptacin lo ms armoniosa posible en torno a dicho proyecto. Cohesin. Villafae seala que es en esta funcin donde mejor se precia el carcter pragmtico de la cultura y su eficiencia en distintos ordenes del funcionamiento de una organizacin. En este sentido, el sentimiento de pertenencia a un grupo es la manifestacin ms genuina de la cultura corporativa. As, el mecanismo ms natural para establecer esta pertenencia es la asuncin de un conjunto reducido de valores aportados por un lder carismtico, en los primeros estadios de desarrollo de la empresa, que tras ser cultivados por el resto de los miembros se transmiten a los recin llegados como si fueran tiles de trabajo. Adems, la cultura ofrece instrumentos de consenso sobre quienes deben ostentar el poder y en consecuencia lo legitima, es el instrumento autorregulador del poder. En esta funcin de cohesin la comunicacin ejerce un papel fundamental cuando se impregna de la cultura de la organizacin. La comunicacin interna acta de reafirmacin de la propia identidad y de transmisin de los valores compartidos; mientras que la comunicacin externa, cuando sta posee un estilo corporativo, traduce los rasgos culturales de la organizacin, generando mecanismos de identificacin. Implicacin. La cultura favorece la implicacin entendiendo esta como una situacin de coherencia y compatibilidad entre el sistema de valores de la empresa y el del individuo permitiendo as el convencimiento y aceptacin de los objetivos de la empresa por parte del individuo, estimulando su voluntad de actuar en la direccin que ellos apuntan y el deseo de

participar en ellos. Hasta aqu el captulo dedicado a la cultura, uno de los elementos clave para entender la gestin de la comunicacin corporativa de una empresa u organizacin.

Hacia una nueva cultura organizacional: la cultura del conocimiento

Lic. Delaray Minsal Prez1 MSc. Yudit Prez Rodrguez2

RESUMEN La cultura de una organizacin comprende un conjunto dinmico de valores, ideas, hbitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una organizacin, que regulan su actuacin. Se distingue la cultura formal e informal, se exponen sus elementos, los factores internos y externos que influyen en ella; as como el cambio de cultura y los elementos que son necesarios incentivar y contrarrestar en la bsqueda de una cultura orientada al conocimiento. Palabras clave: Cultura organizacional, factores, gestin del conocimiento. ABSTRACT The culture of an organization comprises a dynamic set of values, ideas, habits and traditions shared by the persons being part of an organization that regulate its acting. The formal and informal culture are distinguished, and their elements, external and internal factors influencing on it, as well as the change of culture and the elements that need to be motivated and counteracted while searching a knowledge-oriented cuilture. Key words: Organizational culture, factors, knowledge management. Copyright: ECIMED. Contribucin de acceso abierto, distribuida bajo los trminos de la Licencia Creative Commons Reconocimiento-No ComercialCompartir Igual 2.0, que permite consultar, reproducir, distribuir, comunicar pblicamente y utilizar los resultados del trabajo en la prctica, as como todos sus derivados, sin propsitos comerciales y con licencia idntica, siempre que se cite adecuadamente el autor o los autores y su fuente original.

Cita (Vancouver): Minsal Prez D, Prez Rodrguez Y. Hacia una nueva cultura organizacional: la cultura del conocimiento. Acimed 2007;16(3). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_3_07/aci08907.htmConsultado: da/mes/ao. La cultura empresarial u organizacional es un aspecto importante para gestionar el conocimiento en la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se hace referencia a un patrn de conducta comn, utilizado por los individuos y grupos que integran una organizacin con personalidad y caractersticas propias. Se trata de un conjunto dinmico de valores, ideas, hbitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una organizacin, que regulan su actuacin. Schein (1988), por ejemplo, se refiere a la cultura como el conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por los individuos. Y distingue varios niveles de cultura: a) supuestos bsicos, b) valores o ideologas, c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) y d) prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.
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Por su parte, Robbins (1999) afirma que: "la cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo."
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Deal y Kennedy (1982), plantean que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura; la organizacin entonces debe trabajar sobre estos valores comunes y desarrollar hroes modlicos y lderes a quienes los dems puedan imitar.
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La cultura es la amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.
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La cultura es un factor que influye en las prcticas y actitudes administrativas y no administrativas de los miembros de la organizacin. Las organizaciones tienen una cultura propia, pero ella es, a su vez, un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofa, de su poltica, de su religin, etctera. Este subsistema expresa los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporciona pauta de conductas y normas con las cuales la gente opera para alcanzar objetivos generalmente compartidos.

CULTURA ORGANIZACIONAL En general es posible identificar, al menos, dos subsistemas culturales en una organizacin:

La cultura formal.

Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, de los valores, creencias y el comportamiento de los miembros.

La cultura informal.

Que contiene los comportamientos como son en realidad. En ocasiones, estas dos culturas chocan entre ellas y con la cultura general de la organizacin; en este sentido, Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos importantes:
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La endogamia cultural, que se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. Los choques entre subculturas, aunque sea deseable una sana tensin entre ellas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, impone restricciones para pertenecer a ellos, se producen exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etctera. Las jerarquas subculturales, cuando los valores de las subculturas tienen prioridad sobre los valores compartidos de la empresa.
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Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa, Shein (1988) distingue 3 niveles:

Nivel 1 (producciones). Es el ms visible e incluye el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada en los miembros de una organizacin, producciones artsticas; en general, se compone de todos aquellos elementos que pueden captarse con nuestros sentidos. Nivel 2 (valores), es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera. Nivel 3 (formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas), son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo.

Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitirla al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, mediante el uso de imgenes, movimientos, colores, etctera. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho sobre ella. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliario, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etctera.

La cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino tambin la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. Determina la forma como funciona una empresa; se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas establecidos a lo largo de aos de funcionamiento y se identifica con los sistemas dinmicos de la organizacin, porque los valores pueden modificarse, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos. Es la cultura organizacional la que define el comportamiento, motiva a sus integrantes y afecta la forma en que la organizacin procesa la informacin. La combinacin de diversos factores muestra las bases de la cultura organizacional, tal es el caso del uso de la informacin y su diseminacin, el uso del correo electrnico, de los informes; as como la preferencia por la informacin oral, los rumores, etctera. La cultura organizacional es la mdula de la organizacin, es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la actitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo con las exigencias del entorno. Este, es un tema tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido general, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres,etc; que la conforman, y en ella se distinguen factores internos o externos:
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a) Factores externos. No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos, los

clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, la sociedad en general y los accionistas. b) Factores internos. Entre ellos pueden citarse los siguientes:

Fundadores, la primera o las primeras personas de las que surgi la idea de crear la empresa, ellas colocan los cimientos de la cultura sobre como debe ser su organizacin, ellas establecen sus paradigmas personales y culturales y proporcionan los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su experiencia, etc. Valores, son las convicciones de la organizacin, se sustentan en una base moral, constituyen los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa. Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin, sirven de elementos de integracin del grupo y le ofrecen cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin.
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Creencias, constituye un elemento ideolgico que no puede contrastarse con la realidad y carece de una base emprica, aunque tiene valor de realidad para el cliente, por ejemplo: planteamientos bsicos e indiscutibles que comparte una gran mayora de sus miembros. Tabes, no pueden contrastarse empricamente, se trata tambin de un elemento ideolgico, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo, el fumar, no llevar corbata, etctera. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sanciona comportamientos y posee una funcin de control. Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin con respecto al mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden confirmarse. Comprende los conocimientos, prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc. Normas, pueden considerarse como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes:

o o o o

El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. La costumbre: cala ms en la sociedad, acarrea desaprobacin e incluso una accin de sancin sobre la persona que no la cumple. Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin. Leyes y reglas: emanan de rganos formales.

Smbolos y signos: Los smbolos estn formados por un elemento material y otro ideal; su rasgo esencial, su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etctera. Los ritos, rituales y ceremonias:
o

Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Por ejemplo: comida por el fin de ao, desayuno, etctera. Al conjunto de ritos se le denomina rituales. Ceremonias: Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir los empleados.

Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelan sus principios bsicos:
o o o

Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos. La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa.

Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes: hroes, lderes, narradores, espas.
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Segn Charles Handy (1987), pueden distinguirse cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia del nfasis que se conceda a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. La cultura del poder se caracteriza por estar dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave en las organizaciones.
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La cultura basada en el rol se identifica frecuentemente con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto en la organizacin. La cultura por tareas se soporta fundamentalmente en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, se basa en los individuos que integran la organizacin. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que produce que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. El mantenimiento o refuerzo de una cultura organizacional puede comprenderse mejor conociendo:

Lo que los directivos consideran que es importante (lo que miden y controlan). La forma en que la mxima direccin reacciona ante las crisis y momentos difciles. Los tipos de roles que proveen los directivos. Los criterios para distribuir premios o status. Los criterios para la promocin, el ingreso o el despido de personas.

Para el cambio de una cultura son fundamentales:

Los mtodos de medicin y control. Los estilos que se emplean en momentos complejos. Los roles que se utilizan en los procesos de captacin y orientacin. Los criterios para asignar estmulos y recompensar a lo positivo. Los criterios para realizar promociones, despidos y la contratacin de nuevos miembros.

La cultura organizacional tiene una importancia indiscutible en la conformacin de una estrategia. Por ejemplo, si la organizacin se encuentra en un ambiente muy dinmico y de gran competencia, se necesita una cultura que apoye la

flexibilidad y la coordinacin de esfuerzos. Cuando la cultura se corresponde con la estrategia puede decirse que ella se encuentra en su mejor condicin. Para una vida duradera, es determinante que la cultura se corresponda con la estrategia. La cultura se identifica con los sistemas dinmicos de la organizacin, porque los valores pueden modificarse como resultado del aprendizaje continuo de los individuos; adems, se concede gran importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como elemento puntual de la cultura organizacional. Cuando se desean desarrollar procesos de gestin orientados al conocimiento es necesario conocer aquellos elementos claves que componen la cultura de una organizacin, que tienen un impacto directo en el xito de estos procesos gerenciales, se hace referencia entonces a: estructuras organizativas, estilos de direccin, productividad, tica tecnolgica, sistema de informacin, mtodos, y distribucin de autoridad, organizacin del trabajo, sistema de control, sistema de comunicacin, tcnicas de direccin, lenguaje, actitudes y conductas. Slo con el dominio, la comprensin, el estudio de la cultura organizacional, se lograr adaptarse al medio ambiente e integrar los procesos organizacionales internos. La gerencia de los recursos humanos se ocupa de que el personal que labora en la empresa adquiera un estilo particular y propio y de que lo ponga en prctica, de crear y desarrollar sus ideas. Ella debe escoger un representante o lder en cada rea de trabajo que motive e induzca al personal a seguir la filosofa de la organizacin, a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin con su rea de trabajo. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, esto posibilita un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Tiene la particularidad de manifestarse por medio de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cules facilitan el comportamiento en ella y, se identifican mediante un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. La cultura presenta varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los cuales los comportamientos difieren unos de otros y son aceptables, segundo; transmite un sentido de identidad a sus miembros, tercero; facilita la creacin de un

compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo y cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
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Adems, participa, promueve y apoya:

La gestin gerencial, la flexibilidad, la evaluacin y modificacin el rumbo de la empresa. El empleo de tecnologas de comunicacin, a la luz de la globalizacin. Realza el valor de los recursos humanos. Promueve la competitividad e innovacin. Inculca la capacitacin permanente, la prosperidad y la calidad de los resultados. Defiende la horizontalidad, la participacin, la responsabilidad, el respeto mutuo, la honestidad. La formacin de lderes, agentes de cambio y personal de relevo. La comunicacin de un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. El compromiso con algo superior al yo mismo. La estabilidad del sistema social. Estimula el uso de premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Los artefactos culturales motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Entre los factores que con ms frecuencia afectan una cultura organizacional se encuentran:

La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear un ambiente de poder alto, donde se controlan los recursos. Las organizaciones antiguas tienden a estructurarse con un alto control y niveles de poder bien concentrados. El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy especficos; cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad y requiere un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. La tecnologa: Esta desempea una importante funcin en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere

de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas influyen en los comportamientos de los individuos. Es posible observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que esta se aprecia como una visin general necesaria para comprender el comportamiento de las organizaciones; por otro lado, es una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles; as como el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. La cultura se transmite en el tiempo y se adapta a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. CULTURA EMPRESARIAL TRADICIONAL VERSUS NUEVA CULTURA O CULTURA DEL CONOCIMIENTO En un mundo donde el cambio es tan acelerado, las organizaciones requieren de una cultura dinmica, totalmente diferente a la establecida hace algunas dcadas. La existencia de una cultura corporativa inspirada en la conviccin de cada uno de los integrantes es mucho ms productiva que una cultura corporativa aplicada por imposicin desde la gerencia, y este aspecto se debe considerar cuando se aplique cualquier prctica para gestionar el conocimiento. En una empresa es necesario fomentar, una cultura de la informacin y bajo los nuevos presupuestos, una cultura del conocimiento. Bajo esta, la conexin humana, la interaccin entre los hombres es un pilar fundamental de una gestin exitosa. Los nuevos esquemas gerenciales reflejan la forma como la organizacin piensa y opera y exige entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quines

participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa, basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; as como un equipo de trabajo que participe en las acciones de la organizacin; nos referimos, por tanto, a una cultura empresarial, con nuevos rasgos, que facilite la interaccin con el entorno. Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, porque el aprendizaje en equipo implica generar valor en el trabajo y mayor adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para apoyar la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Una serie de elementos bsicos distinguen la cultura corporativa tradicional en contraposicin a los que son necesarios incentivar en la cultura orientada al conocimiento, patrones que responden a exigencias totalmente diferentes y que potencian la introduccin de nuevas filosofas o enfoques de trabajo en beneficio de la organizacin, la productividad, innovacin y la competitividad.
Factores a contrarrestar Estilo de direccin que considera la calidad como una funcin. Factores a incentivar La calidad es la base de toda la gestin empresarial e impregna por completo el estilo de direccin. Estructura organizativa gil, dinmica y motivadora. Orientada a los procesos fundamentales de la produccin y gestin, que procura la toma de decisiones a los niveles ms bajos posibles de la plantilla. Gestin participativa en la que prima el trabajo en equipos y los grupos autnomos de gestin y que persigue el consenso y el compromiso en el establecimiento y la consecucin de los objetivos. Representacin justa de los aportes individuales y colectivos realizados. Visin del negocio a largo plazo mediante la planificacin integral de las actividades, espritu de renovacin, flexibilidad en la distribucin y en los modos de trabajo. Liderazgo por niveles de conocimiento, creatividad, capacidad de anticiparse a los cambios y capacidad de motivacin personal. Ejecucin de un plan de mejoras de acuerdo con los objetivos generales, realizado mediante la participacin de todos los elementos de la plantilla. Comunicacin e informacin continuas en todos los sentidos, transparentes, amplias y puntuales, con sistemas que propician y potencian el

Estructura organizativa compleja orientada a sus funciones especializadas. Visin de la gestin de arriba hacia abajo.

Gestin individualista en la que no prima el trabajo en equipos ni la participacin en la toma de decisiones.

Los aportes a la organizacin se realizan en el plano individual y no siempre se reconocen. Falta de espritu renovador, tanto en los procesos productivos como en los de gestin, as como en los productos y servicios prestados.

Liderazgo basado en la jerarqua.

Carencia de planes de mejoras bien estructurados a fin de conseguir objetivos.

Procedimientos de comunicacin e informacin interna inexistentes o restringidos.

proceso. Planes de formacin puntuales poco vinculados con las carreras profesionales y escasa colaboracin con el mundo universitario. Planes de formacin permanentes para todos los trabajadores. Intensa colaboracin con el mundo universitario y centros tecnolgicos. Inters por el nivel de docencia bsica de la sociedad que habita en el entorno. Organizaciones con una filosofa de aprendizaje constante, con entornos laborales en el que los trabajadores pueden realizar todo tipo de actividades de aprendizaje que sirven de catalizador a los procesos de produccin y a la generacin de valor. Orientacin total hacia el cliente, sustentada en el concepto de calidad total. Capacidad de respuesta rpida a los cambios del entorno y las demandas de los clientes. Sistemas de retribucin y recompensas que estimulen la eficacia, basados en el nivel de cumplimiento de las tareas y la capacidad de generar ideas de mejora. Cultura organizativa basada en el uso de los activos intangibles, fundamentalmente en el sujeto, y los asociados con este (conocimiento, know-how, experiencia, habilidades y aptitudes) Cultura basada en las personas, con una detallada identificacin de las actitudes y aptitudes requeridas del individuo y los puestos de trabajo y que tributan al cumplimiento de las metas de la organizacin.

Desarrollo de procesos de aprendizaje en funcin de los planes de formacin.

Baja capacidad de respuesta rpida a los cambios del entorno y a los pedidos de los clientes.

Sistemas retribuidos que no estimulan la eficacia.

Cultura organizativa basada en la infraestructura y los activos materiales

Cultura basada en las funciones, con una definicin clara y precisa de las responsabilidades de cada puesto de trabajo.

En esta nueva cultura es importante el empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la discusin y el anlisis. La comunicacin sirve tambin para interiorizar y crear la nueva cultura organizacional, flexible y creativa; se convierte, entonces, en una de las herramientas clave del sistema. En las empresas modernas, influenciadas por los nuevos paradigmas, quines invierten en conocimiento, imaginacin, innovaciones tecnolgicas, infraestructuras, capacitacin y entrenamiento estn ms cerca del xito, dispondrn de una mayor productividad y lograrn mayores beneficios en la nueva economa del conocimiento. Esta sociedad, caracterizada por su complejidad, dinamismo y exigencia en las personas, demanda de una serie de habilidades y competencia diferentes, porque no basta con tener mucho personal, lo importante es contar con los mejores talentos, con un capital humano competente, motivado, con deseo de cambio, con participacin democrtica en las decisiones de la organizacin; esta sinergia es determinante para mejorar el clima y la cultura de las empresas y evitar la resistencia al cambio. Las empresas debern promover el uso intensivo de la informacin y el conocimiento como valor intangible, promover la imaginacin, el sueo y su realizacin, a nivel de producto y mercado; la utilizacin de los estndares nacionales e internacionales, a nivel de estructura organizacional; de una la

filosofa del modelo horizontal; de una comunicacin interactiva; de departamentos y unidades semiautnomas y funcionales y por ltimo; reconocer la importancia que a nivel de las personas, el talento humano, el capital humano, la capacitacin y el entrenamiento como inversin y el conocimiento y la experiencia, como capital, encierran para la organizacin y la obtencin de utilidades. Una empresa con una cultura basada en el conocimiento se caracteriza por:

El trabajo en equipo. El liderazgo compartido. La comunicacin afectiva. El autoaprendizaje. La experiencia. El desarrollo de capacidades de aprendizaje y habilidades. El fomentar la creacin de nuevos conocimientos. La inversin en capacitacin, tecnologa e infraestructura. El aumento de la competitividad presente y futura. El aumento del rendimiento productivo. El logro de mayor posicionamiento segn su lnea de negocio. La bsqueda constante del talento humano. La promocin de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios. La tica y los valores. La implementacin de sistemas de incentivos y recompensas en funcin de los aportes hechos a la organizacin. La socializacin.

Las organizaciones se plantean retos y se ha demostrado que el presente es de quines se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del lugar de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin permanente y profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de quienes toman decisiones al ms alto nivel es comprender con claridad hacia dnde se deben dirigir los esfuerzos de una organizacin y moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil,

porque se presentan imprevistos y cada posibilidad presenta sus limitaciones, algo que es complejo enfrentar con esquemas rgidos para ejecutar el cambio con enfoques nuevos; el cambio, en alguna forma, es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 1. Schein E. La cultura empresarial y EL liderazgo. Barcelona: Plaza & Janes; 1988. 2. Robbins S. Comportamiento organizacional. 8va. ed. Mxico DF: Prentice Hall; 1999. p.601. 3. Deal TE, Kennedy AA. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Harmondsworth: Penguin Books; 1982. 4. Deal TA, Kennedy AA. Cultura Corporativa. Mxico DF: Fondo Educativo Interamericano; 1985. 5. Campbell A, Tawadey K. La misin de los negocios: cmo conseguir el compromiso de los empleados. Madrid: Daz de Santos; 1992. 6. Handy C. The Gods of Management. London: Souvenir Press; 1987. 7. Robbins S. Comportamiento organizacional. Mxico DF: Prentice-Hall; 1991. p. 444. Recibido: 18 de agosto del 2007. Aprobado: 20 de agosto del 2007. MSc. Yudit Prez Rodrguez. Grupo Gestin del Conocimiento. Direccin Tcnica de la Unin Cuba Petrleo. Calle Oficios 154 entre Amargura y Teniente Rey Habana Vieja, Cuba. Correo electrnico: ypr22@yahoo.es
1Licenciada en Bibliotecologa y Ciencias de la Informacin. Grupo Gestin del Conocimiento. Direccin Tcnica de la Unin Cuba Petrleo. 2Mster en Bibliotecologa y Ciencias de la Informacin. Grupo Gestin del Conocimiento. Direccin Tcnica de la Unin Cuba Petrleo.

Ficha de procesamiento Trminos sugeridos para la indizacin Segn DeCS CULTURA ORGANIZACIONAL. ORGANIZATIONAL CULTURE.
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Segn DeCI GERENCIA EMPRESARIAL. ENTERPRENEURIAL MANAGEMENT.

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BIREME. Descriptores en Ciencias de la Salud (DeCS). Sao Paulo: BIREME, 2004. Disponible en: http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm Daz del Campo S. Propuesta de trminos para la indizacin en Ciencias de la Informacin. Descriptores en Ciencias de la Informacin (DeCI). Disponible en: http://cis.sld.cu/E/tesauro.pdf
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IDENTIDAD CORPORATIVA I.- INTRODUCCIN La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin

y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO Visin Iniciativa Perspicacia Energa

Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES Misin Metas u objetivos Prioridades Estrategias

SISTEMAS DE VALORES Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. 2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: - Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El

importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital. - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms habituales son las siguientes.: - Plan empresarial: - Comision fija - Salario base ms un incentivo variable contolado - Salario base ms prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. - Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) 2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURAL El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso. III. CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin: 3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL* 1. Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que

en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores. IV. TEORAS RELACIONADAS 4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. - Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. - Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. 4.1.1 Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses.

Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. 4.1.2 Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.

- En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. 4.1.4 Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos

autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin. 2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena

de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2 EL DISEO ORGANIZACIONAL. Su evolucin en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a) Enfoque clsico b) Enfoque tecnolgico de las Tareas c) Enfoque ambiental d) Reduccin de tamao a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado

plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se

refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. 4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la

comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. 4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

Teoras relacionadas con la motivacin del ser humano: Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los

inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder - Afiliacin - Realizacin de Mc Clelland. Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teora de Campo de Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada da ms, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o pas y a su vez

va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una revolucin en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observ en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administracin cientfica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organizacin como a una mquina, por lo que se busc la eficiencia a travs de la divisin de las tareas y funciones, fragmentndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tcnicas, a travs de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el desarrollo de una nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms que como mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodolgica de la antropologa. Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imgenes de la Organizacin logr un buen avance en la concepcin simblica a travs de sus metforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta significativos y simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin, cada uno de los cuales tienen formas especficas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes tienen de la empresa y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres ltimas, la cultura se emplea como una metfora, a saber: La cultura organizacional como variable La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus integrantes ms estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organizacin es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983).

Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una organizacin se introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a travs de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no slo producen bienes y servicios sino tambin fenmenos culturales como son los rituales, los smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs de diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metfora bsica Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en s misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento ms de la organizacin. Al estudiar a la cultura como una metfora bsica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresin y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que stas puedan ser comprendidas e investigadas no slo en trminos econmicos o materiales, sino tambin en sus aspectos expresivos, ideolgicos y simblicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visin que distingue a la organizacin como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organizacin es diferente, cabra preguntarse si en el mbito de la administracin se realiza un estudio de la organizacin en mayor medida que en la organizacin misma. Lo que se requerira sera una revisin peridica realizada por investigadores externos, no conformarse nicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproducindolos de manera casi inconsciente. Sera necesario, entonces, un enfoque en que la organizacin fuera no slo el objeto, sino el lugar de investigacin. Hasta ahora, dado que no existe una visin integral del trabajador como individuo inmerso en una organizacin particular que ir conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejar sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organizacin productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que debern de alcanzarse siempre por los mismos medios y tcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no slo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en dilogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresin especfica, una manifestacin de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relacin con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administracin, es decir, los nuevos dirigentes.

Una razn fundamental para que la administracin identifique a la organizacin como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresin de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicacin de significados altamente rutinarios que conforman el pequeo mundo de cada individuo y su reproduccin cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duracin o interrupciones de corta duracin que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metfora de la organizacin como cultura, por ejemplo, en la visin cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simblica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por ltimo, para las perspectivas estructurales y psicodinmicas, la cultura es una manifestacin de la forma en que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cul es el entorno real en que se desenvuelve una organizacin y cules son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha sealado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera bsqueda de la eficiencia y la productividad. En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organizacin que se imponen como los nicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada regin y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizacin para adecuarlas a un modelo "ideal". As, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drsticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metfora bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visin permite un anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrn de relaciones simblicas que estn sustentadas a travs de los procesos de interaccin humana: ste es el enfoque que permitir mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional. Similitud entre clima y cultura organizacional Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel de organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el anlisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y

patrones de conducta que tienen sus races en esas hiptesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS EJEMPLO 1 Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencial-empresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien podra afectar a

nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder aportar a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas, particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creacin en 1981. Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los datos consisti en: Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado. Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y nolucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo. La participacin del gobierno Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar nacional.

FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de Panam, Facultad de Ingeniera Industrial

EJEMPLO N 2 Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin. La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situacin se puede concluir que: - La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros. - El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para

transitar por el camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin de necesidades. - La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo. - La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo. Fuente: Autor: Carvajal Pea, Gladys. Universidad Santa Mara, Decanato de postgrado y extensin, Direccin de investigacin Especializacin en gerencia de recursos humanos. VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA 7.1 Desarrollo organizacional: Se refiere a los cambios de carcter intencional y previstos con anticipacin dentro de una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicacin organizacional influye en el clima existente en la organizacin.

7.2 Polticas de recursos humanos (RRHH): Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que os empleados desempeen funciones que no desean y que ponen en peligro el xito de las funciones especificas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en practica las polticas de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentacin de RRHH - Aplicacin de RRHH - Mantenimiento de RRHH - Desarrollo de RRHH - Control de RRHH

CONCLUSIONES Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los

resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados. Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy da. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una organizacin,

en un momento determinado. El diagnstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

BIBLIOGRAFA
- ADMINISTRACIN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL - CMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics - MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL - IMGENES DE LA ORGANIZACIN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A. - ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM - ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A. - CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogot, Colombia, ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION, G. Dessler - INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato. - XITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell DuocUC Sede Concepcin Escuela de Comunicacin Relaciones Pblicas Alumnas : Carola Castillo Nicole Del Pino Vita Espinosa Asignatura: Administracin y Organizacin Fecha: 05 de diciembre de 2000

. Ahora, teniendo presente que la identidad cumple un papel trascendental en el ... empleados quienes manejan y asumen su propio rol y su compromiso ...