Universidad Tecnolgica de Quertaro

Voluntad Conocimiento Servicio

MANUFACTURA ESBELTA

REPORTE DE PRCTICA

MANUFACTURA ESBELTA
PRESENTA TSU JACOBO JIMNEZ RODRGUEZ

SANTIAGO DE QUERTARO ENERO DE 2013

INDICE

INTRODUCCIN............3 MARCO TEORICO Y DEFINICIN.4 HISTORIA.6 LOS 8 DESPERDICIOS DE MANUFACTURA ESBELTA17 FASES Y DESARROLLO19 CONCLUSIN...22 BIBLIOGRAFA.23

INTRODUCCIN En la actualidad, y debido a las exigencias mundiales de la buena calidad en los productos, de que la mirada del consumidor est sobre las cosas que desempean de manera satisfactoria lo que anuncian, y de los cumplimientos que, como proveedores por contrato las empresas deben cumplir, surge siempre la necesidad de tener todo bajo control, bajo un buen funcionamiento y, sobre todo, tener la certeza de que todas las salidas cumplen con los requerimientos que presumen. Es cierto que los costos de inspeccin, correccin e incluso las multas, son a menudo consideradas dentro de los planes propios de las empresas, incluidos en el plan de gastos y considerados como normales dentro del de sarrollo continuo de la empresa pero, tambin es bien sabido que cada vez ms empresas esperan la calidad requerida en los productos que llegan a sus manos como una parte implcita del trabajo, no como un valor agregado. Un pensamiento esbelto es aquel que nos motiva a que, continuamente observemos lo que pasa a nuestro alrededor, en nuestra casa y en nuestro trabajo. Toda nuestra vida es un proceso, y como tal, puede ser siempre mejorado y optimizado. La recompensa siempre ser una mejor calidad de vida. La actitud positiva y el entendimiento de los fenmenos que nos rodean son un factor importante para tener una perspectiva amplia de nuestro entorno y por tanto, poder reconocer todas aquellas cosas que no estn siendo utilizadas de forma ptima, y de manera que, paulatinamente logremos eliminar todo aquello que resta valor a nuestro desarrollo, poniendo especial atencin a lo que es verdaderamente importante. En este breve ensayo se abordan los temas del concepto de Lean Manufacturing, o Manufactura Esbelta, su historia, concepto y los 8 desperdicios considerados dentro de la Manufactura Esbelta.

MARCO TERICO Y DEFINICIN Siempre es emocionante hablar de las infinitas posibilidades que los estudios modernos nos brindan para mejorar nuestros procesos. La Manufactura Esbelta nos abre las puertas a ese mundo donde todas las filosofas de mejora tienen cabida. Atendamos un poco a su definicin. Manufactura Esbelta es un trmino que, como lo conocemos, es la traduccin del trmino anglosajn Lean Manufacturing. Lean se traduce como flaco, magro de ah podramos traducir el Lean Manufacturing como Manufactura Esbelta , eso es sin grasa (Kaizen). Lean engloba todo aquello que representa la filosofa de mejora, es realmente un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rpidamente tambin libera capacidad de entregar un tercio ms de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. (Jones, 2007). Podemos definir la Manufactura Esbelta como una filosofa que se auxilia de todas las herramientas de mejora a fin de crear un flujo continuo en los procesos, para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello, los mnimos recursos necesarios, es decir ajustados. sta es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor. Es una manera de conceptualizar el proceso de produccin desde la materia prima, o solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final. La produccin esbelta quiere decir hacer ms con menos, menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos materiales, siempre y cuando se le est dando al cliente lo que desea. (Villaseor, 2007) Cabe destacar que las filosofas de mejora son enfocadas a aprovechar los procesos eficientemente, a partir del involucramiento del recurso ms importante, el humano, no a la explotacin.

Objetivos De La Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA En 1900, si se deseaba, por ejemplo, un auto deba visitar una fbrica de los productores artesanales de su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba sus especificaciones y necesidades. Muchos meses despus, se tena el carro, pero requera probarlo acompaado de un mecnico quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones que usted le diera. El carro era nico en su especie y el costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabricantes y su equipo. La produccin era completamente artesanal y, por tanto, podramos decir que tiene estas caractersticas sobresalientes: la fuerza de trabajo est formada por artesanos con habilidades en el diseo, en la maquinaria y en el ensamble, la pequea fbrica provee todas las partes, es decir, de organizacin descentralizada, su maquinaria es de uso general y la ms caracterstica, bajos volmenes de produccin. En idea complementaria, y debido a la necesidad de bajar los costos y aumentar la produccin, el mundo fue evolucionando gracias a varios personajes que marcaron la historia con sus ideas y/o acciones. Uno de estos personajes que encontramos investigando los orgenes de la produccin en masa y la mejora continua es sin duda Eli Whitney, (Yale, 2013)

Eli Whitney y la mquina de algodn.

Es, probablemente, uno de los tres inventores reconocidos de la era pre-atmica despus de Thomas Edison y Alexander Graham. Ciertamente, Whitney transform las economas del norte y del sur de Estados Unidos antes de la guerra, aunque su aporte de la invencin de la mquina para desgranar el algodn sea an parte de cierto conflicto y an se ponga en duda. Desde nio mostr talento para la maquinara, trabaj como herrero y despus de graduarse de la Universidad, acept trabajar como profesor en Carolina del Sur pues no haba mucho trabajo para ingenieros por aquella poca. A principios de 1973, Whitney se hizo amigo de Katherine Greene, la viuda de un general de Guerra. Una vez que l perdi su empleo, ella lo invit a quedarse en su plantacin de algodn donde pens que podra ayudarle. Muy pronto Whitney descubri que la mayora de las plantaciones de algodn se estaban quedando insolventes porque la semilla verde de algodn (la nica que poda crecer en ese territorio) se llevaba demasiado tiempo en ser trabajada. Todos saban que la mejor solucin era una mquina, pero nadie haba podido hacerla. Despus de algn intento fallido, pudo conseguir realizar la tarea con una mquina que facilitaba el trabajo en la obtencin de la fibra. Aos ms tarde, la miseria en la que qued debido a las peleas por la patente de la mquina, Whitney dej el Sur de Estados Unidos para siempre, disgustado y decepcionado. En sus palabra "un invento puede ser tan valioso como intil para su inventor". De hecho, Whitney nunca intent patentar ninguno de sus inventos posteriores (por ejemplo, la fresadora). Pero despus de establecerse ya en New Haven, Connecticut, Whitney reinvent la manufactura estadounidense en su conjunto, a travs de la produccin en masa. La idea de Whitney era permitir a los trabajadores no calificados hacer productos complejos. Logr esto gracias al diseo de los productos (su caso de prueba fueron los rifles) con partes intercambiables. Estas partes eran cortadas y trabajadas por mquinas una a una con precisin de manera que los trabajadores no tendran otra cosa ms que hacer que poner cada mquina en funcionamiento. En esta forma quedaba atrs el trabajo artesanal pieza a pieza, evolucionando a la produccin en masa a travs de piezas intercambiables. La produccin en masa permiti un auge sin precedentes en la industria norteamericana, y finalmente proporcion empleo a miles de trabajadores que no estaban dispuestos o no pueden adquirir aprendizajes de oficios calificados. Y a decir de todos, Eli Whitney mismo contrataba a sus trabajadores "de manufactura" con aprecio y respeto: los abusos horribles de trabajadores que surgieron despus de su muerte en 1825 fueron una perversin de su sistema. (Lemelson-Mit, 2000)

Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la produccin artesanal, lo cual dara inicio a otro fenmeno en los sistemas de produccin, que es la fabricacin o produccin en masa. Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Fue el primero que aplic sistemticamente los principios cientficos a la manufactura. Su texto histrico, The Principies of Scientific Management se convirti en un clsico. El sistema de Taylor est basado en la planeacin separada de la produccin. Los ingenieros industriales, a travs de nuevas tcnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas. El taylorismo. una palabra negativa para algunos, sinnimo de trabajo deshumanizado para otros, logr muchas innovaciones como las siguientes: Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y ms la mejor manera de hacer el trabajo. Reduccin del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso. Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo. Medicin y anlisis para el mejoramiento continuo de los procesos (un prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).

Frederick Winslow Taylor (Thomas) Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso. Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logr su cometido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no era slo ensamblar en lnea, sino que a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamble, la lnea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus operaciones mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitan maquinar partes. Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de disear automviles fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, debido a la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la produccin artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiempo, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fcilmente.

El siguiente problema era cmo coordinar el ensamble. Esto implicaba una secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la estacin de trabajo, el vehculo deba ser pasado a la siguiente estacin y, como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros problemas eran comunes cuando los trabajadores hbiles sobrepasaban a los lentos. Para reducir este problema, Ford comenz entregando las partes en las reas de trabajo, y, entonces, disminuy el tiempo perdido por caminar Siguiendo la gua de Taylor, disminuy el nmero de actividades que cada trabajador requera para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tena medido en horas en 1908, baj a unos minutos en 1913, en su nueva fbrica de Highland. Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual disminuira el tiempo que se perda caminando, y lo ms importante, se creara una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lentos subiran su ritmo y os rpidos lo bajaran logrando la estabilidad del proceso que tanto haba buscado. As cre la lnea de produccin. En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron: Reduccin de partes intercambiables y de fcil ensamble. Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador. Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de ensamble. Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pens esbeltamente (lean thinker). En su fbrica de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en secuencia, separada por pequeos espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Lo que hoy en da hace Toyota en sus plantas, Henry Ford lo haca en su fbrica hace ya 100 aos.

Henry Ford con el famoso Ford T (Biografas y Vidas). Nacimiento de la Manufactura Esbelta La historia inicia con Sakichi Toyoda visionario e inventor parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales. Los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo. Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que intentando una y otra vez logr conseguir lo que quera. Realizando este trabajo de prueba y error, gener la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma parte del Corporativo Toyota hoy en da. Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trozaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota llamado jidoka (automatizacin con toque humano).

Sakichi Toyoda (Telegraph) Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa en 1930 Sakichi y su hiio iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi, ms que hacer dinero con la compaa deseaba que su hijo Kiichiro dejara una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus mquinas de hilar Kiichiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica sigui los pasos de su padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin. Kiichiro construy Toyota con La filosofa de su padre, pero agreg sus propias innovaciones. Por ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT) que fue su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan as como el sistema de supermercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo conforme los utilizaban los operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases del kanban.

Kiichiro Toyoda. (ZIMBIO) Desarrollo del Sistema de produccin Toyota, el sistema que cambi al mundo. Eiji Toyoda sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, fue quien termin de construir la compaa despus de los problemas y la crisis ocasionados por la Segunda Guerra Mundial y la crisis en la que los dej. Eiji Toyoda regres de un viaje por los Estados Unidos en donde, en lugar de regresar impresionado con los sistemas de produccin vea reas de oportunidad dentro de los procesos y, entonces, llam a su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente le asign a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford. Segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota

Eiji Toyoda. (Donnelly, 2009) Entonces Ohno hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y tambin estudi el libro Today and Tomorrow de Henry Ford. Despus de todo, uno de los puntos que Ohno crea que Toyota necesitaba era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que haba en ese entonces era la lnea de ensamble de Ford. Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensamble como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar a dudas estaban decididos a usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar conforme a la demanda del consumidor y, adems, ser eficientes. Junto con las lecciones de Henry Ford, el Sistema de produccin Toyota tom prestadas muchas ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue el concepto del sistema jalar, el cual fue retomado de los supermercados en Norteamrica En cualquier supermercado los artculos individuales se surten conforme estos disminuyen su nmero dentro del estante, segn como la gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de produccin significa que, dentro del proceso no se debe hacer nada (abastecerlo) hasta que el prximo proceso use lo que originalmente haba surtido (hasta bajar a una pequea cantidad inventario de seguridad). En el Sistema de produccin Toyota, cuando el inventario de seguridad est en su nivel mnimo, entonces se manda una seal para resurtir las

partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo anterior crea un jaln el cual contina en cascada hacia atrs para iniciar con el ciclo de manufactura Sin el sistema jalar el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema de produccin Toyota, no sera posible (el otro es el jidoka, hacerlo con calidad).

Taiichi Ohno (Miller, 2008) Toyota tambin tom las enseanzas del pionero americano de la calidad W. Edwards Deming, quien consideraba que slo haba dos tipos de clientes: los externos y los internos. Cada persona dentro de la lnea de produccin, o en los negocios debera ser tratada como cliente y eso implicaba darle lo que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo requera Esto fue el origen del principio de Deming, el siguiente proceso es el cliente. Esto se volvi una expresin importante en el JIT. Derning alienta a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolucin de problema, que ms tarde se convertira en el Ciclo de Deming o el Ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA por sus siglas en ingls). como piedra angular del mejoramiento continuo. El trmino japons para el mejoramiento continuo con base en la generacin e implementacin de ideas es kaizen el cual ayuda alcanzar la meta de Lean que es eliminar todos los desperdicios en el proceso. Kaizen es una filosofa completa que lucha por la perfeccin y mantener el Sistema de Produccin Toyota Para los aos sesenta, el Sistema de produccin Toyota era una filosofa muy poderosa que todo negocio debera aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la

primera crisis petrolera, Toyota sobresala de las dems compaas, y, viendo esto, el gobierno japons trat de copiar el sistema de Toyota para pasarlo a las dems empresas. Con este fin, inici la imparticin de seminarios a todas las empresas, aunque stas slo entendan una fraccin de lo que Toyota estaba haciendo. Lo anterior es slo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en da es. No fue sino hasta 1990 cuando el trmino de produccin esbelta fue inventado dentro del libro The Machine That Changed The World (La mquina que cambi el mundo)

LOS 8 DESPERDICIOS DE MANUFACTURA ESBELTA En todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la identificacin y eliminacin de desperdicios. Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe concepto de VALOR AGREGADO. Valor agregado: 1.El cliente est dispuesto a pagar por l. 2.Entradas que son transformadas en salidas. 3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo). Desperdicio: Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando nicamente costos y/o tiempo. Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR. Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raz. Los 8 desperdicios los clasificamos de la siguiente manera: 1. Desperdicio por Movimientos: Es cuando en los procesos de produccin y reas de servicio, los operarios tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su operacin. 2. Desperdicio por Transportacin: Excesivo movimiento de transportacin de material, entre estaciones de trabajo, reas de produccin, bodegas, etc. 3. Desperdicio por Correccin: Todo aquel retrabajo, reparacin o correccin realizada al producto por problemas de calidad; as mismo la sobre inspeccin como efecto de la contencin de problemas en lugar de su eliminacin. 4. Desperdicio por Inventario: Exceso de materiales productivos y materiales industriales. comprender el

5. Desperdicio por Espera: Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo. 6. Desperdicio por Sobre-procesamiento: Hacer ms de lo requerido por las especificaciones/programacin del producto. 7. Desperdicio por sobre-produccin: Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar ms pronto de lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso 8. Mala utilizacin del Recurso Humano. Subutilizacin del potencial de las personas.

FASES Y DESARROLLO En esta parte del ensayo me gustara agregar mis posibles soluciones a los problemas ocasionados por los desperdicios en la Manufactura esbelta, de manera que, cotejando despus con las metodologas establecidas, tenga un punto de comparacin con lo propuesto aqu. 1. Desperdicio por Movimientos: La filosofa Ford es un buen ejemplo de la eliminacin de este desperdicio, llevar el trabajo a la gente, y no el trabajador a l. Las lneas de produccin en lnea, o las clulas de trabajo son buenas herramientas que se han empleado para la optimizacin de los recursos humanos en cuanto a este desperdicio. 2. Desperdicio por Transportacin: El sistema Kanban ha apoyado fuertemente a la reduccin del desperdicio por transportacin. Su implementacin consciente ha sido la clave de fuertes mejoras. Me gustara citar como ejemplo, el sistema que han implantado las tiendas Soriana Hiper que, reduciendo su almacn a cero, tienen un sistema de flujo continuo en cuanto a sus productos en exhibicin y control total de las existencias y, apoyados por un sistema confiable de sus proveedores, mantienen la tienda surtida, espacio mucho ms amplio y total enfoque a la satisfaccin del cliente. 3. Desperdicio por Correccin: Bien y a la primera un concepto que cada vez que llega a la mente de los directivos, ya no sale de ah. Es una frase muy corta y muy sencilla, pero que requiere de un total soporte para su total alcance. Ahora se han implementado en varias empresas el sistema de medicin a travs del FTY (First Time Yield) que traducido al espaol es bien y a la primera, que es el resultado de dividir el nmero total de unidades buenas producidas por el nmero total de unidades en el proceso, es decir, es una unidad de medida de productividad. Una mtrica clara y sencilla en cuanto al seguimiento qu, grficamente nos da un parmetro de la direccin que lleva nuestro proceso.

4. Desperdicio por Inventario: Los inventarios siempre han sido objeto de estudio, su reduccin es una misin que en muchas empresas se vuelve un verdadero reto pero, que una vez que se alcanza, se disfruta de los beneficios de los que siempre se estuvo limitado. Siempre la mentalidad de que se puede reducir a cero el desperdicio por inventario es el primer paso para lograrlo, pensar siempre en esa finalidad y no resignarse a que siempre ser parte de nuestra vida. Las grandes empresas lo han logrado, por tanto, todos lo podemos lograr. 5. Desperdicio por Espera: La espera es un desperdicio que fcilmente se nos escapa de las manos, las mediciones modernas de los procesos siempre van enfocadas a los tiempos de operacin, al modo en que se efecta y a la reduccin del mismo, pero entre operaciones, entre un operador y otro, entre la liberacin del producto, entre la ejecucin y la validacin, siempre hay tiempos que ya no son medidos, y que como resultado nos producen grandes prdidas y grandes desperdicios. Una mentalidad esbelta debe ser capaz de enfocarse a todo el proceso en s, desde que se inicia, hasta que se cierra, no en partes. Los tiempos de espera entre una actividad y otra, entre una asignacin u orden y otra perjudican el proceso, acaban con la continuidad y flujo del proceso y representan un desperdicio grande para las empresas. La planeacin y trabajar siempre con una visin hacia adelante es una buena prctica. Siempre pensar en lo que viene, en quienes terminan y quienes empiezan, tener una logstica madura y bien enfocada. Aprovechar todos los tiempos reduce el stress de requerir despus los trabajos con urgencia y sobre todo nos ayuda a tener un flujo continuo. 6. Desperdicio por Sobre-procesamiento: Hacer lo que no nos piden y lo que no nos van a pagar es un problema que enfrentamos a menudo. La visin de los requerimientos del cliente, no perder el objetivo, valorar nuestro trabajo y el uso de nuestras energas son buenas prcticas que nos llevan a un mejor control de este desperdicio. Hacer las cosas bien, a la primera, y cmo nos lo requirieron es la clave de evitar este desperdicio. Yo recomiendo nunca perder el objetivo y las indicaciones que se dan antes de iniciar un trabajo y, si hay dudas, aclararlas antes de que nuestro trabajo se convierta en algo que no nos pidieron.

7. Desperdicio por sobre-produccin Se dice y, con justa razn, que la sobre-produccin es el peor desperdicio. Simplemente porque nos ocasiona todos los dems. Por tanto, si nos enfocamos en eliminar este desperdicio, tendremos por aadidura la certeza de que nuestro proceso va a mejorar notablemente. 8. Mala utilizacin del Recurso Humano. El respeto al trabajador como la parte ms valiosa de la empresa, su reconocimiento y apoyo siempre ser la pauta que distinguir a una empresa de primera clase de las otras destinadas al fracaso. El compromiso de los trabajadores no se da por s solo, sino que es una misin constante del mismo ambiente de trabajo, de los dirigentes y de los propios beneficios que la empresa proporciona.

CONCLUSION La historia nos sirve para aprender de los hechos. Sin duda las grandes enseanzas de los estelares en la evolucin de la manufactura esbelta nos alientan a seguir un camino similar, alcanzar un sistema ptimo de produccin pero, sobre todo, a tener un pensamiento Lean. Aprovechar los recursos, materiales, tecnolgicos y humanos no es referirnos a la sobre explotacin, a pedir ms de lo que hay ni a los maltratos, sino que, por el contrario, se nos debemos referir al crecimiento de todas las partes, a la conjuncin de directivos y trabajadores, clientes y proveedores; al desarrollo de todo lo que est en contacto con nuestros procesos, a la superacin, capacitacin y desarrollo, y a la bsqueda incansable de la mejora. Si bien, no hay un punto en el que ya no se pueda mejorar, entonces estaremos buscando siempre estar ms delante de lo que estamos hoy. La clave de la mejora es la actitud y la consciencia plena de que lo que nos rodea puede ser transformado con nuestras ideas y conocimientos. Tener una mentalidad de ir siempre ms all, y de buscar nuevas formas en las que nuestro entorno puede ser mejor aprovechado es la capacidad que se busca siempre con estas metodologas. La Manufactura Esbelta, entendida como una filosofa, es entonces, una gama infinita de posibilidades de mejorar en modo que, tal vez no seamos perfectos, pero s perfectibles.

BIBLIOGRAFIA
Biografas y Vidas, 2.-1. (s.f.). Biografas y Vidas. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/ford_henry.htm Donnelly, J. (Noviembre de 2009). Hemmings. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.hemmings.com/hsx/stories/2009/11/01/hmn_feature15.html (2000). Inventor of the Week Archive. http://web.mit.edu/invent/iow/whitney.html. Jones, D. D. (Septiembre de 2007). Instituto Lean Management. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.institutolean.org/index.php/acerca/que-es-lean Kaizen, G. (s.f.). Grupo Kaizen. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.grupokaizen.com/mck/Que_es_el_Lean_Manufacturing.pdf Lemelson-Mit. (Agosto de 2000). Inventor of the Week Archive. Recuperado el Enero de 2013, de http://web.mit.edu/invent/iow/whitney.html Miller, J. (17 de Diciembre de 2008). Gemba Panta rei. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.gembapantarei.com/2008/12/field_report_from_gemba_tour_62_part_3.html Telegraph, T. (s.f.). The Telegraph. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/transport/7189583/Toyota-a-history-inpictures.html Thomas, M. (s.f.). American Business History. Recuperado el Enero de 2013, de http://faculty.virginia.edu/hius341/images/taylorpics.htm Villaseor, A. (2007). Manual de Lean Manufacturing. Gua Bsica. Mxico: Limusa. Yale, U. (2013). Yale University Library. Recuperado el 2013, de http://www.library.yale.edu/mssa/exhibits/elms/18th_item01.html ZIMBIO. (s.f.). ZIMBIO. Recuperado el Enero de 2013, de http://www.zimbio.com/pictures/gSqH24Dh6Fg/Toyota+Founder+Grandson+Akio+Toyoda+Set+B ecome/CxTIrpew8O1/Kiichiro+Toyoda