TEXTO CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE CARGOS 2da Edición

Autor: Ing.
Carlos Cevallos Romn
SEGUNDA EDICIN
TEXTO CLASIFICACIN Y VALORACIN DE CARGOS 2da Edicin
Autor: Ing. Carlos Cevallos Romn
ANLISIS, CLASIFICACIN Y VALORACIN DE CARGOS

CONTENIDO PRLOGO CAPITULO 1: EL DISEO DEL TRABAJO Pgina 2 Pgina 4 Pginas de 5 a 16
Introduccin 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Definicin e importancia Formas de organizacin del trabajo Enfoques en la organizacin del trabajo Dimensiones estructurales de los puestos de trabajo El diseo de los puestos de trabajo. Tcnicas de intervencin en el diseo de los puestos de trabajo
CAPITULO 2: ANLISIS DE CARGOS, TECNOLOGA APLICADA EN LA RECOLECCIN DE INFORMACIN Introduccin 2.1 2.2 2.3 Los procesos de investigacin bsicos. Mtodos de anlisis, fuentes de informacin e informantes. Qu se quiere investigar de los cargos? LOS MODELOS DESCRIPTIVOS Y DE CLASIFICACIN DE CARGOS Introduccin 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Importancia de la determinacin de los grupos ocupacionales. Contenidos de las descripciones y metodologas para hacerlo Guas para la definicin de: accin, funcin, resultados La importancia de las normas en el proceso de clasificacin de cargos. La integracin de las competencias en los sistemas de clasificacin de cargos. LA VALORACIN DE CARGOS Pginas de 56 a 65 Pginas de 38 a 54 Pginas de 18 a 36
CAPITULO 3:
CAPITULO 4:
Introduccin 4.1 4.2 Concepto y alcance de la valoracin de cargos. Los sistemas cualitativos de valoracin de cargos: Sistema de alineacin, jerarquizacin o comparacin cargo a cargo (puesto a puesto). Ventajas y desventajas del sistema de alineacin.
4.3
Sistema de graduacin previa o clasificacin: Metodologa empleada. Ventajas y limitaciones del sistema de graduacin previa. LOS SISTEMAS CUANTITATIVOS DE VALORACIN DE CARGOS. Pginas de 67 a 85
CAPITULO 5:
Introduccin 5.1 5.2 5.3 El sistema de comparacin de factores. Del sistema de puntos. El Sistema de Escalas y Perfiles,
PROLOGO
Este libro pretende explicar de manera muy comprensible y didctica los contenidos acadmicos de una parte fundamental de la gestin del Talento Humano, entendido como tal el aprovechar el potencial de las personas, para la ejecucin eficaz de los trabajos y la consecucin exitosa de los resultados de las organizaciones. El tratamiento de los temas ser eminentemente prctico, queriendo decir con ello que el estudiante podr encontrar instrumentos que puedan ser aplicados en el trabajo diario. Limitando las explicaciones sobre bases terico conceptuales en que se apoyan dichos instrumentos, conocimientos que los alumnos lo podrn ampliar mediante el estudio de bibliografa especializada que le permita ampliar los temas tratados. A travs de los diferentes captulos, el estudiante podr ir relacionando los pasos secuenciales y lgicos del significado de los cargos o puestos de trabajo y su esencial contribucin al resto de subsistemas de la gestin del Talento Humano. La primera parte, formada por los tres primeros captulos, se tratar de manera detallada los componentes del trabajo, la forma de conocerlos y analizarlos detalladamente, hasta llegar a definir las responsabilidades primarias de dichos cargos y evidenciar su incidencia como elemento diferencial de dichas posiciones en formatos escritos, debidamente estructurados. Una segunda parte relacionar las diferentes metodologas de valoracin de cargos, sean estas cualitativas, cuantitativas o integradoras, hasta definir la importancia relativa de dichas posiciones en todo un contexto de cargos o puestos de trabajo, de nuestras empresas o instituciones. Agradezco la oportunidad que me ha brindado la Universidad Tecnolgica Equinoccial, para poder introducirme en el estudio de estos captulos y poder as expresar en formatos simples y muy comprensibles lo que significa la Clasificacin y Valoracin de Cargos, tratndolos como herramientas esenciales para correlacionarlas posteriormente los esquemas retributivos diseados en nuestras organizaciones.
El autor.
CAPITULO 1:
EL DISEO DEL TRABAJO
Introduccin Desde sus orgenes, el trabajo ha sido estigmatizado, por diferentes circunstancias, primando entre ellas la forma como se origin esa actividad, trabajo-castigo, tal es as que es muy conocida la analoga bblica que relata aquel pasaje que dice:ganars el pan con el sudor de tu frente, este fruto de la desobediencia de Adn y Eva en el paraso, origin la primera manifestacin del trabajo, trabajo-castigo. Los siglos subsiguientes no cambiaron mucho esta relacin trabajo -castigo, los hechos histricos relatados en los reinos e imperios griegos, romanos, egipcios, babilonios y dems, los nicos que trabajaban eran los esclavos, es decir las poblaciones que fueron conquistadas, dejando a aquellos seres dominantes el culto a las campaas guerreras, a las artes en todas sus manifestaciones. La conquista de Amrica, refleja toda esta trayectoria de lo que he bautizado como el trabajo-castigo. Los conquistadores espaoles, venidos a gran parte de nuestro continente, tomaron a los denominados indios, como elementos de trabajo, en las mitas (minas) y en los obrajes (tejeduras). Manifestaciones posteriores han cambiado la naturaleza de apreciacin cualitativa del trabajo, considerndolo ahora como una de las mejores oportunidades de vida y de salud mental. Posteriormente har una exposicin ms detallada de esta apreciacin. Todos estos hechos son manifestaciones del trabajo, por tanto motivo de nuestro estudio. 1.1 Definicin e importancia:
Desde sus inicios, el trabajo ha determinado una de las principales formas a travs de las cuales las personas prestamos nuestros servicios, lcitos y remunerados en funcin de la importancia relativa que signifique esa ocupacin. Nuestro estudio determinar consecuentemente esos procesos de ver y medir el trabajo, pero para ello es necesario realizar un pequeo bosquejo de su evolucin histrica. La funcin de personal nace desde casi inicios de la humanidad, tomando en cada etapa una denominacin que refleje este accionar. De all sus denominaciones como: LABOR ORIS: cuyo significado literal de la raz latina lo conceptualiza como desgracia, infortunio, dificultad.
TRAVAIL, de origen francs o TRIPALIUM palabra latina dice del instrumento de tortura. Las etapas posteriores del esclavismo, feudalismo, arriendo, agremiacin, liberalizacin de la fuerza de trabajo ha ido jerarquizando la importancia del ser humano como hacedor de los resultados de las empresas o instituciones, derivadas de la prestacin de sus servicios. Como consecuencia de la poca industrial y los principios emitidos por el cientista Taylor institucionaliza el trabajo y define diferentes elementos para su control y fortalecimiento institucional. Tomando la siguiente significacin bsica:
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
INTERNO
EXTERNO
TRABAJO
Esquema N. 1: Nacimiento del trabajo
La combinacin interrelacionada de las personas (H), los materiales (M) con las maquinarias (M) obtenemos el trabajo y con ello la produccin de bienes o
servicios; en consecuencia nuestra profesin, la Administracin del Talento Humano. El medio ambiente interno y el externo son elementos modificadores del trabajo que ejercitamos las personas. Ms adelante el capital y la tecnologa hacen del trabajo un elemento complejo, llegando a constituir al ser humano como un ser autnomo y que toma decisiones en funcin de la aplicacin efectiva de sus competencias intrnsecas: conocimientos, habilidades - destrezas y sus capacidades o aptitudes. Nuestro esfuerzo profesional, en esta asignatura ser la de poder distinguir entre lo que significa un trabajo cualificado con un trabajo genrico y en funcin de ello, definir la contribucin e incidencia en los resultados que aportan cada uno de ellos. 1.2 Formas de organizacin del trabajo
Uno de los idelogos del trabajo, Adam Smith admite la divisin del trabajo por sectores e interdependencia entre ellos. Dice que la especializacin es un elemento necesario entre los distintos tipos de trabajo existentes en nuestras organizaciones y ms an se exige igual grado de especializacin dentro del mismo tipo de trabajo. Sostiene que la productividad es consecuencia de esa divisin del trabajo, ya que la mentada especializacin aumenta el grado de destreza de los trabajadores y genera un ahorro de tiempo. Sin embargo esa misma divisin del trabajo genera cierto tipo de proposiciones como la que existen trabajos productivos que aaden valor y otros que resultan improductivos y no aaden valor. Toda organizacin se empea por tanto en tener los primeros y eliminar en todo lo que sea posible los trabajos improductivos, obviamente que no aaden valor al producto o servicio que se genere. Una primera manifestacin masiva del trabajo se dio con la manufactura, cuyas caractersticas bsicas son: las personas conocen el proceso completo del trabajo, se identifican con el producto, desarrollan habilidades y destrezas para confeccionarlo con precisin, hay motivacin para su elaboracin y sobre todo poseen los medios productivos para hacerlo. La manufactura fue una siguiente manifestacin de la divisin del trabajo, donde: las tareas se subdividen para alcanzar mayores volmenes de produccin, el trabajo es colectivo, se trabajo con medios ajenos de propiedad del empresario, la motivacin al trabajo nace de la retribucin que recibe por esa tarea efectuada. La produccin en masa fue otra modalidad inmediata que naci para satisfacer ese crecimiento y demanda del mercado consumidor de bienes o servicios; uno de los baluartes de la misma fue la produccin industrial, como
ejemplo la del automvil, telecomunicaciones y otras. Sus caractersticas imprimieron en el trabajo las siguientes caractersticas: normalizacin de los procesos y tiempos productivos, produccin en serie o cadena, posicin fija de los trabajadores, eliminacin de tiempos muertos, entre otras. Mediante el siguiente cuadro, podemos apreciar esta evolucin:
CANTIDAD MANO OBRA
Crecida Empieza reduccin Reduce sustancialmente Poco aporte humano Sigue reduccin Altsima reduccin
TIPO DE TRABAJO
Manual Mecnico manual Mecanizado Automatizado Informatizado Robotizado
CALIDAD MANO OBRA

Poca o ninguna preparacin Formacin bsica Formacin especfica Tecnificacin Especializacin Alta especializacin
Cuadro N.1: Evolucin del trabajo
Este esquema guarda concordancia con lo arriba indicado, donde los procesos de mecanizacin y alta tecnificacin exige una mayor calificacin personal y obviamente una reduccin creciente de mano de obra menos calificada. Todos estos antecedentes de la divisin del trabajo y las caractersticas propias de cada etapa nos permiten concluir las ideas con el siguiente cuadro:
VIEJO SISTEMA DE TRABAJO NUEVO SISTEMA DE TRABAJO
Fordismo Rigidez Productos normalizados Gran almacenaje Maquinaria especfica Poca cualificacin
Especializacin flexible Flexibilidad Productos diferenciados Mnimo almacenaje Maquinaria flexible Cualificacin
Cuadro N.2: Caractersticas del trabajo
Todas estas nuevas formas de trabajo determinan una nueva forma de organizacin donde los procesos estn perfectamente planificados y orientados a reducir el tiempo, materiales y costos. A su vez, esa organizacin del trabajo tiene como objetivo: que los clientes sean atendidos en el momento preciso, en las cantidades requeridas, con una produccin de mxima calidad y con el menor desperdicio o despilfarro de tiempo y recursos. 1.3 Enfoques en la organizacin del trabajo
La organizacin misma del trabajo determino un esquema mental y operativo acorde a esas exigencias, las mismas que han evolucionado de manera tan acelerada que poco recordamos los principios del cientista Taylor que nos deca:
Incrementar la productividad por medio de la racionalizacin de las relaciones hombre mquinas, tomando al individuo como unidad de anlisis y de mayor valor agregado a las empresas. Establecer la separacin entre el trabajo de carcter mental y aquel de naturaleza eminentemente manual. Desde el punto de vista de la gestin del recurso humano, las acciones de relevancia fueron la seleccin de personal y la evaluacin del rendimiento laboral. Al hombre se le concibe desde el punto de vista mecanicista y como un ser puramente econmico.
Sin tratar de polemizar, algunas de estas caractersticas clsicas del trabajo permanecen vigentes. Otras corrientes del pensamiento han ido determinado una nueva organizacin del trabajo. Elton Mayo nos habla posteriormente de la escuela de las relaciones humanas, donde se abandona la individualidad del trabajo por el trabajo en equipo; donde la motivacin, liderazgo y el estudio de los conflictos deben ser analizados con primaca del ser humano. La teora de la burocracia propiciada por Max Weber, las contribuciones de Mc. Gregor que enfrenta la teora Y con la organizacin de la teora X. Las aportaciones de R. Likert que sostiene las organizaciones participativas frente a organizaciones autoritarias y jerarquizadas. La posicin de C. Argyris que manifiesta la oposicin generalizada de los individuos y las organizaciones, con una falta de congruencia entre las necesidades de los individuos que aspiran el xito psicolgico y las demandas de la organizacin formal inicial que exige la dependencia absoluta a sus disposiciones, creando espacios de trabajo montonos y poco enriquecedores. Todas estas corrientes del pensamiento permiten, en los actuales momentos a sostener el principio generalizado de cules son las caractersticas distintivas de los seres humanos en general y de los trabajadores en particular: Es el nico recurso vivo de las empresas, que dispone de iniciativa y creatividad para transformar el trabajo en productos o servicios demandados por los clientes. Es el recurso ms complejo, debido a sus propias individualidades y diferenciacin de todo orden. Son indispensables para la transformacin del resto de recursos, no hay accin productiva donde el hombre no est presente, siendo el mayor gestor de resultados.
Est presente en toda organizacin.
Esta evolucin histrica de la gestin del recurso humano, hoy generalizado talento humano, ha tenido de manera general la siguiente evolucin de la organizacin del trabajo: 1. Antes de la revolucin industrial, hasta el siglo XIX, jerarqua profesional: a. b. c. d. e. f. g. Familia ncleo del trabajo. Era de los especialistas, aos de aprendizaje. Jerarquizacin orgnica estructural rgida. Cadena de mando estrecha. Direccin en base de premios y castigos. Produccin artesanal, idea: maestro, operario, aprendiz. Sueldos por obra.
2. Revolucin industrial, durante siglo XIX, jerarqua organizacional: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Produccin familiar. Inicio del proceso fabril y del trabajo en grupo. Se estandariza el trabajo manual. Se mantienen la jerarqua. Produccin creciente, largas jornadas de trabajo. Sueldos bajos. Trabajo montono y aburrido. Ambientes laborales insalubres. Trabajo comn de nios. Nace ideas de agremiacin y sindicalizacin.
3. Finales del siglo XIX y principios del XX, poca del Taylorismo: a. b. c. d. e. f. g. Mecanicismo industrial Trabajo cientfico. Seleccin efectiva del recurso humano. Entrenamiento al obrero. Estudios de tiempo y movimientos. A ms del salario se generan premios y primas. Inicio estudios de la Psicologa Industrial.
4. De los aos 20 a los 60, poca del humanismo del recurso humano: a. b. c. d. e. f. g. Estudios de actitudes y comunicacin organizacional. Determinacin de parmetros de rendimientos. Estudios de aptitudes fsicas y mentales para el trabajo. Control del medio ambiente de trabajo, la ergonoma. Diseo de trabajos o tareas. Reconoce las relaciones informales dentro de la organizacin. Toman significacin los factores sociales.
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h. Departa mentalizacin de la gestin de personal. i. Crecimiento de beneficios sociales. 5. De los aos 60 a los 80, concepto de sistema: a. b. c. d. e. f. g. Se cuestiona al Taylorismo. Nace la idea de Administracin como sistema. Elevar la eficiencia y calidad de vida de los trabajadores. Mejores condiciones de trabajo. Igualdad de oportunidad en el empleo. Proteccin al desempleo. Crculos de autocontrol.
6. Desde los 80 en adelante, direccin del talento humano: a. b. c. d. e. f. Paso de la gestin a la direccin del talento humano. Flexibilidad y rapidez de respuestas. Elevamiento de la calidad y la excelencia. Vanguardia de accin con la Administracin estratgica. Metas y planes a plazo. Direccin no jerarquizada sino participativa.
Evolucin de la funcin de personal: 1. Inicios Del siglo XX; servicios empricos: a. Falta de profesionalizacin b. Distraccin de otros directivos en el ejercicio de esta funcin. c. Primaca del control. 2. Hasta los aos 50; enfoque burocrtico: a. b. c. d. Ejercicio eminentemente burocrtico. Sigue primaca del control. Juego de la jerarqua para adquirir poder. Gestin de tramitologa funcional.
3. De los aos 50 a los 70, enfoque tecnocrtico: a. b. c. d. Preocupacin por las cualidades humanas. La satisfaccin en el trabajo dogma bsico. Seleccin y capacitacin como mejoramiento cualitativo. Incentivos econmicos como motivadores.
4. Aos 70 a los 80, enfoque socio jurdico: a. Etapa de las relaciones laborales. b. Negociacin de los contratos colectivos crecientes. c. Problemas de empleo y subempleo.
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d. Apoyo a las funciones integradas de direccin. 5. En la actualidad, enfoque directivo estratgico: a. b. c. d. e. Enfoque directivo de la funcin de personal. Funcin estratgica empresarial. Paso de los mandos medios a los mandos superiores. Paso de la idea de costo a la inversin en talentos. Competencias como sinnimo integrador.
Evolucin de las denominaciones de la funcin de personal: 1. Direccin de Administracin de Personal: visin tradicional para el cumplimiento de la ley y normas internas. 2. Direccin de Relaciones Industriales: enfoque relacional empresa trabajadores, funcin de negociacin de convenios colectivos. 3. Direccin de Relaciones Humanas: promocional al hombre a travs del crecimiento econmico y de actualizacin profesional; satisfaccin del hombre en el trabajo. 4. Direccin de Personal: las personas son un recurso que hay que invertir para lograr sean productivos. 5. Direccin del Talento Humano: enfoque de competencias, donde los conocimientos, actitudes y destrezas (CADS), son los sinnimos de eficacia y productividad. Como se desprende de este estudio, la organizacin del trabajo ha constituido una de las fases crticas de nuestra profesin y de quienes en particular la ejercitamos buscando su fortalecimiento y efectividad. 1.4 Dimensiones estructurales de los puestos de trabajo
Las especificaciones o descripciones formales de las actividades que se realizan en un puesto de trabajo, tienen un factor comn cual es el de tomar en cuenta las necesidades de las empresa u organizaciones y las perspectivas de los individuos que la ocuparn. Esos elementos de los puestos de trabajo, son esenciales y definen las siguientes dimensiones: 1. Alcance de los puestos de trabajo. 2. Profundidad de los puestos de trabajo 3. Complejidad de los puestos de trabajo. Por alcance de los puestos de trabajo vamos a entender dos apreciaciones: la dimensin horizontal que relaciona el nmero de tareas o actividades que se realizan en dichas posiciones; y, la profundidad o dimensin vertical que se relaciona con la naturaleza de las actividades o tareas que se ejecutarn en
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dicho puesto de trabajo. La complejidad estar en funcin de los diferentes elementos del trabajo que se manejan y responden en dicha posicin. Desde el punto de vista prctico, tenemos que considerar un elemento esencial de dichos puestos de trabajo y se relaciona con las interrelaciones que pueden existir entre los diferentes puestos o cargos que existen en una empresa u organizacin. Existen puestos que tienen poca interdependencia entre si, cuyos productos pueden o no relacionarse con otras posiciones, en otras palabras es posible que sus actividades sean el producto final que se espera del ejercicio de esa posicin. Existen otros puestos cuya naturaleza de trabajo es secuencial, existiendo mucha interdependencia de un puesto con otro u otros. Las salidas o resultados de un puesto pueden considerarse con entradas de otras posiciones. A su vez existen puestos que tienen relaciones recprocas unos con otros. Las salidas de un puesto pueden ser entradas de otro; o las salidas del otro pueden ser las entradas del primero. 1.5 El diseo de los cargos
La importancia del diseo de los cargos o puestos de trabajo radica en los siguientes aspectos: Incide en los aspectos de vida de los trabajadores que ocupen dichas posiciones. Claramente les representa elementos decisivos de motivacin, satisfaccin, compromiso y salud mental. Todo esto cuando los contenidos de los puestos de trabajo estn enriquecidos con factores higinicos, esto es variedad, retos y situaciones que permiten crecer a los individuos. Actan de enlace entre los objetivos de la organizacin y de los individuos que ocupen dichas posiciones. Siempre se buscar la mutua relacin del hombre y su trabajo y de correlacionar sus objetivos individuales con los empresariales. Permiten una bsqueda de una calidad de vida mejor, una participacin ms activa una fuerza impulsora en la fuerza del trabajo.
Todos esos factores que motivan a los trabajadores, que lo identifican con aquellas actividades y que son medios de mejoramiento personal y profesional hacen necesario que los subsistemas de Talento Humano, iniciando por el de Seleccin de Personal, cumplan el objetivo de integrar a las empresas a las personas adecuadas para tales posiciones de trabajo, solo as se conjugarn los elementos indicados en el diseo de cargos o puestos y las aspiraciones de quienes vayan a ocupar dichas posiciones.
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Todos los puestos de trabajo o cargos, trminos que en el siguiente captulo son aclarados, responden a las denominadas dimensiones de los puestos de trabajo, entre las que se destacan: Variedad: conjunto de actividades a ser desarrolladas, si es un trabajo de mayor aplicacin de la fuerza motora fsica o aquella de ingrediente mental. Responsabilidad: si la actuacin es autnoma o por el contrario sumamente controlada; grado de ambigedad en el ejercicio de las actividades, probabilidad de cometer errores, entre otros. Autonoma: discrecin del ocupante de la posicin en la seleccin de los mtodos, ritmo y secuencia para el desarrollo del trabajo. Capacidad: grado de exigencia de habilidades, destrezas y conocimientos formales e informales necesarios para realizar las actividades asignadas en la posicin. Identidad: grado en que un puesto permite la realizacin de un trabajo en su conjunto o una parte del plenamente identificable. Reinformacin: grado en que el ocupante del puesto de trabajo obtiene informacin clara y directa de la efectividad y resultados esperados en dicha posicin. Desarrollo: logros, avances y crecimiento personal y profesional que se derivan del ejercicio de tales actividades. Significacin Social: medida en que las actividades del puesto de trabajo tienen impacto sobre los ocupantes de dicha posicin dentro de la organizacin e impacto en el ambiente externo. Idea de los puestos clave de las organizaciones. Tcnicas de intervencin en el diseo de los puestos de trabajo
1.6
El objetivo que persigue las tcnicas de intervencin en el diseo de los puestos de trabajo tiene por objetivo lograr la congruencia entre el trabajo, las necesidades y capacidad de los trabajadores y las exigencias del ambiente y la tecnologa utilizada en las empresas u organizaciones. Los tipos de intervencin en que las unidades de Talento Humano deben tener un cuidado permanente son: Rotacin: esta tcnica no implica cambios en el contenido y mtodos de trabajo, sino cambios en la organizacin o procesos de gestin interna, que permitan a los trabajadores que ocupan dichas posiciones rotar, movilizarse en los distintos puestos de trabajo para del tal ejercicio
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adquirir las competencias necesarias y aprendizajes efectivos. Estas fases de rotacin permiten a las personas elevar su capacidad individual, conocer las diferentes fases del trabajo, determina una elasticidad en la programacin interna de las actividades y evitan la monotona y rutina en el ejercicio de una actividad. A la rotacin se la critica por: no cubre necesidades de responsabilidad y pertenencia, este cambio de rutinas son eso no son verdaderos cambios estructurales y organizativos de las empresas; la cualificacin de los puestos de trabajo lo que frena estos procesos de rotacin. A su vez las organizaciones reparan en la realizacin de estos procesos debido a: la edad limita la rotacin en ciertas posiciones; hay rechazo marcado a aceptar las rotaciones hacia puestos o cargos donde se ejercitan tareas complejas; existe marca disposicin de los trabajadores a permanecer en puesto estticos. Alargamiento: posibilidad de tener un conjunto de actividades adicionales que se las puede aadir en el transcurso del desarrollo del trabajo. Tareas aadidas que significan esfuerzos y dedicaciones especiales en los ocupantes de dichas posiciones. De hecho hay marca resistencia de los trabajadores para asumir ms tareas y peor an al mismo precio. Puede suponer reduccin de oportunidades de empleo para nuevos trabajadores que se pueden incorporar a la organizacin. De este proceso pueden devenirse abusos por parte de los directivos de las empresas u organizaciones, que aadan ms responsabilidades y exigencias que obliguen a sobre esfuerzos de los actuales ocupantes de dichas posiciones. No debe confundirse este proceso con el de enriquecimiento del cargo que lo detallo a continuacin. Enriquecimiento: los profesionales de la psicologa del comportamiento humano, determinan que este proceso se fundamenta en la teora de motivacin bifactorial y de las expectativas. Situaciones que se fundamentan en los procesos de formacin contina de los trabajadores, planes de compensacin que gratifiquen tales crecimientos y la implantacin de planes de carrera, donde los elementos de mrito personal definen situaciones que favorecen su situacin profesional y econmica. Debemos tener presente un principio de gestin operativa de nuestras empresas, que dice que los puestos de trabajo o cargos no son estticos, estn en permanente evolucin y cambio. Los propios requerimientos de las posiciones como autonoma y desarrollo de los puestos obligan a ir incrementando niveles de responsabilidades, exigencias de mayores resultados y competencias ms incidentes en tales posiciones.
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Como podemos concluir en este captulo, el diseo de los puestos de trabajo y la verdadera significacin de su real conocimiento hace que las tcnicas y herramientas que utilizaremos sean cada vez ms sofisticadas, en la medida que necesitamos mayor precisin tanto en el conocimiento, valoracin y pago que se haga al ejercicio de dichos trabajos. La eficiencia del diseo del trabajo depende de la incidencia de muchas variables y contextos en el que se desarrollo el trabajo, entre las que se destacan las teoras de la motivacin, que ayudan a comprender las necesidades de los recursos humanos que pueden ser satisfechas a travs del contenido enriquecedor de las actividades, mismas que son causa efecto para posteriormente definir su valoracin y por ende las asignaciones econmicas que se derivan de dicha posicin jerrquica. Las diversas teoras motivacionales ya conocidas como la de Maslow , Alderfer, Herzberg y otros dicen de la existencia de factores incidentes en la motivacin o desmotivacin de las personas. Indudablemente, como recalcan dichos autores, las expectativas de la gente, de sus capacidades y de las recompensas que por el desarrollo de su trabajo reciben, nunca estarn plenamente satisfechas. Adems los empresarios, por su propia naturaleza sus expectativas son de rendimientos y resultados, consiguientemente deber existir o al menos propender a correlacionar esas dos condiciones motivaciones (trabajadores) y expectativas (empresas). Se debe a su vez hacer notar a los estudiantes y lectores que tras de todo ello est la teora de la equidad, que se deriva de la comparacin interna y externa de lo que los trabajadores aportan y todo aquello que reciben. O como en trminos americanos se dice: los input considerados como el tiempo, esfuerzo, educacin, experiencia, ideas, adiestramiento y habilidades que disponen los trabajadores y los output , que comprende la remuneracin, promocin, reconocimiento, seguridad, desarrollo personal y beneficios que reciben dichos trabajadores. El siguiente esquema resume didcticamente este principio: INSATISFACCIN Alta rotacin Alto absentismo Muchas quejas Intensa actividad sindical SATISFACCIN Baja rotacin Bajo absentismo Pocos conflictos o quejas Ausencia actividad sindical
Cuadro N.3: Teora de la equidad
Skinner dice que el comportamiento de las personas est influido por las consecuencias de esos comportamientos. Las consecuencias positivas de una conducta tienden a repetir esa conducta. Por tanto es higinico vincular las recompensas con los resultados y comportamientos positivos; y, las sanciones con los negativos.
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CAPITULO
2:
ANLISIS DE CARGOS, TECNOLOGA APLICADA EN LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN.
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CAPITULO 2: ANALISIS DE CARGOS, TECNOLOGA APLICADA EN LA RECOLECCIN DE INFORMACIN. Introduccin Como premisa inicial debemos empezar precisando una serie de trminos que pueden dar lugar a falsas interpretaciones y por ende a confusiones sin mayor sentido y trascendencia. Una de aquellas es la propia denominacin de la unidad mnima de trabajo en cualquier empresa o institucin y me estoy refiriendo al puesto de trabajo o al cargo. De manera particular y sin contar con un fundamento especfico que lo norme o regule, el nombre de cargo es muy comn su utilizacin en el sector privado. En cambio la denominacin de puesto, por propia regulacin de las leyes pblicas, como es la actual LOSEP (Ley Orgnica del Servicio Pblico), considera esta denominacin como comn y de uso obligatorio en este sector. Sin embargo, sin el afn de no polemizar, en el tratamiento de este texto, indistintamente utilizar el nombre de puesto o cargo, como un sinnimo, hecho que en la prctica lo es, porque nos estamos refiriendo a la unidad bsica de un trabajo. Precisada esta consideracin primaria, es menester conceptualizar a dicha unidad mnima de trabajo, denominada puesto o cargo. Al respecto preciso un concepto, a m entender, muy significativo y abarcador de su verdadero significado, este dice: CARGO O PUESTO DE TRABAJO: es la combinacin armnica e interrelacionada de exigencias, conocimientos, solucin de problemas, responsabilidades asumidas y resultados esperados, a travs de los cuales el ocupante contribuye a la produccin de bienes o servicios en una empresa; es decir es la unidad bsica de produccin. Como se aprecia en esta descripcin, en los actuales momentos ya vamos relacionando una serie de apreciaciones interesantes, cual es el de relacionar al puesto con una dimensin futura, de que el da de maana, esa posicin ser ocupada por una persona y a ella se lo vincula como el generador de resultados y contribucin profesional. Pero para obtener dicho resultado es menester disponer de los elementos que lo prodigan y stos son: los conocimientos o procesos de formacin terica; solucin de problemas, o acciones derivadas de su propio ejercicio y que entregan un valor agregado para solucionar problemas; y finalmente las responsabilidades o repuesta de ciertos actos entregados para su ejercicio profesional. 2.1 LOS PROCESOS DE INVESTIGACIN BSICOS:
Para conocer el contenido de un puesto o cargo, es menester efectuar un estudio detallado del mismo, para lo cual, las herramientas de gestin utilizados en dicho proceso son los de la investigacin cientfica, detalle que se lo hace ms adelante. Los procesos de investigacin bsicos partes del anlisis de dichos puestos o cargos, pero para comprender mejor su significacin es menester precisar un concepto de lo que significa este anlisis, y se lo traduce en el siguiente concepto: ANLISIS DE CARGOS O PUESTOS, es un proceso, por medio del cual se identifica, recolecta, examina y registra la informacin relativa al contenido, situacin e
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incidencia como contribucin real de un cargo o puesto de trabajo en los resultados de una empresa o institucin. Esta investigacin del contenido de los puestos de trabajo, permite relacionar a la metodologa actual de procesos, donde nos determina de manera secuencia los elementos del trabajo, cuyos componentes son: ACCION, FUNCION, RESULTADO y GUIAS DE ACCION. Donde las acciones son representadas por aquellos verbos en voz activa que semnticamente significan accin, sus terminaciones evidencian este principio, ar, er, ir. Ejemplo: analizar, comparar, resumir, establecer, separar, ejercer. La funcin a su vez representa el complemento o elemento sobre el que recae la accin, en otras palabras son todos aquellos elementos que son atendidos o modificados por tales acciones. Ejemplo: analizar (verbo) estados financieros (complemento). Preparar (verbo) cuadros estadsticos (complemento). Resultado tiene el significado de lo que se pretende obtener con el ejercicio de esas acciones y la modificacin de tales elementos del trabajo. Desde el punto de vista de gestin del talento humano una actividad que no determina resultados, es una actividad que debe eliminarse porque no da un valor agregado a dicho cargo o puesto. Tal resultado puede ser un informe, un estudio financiero, una causa social, etc. Analizar los estados financieros, a fin de determinar desvos en las cuentas contables registradas. Preparar resmenes estadsticos, a fin de tomar decisiones sobre tal o cual evento estudiado. Las denominadas guas de accin son los elementos regulatorios o que norman el ejercicio de determinada funcin. Por ejemplo la actividad contable est regulada por los principios contables generalmente aceptados en el pas, est normado adems por las leyes ecuatorianas en nuestro caso impositivas o de retenciones obligatorias. Aportaciones con el IESS, retenciones como IVA, ICE, etc. De manera general todo trabajo tiene regulaciones de carcter interno o externo que deben ser obligatoriamente observadas; esas son las guas de accin de un cargo o puesto. De otra forma, el anlisis de cargos o puestos tiene un proceso secuencial de acciones, las mismas que se detallan arriba. En otra forma expresada las acciones pueden ser detalladas de manera general o de manera especfica, pero en trmino generales expresan el qu se hace? Las funciones o actividades claves evidencian sobre qu se acta o trabaja? Los resultados tienen relacin con para qu se trabaja o acta? Finalmente las Guas de accin son los soportes normativos, de procedimientos o referencias para hacer el trabajo. 2.2 MTODOS DE ANLISIS, FUENTES DE INFORMACIN E INFORMANTES:
Estos procesos de anlisis de cargos o fase de recoleccin de informacin clave de lo que se hace en cada uno de los cargos, necesita ser estudiado con precisin y recurriendo a las fuentes idneas que suministran tal informacin. Por simple deduccin quienes pueden realizar este estudio, en una secuencia de prioridades se recurre a:
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a) PERSONAL INTERNO, es decir utilizando los servicios de nuestros propios Analistas. b) PERSONAL EXTERNO, utilizando los servicios de consultores externos. c) MIXTO: con una combinacin de consultores externos y nuestros propios analistas. No es conveniente, desde el punto de vista cualitativo profesional, tratar de definir si tal o cual forma es la ms conveniente, sin embargo la propia lgica administrativa nos puede dar la respuesta. En el evento de que se disponga de analistas propios, competentes y calificados, lo mejor es hacerlo con ellos. En el evento de que no se disponga del nmero y calidad adecuada de nuestros analistas sera recomendable hacerlo a travs de consultores externos. Finalmente, el hacerlo en una forma mixta, sera una excelente opcin, primero como escuela de entrenamiento de nuestros analistas a travs del trabajo conjunto con consultores externos y para stos ltimos resulta un filtro de apoyo sumamente importante el que los consultores se apoyen en los conocimientos del crculo empresarial interno y as evitar visiones equivocadas de estos especialistas externos. Definida la forma y conformacin de quienes realizarn este anlisis de cargos, el paso siguiente es el recurrir a las mejores fuentes de informacin para obtener esta informacin. Una vez ms la lgica nos sita gradualmente las fuentes a las que en su orden debemos recurrir, estas son: El propio trabajador titular del cargo o puesto. Los supervisores directos de estos trabajadores y Las unidades de recursos humanos o como se las denomine.
La prctica operativa de estos procesos nos han dado enseanzas muy valiosas en el siguiente sentido, el trabajador si bien conoce su cargo, puede tener una visin sobre o subdimensionada del mismo, lo que acarreara desfases en el proceso de anlisis que se est llevan a cabo. Por ello es muy conveniente recurrir a la segunda fuente, el supervisor directo, que jugara el papel de filtro de todo aquello que est sobre o sub dimensionado; a esto solemos denominarlo como proceso de validacin de informacin. Adems resulta enriquecedor recurrir a las unidades de recursos humanos, talento humano o como se las denomine, ya que estos conocen muchos detalles que enriquecen la funcin y pueden apoyarnos con informacin especial sobre dichos cargos. Dentro del proceso de planificacin de la recoleccin de datos para el anlisis de cargos estn las herramientas que utilizar para el estudio. Los medios cientficos acordados universalmente son: Las encuestas, Las entrevistas La observacin.
Cada uno de ellos, como ya es de su conocimiento, tienen ventajas y limitaciones que debemos tener muy en cuenta. Sin embargo, debo manifestar los siguientes
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supuestos. En el evento que sea el primer estudio analtico que se realiza para levantar por primera ocasin esta informacin, el proceso debe comprender a todos los cargos y ocupantes de los mismos de la empresa. No cabe pensar en muestras estadsticas de ninguna especie y precisin, el estudio debe ser total. De igual forma si la antigedad de la ltima investigacin de cargos es de algunos aos atrs 5 o ms, de igual forma la evolucin de procesos y gestiones administrativas de la empresa puede dar una razn de estudio total. Si los procesos analticos no tienen mucha antigedad 2 o 3 aos, puede ser conveniente hacer un estudio por muestreo, de aquellas actividades susceptibles de mayores cambios o transformaciones cualitativas o cuantitativas. Nuevamente recursos humanos es conocedor de esta evolucin y son ellos los que definiran este muestreo estratificado o si es del caso muestreo aleatorio. Otro elemento decisivo y determinante en la calidad de los resultados radica en subdividir al personal por sus las caractersticas que sean comunes. Esta forma nos lleva a estratificar al personal en aquellos grandes grupos ocupacionales especficos y bastante comunes en empresas o instituciones entre medianas y grandes, estos son: Grupo directivo Grupo Profesional Grupo Administrativo Grupo Tcnicos Grupo de servicios.
Asimilando la idea arriba expresada, en cada grupo les resulta comunes ciertos elementos, uno principal son los niveles de formacin exigidos a cada uno de aquellos grupos. As los directivos son generalmente cargos cuya exigencia de formacin es de nivel superior y otra caracterstica comn de ellos es el ejercicio de las actividades de supervisin. El grupo de profesionales, como su nombre lo indica tienen relacin con exigencias de los cargos a nivel de formacin universitaria terminal. Los administrativos y tcnicos, hasta se los puede fusionar ya que su exigencia radica en preparacin de nivel medio. En el un caso humanstica, comercial o en el otro de nivel tcnico medio. El grupo de servicios, tienen relacin con actividades de apoyo en gestiones manuales diversas y de exigencias de formacin menor, ciclo bsico e incluso solamente que sean alfabetizados, es decir sepan leer y escribir. Con este acercamiento es muy probable que los resultados del estudio sean ms precisos y consistentes. 2.3 QU SE QUIERE INVESTIGAR DE LOS CARGOS?
Para realizar el estudio analtico de los cargos o puestos, mentalmente debemos tener un concepto claro del alcance de dicho estudio, para con ello precisar la herramienta a utilizar, encuesta, entrevista u observacin. De manera general nuestro centro de atencin va dirigido a los siguientes aspectos del contenido del trabajo: Objetivos de la funcin
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Tareas bsicas, permanentes, relevantes. Medios materiales y herramientas de apoyo en el trabajo Conocimientos exigibles Experiencia laboral recomendada Normatividad de manejo frecuente Tareas y componentes bsicos Requisitos mnimos exigibles para dicha funcin. Autonoma del ocupante Decisiones que se toman en el cargo Responsabilidades funcionales Consecuencia de errores Relaciones interpersonales exigibles Ambiente del trabajo Riesgos a los que est expuesto Precisin de las tareas Complejidad del trabajo
Todas estas caractersticas de los puestos de trabajo deben ser investigadas, procesados sus resultados y resumidos en aquellas comunes y esenciales del conglomerado de puestos de trabajo de una empresa o institucin. Como se deduce de su simple inspeccin, los aspectos son muy diversos y sobre todo incidentes dependiendo de la importancia relativa de cada una de las posiciones investigadas. Depender de la profundidad y del proceso de validacin que se haga a estos elementos de trabajo recolectados, el propio resultado de la descripcin del cargo, como se describe ms adelante. Sin embargo, existen ciertas herramientas informativas que orientan el uso de verbos, el nivel en el que se los maneja y el auxilio funcional que permite la mejor comprensin del alcance de dichas actividades y ejercicio de las competencias que le son encargadas. Veamos ese cuadro analtico de apoyo a la gestin de anlisis de cargos y consecuentemente a la posterior descripcin del perfil correspondiente.
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ACCIONES Planificar, dirigir, determinar, orientar, asegurar, definir Alta gerencia 1er. nivel
GUIAS DE ACCION Estrategia empresarial visin, misin, filosofa polticas
Programar, elaborar, asesorar, controlar, organizar, evaluar, coordinar, comprobar recomendar, asignar proveer, revisar, mejorar, participar desarrollar, supervisar ejecutar
Gerencia media 2do. Nivel
Polticas funcionales y especificas, planes proyectos, normas, reglas particulares
Procesos, normas, procedimientos Ejecutar ordenar, interpretar, revisar detectar, registrar, operar, analisar, controlar Nivel operativo 3er. Nivel instrucciones, manuales operativos protocolos de accin
Esquema N. 2: M atriz de acciones y guas de trabajo
Como se aprecia en el esquema propuesto, cada nivel maneja un conjunto de acciones especiales, identificadas por verbos del proceso administrativo que sealan la importancia relativa del cargo y su correspondiente aplicacin. Se delinea as mismo las guas normativas, instrumentales que apoyan el ejercicio de la actividad descrita. Hagamos de este esquema un proceso mental importante para direccionar nuestras acciones tcnicas. Pasemos ahora a analizar un modelo de formulario para anlisis de cargos, utilizado para investigar puestos de nivel directivo y de profesionales; en la medida de que muchas de las caractersticas son comunes para ambos grupos ocupacionales. Metodolgicamente ir sealando los grandes componentes de este anlisis y brevemente sealando el por qu de su presencia y uso en el cuestionario de anlisis de cargos o puestos. Esta divisin la denominar bloques. A) Bloque informativo, cuyo fin es el de identificar el cargo y el ocupante de dicha posicin, tanto como la unidad funcional donde se ubica y las denominaciones especficas dadas dentro del esquema estructural de dicha empresa o
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institucin. No cabe duda que como encabezado de entrada de este cuestionario enunciaremos el nombre de la empresa o institucin objeto de estudio, el grupo ocupacional al que est dirigido la investigacin.
EMPRESA LA ANALITICA S.A. CUESTIONARIO PARA SUPERVISORES Y PROFESIONALES
A. IDENTIFICACION DEL TITULAR Apellidos: Titulo del cargo: Departamento: Nombres: Gerencia: Seccin:
B) El segundo bloque comprende el campo de actividades que se pretende investigar, el mismo que guarda una estructura como la siguiente:
En pocas palabras, defina usted el objetivo, el propsito principal o la razn de ser de su puesto de trabajo?
Que normas, disposiciones o polticas institucionales emplea o consulta de manera permanente para la realizacin de su trabajo? Enumrelas.
Como se puede observar empezamos solicitando al ocupante de dicha posicin una apreciacin sintetizada del contenido de su ocupacin. Hay comentarios al respecto que dicen que la mejor apreciacin del contenido de un puesto de trabajo es este, el permitirle resumidamente que el ocupante detalle qu hace en su cargo o puesto de trabajo. De igual forma es conveniente solicitar informacin respecto de cul o cules son los aspectos normativos y regulatorios que direccionan las funciones que realizamos los trabajadores. Difcilmente hay actividades que no tengan este tipo de fundamentos. El uso prctico de este bloque es facilitarnos una informacin resumida que al momento de describir los cargos la condensamos en el apartado denominado VISION del cargo.
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C) Este bloque detalla de manera pormenorizada las actividades bajo la responsabilidad del ocupante del mismo, en el evento de que no exista titular y se trate de un cargo que se encuentra vacante, deber el supervisor del rea ser quien detalle las actividades que le sern encargadas al titular del cargo cuando ste sea seleccionado. A continuacin veamos un ejemplo del cuestionario diseado para la recoleccin de esta informacin. Como parece lgico, este parte de un espacio expositivo de cmo se puede llenar el cuestionario y los puntos de inters que debern ser detallados con precisin. Recuerde es solo un modelo de referencia.
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INSTRUCTIVO PARA LLENAR EL LISTADO DE FUNCIONES. A continuacin encontrar un formulario donde deber detallar las funciones que realiza, el resultado que obtiene y la calificacin de las mismas bajo los siguientes lineamientos: 1. 2. 3. Frecuencia: se refiere a la periodicidad del desarrollo de las actividades. Consecuencia de errores: se refiere al impacto que podra ocasionar una imprecisin en el desarrollo de sus actividades. Complejidad: se refiere al grado de dificultad para el desarrollo de cada una de sus funciones.
Para la calificacin Usted deber seleccionar el nmero que mas se ajuste, acorde a su criterio, utilizando la siguiente tabla: ESCALAS 1 2 3 4 5 FRECUENCIA Semestral / Anual Mensual Quincenal Semanal Diaria CONSECUENCIA ERRORES Ninguna consecuencia Alguna consecuencia Mediana consecuencia Mayor consecuencia Mxima consecuencia COMPLEJIDAD Muy fcil Fcil Moderada Compleja Muy compleja
FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO Y RESULTADOS CALIFICACIN ACTIVIDAD O FUNCION RESULTADO Frecuencia 1. 1. Consecuencia Errores Complejidad
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Por forma y apoyo en los procesos descriptivos, ustedes pueden observar que este bloque solicita al ocupante de un cargo que grade las actividades, a su criterio, ordenndolas como principales o diarias, peridicos y finalmente las ocasionales. De esta forma esta ayuda nos facilita primero la recoleccin y luego determinar la importancia relativa de las mismas, con Ello el seleccionar las actividades esenciales de una ocupacin es guiada por el propio ocupante del cargo.
FUNCIONES PERIODICAS Y RESULTADOS CALIFICACIN ACTIVIDAD O FUNCION RESULTADO Frecuencia 1. 1. Consecuenci a Errores Complejidad
2.
2.
Los espacios destinados para esta recoleccin queda a discrecin del analista para expresarlos en el formato, aunque hay que estar concientes que por naturaleza y apreciacin personal llenamos los espacios que nos destinan, si stos son insuficientes, nos limitamos en expresar nuestras actividades, por tanto hay que ser objetivos en el espacio que destinamos, si quedan espacios por ser exceso es mejor que nos falte espacios por defecto y dejemos de recibir informacin esencial.
OTRAS FUNCIONES Y RESULTADOS CALIFICACIN ACTIVIDAD O FUNCION RESULTADO Frecuencia 1. 1. Consecuencia Errores Complejidad
2.
2.
La misma observacin destine usted los espacios que crea convenientes para recibir esta informacin.
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D) El siguiente bloque busca obtener informacin calificada por el ocupante del cargo en ciertos aspectos que define la naturaleza y alcance de las funciones, el concepto dice del objeto que buscamos obtener informacin. NATURALEZA Y ALCANCE DE LAS FUNCIONES Si es supervisado, su jefe inmediato es: El cargo que ocupa es: Ejerce UD supervisin/ o control sobre personal?: nombres Si cargos Cuantas personas?
No
Buscamos obtener informacin respecto de la lnea directa de autoridad. Informes presentados al jefe inmediato Clase de informe 1. 2. 3. 4. Periodicidad
El objeto es definir la periodicidad de respuestas sobre nuestras actividades realizadas y la calidad de los informes que se presentan. Decisiones de importancia que toma usted en el desempeo de su trabajo y su frecuencia Clase de decisin 1. 2. Periodicidad
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3. 4.
Buscamos definir si la naturaleza de nuestras actividades determina el proceso de toma de decisiones y con ello medir la incidencia de dichos resultados en la gestin personal del ocupante. Que consecuencias para la empresa, podra provocar la toma de decisiones inadecuadas o inoportunas? precise la decisin y los efectos.
Cuales de las decisiones anteriores, se sustentan en normas predeterminadas por la institucin?
Cuales decisiones demandan mayor reflexin de su parte, por ser trascendentes para los intereses de la empresa?
Mide el nivel de decisiones y la implicacin organizacional del mismo, los que por su naturaleza pueden tener incidencia solo en la unidad de trabajo, otros que se amplan a nivel de la gerencia de rea e inclusive alguna que pueden afectar a parte de la organizacin en su conjunto.
Excluyendo a su jefe inmediato y colaboradores (en caso de tenerlos), mencione las unidades internas de la empresa y las externas, con las cuales necesariamente se relacionan sus actividades. Precise las informaciones ofrecidas u obtenidas en cada caso y la periodicidad de las mismas. Unidad interna 1. 2. 3. 1. 2. 3. Propsito Periodicidad
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4. 4.
Unidad externa 1. 2. 1. 2.
Propsito
Periodicidad
Mide los niveles de coordinacin interdepartamental, propsito y frecuencia de dichas relaciones funcionales.
Para el ejercicio de sus tareas principales, se requiere el conocimiento y manejo de los siguientes manuales y procedimientos administrativos / tcnicos:
El ejercicio de las tareas a su cargo, obliga el manejo de valores, especies o recursos econmicos? Montos U.S. U.S. NO SI estimados: $ Mensuales $ Anuales
Procura obtener informacin sobre el alcance de las responsabilidades funcionales desde el punto de vista de asignaciones financieras o econmicas.
Detalle los nombres de compaeros de trabajo que realicen funciones iguales o similares a las descritas por usted: Nombres Cargos
Por estrategia organizacional, es recomendable ejercer este proceso de comparacin u homologacin, para ello solicitamos se definan aquellas ocupaciones que a criterio del trabajador encuestado, defina que otras ocupaciones son similares a la del encuestado, ello permite asimilar cargos con condiciones semejantes. E) Finalmente damos la oportunidad al ocupante del cargo a que nos defina, desde su punto de vista, las exigencias mnimas del cargo analizado, medidos desde enfoques de formacin, experiencia deseable y conocimientos especiales inherentes a la funcin analizada.
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REQUERIMIENTOS BASICOS DEL CARGO Para el ejercicio de su trabajo, que nivel educativo es necesario? Tecnologa Ttulo Universitario Post-grado Especialidad Especialidad Especialidad SI NO
Estima necesario capacitacin o especializacin adicional para optimizar sus funciones? En que aspectos?
Es necesaria experiencia, para ejecutar las funciones por usted realizadas? En que aspectos?
SI
NO
Cunto tiempo?
GRACIAS POR SU COLABORACIN
Si este cuestionario es llenado con prolijidad, la informacin obtenida es muy valiosa y facilita el proceso siguiente que es el de clasificar los cargos en base de esta informacin de campo.
El empleado
Lugar y Fecha
La informacin suministrada por el empleado es correcta, por lo cual certifico
El jefe inmediato
Lugar y Fecha
F) Este bloque es destinado a la validacin de los cargos y ratificacin o rectificacin por parte del supervisor, en la medida de que es obligatoria su firma, con ello comprometemos a este directivo a que lo descrito por el ocupante del cargo es fidedigna y coherente con los procesos reales de ejecucin de la actividad.
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SI TIENE ALGUNA OBSERVACION, FAVOR REGISTRELA A CONTINUACION
Cuadro N.4: Modelo de anlisis de cargos Supervisores y Profesionales
G) Caso de haber observaciones en esta confirmacin de datos o validacin de informacin, se recomienda un espacio para este objeto. Como usted puede observar, existen infinidad de modelos para el anlisis de cargos, las mismas que dependern de la naturaleza de los cargos s avaluar, la complejidad funcionan que stos implican y otros elementos importantes que definen dichas exigencias laborales. A continuacin veamos un modelo para recolectar informacin de cargos de naturaleza sencilla, generalmente la encontramos en los grupos ocupacionales del personal de servicios, quienes ejercen actividades esencialmente manuales.
EMPRESA. CUESTIONARIO PARA ANLISIS DE CARGOS: PERSONAL DE SERVICIOS A. DATOS DE IDENTIFICACIN: Nombre:................................................................................................................................ Ttulo del Cargo: ............................................................................................................... Gerencia: ................................................................................................................. ... Departamento: ..................................................................................................................... Seccin: ............................................................................................................................... B. TAREAS PRINCIPALES: 1. Describa las tareas diarias o de mayor importancia que usted realiza en su lugar de trabajo:
Tareas:.................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................
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Los espacios destinados a obtener esta informacin, debern ser graduados de acuerdo a un conocimiento previo que se tenga de dichas ocupaciones de apoyo en los servicios institucionales, con el mismo principio de ser suficiente y no reducir los espacios y que limiten la obtencin de la informacin.
2. 3.
Su jefe inmediato es:........................................................................................que ocupa el cargo de: ................................................................................................
Detalle el nombre de compaeros, cuyas tareas son iguales o muy parecidas a las que usted realiza: ............................................................................................................................................ ........................................................................................................................................... GRACIAS POR SU COLABORACIN
EL TRABAJADOR ........................................................... FECHA:...................... La informacin suministrada por el trabajador es real y correcta, lo confirmo. EL JEFE INMEDIATO...........................................................................FECHA:.............................. Si tiene alguna observacin favor regstrela seguidamente. Observaciones: ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................
Cuadro N. 5: Modelo anlisis de cargos personal de Servicios.
Como se observa, estos formatos debidamente estructurados facilitan la obtencin de datos sobre el total contenido de los cargos. El modelo de entrevistas, igualmente es un facilitador directo de informacin trascendente, sobre todo deca en aquellos eventos en que queramos confirmar datos, que por limitaciones de la propia encuesta no fueron abarcados. La observacin, como elemento de comprobacin, sobre todo en aquellas actividades de tipo manual, resulta muy provechosa. Veamos otro modelo de recoleccin de datos o anlisis funcional para cargos GERENCIALES
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INSTRUCIONES A TOMAR EN CUENTA PARA LA RECOLECCIN DE DATOS O ANALISIS DE CARGOS GENERCIALES 1. Este formulario tienen por objeto recoger la informacin respecto de las funciones generales de nuestra organizacin, que servir para definir los perfiles funcionales o especificaciones de los cargos de la empresa. 2. En caso de duda, en la recoleccin de informacin, consulte al personal de Analistas de Recursos Humanos para precisarlas adecuadamente. 3. La informacin que recoge el cuestionario no se refiere a las personas, sino a las actividades que se realizan en esta posicin de trabajo. 4. No utilice sigla, abreviaturas o nomenclatura tcnica. 5. En caso de que en alguna pregunta no sea aplicable en el caso especfico del cargo, escriba no aplicable. 6. En el caso que los espacios destinados a responder las preguntas no sea suficiente, utilice hojas adicionales. 7. Despus de llenado el cuestionario, firme y devuelva a la unidad de Recursos Humanos.
Fuente BR Pontes, Administracin de Salarios, Sao Paulo, Brasil. La traduccin de los contenidos es libre.
CUESTIONARIO PARA ANALISIS DE CARGOS Nombre del funcionario: .. Unidad de trabajo: .. PARTE A: DESCRIPCION DEL CARGO a) Brevemente determine el objetivo principal de su cargo en la organizacin.. .. . Los espacios han sido reducidos para la explicacin acadmica de su contenido. b) Describa separadamente cada tarea y en cada una de ellas coloque la causa y efecto obtenido de dicha tarea; los recursos y decisiones que se derivan de su ejecucin. Describa las tareas en orden de importancia. .. .. Reduccin de espacios.. PARTE B: ESPECIFICACION DEL CARGO: 1. Instruccin: Cual es el nivel que usted considera como mnimo necesario para ocupar esta posicin? No mencione su nivel personal de instruccin, sino el estrictamente necesario para el ejercicio satisfactorio del cargo. Superior completa.
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Pos graduacin.
Especializacin en: 2. Cules son las habilidades necesarias que debe tener el ocupante de esta posicin? . . 3. Experiencia: Cul es el tiempo mnimo de experiencia para poder ejercitar bien la funcin, considerando que el titular posee la instruccin y habilidades requeridas para el cargo. NO especifique su experiencia sino la exigible al cargo. . Aos en el cargo.. ...Aos en el cargo. Se suprime espacios. 4. Posicin del cargo: especifique la posicin en el organigrama de la empresa.
Espacio para el dibujo del organigrama
5. Responsabilidades: Medios econmicos: $ Medios materiales $. 6. Complejidad de las tareas: Indique las tareas ms complejas. Por qu? .. .. 7. Autonoma: Indique las decisiones ms importantes que usted toma, sin necesidad de recurrir a su superior. Recorto espacios. 8. Contactos: Informe las finalidades del os contactos mantenidos para la realizacin de su
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Trabajo, sean internos o externos. .. .. Recorto espacios. Nombre del ocupante del cargo: .. Nombre del cargo ocupado: . Fecha:
Cuadro N. 6: Modelo anlisis de cargos Gerenciales
De acuerdo con enfoques enunciados en el Captulo 1, las tareas a describir se encajan dentro del siguiente esquema grfico, informacin que eficazmente debe suministrar el proceso de Anlisis de Cargos:
TRABAJADOR ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Qu hace el trabajador?
Que debe ser hecho?
Competencias del trabajador Experiencia Educacin Adiestramiento
Propsito Metas Objetivos Recursos/ limitaciones
TAREAS
Esquema N. 3: Proceso de anlisis de cargos
Pasemos ahora a tratar la conversin de datos investigados a documentos escritos, denominados de varias maneras: perfiles de cargos, descripcin de cargos, clasificacin de cargos u otras denominaciones que encontramos en nuestro mercado de trabajo y diversidad de empresas u organizaciones.
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CAPITULO 3: LOS MODELOS DESCRIPTIVOS Y DE CLASIFICACIN DE CARGOS
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CAPITULO 3: LOS MODELOS DESCRIPTIVOS Y DE CLASIFICACIN DE CARGOS
INTRODUCCIN: A este proceso de clasificacin de cargos se lo denomina tambin como el de diseo de cargos u ocupaciones. Porque desde el punto de vista objetivo eso representa, una estrategia descriptiva que siguen ciertos patrones o protocolos rigurosamente elaborados. Precis anteriormente que este proceso de anlisis y clasificacin de cargos, trata de ser el nexo de interrelacin entre la organizacin y los trabajadores; es ms, cuando una persona se incorpora a una empresa, sus funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en dicha organizacin. Por otro lado, en la empresa o institucin pueden existir distintos puestos de trabajo que tengan las mismas o similares funciones, tareas, responsabilidades y condiciones ambientales de trabajo. Todos ellos suelen incluirse en una misma descripcin y agruparse bajo una misma denominacin. Este es el objetivo de esta unidad, tratar de identificar con propiedad todos aquellos elementos del trabajo que son diferenciales o aquellos que los unifican u homologan. Esquemticamente podemos visualizar esto mismo en el siguiente grfico.
ORGANIZACIN
PUESTO DE TRABAJO
PERSONA
Funciones Tareas Responsabilidades Condiciones de trabajo
Actividades Contexto social Competencias Sueldo
Esquema N. 4: Contenido esquema de trabajo
Este proceso de Clasificacin de cargos, a decir de muchos autores y de la propia prctica profesional adolece de los siguientes elementos que se vuelven debilidades: a) La informacin que se obtiene con el anlisis de cargos se fundamenta en principios narrativos, de qu cmo y para qu se hacen las cosas. b) Muchas informaciones recolectadas, estn altamente cargadas de subjetividad, ya que a veces se confunde el verdadero quehacer con el qu se hace propiamente. Con cierto afn de sobredimensionar las acciones de dicho cargo.
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Estos elementos deben ser validados con la realidad, con el objeto que demuestre el verdadero quehacer en dichas funciones laborales. 3.1 IMPORTANCIA DE OCUPACIONALES: LA DETERMINACIN DE LOS GRUPOS
Para analizar el tema, es conveniente precisar su alcance conceptual y dentro de el, su filosofa e incidencia en el diseo de los cargos. Una aproximacin al tema dice lo siguiente: Sistema que permite identificar, ordenar y describir los cargos o puestos de trabajo de una empresa, de acuerdo con su jerarqua, funciones, competencias y responsabilidades intrnsecas. Podemos fcilmente asimilar de este concepto de que se trata de un proceso planeado y debidamente estructurado para alcanzar su diseo final. A este proceso se lo denomina como sistema, cuyos elementos de entrada son las informaciones recolectadas en los procesos de anlisis de cargos. A esta informacin base hay que identificarla, procesarla y darle un formato de salida que se denominar Clasificacin de Cargos, Perfiles Funcionales, Descripcin de Cargos, Perfiles de Competencias de los puestos, etc., todos ellos dicen de un instrumento de salida formal escrita. Estos perfiles o modelos descriptivos han evolucionado sustancialmente en las ltimas dcadas, pasando de una etapa esttica que significaban en los aos setentas y ochentas a ser un elemento completamente dinmico en los actuales momentos. Identificado ya su verdadera significacin, se ha generalizado en los medios de trabajo, la necesidad de homogenizar los contenidos de estos perfiles descriptivos segn elementos que les sean comunes, este elemento lo constituyen la naturaleza de la tareas o actividades que realizan las personas en dichos puestos de trabajo. El nexo indudablemente acordado son los denominados a nivel de las empresas los grupos ocupacionales que la conforman, siendo as fcilmente reconocibles los grupos de: directivos, profesionales, administrativos, tcnicos y los de servicio, elementos constitutivos y diferenciadores que fueron ya enunciados anteriormente. Adems de esta diferenciacin, existen otros elementos diferenciadores, como aquellos relacionados con ele ejercicio de actividades manuales o el ejercicio de actividades intelectuales. Asumiendo una valor diferencial relativo de que las intelectuales son ms importantes que las de carcter manual. Lo que si debemos como especialistas de Talento Humano estar concientes es de que: Las tareas o actividades ejercidas dan un resultado. No puede haber un cargo que no los produzca; si ese fuese el caso, ese cargo no debera existir. Dicho resultado puede ser de naturaleza tangible (un producto terminado) o de naturaleza intangible (aquellos generados por las actividades intelectuales). Incluyen siempre un conjunto de decisiones, percepciones y/o actividades fsicas que deber llevar acabo la persona que realiza el trabajo. Siempre tienen un objetivo concreto, se dirigen hacia un propsito especfico previamente definido.
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Tienen un comienzo y un final claramente delimitado. Pueden ser realizadas por ms de una persona.
Veamos a continuacin una descripcin de un cargo del rea tcnica textil y de confecciones y de naturaleza directiva: (Modelo elaborado por la Direccin General de Empleo, del Ministerio de Trabajo Y seguridad Social Colombiano). Nombre del empleo: Otras denominaciones: Gerente de Produccin Superintendente de Produccin Jefe de Produccin
Definicin: Es el encargado de la aprobacin de los diferentes planes y programas de produccin as como de la toma de decisiones que involucran la optimizacin y asignacin de todos los recursos y actividades de produccin, siguiendo los objetivos y metas trazados por la Direccin General. Actividades: Aprueba el plan de produccin de acuerdo con la capacidad instalada de cada una de las reas de la fbrica y los planes o estimativos de ventas. Determina los mtodos de fabricacin y las tecnologas ms apropiadas para llevar a cabo las operaciones de transformacin. Define en coordinacin con los otros directivos de produccin la clase y cantidad de los materiales que deben intervenir en la produccin. Establece las especificaciones tcnicas de los mismos de acuerdo con las necesidades comerciales. Define la previsin de inventarios de materia prima, insumos y productos terminados, de acuerdo a estimativos de ventas y planes de produccin. Estudia y toma decisiones sobre la factibilidad tcnica y de costos de nuevos productos. Recursos Utilizados: Requiere un flujo de informacin que permita la toma de decisiones y planificacin de la produccin. Requisitos para el desempeo del empleo: Requisitos educativos: Ingeniera Textil Ingeniera Industrial Administracin de Empresas Ingeniera Mecnica tres aos de experiencia en cargos directivos.
Experiencia: Responsabilidades:
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Es responsable por el trabajo y las actividades que realiza todo el personal del rea de produccin. Responsable por las maquinarias y equipos dedicados al servicio del rea. Es responsable por los insumos y productos finales de la empresa. Ubicacin: Es un empleo en el que se ocupa personal altamente calificado. Relaciones: Se relaciona con los diferentes directivos y jefes de produccin: Jefe de Planta Jefe de Control de Calidad Jefe de Almacn Jefe de Ingeniera Jefe de Mantenimiento. Nivel de rotacin y movilidad interna: Es un empleo de alta estabilidad. De este empleo se puede ascender desde: Jefe Control de Calidad Jefe de Planta Jefe de Ingeniera Gerente General
De este empleo se puede ascender a: Condiciones de Trabajo:
No se encuentran situaciones especiales de riesgo para el empleo.
Veamos brevemente la naturaleza descriptiva arriba indicado, que obedece a una cultura organizacional de otro pas, en el caso especfico Colombiano. La definicin y las actividades siguen aquel proceso que he detallado de accin, funcin y resultados; proceso que es detallado ms adelante en el texto. Proceso que permite clarificar enormemente el contenido de cada una de las actividades que se desarrollan en dicha ocupacin. Se cuantifican los recursos bajo la administracin de este empleo. Se definen exigencias formativas diversificadas, esto es que no se requiere de un ttulo especfico sino da la opcin de diferentes profesiones y consiguientemente con diferentes ttulos del mismo nivel. Se definen claramente las responsabilidades expresas del puesto. Se define un mapa de movilidad para dicha posicin se asciende de y se puede ascender a; esto es un plan de apoyo a la carrera. En otras palabras la claridad de esta descripcin es muy interesente y digna de imitar.
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3.2 CONTENIDOS DE LAS DESCRIPCIONES Y METODOLOGAS PARA HACERLO.
La tcnica de clasificacin de puestos tiene una serie de aplicaciones prcticas y utilidades, tanto dentro de la gestin de Recursos Humanos, como en la propia gestin administrativa de las empresas.
Planificacin de Recursos Humanos
Reclutamiento y Seleccin de Personal
Capacitacin y Desarrollo del Recurso Humano
Salud Laboral
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Valoracin de Puestos
Remuneraciones Y Compensaciones
Evaluacin del Desempeo Laboral Dise Organizacional Plan Carrera
Evaluacin Potencial
Esquema N. 5: Contenidos descripcin de cargos
Todos estos procesos de gestin del Talento Humano, parten del instrumento referencial bsico, la descripcin del cargo, para de ella servirse como elementos de entrada para cada uno de los otros subsistemas. Estas utilizaciones son objetivas y aporta con comunicacin clave para disear otras salidas sistmicas. Las descripciones de puestos, conforman un instrumento mayor denominado Manual de Funciones, el mismo que recoge todos los puestos existentes en una organizacin, Este resultado del anlisis del trabajo, es expresado en un documento escrito, en el cual se identifica, de acuerdo a un formato especial, el contenido, naturaleza y alcance de la fase de trabajo y del cargo, dentro de la empresa. Este procedimiento utiliza una serie de metodologas o modelos descriptivos, entre los que se destacan los siguientes: SECUENCIAL: La descripcin funcional sigue el orden como se realizan las tareas o procesos. CASUALIDAD: La descripcin funcional refleja y describe la importancia relativa de la tarea o funcin, indistintamente de la forma de ejecucin. TAREISTA: Se detalla exclusivamente las tareas, por separado y sin un ordenamiento convencional del mismo.
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POR PROCESOS (COMPETENCIAS): Detalle de competencias funcionales segn jerarqua del proceso administrativo. Accin-FuncinResultado
Los contenidos de la descripcin de los puestos de trabajo guardan diferentes esquemas y cultura organizacional prevaleciente en cada una de las empresas, por ello no podramos regular dichos contenidos, solo expresar que de manera comn encontramos los siguientes componentes: Identificacin de la posicin Objetivo general Finalidades Naturaleza y Alcance Requisitos Mnimos Competencias bsicas
Donde, la IDENTIFICACIN de la posicin o del puesto de trabajo define el nombre genrico de la posicin, dando una apreciacin cierta del tipo de trabajo a realizar y su competencia funcional, con tan solo leer su nominacin. La identificacin puede ser la usual en su tratamiento, pero debe tener as mismo una connotacin formal. El OBJETIVO GENERAL, comprende el propsito general del cargo, razn que fundamenta su existencia. Comprende: accin- funcin- resultado-guas de accin. Es un breve resumen del contenido funcional total del cargo, redactado a manera de englobamiento muy sintetizado. Tambin suele conocrselo como la VISION. Las FINALIDADES, conocidas tambin como las actividades esenciales, comprenden los resultados especficos que se esperan del cargo o puesto de trabajo y que en conjunto permiten lograr el objetivo de la posicin. Detalla las acciones-funciones y resultados parciales del cargo, expresando el proceso completo ejecutado. En la NATURALEZA Y ALCANCE, define la informacin complementaria sobre las caractersticas especiales del cargo, elementos que lo distinguen y le dan una importancia relativa diferencial. Relaciona niveles de complejidad, responsabilidades diversas del cargo, manejo de informacin de reserva, administracin de bienes o valores, relaciones interpersonales exigibles y otras peculiaridades de la posicin. En los REQUISITOS MNIMOS, definimos las exigencias especiales del cargo, referentes a: conocimientos, experiencias y/o adiestramiento especfico, necesarios para el eficaz desempeo de la funcin. En pocas recientes se han incorporado las denominadas COMPETENCIAS BASICAS, caractersticas de una persona que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organizacin. Este captulo comprende: los conocimientos, aptitudes y habilidades, actitudes y valores, motivos y rasgos de personalidad. Veamos a continuacin un bosquejo de lo que se ha denominado PRE PERFIL DE CARGOS, bajo el enfoque de competencias:
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45 RECOLECTAR INSUMOS DE LAS FUNCIONES O TAREAS
RESUMIR PRODUCTOS DE LAS FUNCIONES O TAREAS
ELABORAR LISTADOS DE FUNCIONES Y TAREAS EN TERMINOS DE COMPETENCIAS
ANALISIS DE CARGOS
ELABORAR LISTADO DE COMPETENCIAS PARA DISEAR EL PERFIL COMPORTAMENTAL
ANALIZAR COMPETENCIAS
SELECCIONAR COMPETENCIAS
ELABORAR LISTADO DE COMPETENCIAS PARA PERFIL PROSPECTIVO
Esquema N. 6: Diseo de perfil funcional
Como se desprende de la lectura del grfico, el proceso secuencia de diseo del perfil de cargos, es causa efecto del anlisis de las ocupaciones que tratemos de describir, se resumirn en primer lugar las funciones o tareas de los cargos, para de all seguidamente ir realizando acciones hasta llegar a la descripcin final del puesto o cargo. Dado que est enunciado en el grfico las palabras de funcin o tarea, vale la pena precisarlas Normalmente se denomina como funcin aquellas actividades que realiza un grupo de trabajadores que laboran en el sector pblico, dicha denominacin se deriva de la aplicacin de la ley, en ella, la LOSEP, habla de los funcionarios y servidores pblicos, personal que ejerce funciones como actividad esencial de sus puestos de trabajo.
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En cambio en los sectores privados se generaliza ms la denominacin de tareas. Aunque hay que precisar tambin aquella discriminacin que se dice que tareas realizan aquellas personas cuya naturaleza de trabajo tiene un ingrediente de ejercicio manual. Por tanto se suele discriminar llamando actividades para englobar el ejercicio de actividades cuya incidencia mayor es la de carcter mental. Siempre deberemos precisar los trminos en el lugar de trabajo que nos ubiquemos, sea el sector pblico o sea el sector privado. En el grfico se hace notar la importancia que adquieren las competencias como elemento formativo de las descripciones de cargos, es por ello que haba enunciado que es menester disear un diccionario de competencias propio de la empresa, para con ello simplificar el tratamiento de las competencias e individualizarlas segn sean las actividades esenciales de dicha empresa o institucin. Como ejemplificacin de este proceso de clasificacin de cargos sintetizo una descripcin, bajo la metodologa de CASUALIDAD, el cargo en mencin es de un Contador.
CARGO: OBJETIVO:
Contador Organizar, dirigir y ejecutar operaciones para asentar, revisar y comprobar la informacin econmica - financiera, as como llevar el inventario de recursos fsicos de la empresa.
FINALIDADES: Realizar los inventarios de medios fsicos y medios econmicos en uso de las diferentes reas de la entidad; as como lleva el control de los mismos en registros y medios computacionales. Realizar el movimiento de los activos fijos totales de entrada y salida, realiza su control, as como el reporte de los mismos. Confeccionar el modelo de bajas y medios ociosos. Llevar el control de los registros y documentos. Realizar los depsitos en el banco, as como efectuar la entrega de documentos al departamento de contabilidad y realiza el anlisis econmico.
NATURALEZA Y ALCANCE: Ejercer el control de los bienes materiales y financieros. Proponer mejoras sobre los mtodos de trabajo actual. Operar ordenadores, calculadora, materiales de oficina y otros.
REQUISITOS MNIMOS: Ttulo Profesional en Contabilidad y Auditora. Habla, lee y escribe en idioma ingls.
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Posee conocimientos de la actividad que realiza, as como los conocimientos de computacin, sistemas mecanizados de contabilidad y regulaciones nacionales sobre el campo de sus actividades. Tener experiencia en la actividad.
COMPETENCIAS BASICAS: Debe tener memoria para detalles y numrica. Organizado Responsable Cumplidor Disciplinado Seguro. Concentracin visual y mental. Adecuadas relaciones interpersonales. Confiable. Honesto. Austero
Veamos un modelo de descripcin de cargos con enfoque SECUENCIAL.
CARGO:
Bibliotecario
PROPSITO GENERAL: Organizar la documentacin bibliografica de textos, revistas, peridicos y otros medios de lectura, a fin de facilitar las actividades de consulta y seleccin de materiales y temas especializados del pblico usuario del servicio.
ACTIVIDADES BASICAS: Realizar los prstamos y controlar la devolucin de toda clase de textos, revistas, y materiales de consulta del pblico; a fin de facilitar y controlar la circulacin interna de las mismas; organizar las colecciones de libros, revistas, peridicos y otros documentos bibliogrficos y arreglar los libros daados. Atender los requerimientos de documentos bibliogrficos solicitados por los usuarios, orientarlos en la bsqueda y seleccin de material necesario para las consultas y elaborar registros estadsticos de las personas atendidas, as como del material solicitado.
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Elaborar fichas bibliogrficas de textos, publicaciones y dems material disponible en la biblioteca; alimentar el sistema de catalogacin, a fin de facilitar la consulta e identificacin por parte de los usuarios.
COMPETENCIAS TCNICAS: Ttulo de Bachiller Experiencia de dos aos en funciones de atencin en bibliotecas. Haber aprobado cursos de bibliotecologa y atencin al cliente.
COMPETENCIAS DE GESTION: Bibliotecologa Monitoreo Coordinacin Orientacin al cliente Memorizacin
El ejemplo muestra otra distribucin de los contenidos de la descripcin, sin restarle estos cambios claridad u objetividad de lo que se detalla como actividades de un puesto en particular. Los procesos secuenciales que se logran identificar, hacen relacin al flujo de acciones en estas unidades de consulta: pedido del material de consulta, investigacin de su existencia, entrega del documento solicitado, recepcin luego de la consulta y depsito en el lugar predeterminado en la organizacin bibliogrfica. Veamos ahora un modelo de descripcin de cargos bajo el enfoque de PROCESOS:
AREA DE COORDINACION: AREA FUNCIONAL: DENOMINACIN DEL PUESTO: MISION:
Gestin Institucional Ciudadana Comunicacin Institucional Especialista en Comunicacin Social
Programar, organizar y coordinar las actividades de diseo de productos de comunicacin internas y externas; fomentar las relaciones de cooperacin informativa con los medios interinstitucionales de la provincia y el pas; a fin de consolidar la imagen institucional y la comunicacin efectiva dentro de la organizacin. ACTIVIDADES ESENCIALES: Programar, supervisar y ejecutar las actividades de recopilacin, diseo y diagramacin de los productos de comunicacin social, escritos o audiovisuales, internos y externos del Gobierno Municipal; coordinar ruedas de prensa; con el fin de mantener la imagen institucional, dar a conocer la variedad de servicios municipales, as como los sucesos sociales, culturales y de financiacin econmica emprendidos por la municipalidad en el Cantn.
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Publicitar e impulsar las campaas promocionales de desarrollo y servicios a la comunidad y dems informacin de inters general de las empresas privadas, instituciones pblicas y comunidad en general, a fin de fortalecer la gestin participativa entre el Gobierno Municipal y la poblacin del cantn. Disear y publicar internamente a travs de medios computacionales como Internet y pginas WEB, los avances de la gestin pblica realizada por el Gobierno Municipal; actuaciones de la Alcalda, miembros del Concejo Cantonal y Directores de la Institucin; a fin de mantener informados a los funcionarios, servidores municipales y ciudadana sobre las actividades y obras realizadas en beneficio de la comunidad. Abrir espacios de comunicacin directa va: telefnica, medios escritos, mensajes va Internet o comunicacin va pginas WEB de la Institucin con la ciudadana; a fin de recibir sugerencias, sondeos de opinin que exterioricen sus necesidades y fortalezcan el dilogo social permanente del Gobierno Municipal con la comunidad del Cantn. COMPETENCIAS TECNICAS: Ttulo universitario en Comunicacin Social; Cuatro aos de experiencia en labores de direccin y difusin social; Adiestramiento especializado en el manejo de tcnicas modernas audio visuales y comunicacin va Internet y diseo pginas WEB.
COMPETENCIAS DE GESTION: Comunicacin y medios: conocimiento de las tcnicas de produccin, comunicacin y difusin en medios colectivos periodsticos o electrnicos. Escritura y facilidad de comunicacin verbal: habilidad para comunicarse en forma escrita y hablada de manera efectiva y darse a entender con facilidad. Planificacin para la ejecucin: habilidad para desarrollar estrategias para implementar una idea con claridad y veracidad. Sntesis: habilidad para expresar las opiniones o mensajes con la mejor aproximacin a la realidad e inters colectivo. Impacto: capacidad para causar buena impresin en la comunidad y mantener esa impresin por largo tiempo. Organizacin de informacin: habilidad para estructurar las ideas y enviar los mensajes segn los interlocutores a los que van dirigidos.
OTRAS COMPETENCIAS: Percepcin social: habilidad para darse cuenta de las reacciones de la comunidad y comprender los motivos de tales reacciones y emprender acciones de cambio positivo.
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Identificacin organizacional: capacidad para practicar los valores fundamentales del Gobierno Municipal e identificar con precisin los objetivos institucionales y canalizar sus esfuerzos hacia la consecucin de las metas previstas a su unidad de trabajo. Creatividad e innovacin: habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones de informacin y comunicacin. Integridad: capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y ticas en el ejercicio de sus actividades de difusin y dilogo social abierto.
Como se observa en el ejemplo, la cultura organizacional de la Institucin ejemplificada, ha determinado una estructura descriptiva que responde a sus necesidades y caracteriza su organizacin interna. 3.3 GUAS PARA LA DEFINICIN DE: ACCIN, FUNCIN, RESULTADOS:
Para el diseo de estos instrumentos de gestin en las unidades de Talento Humano se cuenta con ciertas guas descriptivas, una de aquellas son los Diccionarios de Ocupaciones, a nivel internacional la Organizacin Internacional del Trabajo tiene publicado el Diccionario de Ocupaciones, documento que a su vez fue reeditado y adaptado a nuestras necesidades ecuatorianas y lleva el mismo nombre Diccionario Nacional de Ocupaciones, cuya edicin data de los aos 1987, sin embargo de su antigedad, sigue siendo un orientador bsico de cargos muy ilustrativo, ya que abarca muchsimos campos de actividad humana del Ecuador y del mundo. Otro documento de apoyo son los glosarios de trminos administrativos, donde con propiedad y rigurosidad cientfica detallamos ciertos conceptos administrativos comunes y de uso frecuente en nuestras organizaciones. Con esta gua se precisa el alcance y concepto de cada trmino en particular. Detallo Un pequeo muestrario de estas conceptualizaciones: PLANIFICAR Con relacin a la planificacin y programacin, los directivos responsables de unidades y reas administrativas y operativas de una empresa deben: Dirigir el desarrollo de las actividades a su cargo, sobre la base de los objetivos institucionales, los de su rea y los de la propia unidad o equipo de trabajo. Participar en la elaboracin de los planes, programas, proyectos y presupuestos de la Empresa, relacionados con su rea funcional. Aplicar los planes, programas, proyectos, estrategias y polticas organizacionales. Dirigir y coordinar la formulacin de los programas de trabajo de la unidad a su cargo, sobre la base de las estrategias, polticas, planes y programas de accin de la Institucin, as como sobre la de los recursos disponibles.
ORGANIZAR Con relacin a la organizacin, los directivos responsables de unidades y reas administrativas y operativas de una empresa deben:
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Organizar el funcionamiento de la unidad a su cargo, sobre la base de la estructura orgnica y funcional, procedimientos y mtodos de trabajo determinados en los manuales e instructivos de la Institucin. Velar permanentemente porque la asignacin de funciones y responsabilidades de cada unidad y personal a su cargo, sea clara, adecuada y se mantenga debidamente actualizada, para el logro de los objetivos de su competencia, as como para el cumplimiento de los planes y programas de accin aprobados. Presentar propuestas de normas y procedimientos de trabajo, para facilitar el adecuado funcionamiento de la unidad a su cargo, y aplicarlos luego de la respectiva aprobacin, segn las normas establecidas al efecto.
EJECUTAR Con relacin a la ejecucin y direccin, los directivos responsables de unidades y reas administrativas y operativas de la empresa deben: Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales emanadas por el directivo superior de la empresa y canalizadas a travs de sus jefes inmediatos. Coordinar las actividades de la unidad a su cargo, con la de otras unidades institucionales, sobre la base de las polticas, procedimientos, normas de trabajo y ms pautas de accin, establecidas por la empresa. Proponer a la autoridad jerrquicamente superior correspondiente, la adopcin de tecnologas y mtodos de trabajo tendientes a una adecuada modernizacin y funcionamiento de las unidades bajo su responsabilidad. Mantener reuniones peridicas con el personal bajo su responsabilidad, para coordinar y evaluar la marcha de las actividades de la unidad, llevando registros resumidos de las decisiones y acuerdos establecidos.
LIDERAR Con relacin al liderazgo, los directivos responsables de unidades y reas administrativas y operativas de la empresa deben: Liderar con el ejemplo y laboriosidad, el logro de niveles superiores de productividad, del personal a su cargo. Guiar, orientar y desarrollar las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) y potencialidades del personal a su cargo, para el logro de los objetivos previstos. Estimular la adecuada participacin, motivacin e integracin del personal a su cargo. Cuidar de la fiel observancia del rgimen disciplinario del personal a su cargo.
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CONTROLAR Con relacin al control, los directivos responsables de unidades y reas administrativas y operativas de la empresa deben: Controlar permanentemente que las actividades desarrolladas por su unidad para que se realicen de acuerdo a los programas establecidos, proponiendo acciones de fortalecimiento, ajustes, adaptaciones y modificaciones en los casos necesarios. Establecer parmetros e indicadores de rendimiento de la unidad y unidades componentes, as como para cada una de las personas integrantes, considerando los objetivos, metas, planes y programas de accin. Presentar al menos, informes bimensuales escritos y resumidos, a su superior jerrquico sobre las actividades desarrolladas por su unidad, sobre el avance de proyectos especficos, logros alcanzados, obstculos o limitaciones advertidas y las recomendaciones propuestas que permitan el reajuste requerido de actividades.
De igual forma se ha logrado ciertos resmenes de verbos en voz activa de uso comn en las descripciones, cuyo detalle ilustra para la seleccin de los ms adecuados para nuestros diseos de cargos, as por ejemplo ilustro los siguientes: Verbos de uso comn a nivel Directivo Superior: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar, Autorizar, Definir, Decidir, Establecer A nivel de mandos medios, es comn utilizar los siguientes: Organizar Programar Supervisar Controlar Desarrollar Formular Instrumentar A nivel de personal operativo: Adecuar Analizar Atender Certificar Fijar Realizar Orientar
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Como se puede ver, estos verbos apoyan en la redaccin de las funciones ejercidas por los trabadores. Desde el punto de vista sistmico, las normas que utilizamos para enlazar las acciones, funciones y resultados esquemticamente siguen el siguiente flujo:
ACTIVIDADES O TAREAS FUNCIONES FINALIDADES/RESULTADOS
Actividad a Actividad c Actividad d
Funcin 1 Funcin 2 Funcin 3
Finalidad 1
Actividad b Actividad e Actividad h
Finalidad 2
Actividad j Actividad k Actividad m
Finalidad 3
Cuadro N. 6: Resumen accin, funcin resultado
El puesto como se ve en el esquema, est determinado no solo de tareas o actividades, funciones y finalidades, sino de respuestas que tienen que darse a los ambientes internos o externos de las empresas, nuestra fase de anlisis secuencial determina el siguiente procedimiento, si la actividad a, c y d, modifican varias funciones empresariales, sin embargo producen un solo resultado comn, stas tareas se unen en un mismo proceso. Igual pasa con las actividades b, e y h, que intervienen en varias funciones, pero confluyen a un mismo resultado 2, esas actividades se las une bajo un mismo proceso. La finalidad 3, ser resultado del ejercicio de actividades j, k y h. A esto se ha llegado a determinar como una visin sistmica de accin, funcin y resultado. 3.4 LA IMPORTANCIA DE LAS CLASIFICACIN DE CARGOS NORMAS EN EL PROCESO DE
Los aspectos normativos, juegan un papel de regular los diferentes aspectos relacionados con el sistema de Clasificacin de Cargos, independientemente de que se trate de una empresa privada o una institucin pblica, estos aspectos guardan una importancia fundamental. Es comn establecer ciertos indicativos que direccionan y permiten una efectiva aplicacin del sistema, entre otros se destacan los siguientes: El objetivo mbito de aplicacin Conceptualizaciones bsicas De los niveles estructurados De los grupos ocupacionales De la descripcin de puestos Del comit de clasificacin de cargos De las revisiones y actualizaciones
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De los proceso de anlisis funcionales para reclasificacin de puestos.
Como se puede observar constituyen una serie de aspectos que exigen regulaciones especficas que permitiran su adecuada administracin u operacin normal. Ser menester estructurarlos y legalizarlos segn los procedimientos compatibles con su naturaleza, empresa privada o institucin pblica; en sta ltima la Ley Orgnica del Servicio Pblico LOSEP, a travs del organismo rector correspondiente Ministerio de Relaciones Laborales, tiene estructurado las normas tcnicas que rigen este sistema de clasificacin de puestos del sector pblico, al cual se acogen las entidades regidas por esta ley y sector pblico. En el sector privado, se puede regular este sistema y formalizarlo a travs del acuerdo laboral concerniente y que se denomina Reglamentos Internos, cuya observacin de las partes empleadores y trabajadores es obligatorio. De igual forma se lo puede formalizar a travs de resoluciones de la mxima autoridad de la empresa. 3.5 LA INTEGRACIN DE LAS COMPETENCIAS EN LOS SISTEMAS DE CLASIFICACIN DE CARGOS.
Como qued establecido en los componentes de la clasificacin de cargos y su resultado en los perfiles funcionales o descripcin de funciones, las competencias son elementos integrantes de suma importancia, en la medida de que pretenden correlacionar las actividades a realizarse en los puestos de trabajo y las exigencias formales exigibles a quienes vayan a ocupar dichas posiciones. En primer lugar es necesario definir esta nueva concepcin administrativa que se integra a nuestra gestin del talento humano y que se le ha denominado COMPETENCIAS, de manera general podramos decir que es Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, verificables, que se aplican en el desempeo de una funcin productiva, este concepto hace suya la apreciacin de corriente americana, que da esencial importancia a los intereses y rasgos de personalidad para representar parmetros segn los cuales los individuos son diferentes unos de otros. Tambin, el concepto tiene la significacin de corriente europea, que sostiene que el conjunto de conocimientos y comportamientos deben ser observables. En los actuales momentos, quienes estamos ejerciendo la actividad del recurso humano, hoy denominado talento humano, estamos conscientes de que hemos encontrado uno de los elementos sustanciales que enlazan los diferentes componentes de la verdadera administracin integral del recurso o talento humano, y estas son las competencias, por ello es necesario puntualizar que el actual modelo de administracin busca el desarrollo del potencial latente en cada individuo, siendo esto el motivo por el cual se trata ahora del talento humano, pasando de considerar a los colaboradores de la organizacin como un recurso mas a ser utilizado, a ser la pieza diferenciadora que hace mas competitiva a la organizacin. Si la clasificacin de los cargos definen el qu hacer, sern las competencias las que en definitiva definan cmo hacerlas efectivas. La suma de los componentes cognitivos (saber) sumados a la experiencia practica (saber hacer), aadidos a las actitudes acordes con la cultura organizacional, formada por los valores, creencias y formas de actuacin de las empresas (saber estar); apoyadas con el acto voluntario o actitud de las personas para realizar una actividad para la cual esta motivado y plenamente identificado (querer hacer); determinara como la sumatoria la aptitud o rasgos positivos que permiten el ejercicio de una labor productiva (poder hacer); todo ese conjunto de (componentes), conjugado armnicamente es lo que llamamos competencias , que a la final definen el hacer efectivo o cumplimiento deseable de una actividad, la misma
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que es un elemento observable y por ende evaluable (medicin del desempeo laboral). Con estas reflexiones, solo se trata de incentivar en los estudiantes el deseo de investigacin, para mediante estos procesos de ejercicio mental, podamos relacionar ntimamente las tareas con las acciones positivas de los seres humanos, con mira a alcanzar los resultados de la organizacin y las satisfacciones implcitas de los propios trabajadores.
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CAPITULO 4:
LA VALORACIN DE CARGOS
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CAPITULO 4: Introduccin La valoracin de cargos es un proceso dividido en fases, cada una de las cuales va precedida por y precede a otras, en cada una de las cuales se deber llevar a cabo una serie de acciones y tomar un conjunto de decisiones. En otras palabras es un proceso secuencial, estrictamente coordinado el uno co el otro, fundamentados en criterios objetivos que permiten que todos los puestos o cargos de una organizacin sean valorados en funcin estricta de sus contenidos, anteriormente conocidos (fase de anlisis), descritos (fase de clasificacin) y hoy valorados en funcin de dichos componentes. El proceso parte entonces de ese contexto descrito, de su real dimensionamiento, desglose de sus componentes y el relevamiento de sus condiciones importantes. Este proceso de destacar lo relevante, definir su real posicionamiento o jerarqua en valoracin, cualitativa con los primeros mtodos que analizaremos y en puntos cuando utilicemos los sistemas cuantitativos de valoracin. Cuando llevamos a cabo la valoracin de los puestos de una empresa, no es importante el valor absoluto de cada uno de ellos, sino su valor relativo; esto es, las diferencias en valor que existen entre los distintos puestos de la organizacin; concluyendo siempre ser un proceso comparativo de un cargo respecto de otro u otros de la misma organizacin. Por otro lado, planteo una premisa y es la siguiente, cuando valoramos un puesto, no definimos su remuneracin o valor de pago, sern procesos posteriores los que lo hagan con sus procedimientos y tcnicas especializadas. 4.1 CONCEPTO Y ALCANCE DE LA VALORACIN DE CARGOS: LA VALORACIN DE CARGOS
Valoracin de cargos o puestos, es el proceso de determinar la importancia relativa de la contribucin de cada cargo a los resultados finales de la empresa, medidos a travs de la descomposicin de los factores intrnsecos del trabajo. Como se desprende de dicho concepto dos son las realidades a ser medidas, la primera la contribucin que dicho cargo ofrece a los objetivos y resultados que persiguen las organizaciones, que en trminos generales son la generacin de utilidades. Si hablsemos de las empresas pblicas, por principio general su objetivo ser la generacin de mejores servicios pblicos. El segundo componente es la descomposicin de los factores intrnsecos del trabajo, es decir aquellos elementos que lo constituyen como la unidad bsica de toda organizacin; tiene el significado de valorar nicamente los contenidos y dimensiones del cargo en una organizacin, en relacin o referencia con los otros cargos de la misma; independientemente de otros aspectos que tengan que ver con el ocupante del mismo, tales como su eficiencia, contribucin individual a los resultados de la organizacin o caractersticas de excelencia de los productos que entrega. Por principio organizativo, este proceso de valoracin de cargos es conveniente estructurar comits de valoracin, cuyo objetivo ser el de realizar esta actividad con la conjuncin de diferentes criterios y visiones empresariales. Estos comits de valoracin obedecen estratgicamente a una integracin de los siguientes miembros:
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a) b) c) d) Representantes de las principales reas funcionales de la empresa. Representante de la alta direccin. Representante de la organizacin laboral, caso de tenerla. Representante del rea de Recursos Humanos.
Las reas funcionales, sern aquellos delegados que contribuyan, dentro de cada rea de investigacin, de aclaraciones sustantivas sobre el contenido de las posiciones de su rea; el representante de la alta direccin tienen como objetivo definir un esquema de comunicacin directo comit con este alto directivo para alcanzar consensos u observaciones de inters permanente para que en el momento de alcanzar las aprobaciones, ste directivo est involucrado en el proceso. Las organizaciones laborales a travs de su representante pueden presentar la opinin e inters de este gremio y comprometerse con lo que se va analizando y los resultados que se van alcanzando. Recursos humanos, contribuir como el asistente tcnico del proceso, orientador de la metodologa y filtro de cualquier desvo que pueda sufrir el proceso. Integrado este cuerpo especial, previo un entrenamiento preliminar, estarn en capacidad de: Alcanzar equidad en los procesos de jerarquizacin y valoracin. Servir como un medio de informacin para manifestar a los empleados de que este proceso es un medio de conocimiento cabal de las incidencias de sus contribuciones en los resultados de la empresa. Facilitar el proceso retributivo de los actuales y nuevos cargos de trabajo. Reducir posibles conflictos inmediatos o mediatos. Generalizar el conocimiento de los cargos y potencializar su permanente crecimiento y diversificacin.
Los resultados de actuacin de este comit de valoracin de cargos, permitir: Ofrecer un esquema de resultados cualitativo y cuantitativo. Por si solo no establece la estructura salarial. Es un medio, no un fin. Valida si no hay alteraciones en los contenidos de los cargos, que desvirten su naturaleza y alcance.
Vale la pena resumir estas consideraciones respecto del Comit de Valoracin de Cargos, en los siguientes objetivos fundamentales: Garantizar la correcta jerarquizacin y valoracin de los cargos o puestos de trabajo de una empresa o institucin. Mantener criterios uniformes en los procesos de valoracin de dichas posiciones. Garantizar la aceptacin posterior de las valoraciones, debido a la participacin de representantes de las diferentes reas funcionales de la empresa. Fundamentar la imparcialidad e idoneidad en la utilizacin de las herramientas diseadas para el estudio.
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Los miembros deben emitir juicios dentro del contexto de la organizacin en general y no de su rea en particular. Deben aceptarse las descripciones tal como estn, sin aadir otros elementos no descritos. Lograr consensuar los resultados de valoracin como un todo. Responsable de ratificar la validez de los instrumentos de valoracin diseados.
Como conclusin sobre este apartado, cualquiera sea el mtodo escogido para valorar los cargos, es necesario la constitucin de un comit de valoracin, cuya finalidad es la de garantizar de mejor manera las valoraciones y que estas sean aceptadas por los miembros de la organizacin como un todo. 4.2 LOS SISTEMAS CUALITATIVOS DE VALORACIN DE CARGOS.
En los sistemas cualitativos, no se valoran en realidad los puestos de trabajo sino que se ordenan o clasifican en forma jerrquica (ordenamiento de mayor a menor o viceversa), mediante un simple proceso de estimacin global de sus contenidos, complejidad y categora, determinando as su importancia relativa. Este proceso puede llevarse a cabo mediante dos procedimientos: Alineacin, jerarquizacin o comparacin puesto a puesto. Graduacin previa.
El sistema de Alineacin, jerarquizacin o comparacin puesto a puesto, constituye un solo sistema, pero debido a las metodologas de aplicacin que se van definiendo es lo que toman los diferentes nombres. La denominacin de alineacin se deduce por el hecho de que vamos ordenando los puestos de trabajo en funcin del conocimiento amplio y global de cada uno de los puestos de trabajo. Este ordenamiento, puede ser ascendente, es decir de menor a mayor importancia o viceversa. Ejemplo: nuestra empresa cuenta con los siguientes puestos de trabajo, enunciados sin ningn orden, sino solo el hecho de su existencia. Mensajero Secretaria Bilinge Pagador Guardin Bibliotecario Agente de Importaciones Tecnlogo Programador Jardinero Operador de Mquinas de Reproduccin de Documentos Digitador Nuestro inters ser el alinear dichos puestos de trabajo de manera ascendente, de menor a mayor importancia relativa, con la simple apreciacin que tenemos del contenido de cada una de las posiciones a valorar. Luego de un ordenamiento que puedo hacer por ejemplo: primero escoger el puesto que se cree de menor importancia, Mensajero; luego se define el puesto que se aprecia de mayor importancia Tecnlogo Programar; seguidamente se escoge el puesto que se cree un poco ms importante que el Mensajero y se decide por el
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Guardin; se sigue el proceso en la secuencia de escoger el puesto que se cree un poco menos importante que el Tecnlogo Programador y se decide que es el Agente de Importaciones y as sucesivamente, escogiendo el menor, luego el mayor, hasta llegar a una alineacin de todos los puestos de trabajo. Se acuerda la siguiente alineacin: Mensajero Guardin Jardinero Operador de Mquinas de Reproduccin de Documentos Digitador Pagador Bibliotecario Secretaria Bilinge Agente de Importaciones Tecnlogo Programador Los miembros del comit de valoracin de cargos acuerdan este ordenamiento, el mismo que en resumen se traduce con el nombre de jerarquizacin, por el hecho de que hemos definido un orden ascendente de importancia y esa es la conclusin de una jerarqua. El nombre de comparacin de puesto a puesto, asume por el siguiente hecho: Pongamos por ejemplo la necesidad de definir la valoracin de los siguientes puestos de trabajo, igualmente expresados al azar, sin un ordenamiento previo: Auxiliar de Contabilidad Trabajadora Social Analista de Sistemas Jr. Chofer Cajero Tcnico de Archivos Enfermera Medico Ingeniero Civil Jr. Analista Talento Humano Senior Para el desarrollo de esta metodologa es necesario construir una pequea matriz, que nos servir para proceder a la valoracin correspondiente: 1 Auxiliar de Contabilidad 2 Trabajadora Social 3 Analista de Sistemas Jr. 4 Chofer 5 Cajero 6 Tcnico de Archivos 7 Enfermera 8 Mdico 9 Ingeniero Civil Jr. 10 Analista Talento Humano Senior X 2 3 1 1 6 7 8 9 10 1 2 X 3 2 2 2 7 8 9 10 2 3 3 X 3 3 3 3 8 9 10 3 1 2 3 X 5 6 7 8 9 10 4 1 2 3 5 X 6 7 8 9 10 5 6 2 3 6 6 X 7 8 9 10 6 7 7 3 6 7 7 X 8 9 10 7 8 8 8 8 8 8 8 X 9 10 8 9 9 9 9 9 9 9 8 X 10 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 X 10
Cuadro N. 7: Ejemplo valoracin cargos comparacin puesto a puesto
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En la parte inferior de la matriz, donde constan los nmeros correspondientes a los cargos descritos en al parte izquierda de la misma, significa de que se trata del mismo ordenamiento y cargos correspondientes. Seguidamente se procede a valorar los cargos de la izquierda con los de la parte inferior de la matriz, as valoro el primer cargo de Auxiliar de Contabilidad y le compara con el primer cargo de la parte inferior que resulta ser el mismo cargo, no es posible esta valoracin comparativa consigo mismo. Por ello anulamos de la matriz esa confluencia del cargo de la izquierda con su mismo cargo de la parte inferior; utilizamos la X como anulando. Seguidamente si es posible valorar el cargo de la izquierda con sus correspondientes de la parte inferior as; Auxiliar de Contabilidad comparado con el inferior que es el cargo 2 cuyo nombre es Trabajadora Social, defino cul es ms importante, en este caso decido el cargo 2 o Trabajadora Social; en este caso selecciono el nmero del cargo 2 y lo coloco dentro del cuadrado de la matriz. Seguidamente relaciono Auxiliar de Contabilidad con cargo 3 que es el Analista de Sistemas y decido que ms importante es el Analista de Sistema por tanto coloco el nmero de este cargo en el cuadrado (3). As sucesivamente. En resumen el cargo que se define como ms importante de la comparacin, se colocar su nmero de identificacin dentro del cuadrado. Efectuadas estas 90 comparaciones, ya que tenemos una matriz de 10 x 9, dando 90 comparaciones sucesivas. Finalmente proceso a contar el nmero de repeticiones que se definen para cada nmero y se desprende lo siguiente: el nmero que ms se repite es el cargo ms importante, el nmero que menos se repite ser el cargo menos importante. El resultado del conteo nos da lo siguiente: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Auxiliar de Contabilidad 4 veces Trabajadora Social 8 veces Analista de Sistemas Jr. 12 veces Chofer 0 veces Cajero 2 veces Tcnico de Archivos 7 veces Enfermera 9 veces Medico 15 veces Ingeniero Civil Jr. 15 veces Analista Talento Humano Senior 18 veces
La valoracin final del cargo nos determina el siguiente resultado, ordenado de menor a mayor importancia: Chofer Cajero Auxiliar de Contabilidad Tcnico de Archivos Trabajadora Social Enfermera Analista de Sistemas Jr. Mdico - Ingeniero Civil Jr. Analista de Talento Humano Senior.
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Como se desprende de su jerarquizacin, los cargos de Mdico y del Ingeniero Civil Jr. tienen la misma valoracin, por tanto igual nivel o categora. El sistema permite este tipo de apreciaciones. Esta es la metodologa diseada para comparar sucesivamente puesto con puesto. Veamos ahora ciertas condiciones positivas o debilidades que se pueden anotar en este sistema y son las siguientes: VENTAJAS: Rapidez en su ejecucin Sencillo y de fcil comprensin Fcil aplicacin en empresas pequeas. No requiere mayor preparacin o entrenamiento del equipo evaluativo
LIMITACIONES: Se complica cuando hay variedad de posiciones No hay objetividad en las apreciaciones Dificultad de estructurar equipos de evaluacin
De igual forma, para alivianar las comparaciones sucesivas si empleamos la comparacin puesto a puesto, la lgica matemtica nos da una ayuda y es la de anular uno de los tringulo de la matriz de valoracin y el resultado es el mismo. 1 Auxiliar de Contabilidad 2 Trabajadora Social 3 Analista de Sistemas Jr. 4 Chofer 5 Cajero 6 Tcnico de Archivos 7 Enfermera 8 Mdico 9 Ingeniero Civil Jr. 10 Analista Talento Humano Senior X 2 3 1 1 6 7 8 9 10 1
X 3 2 2 2 7 8 9 10 2
X 3 3 3 3 8 9 10 3
X 5 6 7 8 9 10 4
X 6 7 8 9 10 5
X 7 8 9 10 6
X 8 X 9 9 10 10 7 8
X 10 9
X 10
Cuadro N. 8: Valoracin simplificada
La explicacin lgica es que el tringulo superior compara los puestos de la parte izquierda con los del eje inferior y contrariamente el tringulo inferior hace la comparacin inversa. Con este proceso si crece el nmero de cargos, no hay mayor complicacin en estas comparaciones sucesivas, cortadas a la mitad del cuadrante. Las limitaciones de esta metodologa han determinado que se genere el siguiente sistema de valoracin cualitativo, denominado de Graduacin Previa. 4.3 SISTEMA DE GRADUACIN PREVIA O CLASIFICACIN:
La metodologa que sigue este segundo sistema cualitativo, es el de determinar un cierto nmero de categoras, niveles o grados, predeterminados en trminos de algn tipo dominante de exigencias, que permitan establecer una especie de casillero, donde
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se ubican despus los puestos, mediante un proceso de contrastacin entre la informacin que se tiene de cada puesto y la predeterminacin escrita que mejor se le adecue, donde quedar ubicado.
Proceso
Preparar las descripciones
Definir los Grados
Clasificar los puestos

Esquema N. 7: Pasos sistema graduacin previa
As definido el proceso, los puestos se van agrupando en una serie de grados, considerados globalmente cada uno de ellos, dentro de una hipottica escala de importancia. La dificultad de describir los grados radica en definir de forma lo suficientemente amplia como para poder incluir distintos puestos en cada grado y al mismo tiempo, lo suficientemente concreta como para que no surjan problemas a la hora de decidir en qu grado se incluye cada puesto. Se recomienda incluir en la definicin de cada grado ejemplos de los puestos que se incluirn en el mismo. De igual forma el nmero de grados debe ser lo suficientemente amplio para poder ubicar las diferentes posiciones, con la idea de que luego de su ubicacin, en funcin de esos grados se tendr que definir el nmero de niveles de remuneracin asignados a dichos puestos de trabajo. Se recomiendo no exagerar en el nmero, debido a la dificultad en su redaccin y encontrar elementos diferenciadores consistentes. Ejemplo: GRADO 1: Puestos que exigen un nivel de formacin mnimo. Asimismo, tampoco requiere ningn tipo de formacin especfica o profesional. No presentan dificultades especiales en su realizacin, aunque exigen esfuerzos fsicos considerables. No es precisa la experiencia previa. Condiciones ambientales propias de trabajo al aire libre y/o ambientes donde existe poco control y son propios para contacto con polvos, humedad, ruido y otros. Ejemplo: pen, trabajador manual. GRADO2: Puestos que exigen un nivel de formacin bsica. No es precisa la formacin profesional o especfica. Es precisa la experiencia previa en trabajos similares por al menos seis meses. Condiciones ambientales normales, aunque el trabajo se realiza
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alternamente al aire libre o en fbricas, talleres, bodegas cerradas. Ejemplo: Auxiliares de Mecnica Automotriz, Operadores de Equipos. De esta forma se van concibiendo descripciones cada vez ms exigentes y determinantes de condiciones crecientes; exigencias de formacin, experiencias o complejidad de las tareas ms exigentes y de mayor nivel. Veamos en el ejemplo siguiente un grado superior. GRADO N: Puestos que exigen un nivel de formacin superior. Trabajo eminentemente de esfuerzo mental. Las tareas esencialmente son de planificacin, organizacin, supervisin y direccin de grupos de trabajo especializados. Se precisa conocimientos de especialidad alta. Exige una experiencia profesional superior a los cinco aos. Ambientes de trabajo controlados. Ejemplo: Jefes de reas de trabajo, especialistas de procesos profesionales. Una vez que cada puesto de trabajo ha sido designado a un grado, todos aquellos quedan, en teora clasificados en funcin de su importancia para la organizacin. Veamos un ejemplo completo de esta forma de valoracin de cargos cualitativo:
Grado 1:
Tareas repetitivas, que no representan mayor dificultad para poder ser desempeadas, por parte del ocupante del cargo. Las responsabilidades del cargo son casi inexistentes. Recibe supervisin constante, instrucciones detalladas y son revisadas de manera frecuente. No se exige experiencia laboral. Ejemplo: Conserje, Trabajador Manual, Pen, Mensajero.
Grado 2:
Tareas rutinarias, sujetas a procedimientos bien establecidos. Recibe supervisin directa e instrucciones detalladas para la realizacin del trabajo, la orientacin es continua. Se le exige resultados de las labores encomendadas. Experiencia exigida de seis meses a un ao. Ejemplo: Operador de Mquinas de Reproduccin de Documentos, Jardinero, Auxiliar de Oficina, Telefonista.
Grado 3:
Tareas variadas, pero rutinarias, que implican el desarrollo de procedimientos preestablecidos, observando los lmites de las normas internas. Recibe supervisin directa y cierto acompaamiento en la ejecucin de las actividades difciles. Las tareas son evaluadas en su efectividad final del desempeo de las mismas. Experiencia exigida de uno a dos aos. Ejemplo: Secretaria, Auxiliar Contable, Digitador, Oficinista de Archivo, Bodeguero, Agente de Compras.
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Grado 4:
Tareas variadas de cierta especialidad, que implica el desarrollo y aplicacin de procedimientos diversificados de mediana complejidad. Recibe supervisin indirecta, se lo mide por los resultados alcanzados. Se le exige experiencia de dos a tres aos. Ejemplo: Contador, Tecnlogo Programador, Agente de Importaciones, Bibliotecario, Jefe de Archivo.
Grado 5:
Tareas complejas que implican la seleccin y aplicacin de procedimientos muy diversificados y complejos. Ejerce ya supervisin sobre personal que realiza actividades de carcter operativo. Comanda acciones directas de la unidad donde labora. Experiencia exigida de tres a cuatro aos. Ejemplo: Analista Financiero, Analista de Talento Humano, Enfermera, es decir profesionales iniciales o Jr.
Grado 6:
Tareas especializadas, regidas por normas empresariales u organizacionales de alto nivel. Supervisa personal profesional o especializado, a los que dirige su accionar y mide resultados. Programa, organiza y dirige actividades de su unidad. Experiencia de cuatro a cinco aos. Ejemplo: Jefe de Presupuesto, Jefe de Centros de Computacin, es decir profesionales semi senior o especialistas.
Grado 7:
Tareas sumamente especializadas y de complejidad e incidencia en toda la organizacin. Planifica, organiza y dirige el trabajo de grupos o unidades especializadas. Mide los resultados a nivel de reas de gestin e inclusive de gran parte de la organizacin. Experiencia exigible mayo a cinco aos. Ejemplo: Jefes de unidades operativas de carcter administrativas, financieras o tcnicas.
Cuadro N. 9: Modelo valoracin cargos por graduacin previa
Como se puede ver del ejemplo, su utilizacin es para toda la empresa y que incluye a todos los grupos ocupacionales de la misma, por ello los grados deben ser explicitados de mejor manera y abarcando algunos factores especficos de valoracin. Hablo ya de factores porque ese ser el nombre que tome estas condiciones de medicin del trabajo, punto que es desarrollado en la siguiente metodologa. Este sistema de graduacin previa presenta as mismo las siguientes ventajas y limitaciones.
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VENTAJAS: Sencillo y de rpida ejecucin No es un sistema rgido, es econmico Permite inclusin de una mayor variedad de posiciones.
LIMITACIONES: Grados son interpretados discrecionalmente Difcil tipificar los puestos o estandarizarlos y ubicarlos en un grado sin discusin. Igualmente difcil consensuar criterios de los miembros del comit en estos procesos de ubicacin en grados predefinidos. de puestos o cargos utilizando las naturaleza son de una alta relatividad y se han diseado las metodologas de forma tratan de eliminar estos factores
Hemos visto los sistemas de valoracin metodologas cualitativas, que por su propia acentuada subjetividad. Para evitar aquello valoracin cuantitativas, que de una u otra subjetivos.
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CAPITULO 5: LOS SISTEMAS CUANTITATIVOS DE VALORACIN DE CARGOS
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CAPITULO 5: LOS SISTEMAS CUANTITATIVOS DE VALORACIN DE CARGOS
Introduccin
Los mtodos de valoracin de cargos cuantitativos tienen por objeto obtener un valor numrico final para cada puesto de trabajo de la organizacin. Estos valores numricos permiten tanto ordenar los puestos de trabajo, como establecer planes salariales en base a las diferencias existentes entre los distintos puestos. Los mtodos cuantitativos se apoyan con el uso de factores para valorar los puestos de trabajo. Estos factores no son actividades laborales identificables, conductas especficas o resultados mensurables. Son una combinacin de cualidades, caractersticas o exigencias de un puesto de trabajo que, consideradas conjuntamente, forman un todo coherente. La valoracin de los puestos de trabajo, en la prctica son procedimientos que con cierto grado de objetividad buscan medir el valor comparativo de las diferentes posiciones laborales que existen en una empresa o institucin. Esta valoracin, pese a ser cuantitativa nunca pueden llegar a ser completamente objetivas, puesto que los valores que se asignan por parte de los evaluadores son opiniones. Las diferencias establecidas en los cargos, utilizando estos procedimientos, consisten en el establecimiento de diferencias racionales y justas, evidenciadas en los propios perfiles de cargos. Por ello el establecimiento de un equilibrio lgico dentro de las estructuras de los cargos ser la razn de ser de estos procesos. 5.1 EL SISTEMA DE COMPARACIN DE FACTORES
El sistema utiliza la siguiente metodologa en su diseo y aplicacin: Seleccin de factores comunes de valoracin. Describir los factores pormenorizadamente Ponderar los factores Valorar los puestos individualmente
El proceso de diseo parte en primer lugar de la seleccin de los factores de valoracin a ser utilizados en este proceso. Estos elementos son escogidos en base del anlisis de trabajos que abarca ele Studio de valoracin, en otras palabras, sin ser predeterminados, deben obedecer a la propia cultura organizacional de la empresa o institucin objeto de estudio, la naturaleza de sus actividades y la repercusin interna o externa que stos tienen como influencia en los medios sociales. En su conjunto representan una enumeracin de todos los factores o elementos de trabajo que se desempean en la empresa. Estos elementos de trabajo que los he denominando factores, deben reunir ciertas condiciones como: Deben ser comunes, es decir reunir ciertas caractersticas o estar presentes en la mayora de cargos a ser evaluados. Deben discriminar aspectos especiales de los cargos, es decir deben tratar de medir aspectos especiales de cada una de las ocupaciones de manera clara e inequvoca, dando la importancia que merece cada uno de ellos. Deben ser objetivos o cuantificables, es decir deben permitir una valoracin dadas las condiciones objetivas que se estn evaluando. Lo que se ve, se puede medir.
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La prctica de estas operaciones metodolgicas nos ha determinado el uso de ciertos factores comunes de fcil utilizacin y explicacin de sus contenidos, estos son a manera de ejemplo: Aspectos aptitudinales: o o o o o o Exigencias mentales Formacin acadmica Iniciativa Experiencia Habilidades sociales Dificultad del trabajo
Aspectos de esfuerzo: o o o o o o o Esfuerzo fsico Fatiga mental Carga de trabajo Concentracin Monotona Esfuerzo visual Esfuerzo muscular
Responsabilidades: o o o o o o Por seguridad de personas Por materiales Por bienes o valores Por supervisin Informacin de reserva y confidencial Relaciones interpersonales
Condiciones del trabajo: o o o o o o Ruido Humedad Riesgos personales Monotona Ambiente de trabajo Enfermedades profesionales
Los factores que se utilicen deben definirse de forma simple, clara y concisa. No se deben dejar simplemente enunciados los nombres de los factores, puesto que pueden llevar a diferentes interpretaciones por cada persona. Tampoco es adecuado adoptar, sin ms, las definiciones que se hayan dado a factores en otras organizaciones, ya que, seguramente, no se ajustarn a las caractersticas de la empresa o institucin en la que se va a utilizar. Demos un ejemplo del uso de esta metodologa, en donde se indican los componentes bsicos de la metodologa, esto es los factores de valoracin, la descripcin de dichos factores y la ponderacin asignada a los mismos:
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FACTORES DE VALORACIN
DESCRIPCIN DEL FACTOR
PONDERACIN
Instruccin
Evaluar el grado de formacin acadmica exigida para el correcto desempeo del puesto de trabajo. La evaluacin debe procesarse en trminos de equivalencia, siendo adems incluidas la instruccin formal transmitida a travs de cursos oficiales, como la formacin tcnica y conocimientos especficos obtenidos por el desempeo del propio puesto de trabajo.
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Experiencia
Este factor determina el tiempo de experiencia prctica normalmente exigido para el correcto desempeo del puesto de trabajo. La experiencia exigida debe ser medida, aduciendo fehacientemente que el titular del puesto de trabajo posee los conocimientos tericos determinados en el factor instruccin.
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Complejidad Trabajo
del Dentro de este factor sern evaluados los requerimientos del puesto de trabajo referente al grado de rutina de las tareas ejecutadas, su variedad y diversidad de problemas inherentes a su propia naturaleza funcional.
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Responsabilidades Econmicas
Este factor analiza las prdidas materiales que podran ser causadas al patrimonio de la empresa, debido a descuidos normales y posibles de ser cometidos por el titular del puesto de trabajo. El patrimonio debe ser interpretado como: toda propiedad representada por equipos, materiales, herramientas, vehculos; o factores de orden econmico como dinero, papeles fiduciarios, inversiones financieras. El anlisis no debe llevar a considerar actos de negligencia o descuidos extremos.
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Medio ambiente del Este factor analiza el grado de incomodidad Trabajo producida al ocupante del puesto de trabajo al final de la jornada, por la accin de elementos en el ambiente fsico del trabajo. La evaluacin debe consistir en el anlisis combinado del grado de incidencia de los elementos incmodos, su duracin y permanencia.
Cuadro N. 11: Modelo de factores clave valoracin de cargos
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Definidos los factores y descritos a su vez, es necesario establecer una pequea matriz para proceder a la valoracin de los cargos correspondientes. Esta matriz es opcional y debe ser objetiva, para en base de ella obtener los resultados cuantitativos de valoracin de cargos. Para ejemplificar, digamos que tenemos los siguientes cargos: Mensajero Digitador Contador Pagador Telefonista Jardinero Jefe de Presupuesto A continuacin expongo los resultados:
NIVEL DE PUNTOS 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Jefe Presupuesto Contador Contador Contador Digitador Pagador Telefonista Jardinero Jardinero Mensajero Jardinero Telefonista Telefonista Digitador Pagador Digitador Pagador Telefonista Pagador Digitador Digitador Jardinero Telefonista Pagador Contador Jefe de Presupuesto Contador Mensajero INSTRUCCIN 30 % EXPERIENCIA 25 % COMPLEJIDAD TRABAJOS 20 % RESPONSAB. ECONMICA 15 % Jefe de Presupuesto Jefe de Presupuesto Jardinero MEDIO AMBIENTE 10 %
Jefe de Presupuesto
Mensajero Mensajero
Mensajero
Cuadro N. 12: Ejemplo valoracin de cargos por comparacin de factores
Para utilizar esta matriz fue necesario graduar cada uno de los factores de valoracin definidos, en dimensiones de incidencia de cada uno de esos elementos, as: Factor formacin: Grado 1, ciclo bsico Grado 2, bachillerato completo Grado 3, intermedio universitario Grado 4, titulado universitario Grado 5, titulado universitario ms cursos de especialidad. Grado 1, seis meses Grado 2, 1 ao de experiencia Grado 3, 2 aos de experiencia Grado 4, 3 aos de experiencia Grado 5, 4 aos de experiencia Grado 6, 5 o ms aos de experiencia
Factor experiencia:
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As como queda ejemplificado, debera procederse con los otros factores de valoracin. Luego de la valoracin correspondiente y utilizando las guas arriba indicadas, se obtiene el cuadro definido en la matriz, cuyo procesamiento final en puntos se desarrolla de la siguiente forma: Se toma el cargo factor por factor, y se procede a la siguiente operacin de conversin de puntos. El jefe de Presupuesto en el factor Instruccin se ubica en el nivel de puntos de la columna izquierda con un valor de 85 puntos. Este valor de 85 se multiplica por la ponderacin asignada a ese factor y que es el 30%, que en expresin numrica decimal es 0,3 y de esa operacin de multiplicacin se obtiene el puntaje final. Ej. 85 x 0,3= 25.5 puntos finales. El siguiente cargo del mismo factor es el Contador que tiene 70 puntos de referencia, se multiplica por 0,3 y se obtiene el puntaje final del cargo. Ej. 70 x0, 3=21 puntos. As sucesivamente. Digitador: Pagador: Telefonista: Jardinero: Mensajero: 60x0, 3= 18 puntos 55X0, 3= 16,5 puntos 45x0, 3= 13.5 puntos 35x0, 3= 10.5 puntos 25x0, 3= 7.5 puntos
Los siguientes factores se proceden de igual forma, solo reemplazando el porcentaje como factor multiplicador. Factor experiencia: Jefe de Presupuesto: Contador: Digitador: Pagador: Jardinero: Telefonista: Mensajero: 95x0, 25= 23.75 puntos 75x0, 25= 18.75 puntos 60x0, 25= 15.00 puntos 55x0, 25= 13.75 puntos 35x0, 25= 8.75 puntos 30x0, 25= 7.5 puntos 15x0, 25= 3.75 puntos
Factor Complejidad del Trabajo: Jefe de Presupuesto: Contador: Digitador: Pagador: Jardinero: Telefonista: Mensajero: 90x0, 2= 75x0, 2= 60x0, 2= 55x0, 2= 40x0, 2= 25x0, 2= 10x0, 2= 18.0 puntos 15.0 puntos 12.0 puntos 11.0 puntos 8.0 puntos 5.0 puntos 2.0 puntos
Factor Responsabilidad Econmica: Jefe de Presupuesto: Contador: Pagador: Digitador: Jardinero: Telefonista: Mensajero: 95x0, 15= 14.25 puntos 65x0, 15= 9.75 puntos 55x0, 15= 8.25 puntos 45x0, 15= 6.75 puntos 40x0, 15= 6.00 puntos 30x0, 15= 4.50 puntos 15x0, 15= 2.25 puntos
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Factor Medio Ambiente: Jardinero: Mensajero: Telefonista: Digitador: Pagador: Contador: Jefe de Presupuesto: 90x0.1= 75x0.1= 60x0.1= 50x0.1= 40x0.1= 30x0.1= 25x0.1= 9.0 puntos 7.5 puntos 6.0 puntos 5.0 puntos 4.0 puntos 3.0 puntos 2.5 puntos
Si efectuamos la suma de cada uno de los parciales, la valoracin queda de la siguiente manera: Jefe de Presupuesto Contador Digitador Pagador Jardinero Telefonista Mensajero 84.00 puntos 67.50 puntos 56.75 puntos 53.50 puntos 42.25 puntos 36.50 puntos 23.00 puntos
Como se puede observar en este ejemplo, la valoracin ya establece distancias entre un cargo y otro, distancias representadas en puntos, valores estos que pueden definir mayor o menor cercana entre cada uno de los cargos valorados. La utilizacin de esta metodologa podra fcilmente abarcar un nmero mayor de cargos, lo que originara ampliar la matriz de valoracin y ubicacin de cada una de las posiciones de cargos sujetas al sistema de valoracin. Pero el margen de dificultad para su realizacin no sera mayor. Las ventajas y limitaciones que se aducen a esta metodologa es la siguiente: VENTAJAS: Plan ajustado a necesidades empresariales Estudio cuidadoso de los factores componentes del trabajo Valoracin numrica y conceptual cargo a cargo.
LIMITACIONES: Sistema inflexible Costoso y exige personal especializado Demorado en su diseo e implementacin
Veamos ahora el sistema e mayor utilizacin en las empresas o instituciones de nuestro pas, este es el sistema de puntos. 5.2 EL SISTEMA DE PUNTOS
Este sistema parte de la comparacin de las caractersticas de los puestos de trabajo con una lista de normas o definiciones previamente acordadas y cada ocupacin recibe ciertos puntos en proporcin al grado en que contenga los requisitos y condiciones que miden el valor del trabajo.
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La metodologa que se sigue en el diseo de este mtodo es la siguiente: Seleccin de los factores de valoracin. Descripcin de cada uno de los factores seleccionados. Ponderacin de factores Establecimiento y descripcin de grados en cada factor Matriz de valoracin: factores y grados
Los factores a seleccionarse, debern guardar la misma consideraciones anteriormente citas, como son: que sean factores objetivos, fciles de medir; generales, es decir estn presentes en la mayora de cargos a evaluarse; y midan condiciones especiales e inequvocas entre si. Como anteriormente haba manifestado, el establecimiento del nmero de factores y la correspondiente ponderacin debe confiarse al juicio humano que da la prctica, alas experiencias anteriores y an a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponderacin equitativa. El autor Lanham en su libro Valuacin de Puestos, expresa que no existe frmula o gua exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta decisin. La descripcin tiene que ser sencilla, pero lo suficientemente explcita para tener conciencia real de lo que mide cada factor. La ponderacin deber guardar en su valor relativo, en la medida de que signifique de por si una importancia real entre cada uno de los factores. Establecer grados de cada factor, es decir una subdivisin en niveles que abarcan todos los posibles valores que puede adoptar. Estos grados debern quedar definidos de manera clara, para que todos los entiendan de la misma forma y precisa, de forma que cada puesto de trabajo pueda ser, posteriormente asignado a cada uno de estos grados de manera igualmente sencilla. No es preciso que todos los factores tengan un mismo nmero de grados. La puntuacin que se asigne a cada factor y grados es discrecional, sin embargo por facilidad numrica se puede llegar a 100 puntos o a 1000 puntos. As mismo el crecimiento de valoracin entre grados se lo puede realizar en diferente progresin, la aritmtica que tomara intervalos constantes en cada grado y la geomtrica que tomara valores crecientes entre grado y grado. Los especialistas debern decidir la mejor forma para esta estructuracin. Ejemplifiquemos este esquema de valoracin por etapas. 1. Seleccin de los factores de valoracin. a. b. c. d. e. f. Formacin Experiencia Dificultad y variedad del trabajo Supervisin recibida y control Responsabilidad econmica Ambiente de trabajo
2. Descripcin de los factores de valoracin.
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a. Formacin: mide el nivel de conocimientos adquiridos a travs de estudios formales y de especializacin previos requeridos para que el ocupante del puesto pueda cumplir eficazmente las tareas inherentes a dicha posicin. b. Experiencia: mide el tiempo suficiente para que una persona con una educacin formal adecuada, pueda desempear de manera eficaz las tareas asignadas. As deberan describirse el resto de factores de valoracin seleccionados.
3. Ponderacin de los factores de valoracin:
a. Formacin b. Experiencia c. Dificultad y variedad del trabajo d. Supervisin recibida y control e. Responsabilidad econmica f. Ambiente de trabajo
30% 25% 15% 15% 10% 5%
4. Establecimiento y descripcin de grados en cada factor.
a. Formacin: -
Ciclo bsico Educacin media terminada Educacin media ms cursos de especializacin. Estudios a nivel de tecnologas o tcnicos superiores. Titulado universitario.
b. Experiencia: - De tres meses a un ao. - De un ao un mes a dos aos - De dos aos un mes a tres aos - De tres aos un mes a cuatro aos - De cuatro aos un mes a cinco aos. - Ms de cinco aos. As sucesivamente en las definiciones de los otros grados de los factores restantes.
5. Definicin de los puntajes en los factores y grados, esto nos define la matriz de valoracin cuyo ejemplo es el siguiente:
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FACTORES % Formacin Experiencia Dificultad y Variedad Supervisin recibida Y control Responsabilidad Econmica Ambiente de Trabajo TOTAL 30 25 15 15 10 5 100 G 1 50 40 35 30 20 15 R 2 100 80 70 60 40 30 A 3 150 120 110 90 60 50 D 4 200 160 150 120 100 O 5 300 200 150 S 6
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PUNTOS MAXIMO 300 250 150 150 100 50 1.000
Cuadro N. 13: Ejemplo de factor de valoracin de cargos sistema de puntos
Con esta matriz nos servimos para valorar cada uno de los puestos de trabajo de la empresa, con ello vamos formando lo que denominamos el perfil valorativo del cargo. Tendremos N perfiles, en funcin de N nmero de cargos de la empresa o institucin. No debe estar en nuestra mente que las tablas de valoracin con los respectivos grados deben tener la figura de cuadrticas, es decir si establecemos cinco grados para un factor, cinco grados deberemos mantener para el resto de factores. El nmero de grados depender de las posibilidades de subdivisin de ese elemento de valoracin y no la idea de que debe ser una matriz cuadrtica (nmero de grados igual en todos los factores). Veamos otro ejemplo del diseo final de una matriz de valoracin de cargos por el sistema de puntos: POND. % Instruccin 20 Experiencia 20 Iniciativa 15 Responsabilidad por errores 10 Responsabilidad por 8 supervisin Responsabilidad por datos 6 confidenciales Responsabilidad por 8 contactos interpersonales Responsabilidad por valores 8 Esfuerzo mental 5 Totales 100 FACTORES G A 20 20 15 23 8 6 8 8 5 R B 33 33 30 37 19 A C 47 47 45 50 29 D D 60 60 60 O S PUNTAJE E F G 73 87 100 100 73 87 100 100 75 75 50 40 40 30 40 40 25 500
14 22 30 19 29 40 16 24 32 40 15 25
Cuadro N. 14: Matriz de valoracin de cargos sistema de puntos
La metodologa utilizada para la distribucin del puntaje en los grados est dada en progresin aritmtica, es decir valores iguales entre cada uno de los grados. Veamos su deduccin en el primer factor de Instruccin: VI = Pos Max Puntos Min. = n-1 100-20 = 13,33 puntos. 7-1
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Entonces el grado B tendr la siguiente operacin de clculo: 20 del primer grado ms 13.33 del intervalo nos da como resultado 33.33. Utilizamos la siguiente regla aritmtica, si el primer decimal (dcimos) sea igual o superior a 5, se aproximar ese decimal al nmero entero superior. Si por el contrario es menos de 5, se elimina esa fraccin decimal. En este caso es 33,33 dejamos en la tabla el valor de 33 puntos, pero aritmticamente no perdemos la fraccin decimal para calcular el grado C as: Puntaje real grado B 33,33 ms 13,33 del intervalo nos da un total de 46,66; aplicando la regla el dcimo es 6 por tanto aproximamos al valor de 47 que lo colocamos en la tabla. Veamos el grado D, deducido as: puntaje real grado C es 46,66 ms el intervalo de 13,33 nos da un total de 59,99 que segn nuestra regla lo aproximamos a 60 puntos; y as sucesivamente ser el clculo de los grados. El resto de factores siguen este procedimiento aritmtico de distribucin en los grados. Para probar el razonamiento lgico para deducir el puntaje mximo de cada grado, vemos que depende del porcentaje asignado al factor y a la unidad de medida utilizada en puntos que en este caso se ha decidido que sern 500 puntos. Veamos la deduccin del puntaje mximo en el factor Instruccin: ponderacin 20 % del total que son 500 puntos nos da un valor de 100 puntos. Igual en el caso del factor Experiencia. Deduzcamos el puntaje del factor Iniciativa que es el 15% de 500 nos da un valor en puntos de 75. Responsabilidad por errores es el 10 % de 500, nos da 50 puntos y as sucesivamente. Haba dicho as mismo que los grados se los puede construir en progresin geomtrica, para lo cual les recuerdo deberamos utilizar la frmula siguiente: PG = n-1 puntaje mx. / puntaje min. El resultado es una constante que se va multiplicando sucesivamente en cada uno de los grados. Pongamos el mismo ejemplo del factor Instruccin: K = 7-1 100 / 20 = 1,307660486 Grado A = Grado B = Grado C = Grado D = Grado E = Grado F = Grado H = 20 26 34 45 58 76 100
La norma que debemos optar es en este caso los puntajes siempre se irn multiplicando por el valor total de la K en este caso 1,307660486 y solo para colocar en la tabla se lo redondea sin decimales y aplicando la regla que ya sabemos. Determinemos finalmente las ventajas y limitaciones que representa el uso de esta metodologa.
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VENTAJAS: Plan ajustado a objetivos de la empresa Estudio cuidadoso de los componentes del trabajo Fcil aplicacin Factores estables, permite inclusin ilimitada de posiciones.
LIMITACIONES: Sistema costoso Exige de especialistas Sistema muy elaborado Demora su utilizacin.
Si la empresa cuenta con el recurso humano competente es recomendable que sea ella la que disee su propia metodologa de valoracin. Si no dispone del recurso humano calificado, bien puede optar por procedimientos de consultora, con la misin de que le disee estos sistemas que si requiere de especialidad. 5.3 EL SISTEMA DE ESCALAS Y PERFILES:
Este sistema es una variedad del sistema de puntos, se caracteriza diferencialmente porque va correlacionando los diferentes factores de valoracin de cargos en forma combinada. Esquemticamente se ha definido el siguiente grfico que resume esta integracin de factores:
PRISMA MENTAL ANALITICO ESPECTRO BASICO ESPECTRO DIVERSIFICADO
EDUCACIN FORMACIN EXPERIENCIA ACTIVIDAD LABORAL ESFUERZO FSICO MENTAL
COMPLEJIDAD
LIBERTAD DE ACTUACIN IMPACTO DE LOS RESULTADOS
RESPONSABILIDAD
INFORMACIN SUPERVISIN
Esquema N. 8: Descomposicin de factores de valoracin de cargos
Este esquema pretende hacer una analoga con la descomposicin de la luz, donde se logra este efecto fsico pasando a travs de un prisma una intensidad de luz y esta al atravesarlo se logra la descomposicin de dicha luz en los colores bsicos: azul, rojo, amarillo; los roces intermedios dan las otras combinaciones de naranja, azul, verde.
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As vemos que a la actividad laboral la pasamos por nuestro prisma mental y logramos descomponerlo en sus ingredientes bsicos: formacin, esfuerzo, complejidad y responsabilidad. La descomposicin particular de esos bsicos, denominados espectro diversificado se deriva otros factores de valoracin complementarios: educacin, experiencia, etc. As mismo esta metodologa parte de otra apreciacin matemtica y es el que si relacionamos un factor con otro, podemos medir si existe o no correlacin. Al existir correlacin decimos que son factores que se complementan ntimamente. Veamos en un esquema de coordenadas esta correlacin de factores de valoracin de cargos: Relacionemos el factor Formacin con el factor Experiencia. >
EXPERIENCIA
< < FORMACIN >
Si leemos esta representacin grfica se deriva lo siguiente: A > FORMACION < EXPERIENCIA A < FORMACION > EXPERIENCIA En otras palabras cuando un cargo posee menor formacin, las exigencias administrativas dicen que debe conocer su oficio o trabajo, eso se traduce en que posea mayor experiencia. Al revs cuando a un cargo se le exige mayor formacin, sta suplir a la experiencia y por tanto se reduce esta exigencia de experiencia. Es decir existe una ntima relacin entre estos dos factores de valoracin. Correlacionemos los factores Medio Ambiente de Trabajo y el factor Riesgos del Trabajo.
> RIESGOS
< < MEDIO > AMBIENTE
< CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE > RIESGO
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> CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE < RIESGO De igual forma vemos que existe una correlacin directa entre los factores enunciados. Siguiendo este principio se han diseado sistemas que integran diferentes factores d valoracin. Veamos un ejemplo de integracin de factores.
1) Instruccin ; Competencias del saber 2) Experiencia ;
3) Complejidad de la Funcin ; Competencias del hacer 4) Relaciones Interpersonales ;
5) Supervisin ; Solucin de problemas 6) Libertad de Actuacin ;
7) Responsabilidad Econmica - Administrativa; rea de Responsabilidades 8) Impacto de los Resultados.

Cuadro N. 15: Descomposicin competencias
Si ejercitsemos el mismo juego mental, ejemplificado en los dos esquemas de coordenadas veremos que si existe correlacin en cado uno de los esquemas planteados. As mismo se han hecho ensayos matemticos diversos para estructurar las tablas de valoracin de cargos bajo esta metodologa como el ejemplo siguiente:
TABLA B : 30 % 4.1 COMPLEJIDAD DE LA FUNCION 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 MINIMO 30 43 61 88 126 180 MAXIMO 37 51 71 99 139 194 MINIMO 45 61 83 112 153 208 RELACIONES INTERPERSONALES 4.2 MAXIMO 54 72 96 127 169 224 MINIMO 66 86 111 144 186 241 4.3 MAXIMO 81 102 129 163 205 259 98 121 149 184 226 279 4.4 MINIMO MAXIMO 120 144 173 208 250 300
Cuadro N. 16: Matriz integrativa de factores de valoracin de cargos
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Se puede ver incluso una variaciacin adicional cual es la de definir en cada grado combinado un valor mnimo y un valor mximo. Rangos que dan mayor oportunidad de valorar los cargos con precisin. METODOLOGIA HAY
Es otra variacin del sistema de puntos, cuya patente de la metodologa corresponde a HAY GROUP, empresa internacional que vende sus productos de valoracin d cargos bajo un enfoque especfico.
SABER
ELEMENTO MOTOR
PENSAR
SOLUCIN DE PROBLEMAS SE PIENSA CON LO QUE SE SABE
REALIZAR
ELEMNTO DIRECCIONADOR
Esquema N. 9: Filosofa metodologa HAY
Esta metodologa valora los cargos mediante la utilizacin de cuatro tablas especficas, cuyo resumen esquemtico es el siguiente:
TABLA 1:
DIMENSIONES DEL SABER
1. SABER GERENCIAL 2. SABER TEORICO PRCTICO 3.SABER TRATAR
La metodologa Hay, propicia un principio de de aplicacin en aspectos de la naturaleza que sostiene que los sentidos humanos: vista, odo, olfato, sonido, gusto, son perceptibles las diferencias si existe al menos un 15 % de diferencia entre el elemento que se quiere diferenciar. Por ejemplo una persona puede distinguir visualmente el largo de dos lneas si de por medio existe una diferencia del 15 % entre la una lnea y la otra. Si no existe esa diferencia, difcilmente se puede percibir a simple vista esas diferencias de dimensin.
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______________________ Lnea A
________________________ Lnea B
A simple vista podemos decir que son iguales, en razn de que no existe ese 15 % de diferencia en extensin en una de las dos lneas.
Pongamos esa diferencia del 15 %:
____________________ Lnea A _________________________ Lnea B
Ahora si se puede distinguir que la lnea A es mas corta que la lnea B. La razn es la indicada, la lnea B tiene una dimensin mayor del 18%, lo que hace notoria la diferencia. As se puede decir que para distinguir la intensidad de un sonido respecto de otro, deber haber un 15 % de diferencia para poder distinguir esa situacin diferencial. Igual se puede hablar de diferencia en el sabor entre dos platos de la misma contextura, si no hay esa diferencia del 15 % no se podr distinguir la diferencia de sabor. Esas demostraciones fsicas de los sentidos han conformado lo que se denomina la LEY DE LOS MINIMOS PERCEPTIBLES, donde ese 15 % hace la diferencia entre un elemento y otro. Aritmticamente la metodologa HAY toma al pie de la letra esa diferenciacin y la estructura del punta en cada uno de los grados de los factores de valoracin seleccionados lo aplica. Veamos un ejemplo: En el factor Saber Terico Prctico empieza con un puntaje de 50 y sigue la puntuacin as: 58, 66, 76, 87, 100, 115, 132 y 152, donde el crecimiento entre cada grado. Si deducimos el crecimiento es del 15 % entre cada grado. Esto ha determinado la facilidad de poder ir diferenciando sustancialmente los puestos de trabajo, gracias a esta diferenciacin especfica que lo emplea. El Saber Terico Prctico, es decir la columna izquierda de la matriz de valoracin contiene la siguiente subdivisin:
A. B.
Primaria: Conocimientos de las actividades simples y repetitivas. Procedimientos elementales: familiaridad con trabajo rutinario estandarizado que puede implicar el uso de equipos o mquinas simples. Procedimientos: pericia en procedimientos o sistemas que pueden incluir destreza en el uso de equipo especializado y complejo.
C.
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D. Procedimientos avanzados: pericia en procedimientos o sistemas muy complejos. Especializacin funcional que da mayor amplitud o profundidad adicional a una funcin generalmente nica. Especializacin funcional bsica: suficiencia en una actividad especializada o funcional que implica la comprensin de su prctica y principios. Especializacin funcional madura: pericia en un campo especializado o funcional que implica combinacin de una vasta comprensin de sus prcticas y principios unida a una amplia experiencia. Maestra cientfica o profesional: puestos que requieren una altsima maestra en teoras y prcticas o principios conseguida con muy amplia exigencia y/o a travs de la direccin de funciones muy amplias.
E.
F.
G.
El Saber Gerencial o Directivo, comprende las siguientes apreciaciones:
I. Mnima:
Ejecucin o supervisin de una actividad especfica en cuanto a objetivo y contenido, con una apropiada relacin con las actividades.
II Homognea:
Integracin y coordinacin operacional o conceptual de las actividades y funciones que son homogneas en naturaleza y objetivos.
III Heterogneas:
Integracin operacional de funciones que son heterogneas en naturaleza y objetivos en un rea gerencial importante.
IV Amplia:
Integracin y coordinacin operacional o conceptual de las actividades que son heterogneas en naturaleza y objetivos con gran volumen de recursos.
Por ltimo el tercer componente integrativo del Saber Tratar, conocido como habilidades para las relaciones humanas, lo subdivide en los siguientes componentes:
RH1. Bsica:
Cortesa y eficacia normales en el trato con los dems.
RH 2. Importante:
Es importante la comprensin de los dems, as como influir y/o servir a los dems.
RH 3. Esencial:
Es de mxima importancia el tener habilidades aisladas o combinadas para comprender, seleccionar, desarrollar y motivar a las personas.
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TABLA 2:
DIMENSIONES DEL PENSAR
2. PENSAR
MARGEN DE LIBERTAD
1. RETO AL PENSAR
COMPLEJIDAD
TABLA 3:
DIMENSIONES DEL REALIZAR
1. MAGNITUD AREA AFECTABLE 2. REALIZAR

LIBERTAD DE ACCIN
3. IMPACTO DE RESULTADOS
TABLA 4:
DIMENSIONES DE LAS CONDICIONES DEL TRABAJO
2. CONDICIONES DE TRABAJO
1.AMBIENTE 3. RIESGOS
ESFUERZO FISICO
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Cada una de estas tablas correlacionadas dispone de un esquema de valoracin diseado por esta empresa consultora internacional que vende sus servicios a las empresas o instituciones que desean sus servicios tcnicos. Las ventajas y limitaciones de esta metodologa son las mismas e indicadas ya en el sistema de puntos. Veamos un cuadro final comparativo entre los diferentes mtodos de valoracin de cargos estudiados:
CARACTERISTICAS ALINEACION GRADUACION PREVIA COMPARACION DE FACTORES PUNTOS
Objetividad del mtodo Precisin Costo implementacin Tiempo de diseo Complejidad en su uso Puestos a evaluar Amplitud de aplicacin Comprensin por terceros Tiempo de implementacin Uso actual en las empresas
Baja Baja Bajo Rpido Sencillo Hasta 25 Moderada Muy fcil Inmediato Comn
Aceptable Regular Bajo Rpido Sencillo De 60 a 80 Moderada Fcil Rpido Raro
Alta Buena Moderado Tardado Regular De 40 a 50 Moderada Tardado Poco lento Escaso
Alta Alta Alto May tardado Regular Ilimitado Grande Muy tardado Muy lento Ampliamente utilizado
Cuadro N. 17: Resumen fortalezas y debilidades de los sistemas de valoracin de cargos
Este resumen nos demuestra claramente las tendencias vigentes en las empresas y su real aplicacin en las mismas. Para concluir es menester recalcar una serie de tendencias que se estn dando en los negocios y en el comportamiento de su accionar que debemos tomar en cuenta al momento de disear nuestros sistemas de Clasificacin y Valoracin de Cargos, resumidamente son los siguientes: CAMBIOS EN EL ENTORNO SOCIO - ECONOMICO: Nuevos esquemas de apertura socio - econmica de nuestras naciones. Alta competitividad nacional y desventaja ante esquemas internacionales. Altos ndices de desempleo de la mano de obra poco calificada y an de la calificada. Prdida del poder adquisitivo de la poblacin, poco ahorro y solo consumo. Escaso crecimiento de los indicadores de la economa nacional. Fuertes y permanentes presiones sociales. Competencia desnivelada de la presencia de los sectores productivos pblico y privado. Marcada irregularidad del mercado salarial ecuatoriano. Necesidad de contar con esquemas legales confiables y ms permanentes.
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CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y ACTITUDINALES: Escasez de recursos humanos calificados en muchas reas. Poca o limitada movilidad ocupacional. Necesidad de planes de carrera y participacin organizacional. Mayor nmero de mujeres en la fuerza laboral. Ms requerimientos de estabilidad y recompensas materiales. Cargos ms complejos. Mayores exigencias en los requisitos de ingreso. Fuga de talentos al exterior.
CAMBIOS TECNOLOGICOS: Avances vertiginosos de la ciencia y las tecnologas productivas. Mayores y mejores medios de comunicacin. Nuevas necesidades de informacin en los negocios y en la vida particular. Poca investigacin nacional. Dependencia tecnolgica muy marcada con el exterior.
Todo estos elementos el Administrador de Talento Humano deber conocer y estar preparado para poder enfrentar los retos que representa cada punto enunciado y dar respuestas tcnico metodolgicas para disear instrumentos de vala para nuestras organizaciones. Solo as la gestin de los recursos humanos ser eficaz y sobre todo productiva para todos los involucrados empresarios y trabajadores. Este ha sido mi contribucin para los estudiosos de esta temtica importante de la gestin de los recursos humanos, actividad que debemos potencializarla y darle la posicin orgnica que se merece.
AGOSTO 2011
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