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Sucesso e Fracasso na Implantao de Novas Tecnologias de Informao na Organizao

6.1. Avaliando O Impacto De Novas Tecnologias Na Empresa
A implantao de novas tecnologias em empresas, principalmente as prestadoras de servios, um fenmeno que vem ocorrendo mais intensamente no Brasil, desde o final da dcada de 70. Atualmente necessrio incorporar ao processo de trabalho as tecnologias que possibilitem a modernizao da empresa, como forma de prestar um melhor atendimento ao cliente e possibilitar um sistema de informaes, controle e gerenciamento que seja capaz de gerar menores custos. Torna-se fundamental, portanto, considerar a tecnologia como parte do dia-adia das empresas, embutidas nos seus produtos e servios, empregada no controle dos processos e na gesto dos negcios. Contudo, importante ressaltar que esta tecnologia pode e afeta de inmeras formas a produtividade e a qualidade dos servios e produtos, requerendo uma abordagem contigencial no estudo de sua implantao e na anlise dos resultados esperados, ou seja, para a formao de um diagnstico adequado necessrio analisar o problema por dois ngulos ou perspectivas que se complementam: qual o impacto da tecnologia nas empresas e vice-versa. Quatro questes importantes podem ser aplicadas na avaliao do impacto dos contextos organizacionais no uso e gerncia da tecnologia nas empresas: 1. Como as empresas tem usado atualmente a tecnologia? 2. Qual o papel tecnologia na mudana organizacional? 3. Quem est envolvido na implantao e operao desta tecnologia? e 4. Porque as empresas adotaram esta tecnologia? As respostas a essas questes so extremamente complexas, principalmente no que diz respeito aos objetivos da empresa na adoo desta tecnologia. Algumas empresas so simplesmente mais inovadoras que outras. Em outros casos, tecnologias so adotadas devido a mudanas no ambiente da empresa, regulamentaes governamentais, aes de competidores e mudana nos custos. Em alguns casos ainda, sua adoo pode ser resultado de ambies de vrios subgrupos dentro de uma empresa, com efeitos antecipados sobre conflitos organizacionais existentes. Antes que uma empresa seja vista como um conjunto de mquinas e equipamentos ou como uma estrutura formal que distribui funes ou procedimentos, sistemas e computadores, talvez deva ser vista como uma organizao social, humana. Torna-se necessrio dar especial ateno a este conceito, haja visto que muitas vezes os responsveis pela informatizao colocam o foco especificamente no fator tcnico e em solues racionais. Freqentemente, tais solues no se efetivam por falta de entendimento, comportamentos contrrios, obstculos polticos. Portanto, est neste ponto a necessidade de encarar que qualquer mudana, envolve fator humano, assim sendo, inevitavelmente ter conseqncias psicolgicas, sociais e polticas que devem ser avaliadas dentro do processo de priorizao das reas a serem informatizadas, porque, de certa forma, podero mudar drasticamente o contexto da avaliao25. Alguns pontos a serem avaliados, sobre os aspectos sociais da implantao de tecnologia, so as interaes entre pessoas, estrutura e formao do grupos, papis, normas, valores e culturas. As relaes sociais implicam ainda em questes polticas, ou seja, pessoas e grupos tem diferentes concepes sobre quais so os problemas e como resolv-los, tem diferentes e, consequentemente, divergentes interesses. Em suma, o que se observa, uma intricada relao na qual empresa e tecnologia se identificam mutuamente. O que parece um impacto da tecnologia frequentemente uma reflexo do que a empresa pretende com a aplicao desta tecnologia. Por outro lado, permite empresa promover valores em um caminho que seria praticamente impossvel sem tecnologia. A competncia tecnolgica influencia as estratgias das empresas e, portanto, tem influncia direta nos sistemas e na estrutura operacionais. Assim, tem impacto direto no contexto, configurao, arranjo e natureza das atividades produtivas, e os resultados obtidos esto intimamente relacionados a estratgia de implantao adotada, conforme mostrado na Tabela 4. Alm de avaliar as informaes necessrias implantao de sistemas informatizados, o gerente necessita, tambm, avaliar o impacto que a informatizao ir causar em determinados pontos, dentro e fora da organizao, o que de extrema importncia para a definio das prioridades. Muitas vezes uma rea pode se enquadrar como uma atividade simples para ser informatizada, devido ao quadro de informaes e

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Bio, Srgio Rodrigues, Sistemas de Informao, um Enfoque Gerencial Editora Atlas, So Paulo, 1985

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recursos fsicos necessrios, mas, ao mesmo tempo, ser complexa quanto outros recursos que sofrero o impacto da informatizao e que no foram levados em conta. Tanto na indstria quanto no setor servios, a informtica vem tendo uma crescente utilizao. O seu uso de maneira geral procura atingir objetivos relativos melhoria da qualidade do produto ou servio, controle de custos, necessidades de acompanhar a competio, maior quantidade de informao processada, melhor qualidade da informao processada e aumento da produtividade da fora de trabalho. O que se percebe nas organizaes que o emprego da tecnologia cria estes efeitos, mas restam tambm os efeitos que vo alm desses objetivos. As tecnologias da informao tem impactos to amplos que podem levar ao desvio de procedimentos e reas, com o encorajamento de suas eliminaes ou alterao de suas responsabilidades e atividades. A informtica carrega em seu movimento uma srie de decises que afetam a estrutura organizacional, de seus processos e implica at em uma nova relao do empregado com o seu trabalho26. Pode-se concluir que o projeto do sistema, embora possa ter-se apoiado em conceitos, metodologias e tcnicas adequadas, acaba por representar muito mais que uma mudana meramente tcnica, ou seja, no se trata de mudar to somente a estrutura tcnica das tarefas, pois elas no so realizadas em abstrato, mas por um grupo de pessoas. Assim, a definio das reas prioritrias para a informatizao de alguma forma resulta da convivncia entre a intensidade da mudana nas variveis tcnicas e a intensidade percebida de mudana nas variveis humanas. O desenvolvimento de tecnologias com base na micro-eletrnica permitiu a criao e o aperfeioamento de equipamentos que podem desempenhar vrias tarefas envolvendo processamento, controle e transmisso de informaes, e que atravs de algumas vantagens que esta tecnologia apresenta, como por exemplo, tamanho, custo, rapidez e baixo consumo de energia permitiram sua aplicao nas mais diferentes situaes. Em suma, o desenvolvimento tecnolgico pode ter vantagens e desvantagens dependendo de sua aplicao e gerncia. Foco indivduo grupo empresa Impac to temores, resistncias, ajustamento, formao/enquadramento, desempenho, sade ocupacional processos grupais (liderana, nvel de relacionamento), organizao, resistncias, desempenho organizao e estrutura, imagem, competitividade, administrao, desempenho, qualidade e adequao do produto, investimentos produtividade, produo de bens e servios produtos disponveis nvel de emprego, nvel de remunerao contaminao, rudo, explorao de recursos Tabela 6.1 - Mapeamento dos principais impactos da tecnologia sobre as empresas.

macroeconomia mercado de consumo mercado de trabalho ambiente

Conclundo, existe uma demanda do cliente por servios de alta qualidade, a baixo custo e rpidos, e da empresa por retorno dos investimentos. E as expectativas so grandes a este respeito. Para atingir estes objetivos, as empresas devem caminhar na direo de um novo modelo gerencial, voltado para o cliente, integrado, onde o ponto chave a prestao de um servio que agrade ao cliente e se traduza em benefcios para a empresa, a tecnologia da informao fornecer as bases para esta mudana. 6.2. A Gesto Da Inovao

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Maas, Antnio Vico, Gesto de Tecnologia e inovao, So Paulo, rica, 1993.

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Existem dois importantes componentes para a produtividade: pensar em novas idias e coloc-las em uso efetivo. Muito tem sido publicado sobre como estimular o pensamento criativo e inovador, mas pouco sobre como implementar estas idias. E durante a implementao que muitas empresas falham em operacionalizar efetivamente estas idias. O processo de gesto da inovao se constitui em duas etapas bsicas: trazer a inovao para dentro da empresa e coloc-la em funcionamento, constitundo num espelho do processo de implantao de melhorias na produtividade descrito brevemente no pargrafo acima. Muitos estudos sobre a adoo e difuso de novas tecnologias nas empresas focam em dois pontos principais: nos fatores de sucesso na implantao destas tecnologias e nos obstculos encontrados na implantao de melhorias de produtividade. 6.2.1. Fatores de Sucesso No primeiro grupo, quatro fatores so listados como significativos na obteno de sucesso na implantao de novas tecnologias: defesa da inovao, rotao do trabalho, liderana institucional e incerteza no meio ambiente. Defesa da inovao se refere ao fato de que a inovao ser mais facilmente aceita quando uma ou mais pessoas altamente visveis e respeitadas na empresa entusiasticamente defenderem a sua implantao, difundindo a tecnologia na empresa. Este o fator mais significativo para o sucesso na implementao de inovaes em uma empresa. Rotao do trabalho amplia as perspectivas dos colaboradores de uma empresa, na medida que se torne mais claro para eles a relao entre a tecnologia inovadora e os objetivos de negcios da empresa. Alm do mais, a rotao no trabalho permite a propagao do conhecimento e experincia na empresa. Quando os colaboradores que aprenderam uma nova tecnologia so transferidos para uma nova seo, seu conhecimento e experincia e atitudes positivas sobre a inovao mudam com eles, acelerando o processo de difuso. Em contraste, mantendo os colaboradores em um mesmo local por perodos extensos pode levar os colaboradores a se identificarem mentalmente mais com os seus grupos de trabalho do que com os objetivos da empresa. A no rotao no trabalho dificulta a padronizao pelo conhecimento e consequentemente a difuso da inovao. Liderana institucional se refere ao envolvimento da alta gerncia, fator crtico para a difuso da inovao dentro da empresa. Desta forma, os colaboradores sentem que a alta gerncia estabeleceu uma consistncia entre os planos de negcios e a estratgia tecnolgica adotada, mostra a coneco entre os planos e a inovao sendo implantada e comunica o seu suporte a esta inovao atravs da alocao de recursos e a definio de mecanismos de incentivo e premiao adequados. O baixo nvel de incerteza no meio ambiente interno da empresa promove a implementao com sucesso de inovaes. Departamentos que no so ameaados de serem desmontados pela terceirizao das atividades, ou que no esto sobre intensa reorganizao ou sofrem com cortes dramticos de recursos apresentam uma probabilidade maior de sucesso na implantao de novas prticas. 6.2.2. Obstculos: No segundo grupo, os obstculos para a implantao de novas tecnologias so de trs tipos: motivao insuficiente por parte dos colaboradores, intimidao tecnolgica e falta de recursos. A falta de comprometimento pela alta gerncia pode impedir a superao destes obstculos. O primeiro item, motivao insuficiente, est relacionado a questo do comprometimento. A difuso de uma inovao pela organizao requer o comprometimento de um nmero de pessoas. Este tipo de comprometimento por sua vez, requer um considervel investimento de energia pela pessoa enquanto ele/ela aprende a nova tecnologia e sofre com a descomfortvel ambiguidade que acompanha a mudana. Portanto, esta pessoa no estar comprometida com a tecnologia sem uma razo: deve haver clareza nas recompensas para motivar esta pessoa a passar pela dificuldade que representa uma mudana. Se as pessoas no vem a utilidade da tecnologia em melhorar sua prpria produtividade, simplificar seu trabalho, ampliar sua parte na participao de resultados ou ganhar respeito pessoal ou reconhecimento do grupo, elas resistiro a mudana. Intimidao tecnolgica diz respeito ao fato de algumas inovaes envolverem uma complexidade tecnolgica muito grande ou desenvolverem uma percepo de complexidade nos colaboradores. Os colaboradores

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podem sentir-se intimidados por uma tecnologia nova, diferente e complexa, que eles no conhecem e, como resultado, podem desenvolver uma predisposio para o fracasso antes mesmo de comecarem a implantar a

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tecnologia. fundamental portanto que a empresa estabelea programas de aperfeioamento contnuo de seus colaboradores. A necessidade por recursos adequados bvia para a disseminao da tecnologia e para o suporte do treinamento do staff e manuteno do suporte tcnico. O comprometimento da alta gerncia necessria para garantir que exista motivao e que os recursos sejam investidos em treinamento e suporte tcnico para superar a intimidao tecnolgica. 6.2.3. Estratgia de Implementao: Se fossemos estabelecer um programa para obter sucesso na implementao de uma nova tecnologia, deveriamos: 1. iniciar por verificar a sinceridade e o alcance do suporte da alta gerncia; 2. compreender que no h nada de misterioso na implantao de uma nova tecnologia. Implantao requer nada mais do que gerncia de projetos, direto, simples e competente, e como em qualquer projeto, sucesso requer a indicao de um gerente com uma histria de sucesso em gerenciar projetos - preferencialmente projetos de implantaao - seguido de empowerment deste gerente de autoridade apropriada para administrar os recursos humanos e financeiros, e uma aplicao cuidadosa do bsico em planejamento, cronogramas, administrao por objetivos, comunicao e monitoramento do processo na busca por feedback. 3. definir como estratgia de difuso desta tecnologia o envolvimento de formadores de opinio no processo, convenc-los das propriedades da tecnologia e seus benefcios (sua mensagem tem que ser sincera, verdadeira) e trein-los para adquirirem o conhecimento e experincias necessrias para uma adequada difuso da tecnologia. Estes formadores de opinio detem em geral um perfil progressista, gostam de desafios e por personalidade ou outros fatores tem a capacidade de influenciar atitudes e comportamentos de outros colaboradores. 4. identificar um projeto piloto, permitindo a oportunidade de errar sem provocar fortes impactos na empresa, ajustar com perfeio a tecnologia e o processo de implantao antes de expand-los para todos os demais setores da empresa. Isto tambm permite a formao de uma base de informao e expriencia sobre o processo que podem ser facilmente difundida pela empresa, com uma definio mais clara de marcos e produtos esperados em cada fase do processo, alm da criao de um corpo de difusores, que atravs do esquema de rotao no trabalho por atuar com treinadores ou tcnicos (como num time de futebol, por exemplo); e 5. manter completa e significativa comunicao. Todo colaborador envolvido no processo deve saber o que cada um dos outros colaboradores tambm envolvidos est fazendo durante a implantao. Isto previne o desperdcio de tempo em solucionar problemas que possam j ter sido solucionados. Alm do mais, completa comunicao cria uma unidade de propsitos, pois os diversos grupos envolvidos no projeto passam a ver que no esto sozinhos, que seus problemas no so nicos e que seus marcos individuais se ajustam num plano maior, cujo objetivo alcanar importantes e especficos goals para a empresa. Finalmente, importante ressaltar que criatividade intil se no pode ser posta em uso para melhorar pordutividade, produtos e servios e que uma implementao de sucesso no ocorrer espontaneamente - trata-se de um processo de mudana organizacional que ser levado a cabo pelos colaboradores da empresa e que portanto, um efetivo gerenciamento dos recursos humanos da empresa fator crtico para este sucesso. 6.3. Pr-Requisitos Necessrios para a Implantao de Sistemas Informatizados: Para uma bem-sucedida implantao de sistemas aplicativos atravs de microcomputadores, devem ser considerados alguns pr-requisitos essenciais, como27:

o comprometimento total do executivo, responsvel pela informatizao, com os problemas e as atividades a serem informatizadas de forma sistemtica, dedicando considervel tempo para a definio dos requisitos do sistema, para a negociao com os fornecedores ou consultores e para supervisionar a implantao e operao28.

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Editora Pioneira, So Paulo 1995

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a definio clara do objetivo a atingir, enfocando os problemas e as atividades a serem informatizadas de forma sistmica; o desenvolvimento de um planejamento; a definio de alternativas para viabilizar este planejamento; o custo total deve ser estimado e assumido pela administrao; a organizao da empresa deve ser de acordo com o plano estabelecido; a coordenao das atividades, o controle do desempenho e a avaliao dos resultados obtidos.

O comprometimento do executivo responsvel pela informatizao pode parecer um pr-requisito bvio, mas deve-se levar em conta que poder ocorrer a omisso de detalhes importantes na definio do sistema, que podero prejudicar todo o projeto, causando a utilizao inadequada do sistema de computao. Poder ocorrer tambm que o executivo, acreditando que ao fazer um alto investimento, esteja adquirindo um equipamento completo e adequado, pense estar transferindo para o fornecedor toda a responsabilidade de conseguir que este sistema satisfaa as necessidades da empresa. Se a empresa no tem uma clara e prvia definio de suas necessidades, e no insiste nelas, estar em uma posio difcil para queixar-se aos fornecedores, no caso do sistema implantado no realizar o que ela cr que deveria realizar. A implantao com xito de um sistema de computadores necessita tempo e planejamento, o motivo bsico de um fracasso total ou parcial , com freqncia a falta de comprometimento e envolvimento dos dirigentes.29 No necessrio que o executivo tenha conhecimentos tcnicos sobre computadores, porque a falta destes conhecimentos no um impedimento. muito mais importante observar as necessidades da empresa, ver as vantagens que pode trazer o uso do computador e fazer uma seleo criteriosa dos fornecedores, do que entender o seu funcionamento30. 6.4. Plano Estratgico de T.I. O Plano Estratgico de T.I. o processo de determinao dos objetivos e metas da empresa a serem atingidos, com o emprego dos recursos computacionais, e de indicao dos recursos necessrios para o seu desenvolvimento, o qual deve estar coordenado com o planejamento geral da empresa. Um Plano Estratgico de T.I. deve definir as seguintes atividades: 1. a filosofia, o enfoque e os objetivos a serem alcanados com a informatizao; 2. as prioridades, caractersticas, funes, objetivos, diretrizes e estratgias que sero seguidas pelo processo de informatizao; 3. a situao atual dos sistemas existentes, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informaes gerenciais; 4. os recursos de informtica que sero utilizados: estratgias, conectividades, compatibilidades de hardware, softwares e configurao dos equipamentos; 5. a viabilizao da integrao de sistemas; 6. os recursos humanos necessrios: quantidade e qualificao dos funcionrios requeridos para a implantao do sistema e para a sua operao, necessidade de treinamento de pessoal; 7. os custos orados para a execuo do Plano Estratgico de T.I.; 8. os benefcios esperados e avaliao dos custos em relao aos benefcios tangveis e intangveis; 9. a metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento de sistemas31; 6.5. Definio de quais informaes so necessrias ao sistema: A informao o elemento bsico para a implantao de qualquer sistema computadorizado. A informao proporciona novas alternativas para processos que criam e oferecem novos servios, uma das

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ferramentas mais maleveis que est a disposio dos executivos para diferenciar servios. Um conjunto de informaes bem definidas e estruturadas torna as empresas mais dinmicas e flexveis porque propicia a rpida implementao estratgica de seus objetivos e o rpido reconhecimento sobre a necessidade de modificar seus objetivos, quando estes se tornarem ineficazes. Portanto preciso definir qual a necessidade de informaes da empresa. Para iniciar este processo importante separar as informaes em internas e externas. As externas so aquelas que a empresa troca com seu meio ambiente( outras empresa, clientes, governo) e as internas so aquelas trocadas entre suas diversas reas e nveis de deciso (contabilidade, pessoal, produo e diretoria)32. 6.5.1. Informaes Externas Considera-se que as informaes externas so compostas basicamente por: fornecedores, clientes, instituies financeiras, acionistas, concorrentes, governo e pblico em geral33. Algumas informaes bsicas a respeito destas entidades externas que poderamos citar como exemplo so : -Fornecedores: nome, endereo, telefone, produtos/servios ofertados, prazos de entrega, preos e condies de pagamento; -Clientes: nome, endereo, telefone, produtos/servios e respectivas quantidades adquiridos, pagamentos efetuados/pendentes, nomes do comprador e do vendedor; -Instituies financeiras: conta corrente, cobranas e recebimentos, financiamentos, taxas de juros, aplicaes financeiras; -Concorrentes: a empresa precisa de informaes sobre seus concorrentes para poder se posicionar no mercado. Quanto aos concorrentes so necessrias informaes como: quem so, onde esto localizados, quais os servios que esto vendendo mais, quanto esto faturando e qual estratgia competitiva esto usando; -Scios/Acionistas: os scios e acionistas necessitam ser periodicamente informados sobre a situao financeira e a diviso de lucros da empresa; -Governo: informaes fiscais e sociais que dependem do setor de atuao da empresa( impostos, descontos p/ previdncia, etc...) -Pblico em geral: embora no esteja em contato direto com o pblico em geral qualquer empresa de qualquer rea necessita de informaes pblicas (cdigo de defesa do consumidor, atividades ecolgicas, controle de poluio e urbanismo, etc..). 6.5.2. Informaes Internas: As reas funcionais desempenham tarefas especficas ligadas a cada uma das funes necessrias atividade global da empresa. Para tanto, so indispensveis informaes operacionais, gerenciais e estratgicas, que gerem um fluxo de informaes dentro de cada rea e entre elas, pois a atividade global a integrao da atividade de cada funo e umas dependem das outras. Dentro de cada rea existe uma gama de informaes que so necessrias, tanto a nvel operacional quanto gerencial, no sistema de qualquer empresa. Dentre as informaes internas necessrias dentro destes nveis poderamos citar como exemplo as seguintes: -Administrao Financeira e Contbil: contabilidade geral, contabilidade fiscal, contas a pagar, contas a receber, tesouraria, controle de importaes, controle de exportaes, custos, oramentos; -Recursos Humanos: folhas de pagamento, controle de frias, controle de ponto, controle financeiro de pessoal, assistncia mdica, administrao de salrios, administrao de cargos e funes, desenvolvimento/treinamento, higiene e segurana do trabalho, apoio assistncia social; -Administrao Comercial: cotaes de preos para clientes, administrao da carteira de pedidos, faturamento, estatsticas de vendas, expedio, clculo de comisses de vendas, administrao de transportes, informaes para clientes;

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-Administrao da rede logstica: filiais;

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-Administrao de Marketing: Anlise de mercados, administrao de preos, apoio propaganda, planejamento de vendas; -Planejamento Financeiro: Projeo do fluxo de caixa, anlises econmico financeiras, anlises de investimentos, anlises de financiamentos; -Administrao Geral: Follow-up administrativo, controle de projetos, controle de contratos, controle de seguros, controle de veculos; -Administrao de compra de materiais: compras nacionais, importaes, recebimentos de materiais, controle de obsolescncias, controle de materiais indiretos, controle de estoque e materiais de escritrio, cadastro de fornecedores; -Controle da qualidade: especificao de padres, verificao de qualidade, estatsticas de qualidade; -Manuteno e ferramentaria: planejamento de manuteno preventiva, controle de manuteno, estatsticas de paradas, controle de ferramentas, metrologia e instrumentos;

6.6. Onde Informatizao:

Iniciar

Alinhar o desenvolvimento de sistemas de informao com o planejamento global de uma empresa requer um perfeito entendimento de que os projetos possam realmente contribuir para os objetivos globais, tendo em considerao os seguintes itens34: ! A seleo de um projeto de informao deve ser feita a partir da lista de projetos que podem produzir os melhores resultados econmicos ou que sejam considerados estratgicos para a empresa. Algumas vezes pode tornar-se difcil identificar quais os projetos que podem dar os melhores resultados, devido aos seus benefcios intangveis. No entanto, a seleo e a priorizao devem ser feitas, uma vez que os recursos das empresas no so ilimitados. ! A definio do total dos recursos a ser investido no desenvolvimento de projetos de informao deve ser feita a partir de um patamar que represente de 1 a 2% do total de recursos de investimentos da empresa. Isto garantir os recursos mnimos para os projetos de informao, que, embora, possam no produzir benefcios diretos, so essenciais para a reduo de custos e otimizao de processos, muitas vezes contribuindo para que a empresa efetivamente entre na era da informao. Com o tempo, os projetos de informao podem juntar-se aos projetos da rea-fim da empresa, possibilitando-se assim a efetiva medidas dos seus benefcios produzidos. Isto, no entanto, deve ser feito de forma cuidadosa, pois julgamentos subjetivos podem causar desvios da realidade, levando a investimentos muito reduzidos ou muito altos para a funo informao. fcil medir resultados tangveis, mas muito difcil medir resultados intangveis. Por outro lado, no considerar os resultados intangveis poder ser muito prejudicial para uma empresa na era da informao. ! A seleo e a priorizao de projetos deve considerar, primeiro, os fatores que so crticos para o sucesso, identificando e escolhendo aqueles poucos projetos considerados essenciais para o negcio da empresa, mesmo que em detrimento de outros processos importantes. Uma metodologia para a seleo e priorizao de projetos, que considera todos os elementos do planejamento estratgico que so: misso, objetivo, estratgias, fatores crticos de sucesso e necessidade de informao da empresa pode ser estruturada a partir dos seguintes passos35: 1. classifique todos os objetivos e estratgias referentes as suas importncias relativas acerca da misso da empresa utilizando trs nveis; 2. identifique os fatores crticos de sucesso de acordo com os objetivos e estratgias da empresa; 3. associe nveis de importncia aos fatores crticos; 4. classifique os fatores crticos em ordem crescente, somando-se todos os pontos obtidos; 5. identifique todas as informaes e recursos necessrios conectados. 6. pontue as necessidades de informao considerando sua importncia para viabilizar cada fator crtico.

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Tecnologia de Informao e Mudana Organizacional- Martius V. Rodrigues e Augustin J. Ferrante. Rio de idem 9

Janeiro. INFOBOOK, 1995.

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Qualquer estratgia adotada pela organizao que vise a inovao, exigir uma postura estratgica que modificar suas polticas internas e a conduta de todo o seu corpo produtivo e administrativo, inclusive em relao aos componentes do ambiente externo. As estratgias para a inovao apresentam-se nas empresas sob formas de36: ! orientao para a oportunidade, onde toda a empresa se movimenta no sentido de monitorar informaes, necessidades, carncias e inovaes em desenvolvimento ou desenvolvidas tanto interna quanto externamente; ! estrutura organizacional adequada. A flexibilidade de decises que devem caminhar rapidamente entre o topo e a base da pirmide estrutural e a ateno aos recursos humanos que devem estar a vontade e ao mesmo tempo sob controle no caminho inovao; ! planejamento de aes complexas, possibilitando o constante equilbrio entre os servios prestados e a prestar; ! abordagem incrementadora, onde a tecnologia deve evoluir atravs de passos relativamente pequenos, isto , a estrutura e o planejamento se encarregam da evoluo como se fosse um acontecimento natural. A presso deve ser forte e sustentvel, absorvida por todos os envolvidos gradativamente; ! apoio poltico. Os agentes responsveis pela inovao, devem ter da alta gerncia apoio que os incline para o cumprimento das suas tarefas iniciais e no provoque o desvio para atividades ligadas a burocracia ou interesses particulares; ! prticas administrativas coerentes com o processo de inovao; ! criao e manuteno de um clima organizacional para a inovao. Deve ser desenvolvido um trabalho de conhecimento da cultura organizacional reinante na empresa, provocando os recursos humanos para a adoo de climas participativos no processo de inovao. A informtica no uma atividade-fim de sua empresa mas um meio de melhorar os processos produtivos e administrativos, ou seja, ela podeajudar porm sozinha no resolver nada. O importante saber como utilizar este novo e moderno instrumento. O primeiro passo para a informatizao mergulhar fundo dentro da empresa e verificar se as tarefas realizadas hoje so realmente necessrias e se podem ser melhoradas. Outra preocupao deve ser o estudo de onde (em que lugar) a informtica realmente necessria porque, muitas vezes, automatizar um processo muito simples pode at trazer prejuzos. Uma maneira de evitar desperdcios priorizar os setores da firma que trabalham diretamente com o cliente e na atividade-fim da empresa. Aps o desenvolvimento de um planejamento de informatizao o prximo passo a escolha dos equipamentos(Hardware), dos programas de computadores (softwares) e da estrutura de suporte necessria. Para isso, importante que o executivo tenha alguns conhecimentos bsicos sobre as alternativas de informatizao da empresa, vantagens e desvantagens de cada uma e sobre os recursos de informtica disponveis no mercado, para que possa tomar a deciso com eficcia37. importante ressaltar que independentemente da opo de informatizao escolhida, o levantamento da necessidade de informao e aplicaes a serem informatizadas, bem como a especificao dos requisitos essenciais e desejveis do sistema a ser implantado so etapas fundamentais do processo, para as quais o envolvimento da gerncia um dos fatores crticos de sucesso. Um dos aspectos mais importantes a ser considerado pela empresa que vai implantar um sistema de computao, de acordo com os seus objetivos e necessidades de informao, a definio adequada de como proceder em relao a aquisio do software aplicativo. Existem algumas alternativas a serem avaliadas dentro desta perspectiva, que a empresa poder optar: 1. desenvolver o software atravs de uma linguagem de programao, criando um centro de processamento de dados prprio e contratando uma equipe profissional para desenvolv-lo, exatamente de acordo com os requisitos identificados; 2. desenvolver o software especfico atravs de equipe de especialistas externos; 3. adquirir um software aplicativo genrico e flexvel e adapt-lo dentro de suas caractersticas, conforme os objetivos e necessidades da empresa. 4. adquirir um software aplicativo rgido desde que seja plenamente satisfatrio rea de atuao da empresa38. Entre estas alternativas, cada uma delas exige etapas diferentes a serem seguidas para a informatizao. 6.6.1 Desenvolvimento de Software Prprio39 No caso da empresa optar pela implantao de sistemas com o desenvolvimento de software, atravs de uma linguagem de programao, criando um centro de processamento de dados prprio e contratando uma

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Gesto de Tecnologia e Inovao- Antnio Vico Maas. So Paulo. Editora rica. 1993. Computador na Cabea - Edson Porto e Ktia Geiling - Revista Indicadores do Transporte - Janeiro/1996. informtica na pequena e Mdia Empresa - Antnio Geraldo da Rocha Vidal - Editora Pioneira - 1995. Administrao da Informtica - Antnio Vico Maas - Editora rica - So Paulo 1994.

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profissional para desenvolv-lo exatamente de acordo com os requisitos identificados, necessrio que sejam seguidas as seguintes etapas: 1. levantamento de necessidade de informao e aplicaes a serem informatizadas; 2. especificao dos requisitos essenciais e desejveis do sistema a ser implantado; 3. constituio da equipe de desenvolvimento e elaborao de cronograma; 4. anlise e projeto do sistema a ser desenvolvido; 5. desenvolvimento do sistema; 6. testes e revises das especificaes; 7. implantao do sistema; Como todas as opes de informatizao esta tambm apresenta vantagens e desvantagens de ser adotada. Entre as vantagens e desvantagens da adoo do desenvolvimento de sistemas prprios pode-se citar: ! com o desenvolvimento do sistema dentro da empresa pode-se ter a garantia de que todos os pr-requisitos do sistema atendidos, mas deve-se levar em conta tambm a desvantagem do alto custo de manuteno da equipe especializada e dos sistema. ! Embora com a desvantagem do alto custo temos a vantagem de ter a manuteno e atualizao do sistema a qualquer momento, o que far com que o sistema acompanhe a dinmica da empresa. ! a desvantagem do custo implicar tambm na dificuldade de acompanhamento da evoluo tecnolgica na rea e na dificuldade na substituio de membros da equipe de desenvolvimento. 6.6.2 Desenvolvimento de Software Especfico Atravs da Contratao de Terceiros.40 No caso da empresa optar pelo desenvolvimento de software especfico atravs da contratao de uma equipe de especialistas externos necessrio que sejam seguidas as seguintes etapas: 1. levantamento de necessidade de informao e aplicaes a serem informatizadas; 2. especificao dos requisitos essenciais e desejveis do sistema a ser implantado; 3. identificao e seleo dos possveis desenvolvedores; 4. solicitao de proposta contendo a anlise e projeto do sistema a ser desenvolvido; 5. seleo da proposta mais adequada ao perfil da empresa atravs do estabelecimento de critrios de avaliao; 6. testes e revises das especificaes; 7. implantao do sistema; As vantagens e desvantagens de se adotar esta opo de informatizao podem ser avaliadas como: ! evita a manuteno de uma equipe de profissionais, mas pode contar com a desvantagem do custo elevado dos servios de profissionais especializados para o desenvolvimento de sistemas. ! O sistema poder acompanhar a dinmica da empresa mas podero existir dificuldades de relacionamento com o desenvolvedor; ! o desenvolvedor do sistema ficar encarregado do acompanhamento da evoluo tecnolgica da rea mas haver a desvantagem em relao a conseqente dependncia da empresa com o desenvolvedor do sistema. 6.6.3 Aquisio de Pacotes de Softwares Especficos41 No caso da empresa optar pela aquisio de pacotes de software necessrio que sejam seguidas as seguintes etapas: 1. levantamento de necessidade de informao e aplicaes a serem informatizadas; 2. especificao dos requisitos essenciais e desejveis do sistema a ser implantado; 3. identificao os possveis fornecedores; 4. solicitao de proposta dos fornecedores selecionados; 5. seleo do software mais adequado ao perfil da empresa atravs do estabelecimento de critrios de avaliao (atendimento as necessidades da empresa, mtodo, funcionalidade, modularidade, desempenho, segurana, capacidade de auditoria, capacidade de expanso, flexibilidade e capacidade de adaptao a possveis mudanas, suporte e assistncia tcnica; 6. testes dos softwares selecionados; 7. escolha e implantao do pacote de software; As vantagens e desvantagens de se adotar a opo de informatizao atravs da compra de pacotes de software podem ser avaliadas como:

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Administrao da Informtica - Antnio Vico Maas - Editora rica - So Paulo 1994.

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baixo custo do sistema e rapidez na implantao, mas tambm pode ocorrer a desvantagem do sistema no atender a todos os pr-requisitos, podendo haver excesso ou falta de recursos; ! evita o custo da manuteno de uma equipe de profissionais especializados mas podem ocorrer dificuldades no relacionamento com o fornecedor em relao a assistncia tcnica, alterao do sistemas, etc. ! garantia do uso de um sistema j testado mas h a desvantagem da dependncia em relao ao fornecedor do sistema no que diz respeito sua evoluo e adaptao a dinmica da empresa. Um bom pacote de software, alm de atender as necessidades da empresa dever ser avaliado com relao ao desempenho das seguintes funes: ! funcionalidade, desempenho, segurana, capacidade de auditoria, capacidade de expanso, flexibilidade, capacidade de modificao, suporte e assistncia tcnica, mtodo, facilidade de uso, facilidade de aprendizado, documentao, testabilidade, consumo de recursos computacionais, portabilidade, integrao e compatibilidade, qualidade do fornecedor, custo e condies de pagamento. Um fator importante, seja qual for a opo da empresa em relao ao sistema a ser implantado que nunca se deve comprar primeiro o equipamento e depois o software. Esta relao deve ser na ordem inversa para que no ocorra um erro de dimensionamento que, muitas vezes, pode gerar um custo muito mais alto por no haver compatibilidade do hardware com o sistema adequado empresa. Davenport, ao definir como gerenciamento de informaes um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento, apresenta um processo genrico composto de quatro etapas: - Determinao de exigncias Identificar as necessidades de informao dos usurios, levando tambm em considerao aspectos polticos, comportamentais e estratgicos inerentes as exigncias requeridas pelo ambiente; Obteno de informaes Uma vez que j tenha sido definidas as necessidades de informao, o prximo passo obter fontes capazes de promover um processo de aquisio contnua as informaes requeridas pelo ambiente. Este passo exige tambm a execuo de atividades relacionadas com a classificao, formatao e estruturao da informao;

Distribuio Esta etapa envolve a ligao de gerentes e funcionrios com as informaes de que necessitam. Seu desempenho tambm influenciado pela qualidade das etapas anteriores, pois definir as exigncias de informaes ajuda aumentar a conscincia do valor da informao e a formatao adequada que torna mais fcil o processo de distribuio; Utilizao Esta etapa final caracteriza o uso da informao nos processos empresariais. Preocupadas em aumentar a produtividade e se tornar mais competitivas, as empresas se reestruturam em todos os nveis e tm na informtica a ferramenta bsica para construir os alicerces da mudana. Estudos realizados em grandes empresas, principalmente americanas, em 1994, chegaram a concluses desconcertantes. Apesar dos altos investimentos feitos em informtica, os ganhos de produtividade situaram-se em nveis bastante inferiores aos esperados. Diante destes resultados empresrios mais afoitos chegaram a por em dvida a eficcia da tecnologia, mas, naturalmente, a raiz do problema no estava nos equipamentos e programas mas em seu uso inadequado, que impede a empresa de extrair todo o potencial de benefcios que a tecnologia da informao tem a oferecer42.

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Revista INFORMTICA EXAME ano9 - no96 - Maro/1994 - Hora de Recomear

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