Medir La Productividad Con Sentido Medir la productividad implica dividir, encontrar proporciones que reflejen el valor creado por

los insumos: Productividad = Unidades de salida / factores de entrada Resulta importante saber que la mano de obra es slo un componente de la medicin de la productividad. La medicin efectiva de sta lleva a la necesidad de considerar mltiples factores, combinarlos y comprender la influencia de cada uno en el resultado, para as descubrir las tendencias de la productividad. Una empresa contrat a un matemtico bien dotado, y despus de ms de un ao elaborando mediciones sumamente precisas fue despedido, porque sus resultados nunca afectaron la tasa de salidas contra las entradas de la compaa. La medicin de la productividad es demasiado importante como para delegarla en un especialista en matemticas, pero los administradores tampoco tienen que ser expertos en desarrollar esas mediciones, pero s en comprenderlas y actuar con base en su dinmica para lograr buenos resultados. Ver Ms All de la Mano de Obra Directa El enfoque debe incluir las diversas capacidades de la empresa. La misin central de un ndice de productividad es descubrir cmo un negocio puede obtener ms unidades de salida por mano de obra, mquina, sucursales o unidades de insumos, que sus competidores. A nivel nacional, el indicador de la productividad del INEGI (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica) se refiere slo a la mano de obra y su costo. Y la contabilidad de costos tradicional refuerza este sesgo. Por ejemplo, la asignacin de gastos indirectos es muchas veces aplicada con base en el consumo de mano de obra directa. Pero ahora, para muchas empresas, el costo de la mano de obra directa es muy bajo, apenas llega al 10% del total. Tomar un Enfoque Multifactorial El trabajo, el capital y los materiales se sustituyen unos a otros. La medicin de la productividad necesita del desarrollo de un ndice que represente con sencillez y facilidad cmo reaccionar en consecuencia a sus variaciones. Incluso anticiparlas, tomando en cuenta todas las combinaciones posibles para facilitar la comprensin de la compleja realidad. Tome por ejemplo una planta que recibe piezas fundidas y las transforma en componentes maquinados. Si decide comprar las piezas pre-maquinadas, con un costo adicional del 20%, podra despedir a trabajadores calificados y vender una mquina usada. Qu sucede con la productividad? La unidades de salida se mantienen constantes, pero el rendimiento sobre activos y sobre mano de obra se increment, aun cuando la razn de productividad sobre la materia prima baj. En empresas de servicio donde la mano de obra s es un elemento importante del costo, suelen darse remuneraciones variables en diversos procesos. La parte variable se paga en funcin de los resultados. Por ello, en una financiera lder, decidieron incorporar a la valoracin de la productividad del otorgamiento del crdito, no slo su costo unitario obtenido con base en el costeo basado en actividades, sino que se combin este dato dentro de una razn en funcin del importe de la colocacin. Si no fuera as, el costo ms bajo sera el que no tuvo la parte variable, pero que tampoco dio resultados. Existe el riesgo de definir la productividad muy estrechamente, lo que llevara a que sus usuarios tomen malas decisiones. Es importante una visin multifactorial para obtener el resultado correcto en su conjunto y hacer que tambin repercuta en la colaboracin competitiva de los equipos de trabajo en la organizacin. No Debe Sacrificar Funcionalidad por Elegancia Los especialistas en productividad gustan de los algoritmos sofisticados para combinar trabajo, capital e insumos. Si el objetivo principal fuera estudiar la productividad podra servir, pero de lo

que se trata fundamentalmente es influir en el comportamiento organizacional y, por tanto, la regla del indicador debe ser la sencillez. Para entender tenemos un ejemplo de empresa grande. Un departamento debe desarrollar sus indicadores, no menos de tres y no ms de siete, mismos que deben representar la esencia de su misin. Para un departamento de diseo, sus tres indicadores del desempeo son: diseos rediseados como porcentaje del total de entregas, diseos entregados con retraso contra el total de diseos entregados y tiempo extra como porcentaje del tiempo total. Se establecen metas de corto y largo plazo para estos indicadores, tambin se les pondera por importancia relativa. Al decidir si incorpora un indicador de mayor precisin, considere si podr actuar en consecuencia y si los resultados esperados mejorarn su productividad. En caso contrario, no lo use. Los mismos principios aplican a la recoleccin de datos. Pasar por alto los registros existentes, operativos o contables, y desarrollar especficamente indicadores para medir la productividad va a aumentar la precisin, pero slo vale la pena recabarlos si hay en ellos una relacin de causa y efecto que potencie los resultados esperados. El costo puede incrementarse an ms si toma en cuenta el tiempo que se tardar en armar el sistema de medicin. El tiempo perdido puede representar oportunidades perdidas en un ambiente altamente cambiante como el actual. Mida lo Inmedible A menudo, los sistemas de medicin de la productividad pasan por alto dos aspectos importantes: el tiempo de ciclo para alcanzar un objetivo, o cumplir con tareas diferentes a las de la mano de obra directa como el trabajo de los empleados indirectos. En el primer caso, el tiempo de ciclo, se hace cada vez ms evidente a las compaas la importancia de concluir rpido una operacin. Estos indicadores reflejan no slo el costo, por ejemplo, de mantener un inventario, sino de cunto tiempo toma el convertirlo en efectivo. Pero en funciones operativas no slo importa el tiempo, el trabajo de los ingenieros, supervisores y otros empleados de cuello blanco aporta en ocasiones mejoras en mtodo, diseo o valor, cuya contribucin a la productividad (utilidades) es pocas veces medida. No es posible medir los insumos contra las salidas de los empleados de cuello blanco, pero esto no implica que slo deba medirse la productividad de los operarios. Por ejemplo, la medicin de la productividad de sus actividades y sus procesos va costeo basado en actividades es un buen acercamiento, lo mismo que las mtricas del desempeo, si estn alineadas con la estrategia. Comparar Manzanas con Manzanas Se debe ser cuidadoso para establecer mediciones que sean vlidas y justas. Mediciones como el EVA (economic value added) se popularizaron porque demostraron su correlacin con el valor de las acciones y simplifican el anlisis, pues dentro de su sencilla formulacin existen elementos clave. En este caso, el flujo de efectivo, el costo del capital y el capital invertido.

Mediciones sobre Productividad, de qu se trata? Ejemplo: Datos Ao anterior Ao actual Producto Unidades producidas Precio Unidades producidas A B 2,000 2,000 $10 $20 1,000 3,000

Precio $25 $20

Cambios en los totales de salida Ao anterior En unidades

Ao actual 4,000 4,000

Variacin

0%

Usando precio nominal de cada ao Usando precios originales ao anterior Usando precios del ao actual

$60,000 $60,000 $90,000

$85,000 $70,000 $85,000

+41.7% +16.7%

-5.6%

Lo que es justo no siempre es obvio. Considere las ambigedades del cuadro de esta fbrica hipottica. En el segundo ao aumenta el precio del producto A, por lo que muchos clientes cambian al producto B. De los nmeros ah planteados pueden obtenerse conclusiones diversas y, dependiendo del punto de vista, la productividad aument, disminuy o permaneci igual. Si compara bajo la base de los precios nominales de cada ao, la productividad aument dramticamente. Si el enfoque es sobre precios constantes sobre la nueva base del ao actual, la productividad disminuy y si observamos las unidades, permaneci igual. Lo que realmente pas depende de las circunstancias en la planta y en el mercado. Se redise el producto A o antes la relacin de precios entre A y B era incorrecta? Quiz la cuestin es que cambiaron los costos para el producto A. Respuestas a preguntas como stas son necesarias para ubicar la mejora en productividad desde un ngulo realista. El precio no es determinante de productividad, pues la calidad influye. As que hay que establecer diferencias de costos en trminos de productos de calidad similar. No hay un mejor enfoque predeterminado para evaluar la productividad, el mtodo escogido debe ser congruente con la estrategia de la compaa. Las tendencias son tambin clave para ver lo que est pasando. Tome por ejemplo las plantas A y B de la siguiente grfica. La A siempre ha sido ms productiva que la B, pero, cul parece estar en problemas?
Tendencia Multifactorial de Productividad en dos Plantas

ndice de productividad Output / Inputs

videntemente, la tendencia a mejorar de la planta B contrasta con el descenso en productividad de A. Otro ejemplo: Una planta sufri una drstica cada en productividad, las ventas bajaron y la gerencia no despidi empleados, habr sido un error? No, porque esta baja temporal de la demanda se dio en una planta localizada en zona rural, e iba a ser muy difcil recontratar y entrenar a nuevo personal para llevarlo al nivel calificado necesario.

Acte con Prudencia, pero Acte Necesita usar un sistema de mediciones que conduzca a lograr sus metas estratgicas. Las mediciones enfocadas slo a las utilidades estn lejos de ser perfectas y hablan a toro pasado. La seriedad del tema de la medicin de la productividad obliga a ser cauto y a probar los resultados antes de dar por hecho que el diseo de ciertas mediciones sean ya las buenas, que si bien conviene atar los estmulos al desempeo por buenos resultados, ms vale que su medicin sea correcta.