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GESTIN DE ALOJAMIENTOS

PARTE I. TEORIA
TEMA 1 CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO EL HOTEL COMO EMPRESA DE DIFICIL RECONVERSIN FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO EL VALOR AADIDO AJUSTADO. CUENTA DE RESULTADOS EL NIVEL DE RENTABILIDAD DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA LA ESTACIONALIDAD SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA LA EMPRESA TURSTICA DE ALOJAMIENTO DEFINICIONES RGIMEN DE EXPLOTACIN LAS CADENAS HOTELERAS TIPOS DE PROPIEDAD. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FRANQUICIAS RANKING MUNDIAL DE HOTELES DEL 2007 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS 1 2 2 4 6 7 7 8 9 9 10 13 17

TEMA 2 TEMA 3

PARTE II. ESTUDIO ECONMICOFINANCIERO DE VIABILIDAD


TEMA 5 VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO DATOS NECESARIOS PARA EL ANLISIS DEL PROYECTO ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECFICO OFERTA Y DEMANDA. DIAGNSTICO DEL MERCADO DEFINICIN DEL PRODUCTO. ESTUDIO TCNICO. PRESUPUESTOS DE INVERSIN MTODOS DE VALORACIN DE UN HOTEL PRESUPUESTO DE INVERSIN POR TEMPORIZACIN EL PRESUPUESTO DE INVERSIN PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIN O CONFICIONES DE PAGO PRESUPUESTO DE FINANCIACIN PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN. INGRESOS PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTNDAR O PREVISTOS CON PRECIO NICO POR TEMPORADA PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTNDAR O PREVISTOS CON VARIOS PRECIOS POR TEMPORADA PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN. COSTES PRESUPUESTO DE CONSUMOS PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II) PRESUPUESTO DE SUMINISTROS MANO DE OBRA. PLANTILLA TERICA MXIMA 19 24 25 26 27 28 30 31 34 36 37 42 44 49 53 58 65

TEMA 6

TEMA 7

TEMA 8

TEMA 11

LA AMORTIZACIN EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO AMORTIZACIN LAS CARGAS FINANCIERAS IMPUESTOS. EL IMPUESTO DE SOCIEDADES

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PRCTICA DE GESTIN DE ALOJAMIENTOS FRMULAS Y OPERACIONES

PARTE I. TEORA TEMA 1: CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO


1.1. CARACTERSTICAS IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO EN EL HOTEL 05/10/2007 - La Mano de Obra es el coste ms importante del hotel , aunque tambin depende del tipo de hotel que se trate. Supone de un 30 a un 35% de las ventas totales del hotel , esto es, que de cada 100 de venta, entre 30 y 35 irn destinados al pago de la plantilla. El hotel tpico de Mallorca es de 3 estrellas, vacacional, de sol y playa y es el que utilizaremos como hotel de referencia. Hay hoteles en los que la mano de obra supone un 50% de sus ventas totales, lo que difiere bastante del porcentaje anterior. Si ese 50% se mantuviera en el tiempo, no sera un buen negocio, y diramos que el hotel es inviable. En cambio, si eso sucede en un plazo determinado de tiempo, en el que hay pocas ventas y la mano de obra es elevada, seguramente sera porque es la situacin de un hotel que acaba de iniciar su actividad , momento en el que se contrata, posiblemente, ms personal de la cuenta, debido a que todava se desconoce las necesidades reales del hotel y tambin se ofrecen precios promocionales especiales para darlo a conocer, por lo que los ingresos tambin son ms bajos. Tambin, se da el caso de hoteles en los que la mano de obra supone slo un 20% de sus ventas, que es un porcentaje bajsimo. Esta situacin se da en hoteles del Caribe, donde la mano de obra es muy barata y debido a eso, los hoteles se pueden permitir contratar ms plantilla. En estas zonas, como el Caribe, con malas infraestructuras en general, lo ms caro es el abastecimiento del propio hotel : alimentacin sobre todo, pero tambin es posible que el hotel haya tenido que hacerse cargo de costosos pagos para disponer de infraestructuras bsicas para su funcionamiento: accesos al hotel, electricidad, lneas telefnicas, recogida de residuos..., lo que tambin encarece los costes. En estos hoteles, el coste de los suministros es casi tan caro como el coste de la mano de obra. Los mrgenes de ganancia en unos hoteles y otros no difieren tanto debido a sus diferentes porcentajes de costes. Segn la Cuenta de Resultados de un hotel, los costes que tiene y qu porcentaje sobre sus ventas tiene de cada coste, se puede deducir el tipo de hotel que es: si es de lujo, dnde est situado, etc. Cada tipo de hotel tiene una radiografa tpica que queda reflejada en la Cuenta de Resultados. Por ej, si vemos que la mano de obra supone slo un 20%, sabremos que es un hotel que est fuera de Espaa, (donde los costes de contratacin y Seguridad Social son mucho ms elevados que en otras zonas, como el Caribe). - Intensidad de la mano de obra : El hotel es una industria intensiva en cuanto a la mano de obra. En el sector secundario, (Industria), la mano de obra se sustituye por maquinaria (mecanizacin). En cambio, en el sector terciario (Servicios) la mecanizacin no es posible, exceptuando algunas secciones del hotel, como sera la cocina. La tendencia en el sector hotelero medio, es la de dejar de cocinar en el propio hotel, para emplear servicios de catering o comidas precocinadas, y en el hotel simplemente se calienta la comida. - Importancia de la relacin cliente empleado: Esta relacin es muy importante y se puede explotar como un elemento diferenciador (ventaja competitiva) frente a otros hoteles. En los hoteles familiares, su principal baza es el trato familiar y ofrecer calor humano a sus clientes.
Gestin de alojamientos Profesor: Christian Gonzalez 1 Curso 2007/08

EL HOTEL ES UNA EMPRESA DE DIFCIL RECONVERSIN - Se puede decir que lo que nace como hotel, como hotel se queda, aunque con raras excepciones. A veces, en pocas de vacas flacas se quiere reconvertir antiguos hoteles en residencias para la tercera edad, apartamentos... pero bsicamente, esto resulta difcil y muy costoso debido a los problemas estructurales que hay. Suele resultar ms econmico demoler el hotel y volver a construir. LA EXISTENCIA DEL FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO EN LOS HOTELES - La situacin ideal, entre el Activo y el Pasivo (equilibrio financiero) sera: Activo Fijo Activo Circulante Pasivo Fijo Pasivo Circulante

En el Activo Fijo estara el edificio del hotel, el ladrillo. En el Activo Circulante estaran, por orden de liquidez, de menos a ms: Existencias (las lechugas del economato por ej.), Realizable (los pagos de los clientes) y Disponible (cuentas bancarias, dinero en efectivo). El Pasivo sera la forma en que se paga, la financiacin. Con el Pasivo Fijo se financia el Activo Fijo (ladrillo) y es a largo plazo y con el Pasivo Circulante se paga el Activo Circulante (las lechugas) que es a corto plazo. Es evidente que la forma de pago de un tipo de Activo y el otro es muy diferente. Como situacin ideal que es, sta no es realista, ya que podemos encontrar el problema de los clientes de dudoso cobro, o bien, con existencias que se vuelvan invendibles. Por lo tanto, esa igualdad no se cumplira y nos encontraramos en un desequilibrio financiero negativo: PC >AC = AC < PC

diferencia PC y AC

Activo Fijo ///////////////// ///////////////// Activo Circulante

Pasivo Fijo Pasivo Circulante

La caracterstica de esta situacin es que el Pasivo Circulante (PC) es mayor que el Activo Circulante (AC) y es lo que se llama SUSPENSIN DE PAGOS, que no es lo mismo que la QUIEBRA, en la que el Neto Patrimonial es negativo.

Lo ms prudente sera tener un Activo Circulante mayor que el Pasivo Circulante, aunque no es necesario que sea mucho mayor . La diferencia positiva entre el AC y el PC es el Fondo de Maniobra y estaramos en un desequilibrio financiero positivo: AC > PC

Fondo de maniobra

Activo Fijo ////////////////// //////////////// Activo Circulante

Pasivo Fijo Pasivo Circulante

FONDO DE MANIOBRA = PF AF = + FONDO DE MANIOBRA = AC PC = + El desequilibrio financiero positivo es una garanta de liquidez, que nos alejara del problema de una posible suspensin de pagos. Cuando tenemos un Balance, lo primero que miramos es el Fondo de Maniobra que tiene. Normalmente, que el Fondo de Maniobra sea positivo es bueno y que sea negativo es malo, pero tambin hay excepciones que lo contradicen. En el caso de que el Fondo de Maniobra sea negativo, hay que tener en cuenta el Perodo Medio de Maduracin (PMM), que nos indicar si esa situacin es buena o mala. Los hoteles con Fondos de Maniobra negativos y que funcionan bien, cobran en plazos cortos de tiempo a sus clientes y en cambio, pagan en plazos de tiempo ms largos a sus proveedores. Adems, tienen la posibilidad de tener el mximo de Activo Fijo (mximo nmero posible de habitaciones) con un mnimo de Activo Circulante (lechugas o existencias en general) con lo que tambin consiguen tener Fondos de Maniobra negativos. Cualquier tipo de negocio que cobra a sus clientes antes de pagar a sus proveedores funciona con Fondos de Maniobra negativos, como por ej. los grandes hipermercados (Carrefour, Alcampo...). En estos negocios, los proveedores financian al hipermercado porque les proporcionan su producto de forma continua y sin embargo, le cobran mucho tiempo despus, por lo que el coste inicial de existencias para el hipermercado es cero. Esta situacin provoca que haya empresas que no pueden suministrar sus productos en esas condiciones, porque no pueden asumir esa deuda en el tiempo, ni entregar por adelantado su produccin.

ELEVADO VALOR AADIDO AJUSTADO (EXAMEN) 19/10/2007 El Activo Circulante de un hotel suele ser pequeo (existencias: alimentacin, realizable: poco, disponible: poco) y es muy poco, comparado con el Activo Fijo. El elevado Valor Aadido Ajustado es una parte de la Cuenta de Resultados. La estructura de los distintos costes y mrgenes del hotel sern:

VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) CONSUMOS (comida y bebida, principalmente) SUMINISTROS (luz, agua, telfono, gas, combustibles) = VAA (Valor Aadido Ajustado) VAA MANO DE OBRA = BBE (Beneficio Bruto de Explotacin o GOP, Gross Operating Profit) BBE (GOP) AMORTIZACIN* = BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) BAIT Cargas financieras (intereses de la deuda) * * = BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos)*** BAT TASAS O IMPUESTOS = BDIT (Beneficios Despus de Intereses y Tasas) BDIT + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW

* Los solares no se amortizan. ** Los intereses de la deuda no son iguales a la deuda en s). *** El Impuesto de Sociedades es un 35% del BAT, pero si el BAT es negativo o cero, NO se pagan impuestos.

El BDIT sera las ganancias del empresario o la cuenta de dividendos de los accionistas. El CASH FLOW es el dinero que el empresario reinvierte en el negocio, y son fondos generados por la empresa. Es el mejor indicativo de cmo va el negocio. En cuanto a las amortizaciones que sumamos para obtener el CASH FLOW, son los recursos que provienen del dinero generado por el propio hotel. Si imaginamos dos hoteles A y B, con unas ganancias de 1 milln y 5 millones respectivamente, parecer que el que va mejor es el hotel B. Pero si resulta que el hotel A ha amortizado 4 millones, pero el hotel B no ha amortizado nada, resultar que el hotel A mantiene o incluso aumenta su valor y el hotel B ve disminuir su valor. Es decir, la mejor gestin sera la del hotel A, y por eso, para juzgar la gestin de un director de hotel es mejor fijarse en el CASH FLOW que en el BDIT. Los hoteles necesitan tener un VAA muy elevado (sin embargo en la industria este valor es muy pequeo, ya que lo ms caro son los consumos y suministros y lo ms barato es la mano de obra). El VAA es la cantidad que queda de restar a las ventas del hotel, los consumos y los suministros. Con ese dinero hay que pagar todo lo dems y conseguir beneficios. Los % de cada concepto sobre las ventas (o ingresos) son: Mano de obra = 30 35% de las ventas totales, Consumos = coste men = 15% del macroproducto Suministros = 18% de las Ventas Estndar (no depende de lo que pague el cliente) GOP = 30-35% de las ventas totales , Amortizacin = 5-75% del valor del activo amortizable, Cargas financieras = 4 5% de la deuda Debido a esto necesitamos que el VAA sea lo mayor posible, de un 60-65 % o ms sobre las ventas.

EL NIVEL DE RENTABILIDAD Los ratios son cocientes entre dos elementos del balance, que nos aportan algn tipo de informacin. Para saber si un ratio es bueno o malo para el negocio, tenemos que tener unos valores de referencia para poder compararlo. Cada tipo de negocio tiene sus ratios de referencia. Un nico ratio o demasiados, aportan poca o ninguna informacin. Con 6 o 7 ratios bien aplicados y los datos del Fondo de Maniobra, podemos saber cmo va el negocio. Los valores de los ratios tampoco son tiles si son de un momento fijo o si son valores aislados. Lo ms til es estudiar una secuencia de ratios, de un plazo de tiempo de 2 a 3 aos, es decir, que hay que observar la evolucin de los valores de los ratios. Hay ratios que son especficos de la empresa hotelera: a) Ratio de Rotacin de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------Activo Si el ratio fuera 2, significara que por cada de activo, conseguimos 2 de ventas. Si un hotel tiene una rotacin de activo entre un 035 y un 04, significa que por cada de activo, las ventas sern de 035 o 04 . Como el valor es menor que 1, se dice que la rotacin de activos de los hoteles es lenta: 0,35 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 6 meses al ao. 0,4 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 7 meses al ao. b) Ratio de Margen Bruto: beneficio bruto por cada venta. GOP M.B. = --------------Ventas El valor ideal en el caso de los hoteles es 0,3. Significa que por cada de ventas, gano 0,3 de beneficio bruto. c) Ratio de Rentabilidad Econmica (rentabilidad bruta del Activo): es el beneficio bruto que se obtiene por cada de Activo Ventas RotAct X M.B. = ------------Activo Segn los valores anteriores: RotAct X MB = 035 X 03 = 001 ==> 001 x 100 10% X GOP GOP ----------- = ----------- = Rentabilidad Econmica Ventas Activo

En circunstancias normales, un hotel de temporada que abre 6 meses al ao, debera tener una rentabilidad econmica del 10%. Cualquier cociente con el Activo, ser un ratio de rentabilidad ( bruta, neta, etc.).

d) Ratio del Umbral de Rentabilidad (o del punto muerto): Es especialmente importante en los hoteles. El umbral de rentabilidad es el momento en que se igualan ganancias y costes, por lo que el beneficio es cero. Los hoteles se caracterizan por tener unos elevados costes fijos, pero los costes variables y los marginales son bajos. El umbral de rentabilidad de un hotel se sita entre el 60 y el 70 % de ocupacin. A partir de ese margen los beneficios aumentan considerablemente. Costes fijos U.R. = ---------------------------------------Precios Coste Variable Medio

DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA La clientela de un hotel puede estar muy segmentada . En un mismo hotel se puede encontrar familias, grupos de estudiantes, grupos de la tercera edad, viajes de estudios. Adems, estos grupos pueden ser de diferentes nacionalidades. El hotelero deber distribuir cada grupo de forma que no entren en conflicto . El tema de la nacionalidad se notar, especialmente, en la comida que se sirva en el hotel, ya que cada nacionalidad tiene unas costumbres alimentarias diferentes. ESTACIONALIDAD Los hoteles vacacionales abren durante los meses de verano, es decir, unos 180 das. Los hoteles urbanos estn abiertos todo el ao , pero tienen clientes de negocios, que slo ocupan el hotel de lunes a jueves en los meses laborables (en agosto no), es decir, que tienen una media de 3 das por semana que no tienen ocupacin , lo que al cabo de un ao supone una ocupacin de 192 das, lo que se aproxima mucho a los das de apertura de un hotel vacacional. Por lo tanto, el hotel urbano tambin puede considerarse estacional . Para cubrir esos das de baja ocupacin, los hoteles urbanos suelen tener ofertas durante el fin de semana. Los precios de los hoteles vacacionales son ms econmicos que los precios de los urbanos. Esta diferencia radica en sus respectivos costes , ya que el hotel vacaciones tiene menos costes, porque slo abre 6 meses, mientras que el hotel urbano abre todo el ao. La diferencia en el precio se acenta, adems, por la diferencia de los servicios que ofrece cada tipo hotel. El hotel vacacional ofrece desayuno, media pensin, pensin completa y el todo incluido, y el hotel urbano ofrece, como mucho, el desayuno, y no suele tener servicio de comedor. La calidad de un tipo de hotel y otro tambin es diferente . La mayor ocupacin en hoteles vacacionales se registra en los de tres estrellas y en los urbanos, en los de cuatro y cinco estrellas.

SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA (ELASTICIDAD / PRECIO) El director de hotel se encuentra con que su clientela es sensible a factores que ste no puede controlar, como por ejemplo: problemas de inseguridad o violencia en general los factores econmicos, tanto en el lugar de origen como en el de destino.

Los tipos de cambio de moneda fueron beneficiosos para el turismo, cuando Espaa era un destino barato para ingleses y alemanes. En cambio, desde la entrada del , estos turistas pueden comparar precios con los de sus pases de origen y sus consideraciones sobre si algo es caro o barato se basar en eso. El crecimiento de las economas (aumento de PIB) tambin favorece el turismo, ya que cuanto ms suben, ms viaja la gente. El precio del combustible tiene puntos positivos y negativos dependiendo del destino. El aumento del precio del combustible encarece los precios de los billetes de avin, que es prcticamente el nico medio que utilizan los turistas para llegar a Mallorca. La situacin geogrfica de Mallorca es favorable respecto a los pases emisores europeos frente a otros destinos ms lejanos, como el Caribe. Debido a esto, cuando el combustible sube, aumentan los viajes a destinos ms cercanos, como Mallorca, en detrimento de los ms lejanos.

TEMA 2. LA ALOJAMIENTO
DEFINICIONES

EMPRESA

TURSTICA

DE

Empresa de alojamiento: Edificio con instalaciones adecuadas, que de forma profesional, se dedica al alojamiento de huspedes. De forma complementaria, puede ofrecer servicio de comida y otros servicios adicionales. Las empresas de alojamiento se clasifican en: Alojamientos hoteleros: o Hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con o sin servicios complementarios. o Apart-hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con instalaciones para la conservacin y preparacin de alimentos. o Moteles: hoteles de carretera, de mximo una altura, con aparcamientos (tpicos de EEUU). o Pensiones, hostales: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con prestaciones reducidas. Alojamientos extrahoteleros: ciudades de vacaciones, camping...

RGIMEN DE EXPLOTACIN Hotel familiar: hotel de 1 o 2 estrellas, con menos de 150 habitaciones. Pertenece a una familia, cuyos componentes trabajan en el hotel. Fue el hotel tpico de Baleares en el inicio del boom turstico, pero ahora est en claro declive. Hotel individual: pertenece a una familia pero sus componentes ya no trabajan en l. Es de tamao mediano, unas 150 habitaciones, y suele ser de 3 o 4 estrellas. Cadena hotelera: conjunto de mnimo 3 hoteles con una organizacin comn, gestin unificada y una misma direccin. Entre los hoteles de una cadena hay mltiples posibilidades de vinculacin (procedencias diversas, varias calidades, ...) Hoteles asociados: consiste en que varios hoteles individuales (con dueos diferentes) se unen para formar una nueva empresa sin nimo de lucro . La propiedad de cada hotel continuar siendo individual. Cada hotelero aporta una cantidad a un fondo comn para crear la empresa, que slo existe para dar servicio a los asociados, esto es, marketing, promocin, pginas Web, publicidad y un sistema de reservas. Esta empresa se crea como marca de los hoteles asociados (por ej. Best Western) y a travs de esa marca, el cliente puede conocer los hoteles. La empresa proporcionar un call center que dar servicio a todos los hoteles asociados. Los hoteles asociados debern ofrecer un servicio homogneo que establezca unos mnimos iguales para todos. Este tipo de asociacin se da en el segmento medio, en hoteles de 3 y 4 estrellas.

TEMAS 3 Y 4. LAS CADENAS HOTELERAS.


26/10/2007 Una cadena hotelera es un conjunto, de mnimo 3 hoteles, con una organizacin comn, gestin unificada y una misma direccin. Entre los hoteles de una cadena hay mltiples posibilidades de vinculacin (procedencias diversas, varias calidades, ...) TIPOS DE PROPIEDAD DE LOS HOTELES Las cadenas hoteleras son grupos de hoteles, y la vinculacin entre la cadena y cada uno de los hoteles que la forman, puede ser muy diversa: 1. Propiedad directa: compra directa del hotel por parte de la cadena hotelera. Hoy en da est prcticamente descartado. La media anual de crecimiento de una cadena puede llegar a 100 hoteles y ninguna empresa se puede hacer cargo del coste que supondra comprar tantos hoteles, teniendo en cuenta que el precio de un hotel bsico rondara los 40 millones de . Las cadenas europeas han tenido ms tendencia a la compra que las cadenas sajonas. Los hoteles se han encontrado con el problema de una duplicidad de negocio, por un lado la gestin hotelera y por otro, la inmobiliaria. Muchas cadenas han optado por la venta de parte del patrimonio inmobiliario para invertir en el negocio de gestin hotelera. 2. Gestin o management: Esta opcin es muy utilizada por los hoteles sajones y menos por los europeos, aunque cada vez est ms extendida. El propietario del hotel paga a la cadena para que le gestione el hotel, a cambio de una cantidad de dinero. Los beneficios son para el propietario del hotel, pero los riesgos econmicos tambin. Si la gestin no ha sido correcta, el propietario simplemente finalizara el contrato con el gestor (cadena hotelera). Para que el gestor intente hacerlo lo mejor posible, el propietario le pagar un canon variable en funcin de beneficios, o de las ventas, o una combinacin de ambos. Para la cadena hotelera no hay riesgo econmico. No existen cadenas que nicamente se dediquen a la gestin. 3. Alquiler: El gestor (cadena hotelera) paga al hotelero un alquiler por el hotel, y suele ser una cantidad fija, aunque tambin puede haber conceptos variables. En este caso, los beneficios son para el gestor y los riesgos econmicos tambin . A efectos prcticos, este alquiler sera lo mismo que la propiedad del hotel. Los contratos de management son muy complejos y todo debe quedar especificado para evitar sorpresas desagradables, sobre todo para el propietario, que es quien asume el riesgo econmico. Los contratos de alquiler son algo ms sencillos , pero el propietario se arriesga a que la cadena, exprima su hotel sin miramientos para conseguir beneficios. Conceptos como quin paga las amortizaciones, las inversiones y los arreglos que necesiten las instalaciones, deben quedar especificados en el contrato. Tambin habr pagos para los que sern necesarias tanto la firma del propietario, como la del gestor, para evitar posibles fraudes. Cuanto ms corto sea el plazo de ambos contratos, ms riesgo para el propietario , ya que el gestor necesitar obtener beneficios en un margen de tiempo limitado. La contratacin de la mano de obra tambin puede ser un problema , porque el gestor puede contratar a otro personal o querer trabajar con menos trabajadores, con la consiguiente prdida de calidad para el hotel. En cuanto al contrato de los directivos de la cadena hotelera, normalmente, se pondr una clusula en el contrato por la que se impida al propietario del hotel, recontratarlos, en caso de que haya ruptura de contrato con la cadena.
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4. Joint Venture: es un acuerdo mediante el cual, dos o ms empresas legalmente independientes, deciden crear una empresa con entidad jurdica propia , pero cuyo dominio, legalmente, les corresponde (por ejemplo, para un hotel, un socio pone el terreno, otro socio aporta la construccin, otro socio, un banco, aporta el dinero y otro socio, la cadena hotelera, se encarga de la gestin). En este caso, las relaciones son entre los propietarios de cada empresa, a diferencia de los contratos de gestin y alquiler, que son entre propietario y gestor (intercapitalistas). 5. Condo-hoteles: Este sistema es muy utilizado en EEUU, pero en Europa no. La cadena hotelera hace un edificio y quiere venderlo, con la dificultad que supone encontrar comprador para un inmueble de esas caractersticas. Como vender el edificio entero es muy difcil, se vende por partes, vendiendo las habitaciones a particulares. El particular tendr la propiedad de la habitacin, y mientras la ocupe, dispondr de los servicios del hotel, como un cliente normal, y pagando por esos servicios. Cuando el propietario de la habitacin no est, el hotel gestiona esa habitacin. El hotel se llevar un canon por la gestin, y le dar su parte de beneficios al propietario. Una habitacin puede costar entre 150.000 y 300.000 dependiendo de la situacin y de la categora del hotel. Tambin est la posibilidad de alquilar el hotel por partes, es decir por plantas, por ejemplo, la planta baja para restaurantes y tiendas, las plantas 1 y 2 para oficinas y el resto, habitaciones. Las ltimas plantas, se venden como bloques enteros, ya que es lo ms caro, y estn destinados a compradores con un elevado poder adquisitivo. Estos ticos se convierten en apartamentos de lujo, que adems, disponen de los servicios del hotel. Este tipo de sistema se da, sobre todo, en hoteles del sector alto y muy alto, normalmente urbanos y de lujo. 6. Franquicia: es un tipo de propiedad que se da en todo tipo de negocios, (salas de cine, alimentacin, hoteles, etc.) y es una de las mejores opciones para la expansin del negocio. Caractersticas de franquicias hoteleras: a. La empresa ni posee ni gestiona el hotel. b. El franquiciador cede al franquiciado el uso del nombre comercial (marca), la imagen y los mtodos productivos a cambio de un canon. (FEEDS es el pago de royalties por los derechos de uso de la marca). c. Puede ser sencilla, el franquiciado paga al franquiciador, o ms compleja, como la franquicia master, que consiste en una empresa tiene los derechos para gestionar la franquicia para una determinada zona geogrfica (por ej. si se quiere montar un Mcdonalds, habr una empresa que se encargue de las franquicias en Espaa o en Europa, no ser necesario contactar con la sede en EEUU). d. Los cnones tienen una estructura complicada y suelen ser caros, aproximadamente suponen un 10% de las ventas. (ver esquema 1) e. La franquicia ofrece un producto que ya funciona en el mercado , no hay que darlo a conocer, minimizando los riesgos (aunque no los elimina), pero suelen ser bastante caras.

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Estructura de canon (esquema 1):


COMPAA CUOTA INICIAL Negociable ROYALTY ANUAL CUOTA DE PUBLICIDAD Y MARKERTING 1,5 % de los ingresos brutos de las habitaciones. 2-3% de los ingresos brutos de las habitaciones 1,5 % de los ingresos totales. CUOTA POR RESERVA 4% en caso de reservas con tarifa normal y el 8% en las tarifas con dto. Incluido en la cuota de marketing. 12,50$ por reserva

4% de los ingresos brutos de las GRUPO SOL habitaciones 400$ por habitacin, 4% de los ingresos HOLIDAY con un mnimo de brutos de las INN 30000$ habitaciones 4% de los ingresos INTERN. 300$ por habitacin brutos de las MARRIOT habitaciones y el 1% de la comida y la bebida.

Ventajas para el franquiciador (cadena hotelera): Supone unos ingresos fijos. Es una forma de crecimiento de la empresa y es la nica manera para lograr una gran expansin. El cliente (hotel) forma parte del negocio, por lo que se consigue una alta motivacin. Hay un gran nfasis en el marketing y consigue ventas a costes razonables.

Inconvenientes para el franquiciador: Es ms difcil hacer controles de calidad. El riesgo econmico es del franquiciado, pero el franquiciador arriesga su nombre, su imagen y su prestigio. Para evitar riesgos, el franquiciador tendr auditores que se encargarn de hacer los controles de calidad y en caso de incumplimiento grave, rescindir el contrato con el franquiciado. Necesita verificar los resultados y hacer auditoras, con los costes que ello supone. Este sistema tiene unos costes muy elevados (dar a conocer la marca, promocin continua, publicidad...) La seleccin de los franquiciados debe ser cuidadosa, para evitar futuros problemas.

Ventajas para el franquiciado (hotel): Es un negocio en marcha, le proporcionan el Know How (manuales sobre procedimientos e instrucciones sobre las tareas a realizar) y por lo tanto, menos riesgo. Es una marca reconocida, no hay que darla a conocer. Le proporciona un sistema de reservas (fundamental para el negocio hotelero). Le proporciona un soporte de ventas y marketing , imposible de mantener por un solo hotel. Le proporciona formacin, economas de escala, programas de fidelizacin, call center...

Inconvenientes para el franquiciado: Costes elevados. Es necesaria una inversin para cumplir los estndares y para formar al personal. Si se rompe el contrato, hay que hacer otra inversin para la readaptacin. Prdida de la identidad individual.

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El xito de la franquicia es tan grande, que tambin se da el fenmeno de las dobles marcas; por ejemplo, una cadena con hoteles de lujo y de superlujo, se convertiran en dos franquicias diferentes, en empresas diferentes. 9/11/2007 The Leading Hotels of the World es una marca de hoteles de lujo. Hay unos 400 hoteles de esta marca en todo el mundo. Su tipo de cliente es un consumidor sofisticado que busca disfrutar de un estilo de vida con mucho lujo. Tienen otra marca, para hoteles ms pequeos, que es The Leading Small Hotels of the World. (consultar pgina Web). Otro ejemplo es la marca The Charming Hotels of the World que tiene unos 150 hoteles en todo el mundo. Se definen como un sinnimo de excelencia, tradicin y una hospitalidad incomparable. Tienen hoteles con puertos deportivos (The Charming Yacht Club), con campos de golf (The Charming Golf Club), restaurantes (The Charming Restaurants). Otra de sus marcas de hoteles es The Luxury Collection. (consultar pgina Web). El siguiente cuadro es un estudio ms detallado de las 10 primeras cadenas hoteleras del ranking mundial, segn datos del ao 2007 (fotocopia n 2). (examen) Los hoteles de lujo no suelen estar muy concentrados en un mismo pas, por ej., en las ciudades donde hay hoteles Ritz, hay slo uno. Los conceptos que se analizan son: Negocios: adems de hoteles, las cadenas hoteleras pueden tener otros negocios, ms o menos afines al negocio hotelero. Marcas y segmentos: las cadenas hoteleras pueden tener hoteles de diferentes segmentos. Hay cuatro segmentos: Econmico Medio Lujo Gran Lujo

Cada segmento tendr su propia marca. Franquicias y Management: las cadenas hoteleras anglosajonas (americanas y britnicas) suelen tener una radiografa de un 50% de sus hoteles en franquicia y el otro 50% en gestin (management). Esta tipologa es muy distinta a la de las cadenas hoteleras europeas. Nmero de hoteles y de habitaciones . Promedio de habitaciones por hotel: aunque muchos hoteleros consideran que lo ideal son hoteles de 300 habitaciones, no todas las cadenas tienen ese promedio de habitaciones. Grado de internacionalizacin: es el porcentaje de hoteles que la cadena tiene distribuidos fuera de su pas. Tambin se incluye el dato de en cuntos pases est presente cada cadena. (Estos datos corresponden a los aos 2004/5)

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NOMBRE DE LA OTROS CADENA NEGOCIOS DE LA CADENA InterContinental Hoteles, ocio y Hotels Group. refrescos. Windson, UK. Wyndham Hotels Group. Parsippany, New Jersey, USA. (antiguo Cendant) Agencias de Viajes, Alquiler de coches (AVIS), inmobiliarias, marketing. Aunque ahora los hoteles forman un negocio aparte. Hotelera, Time Sharing, Hoteles Residencia para gente mayor, Catering.

NMERO DE MARCAS MS FRANQUICIAS NMERO DE GRADO DE MARCAS Y CONOCIDAS Y HOTELES Y DE INTERNACIONALIZACIN SEGMENTOS MANAGEMENT HABITACIONES 7 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo. 10 marcas. Segmentos econmico y medio. InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Indigo. 3204 hoteles en 3741 hoteles. franquicia y 312 en 556245 gestin. habitaciones. Promedio de 150 hab./hotel. Days Inn, 6441 hoteles en 6473 hoteles. Ramada, Super 8, franquicia. 543234 Howars Jonson, habitaciones. Travelodge, Promedio de 83 Staybridge Suites. habitaciones por hotel. 28 % de sus hoteles estn fuera de UK. Presente en 100 pases. 6 % de sus hoteles estn fuera de USA. Presente en 48 pases.

Marriot Hotels Corporation. Washington D.C., USA. Hilton Hotels Corporation. Beverly Hills, California, USA. Accor. Pars, Francia.

10 marcas. Todos Marriot, los segmentos. Reinassance, Courtyard, Conference Centers, Marriot Vacation Club. Hotelera pura. 8 marcas. Todos Hilton, Conrad, Antiguamente los segmentos. Waldorff Astoria, posean casinos, Homewood pero los Suites. vendieron. Hotelera, ocio y 13 marcas. Todos Novotel, Sofitel servicios. los segmentos (estas marcas son excepto Gran de 4 y 5 *), lujo. Formule 1, Especialistas en Mercure, Ibis, el sector Etap, Motel 6, econmico. Adagio.

1784 hoteles en 2832 hoteles. franquicia y 947 en 513832 gestin. habitaciones. Promedio de 181 hab./hotel. 2242 hoteles en 2935 hoteles. franquicia y 343 en 501476 gestin. habitaciones. Promedio de170 hab./hotel. 1121 hoteles en 4121 hoteles. franquicia y 547 en 486512 gestin. El resto en habitaciones. alquiler y Promedio de 118 propiedad. hab./hotel.

15 % de sus hoteles estn fuera de USA. Presente en 65 pases.

6 % de sus hoteles estn fuera de USA (estos hoteles fuera de USA son de lujo y Gran Lujo). Presente en 93 pases. 72 % fuera de Francia. Presente en 91 pases.

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Cont.

NOMBRE DE LA OTROS CADENA NEGOCIOS DE LA CADENA Choice Hotels Hotelera pura. Internacional. Silver Spring, USA. Best Western International. Phoenix, Arizona, USA. Consorcio de marketing.

NMERO DE MARCAS MS FRANQUICIAS NMERO DE GRADO DE MARCAS Y CONOCIDAS Y HOTELES Y DE INTERNACIONALIZACIN SEGMENTOS MANAGEMENT HABITACIONES 10 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo. Clarion, Sleep Inn, Confort Inn, EconoLodge, Cambria Suites. Todos sus hoteles en franquicia. 5376 hoteles. 435000 habitaciones. Promedio de 81 hab./hotel. 4164 hoteles. 315401 habitaciones. Promedio de 75 hab./hotel. 871 hoteles. 265000 habitaciones. Promedio de 304 hab./hotel. 645 hoteles. 145331 habitaciones. Promedio de 153 hab./hotel. 28 % de sus hoteles estn fuera de USA. Presente en 40 pases. 48 % de sus hoteles estn fuera de USA. Presente en 80 pases. 37 % de sus hoteles estn fuera de USA. Presente en 128 pases. 40 % de sus hoteles estn fuera de USA. Presente en 71 pases.

Segmento medio Best Western. (medio bajo y medio alto). 8 marcas. Todos los segmentos excepto el econmico. 5 marcas. Todos los segmentos, excepto el econmico. 8 marcas. Segmento medioalto, lujo y gran lujo. Sheraton, Westin, W Hotels, Saint Regis, Four Points, Aloft Hotels. Radisson, Regent, Country Inn, Park Plaza, Park Inn.

100 % asociacin de hoteles, renovable anualmente. 360 hoteles en franquicia y 426 en gestin. 905 hoteles en franquicia.

Starwood Hotels & Hotelera pura. Resorts Worldwide. White Palins, New York, USA. Carlson Hospitality Hotelera, Worlwide. restaurantes, Minneapolis, USA. cruceros, agencias de viajes, marketing. Global Hyatt Franquicias, Corporation. Time Sharing. Chicago, USA.

10

Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Resorts, Andaz.

425 hoteles en 749 hoteles. franquicia y 186 en 140416 gestin. habitaciones. Promedio de 187 hab./hotel.

Presente en 44 pases.

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1. InterContinental Hotels Group. La cadena hotelera sajona BASS posea tambin pubs y cerveceras con ese mismo nombre. Los hoteles pasaron a llamarse Six Continents. Por otro lado, en EEUU la compaa area PAN-AM, posea su propia cadena de hoteles, especializado en hoteles urbanos, que se llamaban InterContinental. La cadena Six Continents compr la cadena InterContinental. Como ese nombre era ms reconocido por los clientes, pasaron a llamarse InterContinental Hotels Group. 2. Wyndham Hotels Group (antiguo Cendant Corporation). Esta cadena es la principal propietaria de los hoteles de carretera de USA. Tambin posea Avis y otros negocios. En el negocio de inmobiliarias ofrecen otros servicios para las personas que se desplazan de una ciudad a otra, como asesoramiento y tramitacin de la compra de la casa en la otra ciudad, compra del coche, buscar colegios para los nios, etc. Actualmente, los hoteles son un negocio aparte. Esta cadena, dedicndose a los hoteles de carretera, es la 2 del ranking mundial de hoteles. Los Staybridge Suites son hoteles que slo tiene suites, que son habitaciones ms grandes que disponen de equipamientos adicionales, ideales para turismo familiar o para estancias largas. 3. 4. 5. Accor. Negocio muy diversificado. Tambin poseen restaurantes de carretera, Catering (Eurest), agencias de viajes, Club Med, casinos, etc... 6. 7. Best Western International. Ejemplo de hoteles asociados, como una cooperativa. Es un consorcio de marketing. 8. 9. Carlson Hospitality Worlwide. Esta cadena sigue siendo un negocio familiar. 10. Global Hyatt Corporation. Son hoteles muy lujosos. De esta lista, la 1 es del Reino Unido, 5 es francesa y las 8 restantes son cadenas de EEUU. La ventaja de EEUU respecto a Europa, es que tienen un mercado interno enorme, la gente viaja de un lado al otro del pas, y al ser un mismo pas, no tienen problemas de fronteras ni de idioma ni de moneda. En el ranking de hoteles, tambin podemos encontrar cadenas espaolas: Sol Meli (12), Riu Hotels (27), Barcel Hotels & Resorts (28), Iberostar Hotels & Resorts (30), Occidental Hotels & Resorts (41) y Husa Hotels (53).

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS. VENTAJAS (DE TIPO ECONMICO) 15/11/2007 1. Abaratamiento de las materias primas: Las cadenas hoteleras consiguen mayores descuentos por volumen de compras. Existen economas de escala con respecto a las funciones de aprovisionamiento. 2. Abaratamiento de los costes de explotacin : ventajas en temas de alimentacin y servicios. Por ej. una empresa interna hace pan para los hoteles de la cadena, o el servicio de la lavandera se hace en uno de los hoteles de la cadena. Se busca que los beneficios de los gastos y compras del hotel queden en empresas del grupo. 3. Personal ms especializado: una cadena hotelera cuenta con la cantidad de personal suficiente para poder establecer programas de training, de formacin... Esto se refleja en los manuales de apertura y de cierre del hotel, procedimientos, etc... 4. Mayor motivacin del personal: En el caso de los directivos, en un hotel individual, el ascenso est muy limitado. En cambio, en las cadenas hay ms posibilidades ya que existen ms puestos directivos, oficinas centrales, ms hoteles, etc... 5. Ms inversin y ms equipos especializados : Una gran cadena podr comprar ms maquinaria, equipos, etc. que un hotel individual. 6. Niveles de ocupacin ms optimizados: En caso de overbooking, las cadenas solucionan el problema entre sus propios hoteles, pero los hoteles individuales no tienen esa posibilidad y solucionarlo pasara por enviar a esos clientes, a la propia competencia. La cadena tambin puede optimizar la ocupacin, repartindola entre los diferentes hoteles que posee. En caso de baja ocupacin de un hotel, la optimizaran a travs de ofertas de precios, o tambin, cerrando algunos hoteles, para que los que permanezcan abiertos, se llenen. Dentro del mismo hotel, tambin se optimiza la ocupacin, llenndolo planta por planta, desde la primera planta y hacia arriba. 7. Menos gastos administrativos: esto es posible gracias a las economas de escala. La gestin se hace de forma centralizada para todos los hoteles de la cadena, por lo que se reducen los puestos administrativos de cada uno de los hoteles. Tambin se da el caso contrario, en el que cada hotel tiene su propio equipo administrativo. 8. Optimizar la publicidad: un hotel individual no puede asumir el coste de hacer publicidad y se limitar a tener una pgina web, que es mucho ms econmico. La cadena puede asumir el coste y publicitar a toda la cadena, y adems, a cada uno de los hoteles. Normalmente, esta publicidad se encuentra en los canales de distribucin, (ferias tursticas, agencias de viajes, etc.), no es una publicidad extensiva (no suelen anunciarse ni en radio ni en televisin). 9. Posibilidad de ofrecer ms productos y ofertas: el hotel individual slo ofrece un producto, pero la cadena puede ofrecer muchos (hoteles de ciudad, de playa, de montaa) y tambin puede tener ofertas durante las temporadas bajas de cada tipo de producto, de forma que se vayan encadenando, y tener siempre buenas ocupaciones. 10. Efecto cadena: una marca vende porque es reconocida por el cliente y el cliente conoce el producto. Las cadenas usan este efecto de atraccin de las marcas y ofrecen un producto homogneo, estandarizado, en todos sus hoteles, en un pas o en otro. El cliente sabe que va a encontrar el mismo tipo de hotel, de comida, de servicio.... 11. Ventajas financieras: un hotel individual slo puede obtener dinero del propio dueo o bien pedir financiacin a un banco. Las cadenas consiguen las ventajas financieras de las grandes empresas y recurren al mercado de capitales, la Bolsa, para conseguir financiacin (como hizo Sol Meli para superar un bache econmico). La salida a Bolsa es la nica opcin si la cadena quiere iniciar una gran expansin. Hay cadenas que son negocios familiares y son reticentes a este tipo de financiacin, porque no quieren perder el control y dominio de la empresa.

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INCONVENIENTES 1. Oligopolios: El oligopolio se produce cuando el mercado es controlado por unas pocas empresas del sector. Esto es negativo para el consumidor, porque pagar ms por el mismo servicio. Durante mucho tiempo, se deca que Sol Meli marcaba los precios que se cobraban en los hoteles de Mallorca. 2. El mismo tipo de producto: el efecto cadena puede ser una ventaja, pero tambin puede convertirse en un inconveniente, si el cliente no quiere encontrar algo que ya conoce, sino que busca algo diferente. La estandarizacin suele ser muy estricta y no hay posibilidad ni de ofrecer mejor calidad (el nivel de exigencia del cliente tambin subira y se quejara si no recibiera ese trato siempre) ni peor (el cliente se quejara por no encontrar la calidad esperada). Aunque se mantenga el estndar, tambin se cambian algunos detalles para los clientes que les gusta notar esas diferencias, como por ejemplo, los buffetes temticos (comida tpica local, o bien jornadas con comidas tpicas de diferentes pases), en los que incluso, se llega a decorar el restaurante y cambiar los uniformes de los camareros para la ocasin. A pesar de mantener esa homogeneidad, s puede haber diferencias en las decoraciones de los hoteles; no ser igual un hotel del Caribe, que uno urbano. El cliente con alto poder adquisitivo es el ms difcil de satisfacer en este sentido de homogeneidad, lo que ha dado lugar a hoteles de diseo como el Hotel Azul o los Hoteles Boutique, en Mallorca, destinados a un segmento de profesionales de mediana edad, y con mucho poder adquisitivo. 3. Desmotivacin del trabajador: En un hotel individual, el director decide qu hacer, cundo y cmo, pero tiene que hacerlo todo l mismo y asume el riesgo de ser el mximo responsable. En el caso del director de un hotel de una cadena, ste no puede tener iniciativa propia, es un mero gestor de un presupuesto marcado por la cadena. Su funcin es hacer todo lo posible para que se cumplan los presupuestos. Este problema se agudiza ms si la cadena trabaja con TTOO, a los que se les ha ofrecido un precio fijo con mucho tiempo de antelacin. Otro problema en las cadenas, es que un director que quiera ascender, deber irse a trabajar a hoteles fuera de su pas durante unos aos y esto puede ser muy desmotivador, dependiendo de su circunstancia personal, ya que no ser lo mismo una persona joven sin responsabilidades, que otra persona con hijos. 4. Economas de escala limitadas respecto a la produccin y la mano de obra : en un hotel se puede poner mucha maquinaria para sustituir mano de obra y abaratar costes, pero no se puede mecanizar todo el hotel. 5. Necesidad de negociar con entes pblicos: hace falta mucha burocracia para construir y abrir un hotel. Las trabas legales dependern mucho del pas que se trate: si hay o no corrupcin poltica, etc.. 6. Control de la calidad y dispersin geogrfica : Es muy difcil vigilar y mantener el control de calidad de una cadena cuyos hoteles estn dispersos y adems, resulta muy caro. 7. Problemas de imagen por cierre o abandono: a las cadenas no les interesa que se haga pblico si un hotel suyo se cierra o deja de funcionar como hotel de la cadena, porque se considera publicidad negativa. Esto ha ocurrido en Tnez, por desavenencias con el socio local y en Cuba donde, por problemas polticos, hay hoteles que ya no pertenecen a la cadena aunque, de forma fraudulenta, mantienen los nombres originales y ni siquiera pagan por ello.

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PARTE II. ESTUDIO ECONMICO-FINANCIERO DE VIABILIDAD TEMA 5. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO.


DATOS NECESARIOS PARA EL ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO DE UN HOTEL.(EXAMEN) 1. Nmero de habitaciones del hotel. 2. Nmero de plazas del hotel, que depender de la capacidad de las habitaciones. 3. Das de temporada real del hotel. Este es un clculo exacto de los das que el hotel permanece abierto y hay que tener en cuenta qu meses tienen 30 das y cules 31. 4. Total de habitaciones potenciales : habitaciones totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 5. Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 6. Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada. 7. Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada. 8. Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este % se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. 9. Porcentaje de plazas ocupadas. Este % se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles. 10. Estancias por habitacin ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Este promedio se obtiene de dividir las estancias vendidas (o ocupadas) entre las habitaciones vendidas (o ocupadas). 11. A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitacin . Este ratio es especfico del sector hotelero. 12. A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona , o por estancia, o por cama, etc... Este ratio es especfico del sector hotelero. 13. RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitacin disponible. Este ratio es especfico del sector hotelero y el ms importante. 14. R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO. El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y sta tiene un coste (los intereses). El B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada de Activo, se gana 0,10. Estos ratios siempre sern la rentabilidad del denominador en funcin del numerador. 15. R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS Es el beneficio despus de intereses e impuestos, ya se han pagado los intereses y la deuda y es lo que se repartir en forma de dividendos entre los accionistas o inversores. El R.O.E. se obtiene de dividir lo que se reparte entre los socios o inversores o lo que se quedara el dueo (quien haya invertido en el hotel), entre los recursos propios, que es la cantidad que han puesto los inversores (accionistas). El R.O.E. es la rentabilidad del accionista respecto al beneficio. El valor del hotel es el Activo. (examen).

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EJEMPLO: Suponemos un hotel vacacional de playa, de tres estrellas. Hay 380 plazas, y slo tiene habitaciones dobles. Permanece abierto 6 meses, de abril a septiembre. Hay dos datos fijos que siempre necesitaremos, que son la ocupacin mensual y el precio por persona (no por habitacin) mensual. Ocupacin Precio por persona (en ) ABRIL 0,75 36 MAYO 0,8 40 JUNIO 0,85 45 JULIO AGOSTO SEPT. 1 1 0,8 55 55 45

Actualmente, el precio por persona en un hotel vacacional de 3 o 4 estrellas en Mallorca, es de 30 a 35 para los TTOO y de 40 a 45 en venta directa. 1. Nmero de habitaciones del hotel: El hotel tiene 380 plazas, en habitaciones dobles, por lo tanto tiene 190 habitaciones. De estas habitaciones, no todas estarn siempre disponibles ya sea por averas o bien porque estn ocupadas por personal de la empresa o otras habitaciones a cargo de la empresa (programas de fidelizacin de clientes, etc.). 2. Nmero de plazas del hotel: El hotel tiene 380 plazas. 3. Das de temporada real del hotel. 30+31+30+31+31+30 = 183 das de temporada real. 4. Total de habitaciones potenciales: son todas las habitaciones que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 190 habitaciones X 183 das = 34770 habitaciones potenciales 5. Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 380 plazas X 183 das = 69540 plazas potenciales 6. Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada. MES N HAB. ABRIL 190 MAYO 190 JUNIO 190 JULIO 190 AGOSTO 190 SEPTIEMBRE 190 N DAS 30 31 30 31 31 30 OCUPACIN X X X X X X 0,75 0,8 0,85 1 1 0,8 TOTAL HAB. = = = = = = OCUPADAS 4275 4712 4845 5890 5890 4560 30172

X X X X X X

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7. Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada. Si suponemos que todas las habitaciones las han ocupado 2 personas, el total de plazas ocupadas ser 30172 hab. X 2 personas = 60344 plazas. 8. Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este porcentaje se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. (NO SUMAR OCUPACIONES Y DIVIDIR ENTRE LOS MESES DE TEMPORADA, NO ES CORRECTO). HAB. OCUPADAS(6) 30172 % DE HAB. OCUPADAS = ---------------------------- = --------- = 0,8677 ==> HAB. POTENCIALES(4) 34770 0,8677 x 100 = 86,77 % de habitaciones ocupadas. El resultado del cociente debe tener 4 decimales para despus presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicndolo por 100), y sea lo ms exacto posible. 9. Porcentaje de plazas (o estancias) ocupadas. Este porcetaje se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles. PLAZAS OCUP. (7) % DE PLAZAS OCUPADAS = ---------------------------- = PLAZAS POT. (5) 0,8677 x 100 = 86,77 % de plazas ocupadas. El resultado del cociente debe tener 4 decimales para despus presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicndolo por 100), y sea lo ms exacto posible. Los resultados de los puntos 8 y 9 han salido iguales porque todas las habitaciones son dobles y todas ocupadas. Estos dos datos no tienen por qu ser iguales. Es posible, incluso, que el % de plazas ocupadas sea mayor que el de habitaciones ocupadas, bien por aadir camas supletorias a alguna habitacin o bien, por overbooking. (examen) 10. Estancias por habitacin ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Se obtiene de dividir las estancias vendidas o ocupadas entre las habitaciones vendidas o ocupadas. Plazas ocupadas (7) Estancias por hab. Ocupada = ----------------------- = Hab. Ocupadas (6) 60344 --------- = 2 30172 60344 ------------ = 0,8677 69540

Si el hotel tiene habitaciones dobles y este promedio es 1,9 significar que alguna habitacin doble se ha vendido para uso individual y si da 2,1 significar que una habitacin doble se ha vendido con cama supletoria o que ha habido overbooking.

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11. A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitacin. A.R.R. = Ingresos ---------------------Hab. Ocupadas

Para calcular los ingresos totales, necesitaremos sumar los ingresos de cada mes: HAB. OCUP. 4275 4712 4845 5890 5890 4560 X X X X X X PRECIO POR PERSONA 36 40 45 55 55 45 N DE PERSONAS X X X X X X 2 2 2 2 2 2 = = = = = =

MES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE TOTAL INGRESOS

INGRESOS 307800 376960 436050 641900 347900 410100 2827010

En los hoteles de 5 estrellas, los precios son por habitacin (la ocupen una o ms personas, en cuyo caso se cobra un suplemento) y la comida se cobra aparte. En los hoteles de 3 estrellas, la comida se incluye en el precio, por lo que los precios son por persona y da. A.R.R. = Ingresos 2827010 ------------------------ = -------------- = 93,69 Hab. Ocupadas (6) 30172

El A.R.R. ser de 93,69 por habitacin vendida. 12. A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona , o por estancia, o por cama, etc... Ingresos 2827010 A.B.R. = ----------------------------- = ------------- = 46,85 Plazas. Ocupadas (7) 60344 El A.B.R. ser de 46,85 por plaza vendida. 13. RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitacin disponible. Este ratio es especfico del sector hotelero y el ms importante. RevPAR = Ingresos 2827010 ----------------------------- = --------------- = 81,30 Hab. Potenciales (4) 34770

RevPAR ser de 81,30 por habitacin.

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El RevPAR es la herramienta para comparar la gestin de un hotel y de otro . Si preguntramos a un hotelero cmo ha ido la temporada, no nos dira ni el precio promedio ni el % de ocupacin, sino el RevPAR que ha tenido su hotel. Otra forma de calcular el RevPAR es: RevPAR = A.R.R X (% de habitaciones vendidas o ocupadas en tantos por uno, no por cien) RevPAR = 93,69 X 0,8677 = 81,30 14. R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO. R.O.I. = B.A.I.T. --------------ACTIVO

El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y sta tiene un coste (los intereses). El B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada de Activo, se gana 0,10. Estos ratios siempre sern la rentabilidad del denominador en funcin del numerador. 15. R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS Es el beneficio, despus de intereses e impuestos, es decir, despus de haber pagado todas las deudas a Hacienda, los salarios a los empleados, etc...y es lo que quedara para repartir entre los accionistas o inversores. Se calcula dividiendo esa cantidad entre los Recursos Propios, que es la cantidad que han aportado los accionistas o inversores. Sera la rentabilidad del accionista. (Recursos Propios = Capital + Reservas). B.D.I.T. B.D.I.T. R.O.E. = ------------------------- = -----------------------Recursos Propios Capital + Reservas

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ENTORNO GENERAL Y ESPECFICO. 23/11/2007 ENTORNO

DEMANDA DIAGNSTICO DE MERCADO DEFINICIN DEL PRODUCTO ESTUDIO TCNICO

OFERTA

PRESUPUESTO DE INVERSIN

PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN

PRESUPUESTO DE FINANCIACIN

Si nos dieran la posibilidad de construir un hotel en cualquier lugar del mundo, y adems nos dan el capital para hacerlo, tendramos que plantearnos muchas preguntas como dnde hacerlo?, qu tipo de hotel? de cuntas estrellas? de cuntas plazas?, etc...es lo que sera el esquema del plan de marketing. Una vez construido el hotel, hay que aclarar otras cuestiones como la inversin, la financiacin y la explotacin. Se distinguen dos tipos de entorno: Entorno general o macroentorno: es el que afecta a todas las empresas por igual. Entorno especfico o microentorno: el que afecta a las empresas de un sector determinado. En una cadena hotelera, uno de los puestos ms creativos es el departamento de expansin, que se encarga del crecimiento de la cadena y de decidir dnde abrir nuevos hoteles. Para escoger el lugar adecuado para abrir un hotel, hay que hacer un estudio del entorno general y los aspectos ms relevantes son: - Polticos - Culturales - Sociales - Laborales (si hay profesionales en esa zona y si quieren trabajar en nuestro sector...) - Climticos - Econmicos (PIB, inflacin, renta y tambin si existen proveedores en esa zona) - Religiosos - Sanitarios (si hay o no hospitales, etc...) - Infraestructuras (si hay o no carreteras, recogida de basuras, aeropuertos, telfonos...) - Demogrficos DEMANDA Y OFERTA. DIAGNSTICO DE MERCADO. 24

El estudio de la demanda consiste en saber qu quiere el cliente o los posibles futuros clientes, algo que nos sirva para retratar la demanda presente o futura: Aspectos tursticos: Evolucin de la demanda Estancia media histrica Segmentacin /pases Estacionalidad de los mercados Motivo del viaje Modo de acceso (transporte) Tipo de alojamiento Estructura de los costes de la demanda

Aspectos sociolgicos: Edad Sexo Posicin Social Nivel Cultural

Motivaciones del viaje: Clima Playa Paisaje Tranquilidad Precio Calidad Publicidad

El estudio de la oferta, tanto actual como potencial, consiste en analizar los hoteles que ya estn en la zona donde queremos construir el nuevo hotel , hacer un estudio cuantitativo (cuntos hoteles, cuntas plazas, qu antigedad tienen) y cualitativo de la oferta (qu calidad tienen esos hoteles, qu ofrecen), para saber si puede haber hueco o no para nuestro proyecto, o si la zona est saturada con la oferta existente. El diagnstico de mercado es la conclusin obtenida del estudio de la oferta y de la demanda y en ese momento, se decide si es viable o no construir el nuevo hotel.

DEFINICIN DEL PRODUCTO

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Si finalmente decidimos construir el hotel, debemos definir el producto, esto es, en qu pas vamos a hacerlo, la localizacin exacta, qu tipo de hotel, de cuntas plazas, de cuntas estrellas... ESTUDIO TCNICO Un arquitecto har los planos de nuestro proyecto y este estudio tcnico tendr tres partes: Zona Exterior: es muy importante porque es la primera imagen que tiene el cliente de la empresa: la fachada, zonas ajardinadas, iluminacin, etc. Zona Interior: decoracin de las habitaciones y zonas comunes. Instalaciones: maquinaria, cmaras frigorficas, generadores, aire acondicionado, calderas, ascensores, piscinas, depuradoras, lavandera...

PRESUPUESTOS Una vez recopilada toda la informacin, pasaramos a los presupuestos. El primero sera el Presupuesto de Inversin, en el que se valora todos los conceptos del hotel , tanto monetariamente como temporalmente (cunto debe gastarse y cundo). Cuando ya sabemos cunto necesitamos gastar, hay que averiguar cmo conseguir el dinero, es decir, el Presupuesto de Financiacin . Suponemos que el dueo de la cadena aporta la mitad del dinero necesario, pero quedara pendiente conseguir la otra mitad a travs de financiacin ajena (bancos y entidades de crdito). Para conseguir que el banco nos conceda el prstamo, hay que ofrecer garantas de que podremos pagar la deuda y esto se consigue presentando un Plan de Empresa y sobretodo, un Presupuesto de Explotacin (presupuesto de ingresos previstos y gastos corrientes , o sea, los derivados de la actividad principal del negocio). Los tres presupuestos estn relacionados entre s y deben considerarse como uno solo. El Presupuesto de Financiacin depende del Presupuesto de Explotacin, ya que para que el negocio genere dinero, necesitamos clientes y esto depender a su vez de la Inversin que hayamos realizado y para conseguir inversin, necesitamos financiacin. PRESUPUESTO DE INVERSIN

PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN

PRESUPUESTO DE FINANCIACIN

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TEMA 6. PRESUPUESTO DE INVERSIN


El proyecto es el coste de inversin. Despus del estudio tcnico, pasamos al primer presupuesto, el de Inversin y hay que concretar cunto vale el hotel: Componentes: SOLAR EDIFICIO MAQUINARIA E INSTALACIONES MOBILIARIO LENCERIA Y MENAJE CAPITAL TRABAJO TOTAL INVERSION TOTAL 15% 45 50% 20 25% 10 12% 2 3% 1% 100% INVERSION AMORTIZABLE 0% (MUY IMPORTANTE) 60 - 65% 25% 12% 3% 2% 100%

Para un hotel de 300 plazas, y con un mnimo de 60m2 por plaza (Decretos Cladera y POOT de la zona, que puede aumentarlos hasta 75m 2 por plaza), se necesitara un solar de 18000 m2. Adems del solar, se necesita eliminar plazas obsoletas (comprndolas a hoteles obsoletos o cerrados). En el concepto de edificio, se incluye tanto la obra en s, como todos los permisos y licencias necesarios para poder llevarla a cabo. El edificio supone un 45 50% de la inversin total quedara desglosado en: 2% 5% 2,5% 2,5% 88 % Licencia de Obra Proyecto Direccin Obra arquitecto Direccin Obra arq. Tcnico Material para la obra

12%

El mayor consumo de energa de un hotel es el aire acondicionado, y ste se ha convertido en una exigencia por parte de los clientes. Esta instalacin es mucho ms complicada en un hotel antiguo por los problemas de infraestructuras que tiene, ya que no se puede instalar un sistema centralizado, por lo que se debe instalar un aparato por habitacin, que resulta bastante caro. El mobiliario debe ser resistente y de calidad, por lo tanto resulta caro. Se distingue dos tipos de menaje: Menaje estndar: vasos, platos, tazas... de loza blanca, es de bajo coste y de fcil reposicin. No necesita stock de seguridad y no hay sustracciones. La desventaja es que no luce y el nivel de calidad es bajo. Menaje diferencial: aporta distincin, pero es caro, necesita stock de seguridad, hay muchos robos de este material, etc. Lo ideal es que en este tipo de menaje aparezca el nombre del hotel, no el de la cadena.

La obra puede durar por ej. un ao y durante ese tiempo habr gastos que no son de inversin, sino ms bien de explotacin, aunque el hotel no funcione todava (recepcin empieza a vender reservas 6 meses antes de abrir, la plantacin de las zonas ajardinadas requiere un tiempo para que estn listas para la apertura...). Esos gastos de personal (recepcin, jardineros...) se llaman Capital Trabajo. El solar, que NO SE AMORTIZA (examen), supondr un 15% del Presupuesto de Inversin y el Activo Amortizable ser el 85% restante.

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MTODOS DE VALORACIN DE UN HOTEL Cuando se quiere valorar algo, ese valor depender del motivo por el cual se quiere hacer la valoracin. As una misma cosa, por ej. una casa, a efectos contables, tendr un Valor Neto Contable, pero tendr otro valor cuando se contrata algn tipo de seguro para esa casa, y tendr otro valor, cuando la intencin sea venderla. No hay un valor absoluto. La valoracin de un hotel es muy diferente a la de los dems grupos comerciales. La multinacional HVS es una empresa especialista en valoracin y tasacin de hoteles y han publicado libros que tratan sobre ello. Entre otros mtodos, destacan estos: 1. Income Capitalization Approach o capitalizacin de beneficios futuros: consiste en hacer una previsin de los beneficios que esperamos obtener en un perodo de 10 aos. Una vez contamos todos esos cash-flow o beneficios futuros hasta el ao 10, le aadimos el Valor Residual en el ao 10, y lo actualizamos hasta el ao 0. Para estos clculos ser necesario tener en cuenta la inflacin, los posibles cambios de los precios, de los salarios de los empleados, de los costes...El valor de la propiedad se calcula a travs del valor actualizado de los beneficios futuros, para lo que es necesaria una previsin de ingresos y gastos futuros para realizar el anlisis de los cash-flow durante el perodo habitual. Este mtodo es el ms completo, pero tambin el ms caro y complicado. 2. Sales Comparison Approach o Comparacin por Ventas: si vas a una inmobiliaria a comprarte una casa, te dirn el precio en funcin de la zona y los metros cuadrados, aunque no sepan exactamente cul quieres. Esto lo hacen extrapolando los datos de las ventas de otras casas de esa zona que tengan los mismos m2. Para obtener estos precios rpidamente, se necesita una gran base de datos, pero en el caso de los hoteles es ms complicado y prcticamente, slo HVS dispone de buena informacin. Este mtodo es menos fiable y depende mucho de la calidad de la informacin que empleemos. Por ej. la cadena hotelera Starwood vendi 38 hoteles, con un total de 19000 habitaciones, por 4100 millones de dlares. Los hoteles tenan un promedio de 500 habitaciones, es decir, de 1000 plazas, lo que supone que cada habitacin costara unos 215000$ y hay que tener en cuenta, que en ese momento el dlar estaba igualado al euro. En el mismo momento que la cadena venda los hoteles a una inmobiliaria, firmaba con ella los contratos por los que se hacan cargo de la gestin de esos mismos hoteles. 3. Cost Approach o Coste del Inmueble: es el precio de la obra en s y a medida que pasa el tiempo, su valor va bajando debido a las amortizaciones. Es vlido para construcciones nuevas, pero a medida que pasa el tiempo pierde fiabilidad. Existen otros mtodos, menos cientficos, pero que tambin proporcionan resultados aceptables: 4. Room Rate multiplier o Multiplicador del precio de la habitacin : Se basa en el A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitacin. Una habitacin vale 1000 veces su ingreso diario: Valor del hotel = A.R.R. x nmero de habitaciones x 1000

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5. Multiplicador de la lata de Coca-Cola : una habitacin vale 100000 veces el precio de una lata de Coca-Cola en la mquina de Vending o en el minibar del hotel: Valor del hotel = Precio de la lata x N de habitaciones x 100000 Aunque este mtodo no parezca muy serio, hay estudios econmicos que utilizan referencias de precios de productos que valen ms o menos lo mismo en todo el mundo, como por ej. el ndice de precios del BigMac, que se puede encontrar en Internet. Lo ideal, es emplear una mezcla de todos estos mtodos , para obtener un resultado lo ms fiable posible. As, el total de la inversin ser: TOTAL DE LA INVERSIN ACTIVO AMORTIZABLE 85% SOLAR DE LA INVERSION TOTAL 15%

El valor del Activo Amortizable se puede calcular en funcin del nmero de plazas y el coste o inversin por plaza (este valor nos lo deben indicar expresamente): Valor del Activo Amortizable = Nmero de Plazas x Inversin por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversin total y el Solar es un 15% de la inversin total, entonces: Valor Activo Amortizable Valor del Solar ===> 85% = 0,85 de la Inversin Total ===> 15% = 0,15 de la Inversin Total

Solar X 0,85 de la Inversin Total = Activo Amortizable X 0,15 de la Inversin Total Activo Amortizable X 0,15 de la Inversin Total Solar = --------------------------------------------------------------0,85 de la Inversin Total

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Presupuesto de Inversin por temporizacin: Tiempo apertura 24 meses 18 meses 16 meses 12 meses 6 meses 4 meses 2 meses 1 mes Una semana antes Da de apertura antes de la Completar diseo arquitectnico, cumplir legislacin local de urbanismo, obtener financiacin, revisar ofertas y seleccionar contratista Traslado de personal directivo clave, presupuesto inmobiliario y de equipamiento, comenzar construccin Estructura de precios, comercializar el establecimiento, contactar con los responsable pblicos de la comunidad Incrementar personal de ventas, decidir fecha de apertura, desarrollar organigrama Seleccin de jefes de departamento y resto de directivos Colocar al personal directivo en sus funciones y seleccin de empleados a tiempo parcial Definir actividades de apertura, inspeccin de las secciones acabadas del hotel, traslado al hotel de directivos clave Completar contratacin de empleados, formar al nuevo personal, traslado al hotel de empleados clave, practicar simulacros Abrir el establecimiento al pblico y completar formacin Apertura oficial

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30/11/2007 PRESUPUESTO DE INVERSIN El objetivo del curso es conseguir hacer un modelo para definir un tipo de hotel. Definir un hotel es determinar el nmero de plazas y estrellas, la inversin por plaza, el nmero de empleados, el % de amortizacin, calcular lo que supone un contrato con determinado TTOO... y todo ello se hace para hacer la Cuenta de Resultados. Lo primero que hacemos es el Presupuesto de Inversin. Suponemos un hotel de 450 plazas y de tres estrellas, la inversin por plaza es de 40000 . El edificio supone un 46%, la maquinaria un 23%, el mobiliario un 12%, la lencera y menaje el 3% y el capital trabajo el 1%. En el Presupuesto de Inversin, los datos son sobre lo que vamos a comprar y cundo, NO sobre cundo lo vamos a pagar. Para poder construir, necesitamos tener con anterioridad el solar, los permisos y el proyecto, por lo que suponemos que datan del 1 de enero.(suponemos que todo el proceso dura un ao, que empieza el 1 de enero y acaba el 31 de diciembre) Las Direcciones de Obra las dataremos el 31 de diciembre. Para la valoracin del hotel, lo calcularemos en funcin del n de plazas y la cantidad de inversin por plaza: Valor del Activo Amortizable = Nmero de Plazas X Inversin por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversin total, entonces: Nmero de Plazas X Inversin por Plaza ==> 85% ==> 0,85 de la inversin total X (valor de la inversin total) ==> 100% ==> 1 de la inversin total Nmero de Plazas X Inversin por Plaza x 1 X = --------------------------------------------------------------0,85 de la Inversin Total 450 plazas x 40000 por plaza X = ---------------------------------------- = 21176471 es el valor total de la inversin 0,85 El edificio, que supone un 46% de la inversin total, incluye la obra (que ser un 88 % del edificio o el resultado de restar al valor del edificio el total del papeleo) y el papeleo (que supone un 12% del valor del edificio). El papeleo se desglosa en licencia de obra 2%, Proyecto 5%, y direcciones de obra (arquitecto y aparejador) 25% cada una. El concepto de edificio engloba la obra y el papeleo , por lo que esta cantidad no se vuelve a repartir entre los distintos meses. Lo mismo ocurre con el total de permisos y proyectos, que engloba conceptos que ya se sitan en la tabla en sus fechas respectivas, por lo que no hay que volver a repartirlo en el ao.

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La obra se va a dividir en 3 fases: Cimentacin : preparar el solar para poder construir (de enero a abril) Albailera: levantar los tabiques (de mayo a agosto) Acabados: electricista, fontanero...(de septiembre a diciembre)

Cada fase dura 4 meses consecutivos, es decir que hacen un total de 1 ao. La primera fase tiene un coste del 35% del total de la obra, la segunda fase el 25% y la tercera fase un 40%. La maquinaria se instala a partir de la segunda fase , a partir del quinto mes (mayo) y durante la segunda y tercera fases. (suponemos que cada mes se invierte homogneamente). El mobiliario se pone al final de la obra, en el ltimo mes (diciembre). La lencera y menaje se compran el ltimo mes. El capital trabajo, est compuesto bsicamente de salarios, por lo que sern pagos mensuales (suponemos que cada mes es homogneo). TABLA EXCEL El primer dato que ponemos en la tabla es el valor total de la inversin, es de 21176471. Sobre ese dato, calcularemos el valor del solar, del edificio, de la maquinaria, del mobiliario, de la lencera y menaje, y del capital trabajo. El valor de la obra lo calculamos sobre el valor del edificio. Las fases se calcularn sobre el concepto obra. Los permisos se calculan sobre el concepto edificio. Una vez tenemos la cantidad de cada concepto, hay que distribuirlo en los diferentes meses. Suponemos que en enero hemos comprado el solar y ya tenemos la Licencia de Obras y el Proyecto. Las Direcciones de Obra suponemos que las tendremos en diciembre. El Capital Trabajo lo dividimos entre los 12 meses y colocamos cada parte en un mes. La maquinaria la compramos a partir del quinto mes y durante esos 8 meses hasta diciembre. Las fases las colocamos en cuatro meses consecutivos cada una. El concepto edificio ya est colocado, porque son las 3 fases de la obra, al igual que el total del papeleo ya est colocado, y desglosado. El mobiliario y la lencera los compramos en diciembre. Una vez estn colocados todos estos datos en la hoja excel, hay que sumar el total por columnas, para tener un desglose mensual, y saber lo que compraremos (no lo que pagaremos) cada mes. Para comprobar que est todo correcto sumamos las cantidades mensuales. El resultado deber ser igual que la inversin total.

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PRESUPUESTO DE INVERSIN
CONCEPTO SOLAR EDIFICIO OBRA F1 F2 F3 TOTAL PERMISOS Y PROYECTO LIC. OBRA PROYECTO DIR. OBRA DIR. OBRA MAQUINARIA MOBILIARIO LEN/MENAJE CAPITAL TRABAJO TOTAL % 15 46 *** 88 35*** 25*** 40*** TOTAL 3176470,7 9741176,7 8572235,5 3000282,4 2143058,9 3428894,2 750070,6 750070,6 750070,6 750070,6 535764,72 535764,72 535764,72 535764,72 857223,55 857223,55 857223,55 857223,55 ENERO 3176470,7 FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL 3176470,7 0 0 3000282,4 2143058,9 3428894,2

***12 ***2 ***5 ***2,5 ***2,5 23 12 3 1 100

1168941,2 194823,53 487058,83 243529,42 243529,42 4870588,3 2541176,5 635294,13 211764,71 21176471 17647,059 4626070,7 17647,059 767717,66 17647,059 767717,66 17647,059 767717,66 17647,059 1162235,3 17647,059 1162235,3 17647,059 1162235,3 17647,059 1162235,3 17647,059 1483694,1 17647,059 1483694,1 17647,059 1483694,1 608823,54 608823,54 608823,54 608823,54 608823,54 608823,54 608823,54 194823,53 487058,83 243529,42 243529,42 608823,54 2541176,5 635294,13 17647,059 5147223,6

0 194823,53 487058,83 243529,42 243529,42 4870588,3 2541176,5 635294,13 211764,71 21176471

***no se calculan sobre el total de la inversin. Obra y Permisos se calculan sobre Edificio. Las Fases se calculan sobre Obra.
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PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIN O DE CONDICIONES DE PAGO 14/12/2007 Lo primero que necesitamos es el Presupuesto de Inversin (TEMPORALIZACIN DE COMPRAS). Queremos saber qu hay que pagar cada mes y cmo se va a pagar lo que hemos comprado. Necesitaremos los siguientes datos: - Solar: la mitad al contado y la otra mitad a los 6 meses. - Permisos: Proyecto y Licencia de Obra se pagan al contado (se supone que las Direcciones de Obra se pagan una vez el hotel est terminado, si lo acaban el 31/12 se pagarn el 1/01 del ao X + 1) - Fases: el 20% de las facturas de la obra se paga por adelantado, al principio de la obra (enero). Un 10 % de las facturas se pagarn a los 6 meses de haber finalizado la obra (despus de la entrega del edificio). Esto es una retencin de garanta, por si surgieran defectos. El resto de facturas se pagarn a 90 das de los certificados de obra. El certificado de obra lo hace el arquitecto e indica lo que se ha hecho en la obra y qu porcentaje de sta est acabado. Este certificado se entrega a final de cada mes. - Maquinaria: el 30% por adelantado a la firma del contrato (suponemos que lo firmamos el 1 de enero). El 35% a la entrega del producto. El resto a 60 das despus de la entrega (suponemos que las entregan son el da 1 del mes) - Resto de conceptos (mobiliario, lencera, menaje): al contado En el Presupuesto de Prefinanciacin, cada cantidad del Presupuesto de Inversin se va a dividir en un nmero determinado de pagos . NOTA: un concepto PREPAGABLE, quiere decir que los pagos son el da 1 del mes; si es POSTPAGABLE, los pagos se realizan el da 30 o 31 del mes. Para rellenar la tabla, iremos de los datos ms fciles a los ms difciles . En la tabla estn los mismos conceptos del Presupuesto de Inversin, pero como ponemos los pagos en fecha real, estn los meses desde enero del ao X hasta julio del ao X + 1. Los porcentajes de los conceptos estn representados en tantos por uno, en lugar de tantos por ciento. 1.Solar: la mitad en enero y la otra mitad, seis meses despus, en julio. 2.Permisos: Proyecto y Licencia de Obra se pagan al contado en enero. Las Direcciones de Obra se pagan en enero del ao X + 1. 3.Maquinaria: segn el Presupuesto de Inversin, compramos la maquinaria a partir de mayo y durante 8 meses, es decir, que hay 8 facturas de maquinaria. De cada factura, el 30% se paga el 1 de enero (firma del contrato), el 35% a la entrega del producto y el 35% restante a 60 das de la entrega. En este caso, el 30% del total lo pagamos en enero, calculamos 1/8 del 35 % del total para cada mes de mayo a diciembre, el resto a 60 das y calculamos 1/8 parte del 35% restante del total y ponemos los pagos desde julio en adelante. Se supone que hay 8 entregas, por lo que habr 8 pagos a 60 das. 4.Mobiliario, lencera y menaje: lo compramos en diciembre y lo pagamos al contado. 5.Capital trabajo: se paga de enero a diciembre (son nminas) y suponemos que se pagan el 30 de cada mes, aunque tambin sera correcto ponerlo el 1 del mes siguiente. En este caso, suponemos que el primer pago es el 31 de enero. Como es el total de los 12 meses, ponemos 1/12 parte del total en cada mes. 6.Cada fase dura 4 meses y hay 3 fases, por lo que habr un total de 12 facturas. Pagamos el 20% del total de cada fase en enero. Un 10% del total de cada fase se pagarn en julio del ao x + 1 (6 meses despus de la entrega del edificio). El 70% restante de cada fase se paga en 4 meses y 90 das despus de cada Certificado de Obra. De la fase 1, el primer certificado nos lo darn el 31 de enero, por lo que el pago ser el 1 de mayo y a partir de ah 3 pagos iguales ms. De la fase 2, el primer certificado nos lo darn el 31 de mayo, por lo que el pago ser el 1 de septiembre y a partir de ah 3 pagos iguales ms. De la fase 3, el primer certificado nos lo darn el 30 de septiembre , por lo que el pago ser el 1 de enero del ao X + 1 y a partir de ah 3 pagos iguales ms.

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PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIN O DE CONDICIONES DE PAGO


CONCEPTO % SOLAR 0,15 EDIFICIO 0,46 OBRA *** 88 F1 35*** F2 25*** F3 40*** TOTAL PERMISOS Y PROYECTO 3428894,18 685778,8 600056,5 600056 600056 600056 342889 3428894,18 2143058,87 428611,8 375035 375035 375035 375035,3 214306 2143058,87 3000282,41 600056,5 525049 525049 525049,4 525049 300028 3000282,41 8572235,46 0 9741176,66 0 3176470,65 1588235 1588235 3176470,65 TOTAL ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCT. NOV DIC ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO TOTAL

***12

1168941,2

LIC. OBRA ***2 PROYECTO ***5 DIR. OBRA ***2,5 DIR. OBRA ***2,5 MAQUIN. 0,23 PAGOS (60 DAS) 4870588,33 1461176 213088 213088 213088,2 213088 213088 213088 213088 213088,2 3165882,41 243529,417 243529,4 243529,417 243529,417 243529,4 243529,417 487058,833 487058,8 487058,833 194823,533 194823,5 194823,533

213088,2

213088

213088

213088

213088

213088,2

213088,2

213088

1704705,92

MOBIL. 0,12 LEN/MEN. 0,03 CAPITAL TRABAJO 635294,13 635294,1 635294,13 2541176,52 2541177 2541176,52

0,01

211764,71

17647,06

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,06

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,06

211764,71

TOTAL 1 21176471 5463388 17647 17647 17647 755785 755785 2557108 968873 818859 818859 818859 3995329 1300204 813145 600056 600056 0 0 857224 21176471

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PRESUPUESTO DE FINANCIACION
CONCEPTO FINANCIACIN NECESARIA FONDOS PROPIOS FONDOS AJENOS DEFICIT O SUPERVIT DE FINANCIACIN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL TOTAL 21176471

5463388

17647

17647

17647

755785

755785

2557108

968873

818859

818859

818859

3995329

1300204

813145

600056

600056

857224

Con el Presupuesto de Inversin sabemos el coste total del proyecto. Con el Presupuesto de Prefinanciacin sabemos lo que realmente tenemos que pagar cada mes. Para saber cmo financiar estos pagos, hacemos el Presupuesto de Financiacin. En la casilla de Financiacin Necesaria ponemos los totales mensuales del Presupuesto de Prefinanciacin. En Fondos Propios ponemos lo que el dueo o los accionistas aportan cada mes. En Fondos Ajenos ponemos lo que el banco nos financia cada mes (prstamos). En Dficit o Supervit de Financiacin ponemos el resultado de restar a la Financiacin Necesaria , los Fondos Propios y los Fondos Ajenos. (Def/Sup = Financiacin Necesaria Fondos Propios Fondos Ajenos) Si todo fuera correcto, la columna de dficit/ supervit debera dar cero, que significa que tenemos el dinero que necesitamos. Si sale mayor que cero, es que hay supervit, hay ms dinero del que necesitamos. Si sale negativo, es que no nos basta el dinero que tenemos para cubrir los gastos.

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TEMA 7.PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIN (INGRESOS)


11/01/2008 Hay varios tipos de Presupuestos de Ingresos: Presupuestos de Ingresos Reales Presupuesto de Ingresos Estndar o Previstos

Con los Presupuestos de Explotacin podemos especificar algunos de los conceptos que aparecen en la Cuenta de Resultados: VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) CONSUMOS (comida y bebida principalmente) SUMINISTROS (luz, agua, telfono, gas, combustibles) VAA (Valor Aadido Ajustado) MANO DE OBRA BBE o GOP (Beneficio Bruto de Explotacin o Gross Operating Profit) AMORTIZACIN BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) Cargas financieras (intereses de la deuda) BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos) TASAS O IMPUESTOS BDIT (Beneficios Despus de Intereses y Tasas) + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW = = = = = PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES. Con el Presupuesto de Ingresos Reales averiguaremos los ingresos totales del hotel, es decir, las VENTAS totales. Suponemos un hotel de playa de 3 estrellas que trabaja con TTOO. Los ingresos se dividen en dos conceptos: Macroproducto: es lo que ingresa el hotel a travs del TTOO . Lo habitual es que la habitacin se venda en rgimen de alojamiento y pensin, lo que incluye el desayuno y la cena (a efectos de costes, consideramos igual el coste de una cena y de una comida). Estos ingresos no suelen ser al contado. Estos clculos se pueden ajustar para calcular otras opciones como la pensin completa o slo alojamiento y desayuno. Microproducto: tambin se le suele llamar extras. Es lo que el hotel cobra directamente al cliente y suele hacerlo al contado. Los extras incluyen los siguientes conceptos: o Bar o Cocina: son las comidas no incluidas en el precio de la habitacin o Bodega: en la pensin se incluye la comida o la cena, pero no las bebidas o Recepcin: es todo lo que no queda incluido en Bar, Cocina o Bodega (postales, excursiones, souvenirs, alquiler de coche...etc.)

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El concepto Recepcin es el que menos aporta econmicamente , respecto a Bar, Cocina y Bodega, salvo en hoteles de cinco estrellas donde hay tiendas de lujo, etc. que suponen grandes ingresos. El hotelero, adems de intentar que el cliente haga el mximo gasto posible en el hotel, tambin intentar captar clientes que no se alojen en el hotel (pasantes) con otro tipo de servicios: banquetes, buffet libre abierto al pblico, etc. Sobre los ingresos totales, cada concepto supone: Macroproducto Microproducto 80% de los ingresos totales Bar 20% Cocina Bodega Recepcin 10% 3,5% de los ingresos totales 3,5% 3%

Estos porcentajes son vlidos para el hotel que usamos de referencia (hotel de temporada, de playa, 3 estrellas). Como en el Presupuesto de Inversin, emplearemos de ejemplo un hotel de 3 estrellas con 450 plazas para hacer el Presupuesto de Ingresos Reales. El hotel permanece abierto de abril a septiembre. Para hacer este tipo de presupuesto siempre necesitamos los datos sobre la ocupacin (en tantos por uno o en tantos por ciento) y los precios por persona y da (en este caso alojamiento y pensin): OCUPACIN PRECIO ABRIL 0,7 30 MAYO 0,75 32 JUNIO 0,85 37 JULIO 1 40 AGOSTO SEPTIEMBRE 1 0,8 40 35

1. Los primeros datos que colocamos son los referentes a la ocupacin y al precio real, que son datos que conocemos. En la columna das, ponemos el nmero de das reales que tiene cada mes y el total de los das que el hotel permanece abierto. 2. Calculamos el nmero de estancias de cada mes y el total de toda la temporada. Para cada mes se hace este clculo: N de estancias = Total de plazas del hotel X % de ocupacin X das reales del mes Por ej. el clculo para el mes de abril sera: 450 plazas X 07 X 30 das = 9450 estancias El dato de estancias totales de toda la temporada, ser muy importante para otros clculos y presupuestos. 3. Calculamos el macroproducto por meses y el total de la temporada: Macroproducto = N de estancias de cada mes X precio de la habitacin en ese mes En abril ser: 9450 estancias X 30 = 283500 El total de macroproducto es el 80% de los ingresos totales del hotel y segn estos datos asciende a poco ms de 2,5 millones de . Segn el Presupuesto de Inversin, el coste del hotel superaba los 21 millones de . Como la inversin es desproporcionada respecto al beneficio, en este tipo de hoteles, la nica forma de ganar dinero es NO AMORTIZAR.

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4. Por ahora, no podemos calcular el desglose del macroproducto porque no tenemos los datos necesarios. 5. Calculamos los ingresos totales mensuales y los de toda la temporada. Como el macroproducto es el 80% de los ingresos totales, calculamos los ingresos mensuales segn el macroproducto de cada mes: En abril, el macroproducto es de 283500 283500 Ing. Totales abril ==> ==> 80% del total de ingresos (0,8) 100 % del total de ingresos (1) 283500 X = -------------0,8

283500 Ing. Tot. Abril = -------------- x 100 80

El resultado ser el mismo, los ingresos totales del mes, que sern 354375 . Lo calculamos para cada mes y sumamos el total de todos los meses. 6. Calculamos el desglose del microproducto: bar, cocina, bodega y recepcin: El bar es un 10 % de los ingresos TOTALES, Cocina es un 3,5%, Bodega un 3,5% y Recepcin un 3%. En abril, los ingresos totales han sido de 354375 , por lo tanto: 354375 ==> 100% de los ingresos (1) Bar ==> 10 % de los ingresos (0,1) Bar = 35437,5 354375 ==> 100% de los ingresos (1) 354375 x 3,5 Cocina ==> 3,5 % de los ingresos (0,035) Cocina = ---------------100 Cocina = 12403,125 354375 ==> 100% de los ingresos (1) 354375 x 3,5 Bodega ==> 3,5 % de los ingresos (0,035) Bodega = ---------------100 Bodega = 12403,125 354375 ==> 100% de los ingresos (1) Recep. ==> 3 % de los ingresos (0,03) Recepcin = 10631,25 Se repiten estas operaciones con cada mes y se suman los totales por conceptos. Los totales de toda la temporada de Bar, Cocina, Bodega y Recepcin tambin pueden calcularse por su % respectivo del Macroproducto total de toda la temporada. 354375 x 3 Recep. = ---------------100 354375 x 0,035 354375 x 10 Bar = ---------------- 354375 x 0,1 100

354375 x 0,035

354375 x 0,03

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PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES


ABRIL MAYO OCUPACION 0,7 0,75 PRECIO 30 32 JUNIO 0,85 37 JULIO 1 40 AGOSTO 1 40 SEPT 0,8 35

n de plazas

450

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

80% del total MACRO 1/2 DAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIN DESAYUNO CENA 30 31 30 31 31 30 183 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5 30 32 37 40 40 35 283500 334800 424575 558000 558000 378000 2536875

10% BAR

3,5%

3,5%

3% TOTAL 354375 418500 530718,75 697500 697500 472500

COCINA BODEGA RECEPCIN 10631,25 12555

35437,5 12403,125 12403,13 41850 14647,5 14647,5

53071,88 18575,156 18575,16 15921,5625 69750 69750 47250 24412,5 24412,5 16537,5 24412,5 24412,5 16537,5 20925 20925 14175

317109,4 110988,28 110988,3 95132,8125 3171093,75

*** Para el Presupuesto de Ingresos Reales utilizamos el Precio Real al que se vende la habitacin.

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PREGUNTAS DE EXAMEN SOBRE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES Los ingresos totales del Bar son de 317109,4 es un dato factible? Para saberlo calculamos el ingreso medio por persona y da: Ingresos totales Bar ------------------------- = Total de estancias 317109,4 -----------70087,5 = 4,52 por persona y da

4,52 por persona y da es un ingreso razonable respecto a los precios de las consumiciones en un hotel de estas caractersticas.

Calcular el Ingreso Promedio del Bar en el mes de abril: Ingresos totales Bar Abril ------------------------------Total de estancias Abril = 35437,5 -----------9450 = 3,75 por persona y da

Calcular el Precio Real Promedio (Ingreso Real promedio del Macroproducto): Total Macroproducto ------------------------- = Total de estancias 2536875 -----------70087,5 = 36,19 por persona y da

Si se hace este clculo por meses, el resultado es el precio, por ejemplo, para el mes de abril sera: Total Macroproducto abril -------------------------------Total de estancias abril = 283500 -----------9450 = 30 por persona y da

Calcular el Ingreso Total Real promedio: Ingresos totales ---------------------Total de estancias = 3171091,75 -----------70087,5 = 45,24 por persona y da

Calcular el Ingreso Promedio de Bodega: Ingresos totales Bodega ----------------------------Total de estancias = 110988,28 -----------70087,5 = 1,58 por persona y da

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PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTNDAR (O PREVISTOS) CON PRECIO NICO POR TEMPORADA El precio al que deberamos vender la habitacin para obtener una buena Cuenta de Resultados es el Precio Estndar, aunque finalmente no se vender a ese precio. Las Ventas Estndar es lo que debera vender el hotel para obtener buenos resultados. Ratio de Rotacin de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------------Activo Un hotel tiene una Rotacin de Activos muy lenta y adems, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de Rotacin de Activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de Rotacin de Activos os es 0,4 o 40%. En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotacin de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estndar = RotAct x Activo Ventas Estndar = 7411764,86 Ventas Estndar = Macroproducto Estndar (80%) + Microproducto Estndar (20%) El hotel necesitara tener unas ventas de 7411764,86 , pero esta cantidad difiere mucho de la que vende realmente, segn el Presupuesto de Ingresos Reales, que ha sido de 3171093,75 . El Precio Medio Standar (PmeS) es el que deberamos cobrar por cliente al TTOO (alojamiento y pensin). El macroproducto estndar representa el 80%, o el 0,8 de las Ventas o Ingresos Estndar. Para las estancias totales, empleamos el dato real del Presupuesto de Ingresos Reales: Macroproducto Estndar PmeS = ------------------------------ ==> Estancias Totales PmeS = 84,6 El Presupuesto de Ingresos Estndar o Previstos se hace igual que el de Ingresos Reales (Primero calculamos el macroproducto, despus los ingresos totales y por ltimo el microproducto), pero en la columna de precio, pondremos el Precio Medio Estndar. Ventas Estndar X 0,8 7411764,86 X 0,8 --------------------------- ==> ------------------------Estancias Totales 70087,5 Ventas Estndar 0,35 = ------------------21176471 Ventas Estndar = 0,35 x 21176471

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PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTNDAR O PREVISTOS


OCUPACION PRECIO STD ABRIL MAYO 0,7 0,75 84,60 84,60 JUNIO 0,85 84,60 JULIO 1 84,60 AGOSTO 1 84,60 SEPT 0,8 84,60

n de plazas

450

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

80% del total MACRO 1/2 DAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIN DESAYUNO CENA 30 31 30 31 31 30 183 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5 84,60 84,60 84,60 84,60 84,60 84,60 799471,27 885128,90 970786,54 1180171,87 1180171,87 913681,45 5929411,89

10% BAR 99933,91 110641,11 121348,32 147521,48 147521,48 114210,18

3,5%

3,5%

3% TOTAL 999339,08

COCINA BODEGA RECEPCIN 34976,87 34976,87 38724,39 38724,39 42471,91 42471,91 51632,52 51632,52 51632,52 51632,52 39973,56 39973,56 29980,17

33192,33 1106411,13 36404,50 1213483,17 44256,45 1475214,84 44256,45 1475214,84 34263,05 1142101,81 222352,95 7411764,86

741176,49 259411,77 259411,77

**** Para el Presupuesto de Ingresos Estndar o Previstos, empleamos el Precio Standar.

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PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTNDAR CON VARIOS PRECIOS POR TEMPORADA 18/01/2008 En este presupuesto, los datos que queremos conseguir son: Las Ventas (o ingresos) Reales, que es lo que necesitamos para calcular la Cuenta de Resultados. Los Ingresos por Ventas Standar, que es lo que el hotel necesita vender para que el resultado de la temporada sea bueno: Ventas Standar = coeficiente de RotAct x Activo Ventas Standar = 0,35 x 21176471 (0,35 para un hotel que abre 6 meses, aproximadamente un tercio de su valor) Ventas Standar = 7411764,86 Ventas Standar = Macroproducto Estndar (80%) + Microproducto Estndar (20%) La condicin que debe cumplir el precio que pongamos en este presupuesto, es que haciendo los clculos con ese valor, el resultado final sea igual al total de las ventas Standar (en este ejemplo 7411764,86 ) Un hotel tendr diferentes precios a lo largo de los meses que permanece abierto (temporada alta, media y baja). Durante la temporada BAJA, los precios son ms econmicos (descuento de un 30% aprox. o 0,3) para conseguir optimizar las ocupaciones. En temporada MEDIA, se aplica un dto. de un 20% (o 0,2). En temporada ALTA no se aplica ningn descuento o incluso se suben los precios. As: Temporada Baja: Abril y septiembre, 30% de descuento Temporada Media: mayo y junio, 20% de descuento Temporada Alta: julio y agosto, 0% de descuento En el Presupuesto de Ingresos Estndar, calculamos un precio medio Standar, PmeS = 84,6 , pero lo que necesitamos saber es a qu precio podemos vender la habitacin durante cada temporada para conseguir las Ventas Standar. Para conseguir ese dato, necesitamos una tabla de estancias equivalentes, esto es, el nmero de estancias a precio total que nos suponen vender estancias con descuento. Segn los datos iniciales:
MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL ESTANCIAS 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5

o sea, que el hotel necesita vender

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Estos nmeros de estancias son reales. Ahora calculamos la equivalencia entre las estancias reales (que en los meses de abril, mayo, junio y septiembre tenan precios descuento) y las estancias con precios sin descuento:
% DE DTO % en tantos por 1 DEL PRECIO TEMPORADA TOTAL que paga el cliente 30% 0,70 T. BAJA 20% 0,80 T. MEDIA 0% 1 T. ALTA MESES ABRIL Y SEPTIEMBRE MAYO Y JUNIO JULIO Y AGOSTO

MESES

ESTANCIAS nmero de estancias multiplicado por el % ESTANCIAS REALES del precio total en tantos por 1 EQUIVALENTES 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5 9450 estancias X 0,7= 10462,5 estancias X 0,8= 11475 estancias X 0,8= 13950 estancias X 1= 13950 estancias X 1= 10800 estancias X 0,7= 6615 8370 9180 13950 13950 7560 59625

ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

Por ejem., en el mes de abril, sera lo mismo vender 9450 estancias con el 30% de descuento (es decir, que el cliente paga el 70%) que haber vendido 6615 estancias con el precio sin descuento. En los totales vemos que es lo mismo vender 700875 estancias, una parte de ellas con descuento, que vender 59625 estancias sin ningn tipo de descuento. Estas equivalencias se cumplen si nos referimos a los ingresos : el hotel cobra lo mismo si vende 9450 estancias con el 30% de descuento que si vende 6615 estancias al 100% del precio. En el caso de los costes no se cumple la equivalencia, ya que el coste por cliente es el mismo siempre, y es independiente de lo que haya pagado por la estancia. El Precio Medio Standar Equivalente ser: Macroproducto Estndar Ventas Estndar X 0,8 PmeSeq = --------------------------------------- ==> ------------------------------------- ==> Estancias Totales Equivalentes Estancias Totales Equivalentes 7411764,86 X 0,8 PmeSeq = ---------------------------59625

PmeSeq = 99,44

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El PmeSeq ser el precio de la estancia en temporada ALTA y sobre el que calcularemos los precios con descuento para la temporada media y baja: Precio de T. Media = PmeSeq 20% de PmeSeq Precio de T. Media = PmeSeq X % en tantos por 1 del precio total que paga el cliente Precio de T. Media = 99,44 X 0,8 Precio de T. Media = 79,55

Precio de T. Baja = PmeSeq 30% de PmeSeq Precio de T. Baja = PmeSeq X % en tantos por 1 del precio total que paga el cliente Precio de T. Baja = 99,44 X 0,7 Precio de T. Baja = 69,61

Si al poner estos precios en el Presupuesto de Ingresos con Precios por Temporada, el total es igual que las Ventas Estndar, quiere decir que los precios son correctos. Este presupuesto se hace igual que el de Ingresos Reales (Primero calculamos el macroproducto, despus los ingresos totales y por ltimo el microproducto), pero en la columna de precio, pondremos el Precio de cada mes segn la temporada a la que corresponda. (PUEDE HABER PEQUEAS DIFERENCIAS ENTRE LAS CANTIDADES DE LAS VENTAS STANDAR Y EL TOTAL DEL PRESUPUESTO DE PRECIOS POR TEMPORADA, DEPENDIENDO DE LOS DECIMALES UTILIZADOS).

MTODO RPIDO PARA CALCULAR LOS INGRESOS DE UN HOTEL Suponemos un hotel de 500 plazas, que abre durante 6 meses, la habitacin vale 35 y tiene una ocupacin del 75% (0,75): Ingresos Macroproducto = N de plazas X N de das reales X % de ocupacin X Precio Ingresos Macroproducto = 500 plazas X 183 das abierto X 0,75 de ocupacin X 35 Ingresos Macroproducto = 2401875 Como el Macroproducto es el 80% de los ingresos totales: Ingresos Macroproducto Ingresos Totales = -------------------------------0,8 Ingresos Totales = 3002343,8

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PRESUPUESTO DE INGRESOS CON PRECIOS POR TEMPORADA


ABRIL MAYO OCUPACION 0,7 0,75 PRECIO TEMP 69,61 79,56 JUNIO 0,85 79,56 JULIO 1 99,45 AGOSTO 1 99,45 SEPT 0,8 69,61

n de plazas

450

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

80% del total MACRO 1/2 DAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIN DESAYUNO CENA 30 31 30 31 31 30 183 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5 69,61 79,56 79,56 99,45 99,45 69,61 657829,09 832355,17 912905,67 1387258,61 1387258,61 751804,68 5929411,84

10% BAR 82228,64 104044,40 114113,21 173407,33 173407,33 93975,58

3,5%

3,5%

3% TOTAL 822286,36

COCINA BODEGA RECEPCIN 28780,02 28780,02 36415,54 36415,54 39939,62 39939,62 60692,56 60692,56 60692,56 60692,56 32891,45 32891,45 24668,59

31213,32 1040443,97 34233,96 1141132,09 52022,20 1734073,27 52022,20 1734073,27 28192,68 939755,84

741176,48 259411,77 259411,77

222352,94 7411764,80

**** Para el Presupuesto de Ingresos con Precios por Temporada, empleamos el Precio Medio Estndar Equivalente y los precios con descuento.

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TEMA 8 y 9.PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIN (COSTES)


Con los Presupuestos de Explotacin podemos especificar algunos de los conceptos que aparecen en la Cuenta de Resultados: VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) CONSUMOS (comida y bebida principalmente) SUMINISTROS (luz, agua, telfono, gas, combustibles) = VAA (Valor Aadido Ajustado) MANO DE OBRA = BBE o GOP (Beneficio Bruto de Explotacin o Gross Operating Profit) AMORTIZACIN = BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) Cargas financieras (intereses de la deuda) = BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos) TASAS O IMPUESTOS = BDIT (Beneficios Despus de Intereses y Tasas) + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW Los gastos de explotacin de un hotel son: Consumos Suministros Mano de obra

Hay que tener en cuenta que estos gastos se restan a las ventas totales, por lo que estn directamente relacionados con el GOP o Beneficio Bruto de Explotacin. La gestin del director del hotel determinar lo adecuados que sean esos gastos y por tanto, determinar el GOP y el Cash Flow. Debido a eso, es muy importante averiguar qu supone econmicamente cada concepto. CONSUMOS: costes de la comida y bebida de los clientes del hotel SUMINISTROS: costes que no sean comida ni bebida (agua, electricidad, telfono, etc.) MANO DE OBRA: personal del hotel

Si es necesario disminuir los gastos , no hay posibilidad de bajar los costes de suministros (el agua y la electricidad tienen precios establecidos que no dependen del hotel) ni los de mano de obra (se puede tener menos personal, pero no hacer que el personal que est trabajando cobre menos salario del que le corresponde), pero s se pueden controlar los costes de los consumos. Por ejemplo, muchos hoteles emplean servicios de catering, disminuyendo as los gastos de Cocina y necesitando menos personal, consiguiendo hasta un 20% menos de gastos.

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CONSUMOS En el caso de los consumos, para calcular el precio final de la comida se emplea la teora del multiplicador. En los hoteles, que intentan retener a los clientes para que acudan a sus restaurantes, el precio final de la comida ser el precio de coste de la materia prima multiplicado por 3 (en un restaurante normal sera por 4). En el caso de comidas cuyo coste sea muy bajo (sopas y cremas que se hacen a base de concentrado mezclado con agua), el multiplicador ser 5, para evitar que el cliente crea que por ser ms barato es malo (marketing). En cambio, para materias primas muy caras (langosta), slo se multiplicar por 2,5 o 3 para evitar que, si el precio final es demasiado caro, sea invendible. En el caso de la bebida, los mrgenes son mayores (sobre todo el agua, su coste es muy barato y el precio de venta en el hotel muy caro) y el multiplicador es 4 (en un bar normal sera 5). Para las bebidas alcohlicas se multiplica por 6. Los postres tambin suponen grandes ingresos por el elevado margen que se aplica, teniendo en cuenta que el coste es bastante pequeo. Los cocineros de los hoteles deben trabajar con unos presupuestos establecidos por persona y da. Para un hotel normal que ofrece pensin este presupuesto oscila entre los 5 y los 7 . El coste del men es aproximadamente un 15% de lo que el cliente paga por la habitacin (macroproducto). De cada 10 que paga el cliente, 15 estn destinados a materias primas de Cocina. Si los precios por habitacin son muy bajos, el porcentaje ser mayor (16-17%) y si son muy altos, ser menor (13-14%). En el coste del men se incluye el desayuno y la cena (o la comida) . Como la bebida del desayuno s est incluida en el precio, suele ser barata y de poca calidad (caf americano de sobre, zumos a base de concentrado mezclado con agua...). En un desayuno de calidad los zumos sern naturales, lo que supone un coste muy alto para el hotel. PRESUPUESTO DE CONSUMOS 25/01/2008 En este presupuesto calculamos los costes de la comida y la bebida que ofrecemos al cliente. Los conceptos Pensin, el Desayuno y la Cena (o comida) son los consumos del macroproducto. Los conceptos Bar, Cocina y Bodega son los consumos del microproducto. El precio final de la comida, se calcula multiplicando el coste por 3 (multiplicador) aunque tambin se puede bajar a 25 y el precio final de la bebida se calcula multiplicando el coste por 4, aunque se puede bajar a 3. De lo que paga el cliente, un 15% ir destinado a costes de los consumos , es decir, ser el coste del men (desayuno + comida (o cena)). Los costes unitarios de lo que se sirve en el desayuno son relativamente altos respecto a los costes de la comida o la cena. En un buffet de un hotel encontramos muchos alimentos cuyo coste es bajo: variedad de pan, ensaladas (con los componentes por separado), hidratos de carbono (coste barato y sacia mucho), patatas, arroz, pizzas. Los platos de protenas, carne y pescado tienen un coste ms elevado. Los postres suelen ser de coste bajo y con gran margen de beneficio. La fruta tiene un coste relativamente alto y suele servirse troceada y lista para comer (para que el cliente no tenga la tentacin de robarlo). Actualmente, del 15% de lo que paga el cliente, se destina un 45% al desayuno y un 55% a la comida. Hay que tener en cuenta que en el desayuno se incluye la bebida.

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El presupuesto de consumos se debe hacer con el dato de PRECIOS REALES, no con precios estndar. 1. Primero ponemos los datos de los que disponemos: - Nmero de estancias - Precios reales de cada mes - Macroproducto ( = precio X nmero de estancias) 2. Necesitamos que nos indiquen determinados datos: - Coste del men respecto al macroproducto en %. En este caso, el coste del men es un 15% del macroproducto. - Los multiplicadores para la comida y la bebida. En este caso son 3 y 4 respectivamente. 3. Calculamos el coste de la pensin de cada mes. Sabemos que ese coste es el 15% del macroproducto. Por lo tanto, para el mes de abril sera: Macroproducto X 15% (o X 015) = coste de la pensin 283500 X 0,15 = 42525 El coste total de la 1/2 pensin se calcula con el 15% del total de macroproducto (es ms rpido que sumar los costes de cada mes): Total macroproducto X 015 = Total del coste de la pensin 2536875 X 015 = 38053125 4. Calculamos el coste del desayuno y la comida (o cena) de cada mes . El coste del desayuno es un 45% del coste de la pensin, y el coste de la comida es un 55%: Coste pensin abril X 45% (o X 045) = Coste desayunos abril 42525 X 045 = 1913625 Coste pensin abril X 55% (o X 055) = Coste comidas abril 42525 X 055 = 2338875 Los costes totales de los desayunos y de las comidas se calculan con el 45% y el 55% del coste total de la pensin, respectivamente (es ms rpido que sumar los costes de cada mes): Total coste pensin X 045 = Total del coste de los desayunos 38053125 X 045 = 17123906 Total coste pensin X 055 = Total del coste de las comidas 38053125 X 055 = 20929219

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5. Calculamos los costes de Bar, Cocina y Bodega . Para hacer estos clculos necesitamos los datos del presupuesto de Ingresos Reales o emplear los datos del macroproducto. Como ese presupuesto es de ingresos, es decir de ventas, tenemos que dividir cada cantidad por su multiplicador. Los ingresos de Bar y Bodega los dividimos entre 4 para averiguar sus costes. Los ingresos de Cocina los dividimos entre 3 para calcular el coste. Ingresos Bar Abril / 4 = Costes Bar Abril ==> 35473750 / 4 = 885938

(Macroproducto Abril / 08) x 01 = Ingresos Bar Abril y Ingresos Bar Abril / 4 = Costes Bar Abril (283500 / 08) x 01= 35473750 ==> 35473750 / 4 = 885938 1240313 / 3 = 413438

Ingresos Cocina Abril / 3 = Costes Cocina Abril ==>

(Macroproducto Abril / 08) x 0035 = Ingresos Cocina Abril y Ingresos Cocina Abril / 3 = Costes Cocina Abril (283500 / 08) x 0035 = 12403125 ==> 12403125 / 3 = 4134375 1240313 / 4 = 310078

Ingresos Bodega Abril / 4 = Costes Bodega Abril ==>

(Macroproducto Abril / 08) x 0035 = Ingresos Bodega Abril y Ingresos Bodega Abril / 4 = Costes Bodega Abril (283500 / 08) x 0035 = 12403125 ==> 12403125 / 4 = 31007813

Los costes totales de Bar, Cocina y Bodega se calculan dividiendo el ingreso total de cada concepto entre su multiplicador (es ms rpido que sumar los costes de cada mes): Ingresos Totales Bar Abril /4 =Costes Totales Bar Abril 31710938 /4 =7927734 (Macroproducto Abril / 08) x 01 = Ingresos Bar Abril y Ingresos Bar Abril / 4 = Costes Bar Abril (2536891 / 08) x 01 =31711138 ==> 31711138 / 4 = 79277844

6. Calculamos el coste de consumos de cada mes y el total de la temporada . OJO el concepto pensin est desglosado en desayuno y comida (o cena) por lo que el clculo ser: Costes Consumos mensuales = Desayuno + Comida + Bar + Cocina + Bodega Costes Consumos mensuales = pensin + Bar + Cocina + Bodega La suma total de los costes de los consumos del hotel asciende a 52455176 Una vez hemos calculado el Presupuesto de Consumos, podemos completar el Presupuesto de Ingresos Reales, en el que falta completar los datos de Alojamiento, pensin, desayuno y cena (o comida).

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PRESUPUESTO DE CONSUMOS
MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL MACRO 1/2 ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO PENSIN DESAYUNO 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5 30 32 37 40 40 35 283500 334800 424575 558000 558000 378000 42525 50220 63686 83700 83700 56700 19136,25 22599,00 28658,81 37665,00 37665,00 25515,00 171239,06 CENA O COMIDA 23388,75 27621,00 35027,44 46035,00 46035,00 31185,00 209292,19 BAR 8859,38 10462,50 13267,97 17437,50 17437,50 11812,50 79277,34 COCINA BODEGA 4134,38 4882,50 6191,72 8137,50 8137,50 5512,50 3100,78 3661,88 4643,79 6103,13 6103,13 4134,38 TOTAL 58619,53 69226,88 87789,73 115378,13 115378,13 78159,38 524551,76

2536875 380531,25

36996,09 27747,07

DATOS DEL PRESUP. DE INGRESOS REALES: BAR COCINA BODEGA ABRIL 35437,50 12403,13 12403,13 MAYO 41850,00 14647,50 14647,50 JUNIO 53071,88 18575,16 18575,16 JULIO 69750,00 24412,50 24412,50 AGOSTO 69750,00 24412,50 24412,50 SEPTIEMBRE 47250,00 16537,50 16537,50 TOTAL 317109,38 110988,28 110988,28

**** Para el Presupuesto de Consumos, se emplea el Precio Real y los datos de los Ingresos Reales de Bar, Cocina y Bodega.

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PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II) En este presupuesto no podemos poner directamente los datos de los consumos porque son costes. Para calcular los ingresos, multiplicaremos cada concepto por su multiplicador. El ingreso de la pensin ser (como es un concepto de comidas, el multiplicador ser 3): Coste de la pensin X 3 = Ingreso de la pensin Coste de la pensin abril X 3 = Ingreso de la pensin de abril 42525 X 3 = 127575 Macroproducto X 15% (coste de la pensin) X 3 = Ingreso de la pensin El ingreso del desayuno ser el 45% del ingreso de la pensin. El ingreso de la comida (o cena) ser el 55% del ingreso de la pensin: Ingresos Desayunos Abril = ingresos pensin abril X 045 Ingresos Desayunos Abril = 127575 X 045 = 5740875 Ingresos Cenas Abril = ingresos pensin abril X 055 Ingresos Cenas Abril = 127575 X 055 = 7016625 Los ingresos totales de desayunos y cenas se calculan con el 45% y 55% del total de ingresos de la pensin: Ingresos Totales Desayunos = Ingresos totales pensin X 045 Ingresos Totales Cenas = Ingresos totales pensin X 055 Los ingresos por alojamiento se calculan en funcin de los costes de la comida porque calcularlo exactamente es demasiado complicado y costoso: Ingresos por alojamiento Abril = Macroproducto abril Ingresos de pensin Abril Ingresos por alojamiento Abril = 283500 127575 = 155925 Los ingresos totales por alojamiento se calculan: Ingresos Totales por alojamiento = Total Macroproducto Total Ingresos de pensin Ingresos Totales por alojamiento = 2536875 1141594 = 1395281

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PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES II


MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL MACRO 1/2 PRODUCTO PENSIN ESTANCIAS PRECIO ALOJAMIENTO DESAYUNO 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5 30 32 37 40 40 35 283500 334800 424575 558000 558000 378000 2536875 155925 184140 127575 150660 57408,75 67797 CENA 70166,25 82863 BAR 35437,5 41850 COCINA 12403,125 14647,5 BODEGA RECEPCIN TOTAL 12403,125 14647,5 10631,25 12555 354375 418500 530718,75 697500 697500 472500

233516,25 191058,8 85976,4375 105082,313 306900 306900 207900 1395281,25 251100 251100 170100 112995 112995 76545 138105 138105 93555

53071,875 18575,1563 18575,1563 15921,5625 69750 69750 47250 24412,5 24412,5 16537,5 24412,5 24412,5 16537,5 20925 20925 14175

1141594 513717,188 627876,563 317109,375 110988,281 110988,281 95132,8125 3171093,75

**** Este presupuesto est completado con los clculos de los ingresos de la 1/2 Pensin, Desayuno, Cena y Alojamiento, en funcin de los costes del Presupuesto de Consumos.

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PREGUNTAS DE EXAMEN SOBRE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES. Averiguar el precio para el cliente de los 5 productos que puede vender el hotel: a) b) c) d) e) Slo alojamiento Alojamiento y desayuno Alojamiento y pensin Alojamiento y pensin completa Todo incluido

Para calcularlo necesitamos los datos de precio de venta del alojamiento, del desayuno y de la comida (o cena). a) Slo alojamiento: precio de venta del alojamiento b) Alojamiento y desayuno: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno c) Alojamiento y pensin: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno + precio venta de la comida (o cena) d) Alojamiento y pensin completa: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno + precio venta de la comida + precio venta de la cena (igual que el de la comida) e) Todo incluido: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno + precio venta de la comida + precio venta de la cena (igual que el de la comida) + precio venta de otra comida ms. Precios = Ingresos Costes Sobre los siguientes datos de los Ingresos Reales, podemos calcular los precios de estos cinco productos: TOTAL ESTANCIAS ALOJAMIENTO PENSION DESAYUNO COMIDA 70088 1395281 1141594 513717 627876

a) Precio para el alojamiento: Alojamiento --------------- = Estancias 1359281 ----------70088 = 1990

El precio promedio que hemos cobrado a los clientes por el alojamiento es de 1990 . b) Precio para alojamiento y desayuno: Desayunos ------------Estancias = 513717 ---------70088 = 7329 por desayuno

El precio por desayuno sera un precio de referencia para clientes que no se alojaran en el hotel. Alojamiento + desayuno = 1990 + 733 = 2723

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c) Precio para alojamiento y pensin: Comida o Cena ------------------- = Estancias 627876 ----------70088 = 896 sera el precio de una comida o cena 3619

Alojamiento + desayuno + comida = 1990 + 733 + 896 =

Como sabemos los ingresos de la pensin, tambin podramos calcularlo as: Pensin ------------Estancias = 1141594 ---------70088 = 1628 3619

Alojamiento + pensin = 1990 + 1628 =

La comprobacin de que este precio es correcto es que: Macroproducto = alojamiento + pensin Macroproducto ------------------ = Estancias 1141594 ---------70088 = 3619

d) Precio para alojamiento con pensin completa: Precio Pensin completa = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) Precio Pensin completa = Alojamiento + pensin + otra comida Alojamiento + pensin = 3619 y Precio de una comida = 896 Precio Pensin completa = 3619 + 896 = e) Precio para Todo Incluido: Todo Incluido = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) + comida adicional Todo Incluido = Precio Pensin completa + una comida adicional Todo Incluido = 4515 + 896 = 5411 4515

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Teniendo en cuenta estos datos, calcular el coste de un desayuno y de una cena: Como ambos son conceptos de comida, los dividimos entre el coeficiente 3 para saber su coste: Precio desayuno = 733 Precio comida = 896 ==> ==> Coste desayuno = 733 / 3 => Coste desayuno = 244 Coste comida = 896 / 3 => Coste comida = 299

La pensin, desayuno y comida, le cuesta al hotel: 244 + 299 = 543 Averiguar el coste e ingresos del alojamiento, desayuno y comida si un cliente paga 30 por alojamiento y pensin: El coste del men supone un 15 % del macroproducto: Men = desayuno + comida = pensin Macroproducto = 30 Coste pensin (men) = 15 % del Macroproducto = 30 x 015 = 45 Coste Men = 45 Del coste del men (o pensin), el 45% se destina al desayuno y el 55% a la comida: Desayuno (45%) => 45 x 045 = 2025 45 comida (55%) => 45 x 055 = 2475 Coste comida = 2475 Coste desayuno = 2025

Como desayuno y comida son conceptos de comida, para saber su precio, es decir, lo que ingresaremos, multiplicamos su coste por el coeficiente 3: Precio desayuno = 2025 x 3 = 6075 Precio comida = 2475 x 3 = 7425 Precio o ingreso del desayuno = 6075 Precio o ingreso de la comida = 7425

Precio pensin = precio desayuno + precio de comida = 6075 + 7425 Precio o Ingreso por pensin = 135 Ingreso Macroproducto = ingreso alojamiento + ingreso pensin 30 = ingreso alojamiento + 135 Ingreso alojamiento = 30 135 Ingreso por alojamiento = 165 SUMINISTROS

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01/02/2008 Los Suministros son cualquier concepto que no sea Mano de Obra o Consumos (comida y bebida). Como calcularlo exactamente es muy complicado, se hace extrapolando los datos de una estadstica. VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) CONSUMOS (comida y bebida principalmente) SUMINISTROS (luz, agua, telfono, gas, combustibles) MANO DE OBRA = BBE o GOP(Beneficio Bruto de Explotacin o GOP, Gross Operating Profit) En la Cuenta de Resultados, para calcular las Ventas (ingresos), Consumos y Mano de obra empleamos los precios y costes reales. Para los costes de Suministros empleamos el Precio Estndar. En el caso de los consumos, su coste est directamente relacionado con el precio que paga el cliente (cuanto ms pague, ms calidad en la comida, etc.), pero con los Suministros no pasa lo mismo, ya que el hotel los paga igual independientemente de lo que cobre al cliente. Para el clculo del coste de los Suministros se emplea el precio estndar porque es un precio que no vara, sino que es el precio que el hotel debera cobrar al cliente para obtener beneficio. No se pueden emplear los precios reales, porque stos s varan a lo largo de la temporada. TIPOS DE SUMINISTROS FIJOS: aunque no haya consumo, se paga una cuota o coste fijo (luz, agua, telfono...) MNIMOS DE EXPLOTACIN: costes de apertura del hotel. Aunque no haya clientes todava, el hotel tiene gastos de mano de obra y Suministros. VARIABLES: los que dependen del consumo y por lo tanto, del nmero de clientes: a ms consumo, ms coste.

Los Suministros se consideran costes estructurales porque dependen de la estructura del hotel (cmo es el edificio, cmo est construido, si necesita ms o menos calefaccin o consumo de luz (edificios ecolgicos)...). Otros costes, como la comida, no son estructurales porque no dependen del hotel en s: Activo Amortizable CAPACIDAD COSTES ESTRUCTURALES (Suministros) ESTRUCTURA X CATEGORA

VENTAS ESTANDAR

ACTIVO POR COEFICIENTE DE ROTACION

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La estructura del hotel, depender de su capacidad (nmero de plazas) y de su categora (inversin por plaza), es decir de su Activo Amortizable: Valor del Activo Amortizable = Nmero de Plazas X Inversin por Plaza El precio al que deberamos vender la habitacin para obtener una buena Cuenta de Resultados es el Precio Estndar, aunque finalmente no se vender a ese precio. Las Ventas Estndar es lo que debera vender el hotel para obtener buenos resultados. Ratio de Rotacin de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: RotAct Ventas = --------------------Activo

Un hotel tiene una Rotacin de Activos muy lenta y adems, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de Rotacin de Activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de Rotacin de Activos es 0,4 o 40%. En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotacin de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estndar = RotAct x Activo Ventas Estndar = 7411764,86 El coste de Suministros depender del Activo Amortizable del hotel , que est relacionado con la Rotacin de Activos y por lo tanto, con las Ventas Estndar que necesita conseguir. Debido a eso, las Ventas Estndar estn relacionadas con el coste de Suministros. Ventas Estndar 0,35 = ------------------21176471 Ventas Estndar = 0,35 x 21176471

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En la siguiente tabla, se representa el % del coste de los Suministros basndose en las Ventas Estndar y suponiendo un 80 % de ocupacin. Por ej. el agua es un 2% del total de las Ventas Estndar y de ese 2%, un 10% es coste fijo, un 30% es coste mnimo y un 60% es coste variable. El Coste Total de los Suministros supone un 18% de las Ventas Estndar Totales: 238% son costes fijos, 865% son costes mnimos de explotacin y un 697% son costes variables. (examen) Cuando se hace el presupuesto de Suministros, se debe repartir cada coste entre los meses que corresponde: Costes fijos: se reparten entre los 12 meses del ao, ya que se pagan siempre, independientemente del consumo. Costes mnimos de explotacin: se reparten entre los meses que el hotel permanezca abierto. Costes variables: OJO, estos % estn calculados sobre un 80 % de ocupacin y no tiene por qu corresponderse con la ocupacin real del hotel.

La mayor parte de los costes totales de los Suministros, son los costes fijos y los costes de explotacin. TABLA DE SUMINISTROS
% TOTAL

COSTES FIJOS %

SUMINISTROS

SOBRE % TOTAL % SOBRE SOBRE CADA CADA VENTAS ESTNDAR CONCEPTO ESTNDAR CONCEPTO VENTAS

SOBRE

COSTES MNIMOS DE EXPLOTACIN

COSTES VARIABLES % TOTAL SOBRE VENTAS ESTNDAR

% TOTAL % SOBRE SOBRE CADA VENTAS ESTNDAR CONCEPTO

TRIBUTOS REPOSICIN DROGUERA AGUA ENERGA COMUNICACIONES SEGUROS LAVANDERA MATERIAL OFICINA PROMOCIN ANIMACIN ASESORAS REPARACIONES DE

0,6 1 0,8 2 4,5 0,5 0,3 1 0,3 3 0,5 0,5 3 18%

80 0 0 10 20 10 50 0 0 0 0 0 20

0,48 0 0 0,2 0,9 0,05 0,15 0 0 0 0 0 0,6 2,38%

10 0 50 30 50 40 50 10 80 80 50 100 50

0,06 0 0,4 0,6 2,25 0,2 0,15 0,1 0,24 2,4 0,25 0,5 1,5 8,65%

10 100 50 60 30 50 0 90 20 20 50 0 30

0,06 1 0,4 1,2 1,35 0,25 0 0,9 0,06 0,6 0,25 0 0,9 6,97%

TOTAL

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PRESUPUESTO DE SUMINISTROS En este presupuesto, deben constar los doce meses del ao, porque los costes fijos se pagan todos los meses. Costes Fijos: 238% de las Ventas Estndar Costes Mnimos de explotacin: 865% de las Ventas Estndar Costes Variables: 697% de las Ventas Estndar 1.Calculamos las Ventas Estndar: Para la valoracin del hotel, lo calcularemos en funcin del n de plazas y la cantidad de inversin por plaza: Valor del Activo amortizable = Nmero de Plazas X Inversin por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la Inversin Total, entonces: Nmero de Plazas X Inversin por Plaza ==> 85% ==> 0,85 X ==> 100% ==> 1 Nmero de Plazas X Inversin por Plaza x 1 X = ---------------------------------------------------------0,85 de la Inversin Total 450 plazas x 40000 por plaza X = ---------------------------------------- = 21176471 es el valor del Activo total 0,85 En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotacin de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estndar = RotAct x Activo Ventas Estndar = 7411764,86 2. Calculamos los costes fijos. Como se pagan todos los meses, dividimos la cantidad entre los 12 meses y esa cantidad ser el coste mensual de los costes fijos. Costes Fijos = 238% de las Ventas Estndar Costes Fijos = 238% de 7411764,86 ==> Costes Fijos = 176400 Ventas Estndar 0,35 = ------------------21176471 Ventas Estndar = 0,35 x 21176471

Costes Fijos mensuales = 176400 / 12 meses = 14700 al mes

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3.Calculamos los costes mnimos de explotacin. Estos costes se reparten entre los meses que el hotel permanezca abierto, en este caso, 6 meses: Costes Mnimos de explotacin = 865% de las Ventas Estndar Costes Mnimos de explotacin = 865% de 7411764,86 Costes Mnimos de explotacin = 64111766 Costes Mn. de expl. mensuales = 64111766 / 6 meses = 106852,9 de abril a septiembre. 4.Calculamos los costes variables. Estos costes dependen de la ocupacin del hotel. Costes Variables = 697% de las Ventas Estndar Costes Variables = 697% de 7411764,86 = 516600 Pero esa cantidad no se puede repartir directamente entre los meses que el hotel est abierto, porque se ha calculado un 697% de las Ventas Estndar en el caso de una ocupacin del 80%: 697% de las Ventas Estndar ----------------------------------------- = coste variable por persona y da o coste por estancia Estancias si el hotel est al 80% 516600 ------------------------------------------------------------------------------- = n de plazas X % ocupacin X das que permanece abierto el hotel 516600 516600 ------------------------------------------- = ---------- = 7,84 de coste variable por persona y da 450 plazas X 80% (o 0,8) X 183 das 65880 OJO Aunque estos clculos se han hecho suponiendo el 80% de ocupacin, el coste por persona es siempre el mismo (cada cliente tiene un coste de 7,84 por persona y da) pero el coste total ser mayor o menor, en funcin del nmero de clientes (por muchos clientes que haya, consideramos que todos tienen el mismo coste unitario, pero cuantos ms clientes, ms costes totales). Las correcciones por ocupaciones individuales de las habitaciones dobles en un hotel de estas caractersticas son tan pequeas, que no se tienen en cuenta ya que no afectan al resultado final. Coste Variable Medio ---------------------------- = coste de una estancia /cliente Coste Variable unitario En el Presupuesto de Suministros, pondremos el nmero de estancias del mes multiplicado por el coste por persona, en los meses que el hotel permanece abierto,: Costes Variables abril = estancias abril X coste por cliente y da = 9450 X 7,84 = 74088 Costes Variables mayo = estancias mayo X coste por cliente y da = 10462,5 X 7,84 = 82026 El total de los costes variables ser igual al nmero total de estancias por el coste unitario por cliente: 700875 estancias X 7,84 = 549486 5. Calculamos los costes totales mensuales: Sumamos los costes fijos, mnimos y variables de cada mes.

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PRESUPUESTO DE SUMINISTROS
ENERO C. FIJOS 14700 14700 14700 14700 14700 14700 14700 14700 14700 14700 14700 14700 176400 FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCTUBRE NOV. DIC. TOTAL

C. MNIMOS EXPLOTACIN C. VARIABLES

DE 106852,94 106852,94 106852,94 106852,94 106852,94 106852,94 641117,66

74088

82026

89964

109368

109368

84672

549486

TOTAL

14700

14700

14700

195641

203579

211517

230921

230921

206225

14700

14700

14700

1367004

VENTAS ESTANDAR

7411764,9

COSTES FIJOS: 2,38% DE LAS VENTAS ESTANDAR COSTES MNIMOS DE EXPLOTACIN: 8,65% DE LAS VENTAS ESTANDAR COSTES VARIABLES: 6,97% DE LAS VENTAS ESTANDAR con una ocupacin del 80% MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL
ESTANCIAS

9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5

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EJERCICIO: Un hotel tiene las siguientes facturas de GESA: Enero, febrero y marzo: 600 mensuales de gasto Abril: 6500 con 6300 estancias Mayo: 7800 con 9300 estancias Por los gastos de enero, febrero y marzo, sabemos que los gastos fijos son de 600 mensuales. Como los costes fijos son 600 , en abril, entre costes mnimos y variables ha habido un coste de 5900 (6500 600), y en mayo, 7200 (7800 600). De abril a mayo ha habido un incremento de 3000 estancias con un incremento de costes de 1300 (7200 5900). Costes totales costes fijos = costes mnimos + costes variables Abril: 6500 600 = 5900 Mayo: 7800 600 = 7200 Incremento de costes debido al incremento de estancias: 7200 5900 = 1300 9300 6300 = 3000 estancias

1300 -------------------- = 04333 por estancia 3000 estancias El coste fijo de cada mes sern 600 , el coste variable ser 043 multiplicado por las estancias, y el total de costes menos los costes fijos y los variables sern los costes mnimos: FIJOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO ABRIL Costes totales costes fijos costes variables = costes mnimos de explotacin 6500 600 (6300 x 0433) = 31721 MAYO 7800 600 (9300 x 0433) = 31731 600 600 600 600 600 MNIMOS VARIABLES TOTAL 600 600 600 6500 7800

31721 31731

6300 x 0433 9300 x 0433

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08/02/2008 MANO DE OBRA La Mano de Obra necesaria para un hotel, se puede calcular de varias formas. Entre otros, hay un mtodo abreviado, que es por porcentajes y otro, ms complejo, y que es el que se emplea en la realidad, en el que se calcula los trabajadores necesarios para cada departamento. El resultado del mtodo abreviado es muy aproximado al que nos dara con el otro mtodo. PLANTILLA TERICA MXIMA (PTM) N de plazas del hotel Plantilla Terica Mxima = -----------------------------------------Valor del ratio clientes / empleado Por ejemplo, en un hotel de 450 plazas, con un ratio de 5 clientes por empleado (5/1), sera: 450 Plantilla Terica Mxima = -------- = (5/1) 450 ------- = 5 90 empleados

Para un hotel de estas plazas, debera bastar una plantilla de 90 empleados. Si fuera necesario recortar personal, ampliaramos la cantidad de clientes por empleado, por ejemplo, a 7: 450 Plantilla Terica Mxima = -------- = (7/1) 450 ------- = 7 65 empleados

Con una plantilla de 65 empleados, surgiran problemas derivados de la falta de personal (problemas de limpieza, mantenimiento, etc.). Con esta plantilla reducida, se reduciran los costes en 1/3 aproximadamente, pero tambin hay que valorar si con esa medida el hotel sale ganando o no. En el caso de la plantilla de 90 empleados, los costes de Mano de Obra seran de unos 900000 y con la plantilla de 65, seran de unos 650000. El ahorro sera de 300000 , pero el hotel no estara limpio, la cocina no funcionara bien, el mantenimiento no sera el adecuado... Caractersticas de los costes de personal: Es el coste ms elevado de todos los gastos de explotacin, y suele ser de un 30 35 % sobre las Ventas (ingresos). Es el coste ms problemtico debido a las cuestiones legales a las que est sometido (IPC, Seguridad Social, IRPF...) Si los costes de personal (%) aumentan sustancialmente, ser imposible alcanzar un 30% de GOP, que es el que necesita el hotel para obtener beneficios. Importancia del ratio clientes /empleado. Estas relaciones se alteran, en la realidad, por el sistema de vacaciones y recortes de personal.

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CLCULO DEL COSTE DE LA MANO DE OBRA POR PORCENTAJES (MTODO ABREVIADO) En un hotel, hay 3 tipos de empleados: a) Fijos b) Fijos Discontinuos (Mnimos de explotacin) I c) Variables II a) Los empleados fijos cobran sus nminas durante todo el ao. Para calcular sus costes, multiplicamos el nmero de empleados fijos, por sus sueldos, por los 12 meses del ao (suponemos las pagas extras prorrateadas). b) Los costes mnimos de explotacin son los costes de apertura. Los empleados fijos discontinuos son los que necesitamos para abrir el hotel, aunque todava no haya clientes. Para calcular sus costes, se multiplica el nmero de empleados fijos discontinuos, por sus sueldos, por los meses en los que estn contratados durante la temporada (6 o 7 meses, normalmente). c) Los empleados Variables I y II son los que se contratan dependiendo de la ocupacin del hotel. Son los trabajadores eventuales y los temporales.

PORCENTAJES DE PERSONAL

100 80
OCUPACION

12 16 16

60 40 20 7 0 HOTEL CERRADO 7 HOTEL ABIERTO 7 7 65 65 65

DEL 65 AL 85 % MS DEL 85 % DE OCUP. DE OCUP. VAR. II VAR I FIJOS DISC FIJOS


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Para calcular el coste de la Mano de Obra con el mtodo abreviado, necesitamos 2 datos: El ratio clientes / empleado, esto es, cuntos clientes hay por cada empleado. El ratio promedio en hoteles de 3 y 4 estrellas, es de 1 empleado por cada 5 clientes. Cuanto ms pequeo es este ratio, ms personal hay en el hotel. Con un ratio de 6 clientes por empleado, ya se estn aplicando recortes de personal. Con 7/1, el funcionamiento del hotel es bastante malo. Con 8/1 es imposible dar un servicio mnimo adecuado. Hay hoteles de 5 estrellas, en los que el ratio es 1/1 e incluso los hay que tienen ms personal que clientes. El coste medio de la nmina, en euros. Aunque no todos los empleados cobran lo mismo, necesitamos el coste medio de todos ellos. El sueldo ms alto es el del jefe de cocina y es un puesto muy bien valorado en los hoteles, mucho ms que el de director.

EJEMPLO: Suponemos una nmina media de 1600 en un hotel de 450 plazas. El ratio clientes / empleado es 5/1. El hotel abre de abril a septiembre. 1. Calculamos la Plantilla Terica Mxima: N de plazas del hotel Plantilla Terica Mxima = -----------------------------------------Valor del ratio clientes / empleado 450 PTM = --------------- = 5/1 2. 450 ------- = 90 empleados 5

Calculamos el nmero de empleados de cada tipo y su coste de nminas anual . Los porcentajes de la tabla para cada tipo de empleados, se calcularn sobre la Plantilla Terica Mxima de 90 empleados.: PTM X % del tipo de empleado = Nmero de empleados de cada tipo Nmero de empleados X N meses que estn contratados = N de nminas Nmero de nminas X nmina media = Coste total de cada tipo de empleados

Fijos: Estn contratados durante todo el ao. 90 X 7% = 6,3 empleados fijos 6,3 empleados fijos X 12 meses al ao = 75,6 nminas 75,6 nminas X 1600 de media = 120960 de coste total de empleados fijos Fijos Discontinuos: Se contratan para la apertura del hotel. Prcticamente partes del personal se contratan para la apertura. Los fijos discontinuos se contratan para los meses en que el hotel permanece abierto, en este caso, 6 meses: 90 X 65% = 58,5 empleados fijos discontinuos 58,5 empleados fijos discontinuos X 6 meses al ao = 351 nminas 351 nminas X 1600 = 561600 de coste total de empleados fijos discontinuos

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Empleados Variables I: A partir del 65% de ocupacin, la plantilla se incrementa en un 16%. Segn la tabla de ocupaciones del hotel que usamos de referencia, el hotel tiene una ocupacin superior al 65% todos los meses que permanece abierto, por lo tanto, habr empleados variables I durante los 6 meses que el hotel funciona: OCUPACIN PRECIO ABRIL 0,7 30 MAYO 0,75 32 JUNIO 0,85 37 JULIO 1 40 AGOSTO SEPTIEMBRE 1 0,8 40 35

90 X 16% = 14,4 empleados variables I 14,4 empleados var. I X 6 meses al ao = 86,4 nminas 86,4 nminas X 1600 = 138240 de coste total de empleados variables I Empleados Variables II: Cuando se supera el 85% de ocupacin, la plantilla se incrementa en un 12%. Segn la tabla de ocupaciones del hotel que usamos de referencia, el hotel tiene una ocupacin superior al 85% (no igual al 85%) durante los meses de julio y agosto. Por lo tanto, habr empleados variables II durante esos dos meses: 90 X 12% = 10,8 empleados variables II 10,8 empleados var. II X 2 meses al ao = 21,6 nminas 21,6 nminas X 1600 = 34560 de coste total de empleados variables II 3. Sumamos los costes de todos los empleados: 120960 de coste total de empleados fijos + 561600 de coste total de empleados fijos discontinuos + 138240 de coste total de empleados variables I + 34560 de coste total de empleados variables II -------------------------------------------------------------------TOTAL = 855360 de coste total del personal Una vez que ya sabemos el coste de la Mano de Obra, podemos calcular el GOP o beneficio bruto: VENTAS (INGRESOS) - CONSUMOS - SUMINISTROS - MANO DE OBRA ----------------------------= GOP o Beneficio Bruto 3171093 - 524552 -1367004 - 855360 ----------424177 de GOP

El promedio de vida til de un hotel es de unos 20 aos. El Activo amortizable del hotel de referencia es de unos 18 millones de , por lo que su amortizacin anual sera de 900000 aproximadamente. Si al GOP le restamos la amortizacin, ya estaramos en nmero rojos. Las ventas de este hotel no se pueden aumentar ms (como las ocupaciones son tan altas, aunque se bajaran los precios, no aumentaramos mucho ms esa ocupacin), la nica forma de recortar costes sera disminuyendo los gastos de Suministros o recortar personal, con las consecuencias negativas que eso conlleva. Debido a estos problemas, muchos hoteles optan por no amortizar.
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CALCULO REAL DE NECESIDADES DE PERSONAL POR DEPARTAMENTOS Suponemos un hotel de 3 estrellas, con una capacidad de 300 plazas y una plantilla suficiente (ratio 5/1), por lo tanto la PTM sera de 60 empleados, que se representan en esta tabla: DPTOS Direccin Administracin Recepcin Cocina Economato Restaurante Bar Servicios Tcnicos Lavandera Animacin Pisos TOTAL FIJOS 1 1 1 2 5 MIN. EXPL. 2 1 4 7 1 6 3 2 2 6 34 VAR I 1 2 1 2 2 1 1 1 2 13 VAR. II 2 2 1 1 1 1 8 TOTAL 3 2 6 11 2 10 6 3 4 4 9 60

- Direccin: El director sera fijo y habra tambin subdirector y secretaria de direccin. - Administracin: se necesita como mnimo un contable. - Recepcin: hay que tener en cuenta que se hacen turnos y adems hay momentos de mucho trabajo. El jefe de recepcin sera fijo. - Cocina: Jefe de cocina, primer cocinero, 3 cocineros ms, pinche y lavaplatos. - Economato: se encargan de las compras y el almacn. De una a dos personas. - Restaurante: camareros para atender las mesas. El nmero variar si se sirve al cliente en la mesa o si hay sistema de buffet libre. Tambin variar dependiendo de la capacidad del comedor, esto es, de la gente que hay que atender simultneamente (se divide la capacidad total entre factor 3 para saber el nmero necesario de camareros). - Bar: suponemos que el hotel tiene dos bares, uno interior y otro en la piscina, que deben estar abiertos el mximo tiempo posible. El mnimo es un camarero en la barra y otro que sirva las mesas y adems hay que tener en cuenta que habr varios turnos al da. - Servicios tcnicos: estn contratados todo el ao porque se encargan del mantenimiento del hotel, tanto cuando est abierto como cuando est cerrado. - Lavandera: depende si en el hotel hay servicio de lavandera o funciona con un servicio externo. - Animacin: se necesitan cuando hay clientes en el hotel y harn varios turnos. - Pisos: se calcula una media de 4 habitaciones por hora para cada limpiadora. Se necesitarn de 12 a 14 limpiadoras, ms una gobernanta. En caso de necesitar hacer recortes de personal, se podra prescindir del subdirector o de la secretaria, de una persona de Administracin, tener menos personal en Recepcin y en Cocina, slo una persona en el Economato, 3 Camareros menos, tener slo dos personas de Servicios Tcnicos, quitar 2 personas de Lavandera y 2 de Animacin y 1 Camarera de pisos menos. Con todos esos recortes, habramos disminuido el personal en unas 20 personas, por lo que la Plantilla Terica Mxima quedara en 40 personas. Los costes se habran reducido pero el funcionamiento del hotel sera nefasto: 300 plazas / 40 empleados = 7,6 clientes/ empleados (es un ratio bastante malo)
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TEMA 11. LA AMORTIZACIN EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO


15/02/2008 La amortizacin consiste en reponer dinero para mantener el valor del Activo . Si el hotel amortiza, invierte dinero cada ao en reparaciones, manteniendo su valor en el tiempo, es decir, la amortizacin es una reinversin en el negocio. Si no se amortiza y se reparten los dividendos, se descapitaliza el Activo. VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) CONSUMOS (comida y bebida principalmente) SUMINISTROS (luz, agua, telfono, gas, combustibles) = VAA (Valor Aadido Ajustado) MANO DE OBRA = BBE o GOP (Beneficio Bruto de Explotacin o Gross Operating Profit) AMORTIZACIN = BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) Cargas financieras (intereses de la deuda) = BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos) TASAS O IMPUESTOS (35% DE IMP. DE SOCIEDADES) = BDIT (Beneficios Despus de Intereses y Tasas) + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW Lo que se amortiza es el hotel, NUNCA el solar . La vida til de un hotel se calcula entre los 15 y los 20 aos. La cuota de amortizacin se calcular teniendo en cuenta la vida til: Valor del Activo Amortizable Cuota de amortizacin = -------------------------------------Vida til Cuota de amortizacin = Valor del hotel (sin contar el solar) -----------------------------------------20 aos

La cuota de amortizacin anual de un hotel suele ser un 5% del valor del hotel (puede variar del 5 al 75%). Hay que tener en cuenta que la amortizacin es un GASTO deducible, por lo que Hacienda limita el valor o porcentajes aplicables a las amortizaciones. Valor del Activo Amortizable = Valor del hotel sin contar el solar Para la valoracin del hotel, lo calcularemos en funcin del n de plazas y la cantidad de inversin por plaza: Valor del Activo Amortizable = Nmero de Plazas X Inversin por Plaza
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Si suponemos un hotel de 450 plazas con una inversin de 40000 por plaza, el Activo Amortizable ser: Valor del Activo Amortizable = 450 Plazas X 40000 de Inversin por Plaza Valor del Activo Amortizable = 18 millones de Si la cuota de amortizacin anual es de un 5%: Amortizacin = 5% x Valor del Activo Amortizable Amortizacin = 0,05 x 18000000 Amortizacin = 900000 O sea, que en la Cuenta de Resultados, pondramos que la amortizacin de este hotel es de 900000 . = = VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIN BAIT = = 3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823

Como el BAIT sale negativo, el hotel slo puede amortizar menos o no amortizar, para poder obtener beneficios. Ratio de Rotacin de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------------Activo Un hotel tiene una rotacin de activos muy lenta y adems, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de rotacin de activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de rotacin de activos es 0,4 o 40%. En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotacin de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estndar = RotAct x Activo Ventas Estndar = 7411764,86
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Ventas Estndar 0,35 = ------------------21176471 Ventas Estndar = 0,35 x 21176471

Con el ratio 035, podramos decir que el hotel necesita unas Ventas Estndar que sean aproximadamente 1/3 del valor del Activo: Ventas Estndar = 1/3 del valor del Activo ==> 3 x Ventas Estndar = valor del Activo

A este hotel, le suponemos una vida til de 20 aos y una amortizacin del 5% anual: Amortizacin = 5% del Activo Amortizable ==> Amortizacin = 005 x Activo Amortizable Amortizacin = 005 x (Activo total x 085)==> Amortizacin = 00425 x Activo Por lo tanto, sabiendo esos dos datos, quedan dos igualdades: 3 x Ventas Estndar = valor del Activo Amortizacin Amortizacin = 00425 x Activo ==> --------------------- = Activo 00425 Amortizacin 3 x Ventas Estndar = valor del Activo ==> 3 x Ventas Estndar = ----------------00425 3 x Ventas Estndar x 00425 = Amortizacin 01275 x Ventas Estndar = Amortizacin Es decir, que aproximadamente el 13% de las Ventas Estndar es igual a la amortizacin. El hotel debera amortizar el 13% de sus Ventas Estndar. Si las Ventas Estndar son aproximadamente 7 millones de euros: 013 x Ventas Estndar = Amortizacin ==> 013 x 7 millones = 9100000 de amortizacin Pero las Ventas Estndar no es un dato real. En nuestro caso, las ventas reales son de 3 millones de euros, y esa cantidad es inferior a las Ventas Estndar, por lo que la amortizacin no ser un 13% de las Ventas Reales, sino un 30%. Para calcular qu porcentaje de las Ventas Reales sern la amortizacin, calculamos qu proporcin hay entre las Ventas Estndar y las Ventas Reales: Ventas Estndar = 7 millones Ventas Reales = 3 millones Ventas Estndar ------------------- = Ventas Reales 7 millones -------------- = 233 3 millones ==>

==>

Es decir, las Ventas Estndar son las Ventas Reales multiplicadas por 233, por lo tanto: 013 x Ventas Estndar = Amortizacin y Ventas Estndar = Ventas Reales x 233

013 x Ventas Reales x 233 = Amortizacin ==> 030 x Ventas Reales = Amortizacin En este caso, la amortizacin sera un 30% de las Ventas Reales , por lo que el hotel necesita un GOP muy elevado para poder hacer frente a esa amortizacin, que supone un gasto muy grande.

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EFECTOS FISCALES DE LA AMORTIZACIN HOTEL A HOTEL B HOTEL C AO DE CONSTRUCCION VALOR CONTABLE 1980 250 1986 500 2000 1000 AMORT. DEL 75% 1875 375 75

Esta informacin es de un artculo de Antoni Aguil (Amortizacin versus dividendos) que se puede encontrar en Internet. La amortizacin sera reinvertir en el negocio y los dividendos sera repartir todo el dinero que ha dado el hotel, entre los accionistas o propietarios sin reinvertir nada. Las Cuentas de Resultados de estos hoteles son: Ventas Estndar 40% GOP (35% de las ventas) - Amortizacin = BAIT - Cargas Financieras = BAT - Impuestos (35%) = BDIT + Amortizacin = CASH FLOW HOTEL A 400 140 1875 12125 0 12125 4243 7882 1875 9757 HOTEL B 400 140 375 102 0 102 3587 6663 375 10413 HOTEL C 400 140 75 65 0 65 2175 4225 75 11725

Estos hoteles tienen las mismas Ventas Estndar y los mismos GOP, pero sus BAIT son diferentes por las diferentes amortizaciones. Como suponemos que no hay cargas financieras, los BAT quedan iguales que los BAIT. El BDIT sera el beneficio limpio que da cada hotel. El beneficio del hotel A es muy superior al hotel C y esta diferencia se debe a que el hotel A amortiza muy poco, en comparacin con el hotel C. A primera vista, podra parecer que el hotel A gana ms dinero, pero hay que tener en cuenta que es as porque no amortiza, es decir, no reinvierte en el negocio, mientras que el hotel C si lo hace. Sin embargo, despus de los impuestos y de sumar las amortizaciones, el Cash Flow del hotel C es el mayor. El Cash Flow se puede interpretar como el aumento de recursos del hotel . Como el hotel A casi no amortiza, es decir, no reinvierte, tampoco aumenta sus recursos.

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CONCLUSIONES 1. El hotel C, que ha amortizado ms, ha generado 1968 unidades ms de Cash Flow que el hotel A: 11725 9757 = 1968 de diferencia entre C y A 2. La amortizacin es un gasto. Cuanto mayor sea el gasto, menor ser el beneficio . Como los impuestos (Impuesto de Sociedades) son un 35% sobre los beneficios, cuanto menor sea el beneficio, menos se paga: Impuestos de A > Impuestos de C 4243 2175 = 1968 La diferencia entre los impuestos que ha pagado A y los que ha pagado C es tambin de 1968 unidades. Esta diferencia proviene del efecto fiscal positivo de haber amortizado ms. Es decir, mientras que el hotel A lo ha pagado en forma de impuestos, el hotel B lo ha reinvertido en el negocio. La diferencia entre los impuestos de cada hotel es igual a la de sus Cash Flow. 3. El hotel A tiene un dficit de amortizacin, es decir, no ha amortizado todo lo que debera. La diferencia de amortizacin entre C y A sera: 75 1875 = 5625 El hotel A tiene un dficit de amortizacin de 5625 unidades. Aunque el hotel A tenga un BDIT de 7882, se no es su beneficio real, porque en esa cantidad hay dinero de los materiales que debera haber comprado para renovar el hotel, por lo que lo consideramos como un beneficio ficticio, ya que habra que restarle el dficit de amortizacin (beneficio cautivo): 7882 5625 = 2257 Por lo tanto, 2257 sera el beneficio real del hotel A. 4. 5. Amortizar conlleva un ahorro fiscal que incrementa el Cash Flow . El Cash Flow es el mejor dato para determinar qu hotel gana ms. El problema de las amortizaciones es que deberan ser en coste real y no en coste histrico. Las amortizaciones se calculan sobre el valor del hotel en el momento que empieza a funcionar. Con el paso del tiempo, debido a la inflacin, el dinero pierde valor y los costes de reinvertir o amortizar son cada vez mayores. Los costes de reinversin necesarios para el hotel son superiores a la cuota de amortizacin porque los precios de los artculos que se sustituyen o de las reformas en general son precios que van aumentando con el tiempo, mientras que la cuota de amortizacin est basado en un precio del hotel que ya no es real.

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LAS CARGAS FINANCIERAS Las Cargas Financieras son los intereses de la deuda que el hotel tiene debido a su financiacin ajena (entidades de crdito, etc...). Para poder calcular las cargas financieras, necesitamos dos datos: El tipo de inters de la deuda: calculamos este inters sobre la deuda y as sabremos qu cantidad pagamos de inters. El Ratio de la deuda: este ratio indica el porcentaje de deuda que tiene el hotel. Deuda Ratio de la Deuda = --------------------------------------------Activo total (no slo el amortizable) Si el Ratio de Deuda el 02, significa que los prstamos son un 20% del valor del activo total. Si nos dan este ratio y sabemos el valor del Activo, podemos averiguar el valor total de la deuda y despus calcular el importe de los intereses que pagamos sobre esa deuda. Por ej. en el hotel que usamos de ejemplo, el valor del Activo es de ms de 21 millones de euros. Si el Ratio de deuda es 03 y el inters es de un 4 %: Deuda Deuda Ratio de la Deuda = --------------------------------------------- => 03 = -------------------Activo total (no slo el amortizable) 21 millones de ==> 03 x 21 millones de = Deuda Como el inters es del 4%: Cargas financieras = Deuda X Inters de la deuda Cargas financieras = 63 millones de X 004 Cargas financieras = 0252 millones de = 252000 252000 es la cantidad que hay que poner en la Cuenta de Resultados, en concepto de Cargas Financieras. En el ejemplo anterior, hemos supuesto que no haba cargas financieras, por lo tanto, queda as: = = = VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT = = = 3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823 0 -475823 => Deuda = 63 millones de .

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IMPUESTOS (IMPUESTO DE SOCIEDADES) Slo se pagan impuestos (Impuesto de Sociedades) si el BAT es positivo (mayor que cero). El Impuesto de Sociedades es un 35% del BAT. Si no hay beneficio, no se pagan impuestos, como ocurre en este ejemplo: = = = = VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT IMPUESTOS BDIT = = = = 3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823 0 -475823 0 -475823

Una vez tenemos todos estos datos, podemos calcular el Cash Flow, sumando la amortizacin al BDIT: = = = = + = VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT IMPUESTOS BDIT AMORTIZACION CASH FLOW = = = = + = 3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823 0 -475823 0 -475823 900000 424177

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PRCTICA DE GESTIN DE ALOJAMIENTOS Hacer un documento Excel que debe constar de 4 pginas: 1. Datos y Cuenta de Resultados: en esta hoja habr 4 columnas, pero slo se vern dos de ellas: DATOS DE ENTRADA Todas las variables que puedan cambiar de valor y afectar a la Cuenta de Resultados: - Plazas del hotel - Inversin por plaza - Precios y ocupaciones - Sueldos de empleados fijos y variables -Ratio de empleados/clientes - Coste del men sobre el macroproducto - Multiplicadores de comida y bebida - Ratio de deuda - Tipo de inters - Vida til del hotel CUENTA DE RESULTADOS VENTAS CONSUMOS SUMINISTROS MANO DE OBRA = GOP AMORTIZACIN = BAIT CARGAS FINANCIERAS = BAT IMPUESTOS = BDIT + AMORTIZACION = CASH FLOW

En las 2 columnas que quedan ocultas, se pondrn los resultados del anlisis econmico-financiero del hotel (TEMA 5) y los precios de los cinco productos que ofrece el hotel: ANLISIS ECONMICOFINANCIERO DEL HOTEL A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitacin A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitacin disponible R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS PRODUCTOS PRECIO DEL HOTEL SLO X ALOJAMIENTO ALOJAMIENTO X + DESAYUNO ALOJAMIENTO X + PENSIN ALOJAMIENTO + PENSION COMPLETA TODO INCLUIDO X X

2. Inversin: Presupuestos de Prefinanciacin y de Financiacin. 3. Ingresos: Presupuesto de Ingresos Reales e Ingresos Estndar. 4. Gastos: Presupuesto de gastos, consumos y Mano de Obra.

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DATOS DE ENTRADA
N DE PLAZAS DEL HOTEL INVERSIN POR PLAZA PRECIOS MENSUALES OCUPACIONES MENSUALES ABRIL ( % DE DESCUENTO) MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE SUELDOS EMPLEADOS (PROMEDIO) EMPLEADOS FIJOS EMPLEADOS VARIABLES SUELDO PROMEDIO RATIO EMPLEADOS/CLIENTES COSTE DEL MEN SOBRE EL MACROP.(%) MULTIPLICADOR COMIDA MULTIPLICADOR BEBIDA RATIO DE LA DEUDA TIPO DE INTERES (%) VIDA TIL DEL HOTEL (AMORTIZACIN) CUOTA DE AMORTIZACIN ANUAL DAS DE TEMPORADA REAL VALOR DEL ACTIVO TOTAL VALOR DEL ACTIVO AMORTIZABLE RESERVAS CAPITAL datos variables datos autoclculo 450 40000 PRECIO 30 32 37 40 40 35 VENTAS CONSUMOS SUMINISTROS OCUP. VAA 0,7MANO DE OBRA 0,75 GOP 0,85AMORTIZACIN 1 BAIT 1CARGAS FINANCIERAS 0,8 BAT IMPUESTOS BDIT AMORTIZACIN CASH FLOW

CUENTA DE RESULTADOS
3171093,75 524551,76 1367111 1279431,107 855360 424071,1074 900000 -475928,8926 508235,2941 -984164,1867 0 -984164,1867 900000 -84164,18669

30T. BAJA 20T. MEDIA 20T. MEDIA 0T. ALTA 0T. ALTA 30T. BAJA 1600

5 15 3 4 0,60 4 20 900000 183 21176471 18000000 1000000 12000000

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PRODUCTOS DEL HOTEL SLO ALOJAMIENTO ALOJ + DESAYUNO ALOJ + 1/2 PENSIN ALOJ + PENSION COMPLETA TODO INCLUIDO

PRECIO 19,9077047 27,2373596 36,1958266 45,1542937 54,1127608

ANLISIS ECONMICO DEL HOTEL A.R.R. o Precio medio por habitacin 90,6059145 A.B.R. O Precio promedio por persona 45,2447833 RevPAR o Promedio de Ventas por habitacin disponible 77,0150273 R.O.I = B.A.I.T. / Activo -0,02247442 R.O.E. = B.D.I.T. / Recursos Propios -0,07570494 Promedio de ocupacin 0,85 Total de habitaciones potenciales 41175 Total de habitaciones ocupadas 34998,75 Total de plazas ocupadas 69997,5 % de plazas ocupadas 85 estancias por habitacin ocupada 2 RATIO ROTACIN ACTIVOS PARA 6 MESES 0,35 RATIO ROTACIN ACTIVOS PARA 7 MESES 0,4

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PRESUPUESTO DE INVERSIN
CONCEPTO % SOLAR EDIFICIO OBRA F1 F2 F3 TOTAL PERMISOS Y PROYECTO LIC. OBRA PROYECTO DIR. OBRA DIR. OBRA MAQUINARIA MOBILIARIO LEN/MENAJE CAPITAL TRABAJO TOTAL 15 46 88 35 25 40 12 2 5 2,5 2,5 23 12 3 1 100 TOTAL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCTUBRE NOV. DIC TOTAL 3176470,6 0 0 750071 750071 750071 750071 535765 535765 535765 535765 857224 857224 857224 3000282,4 2143058,8 857224 3428894,1 0 194824 487059 194823,53 487058,82 243529 243529,41 243529 243529,41 608824 608824 608824 608824 608824 608824 608824 608824 4870588,2 2541176 2541176,5 635294 635294,12 17647,1 17647,1 17647,1 17647,1 17647,1 17647,1 767718 767718 767718 1162235 1162235 1162235 17647,1 17647,1 1162235 1483694 17647,1 17647,1 17647,1 211764,71 21176471

3176471 3176471 9741176 8572235 3000282 2143059 3428894 1168941 194823,5 487058,8 243529,4 243529,4 4870588 2541176 635294,1 211764,7 17647,1 21176471 4626071

1483694 1483694 5147224

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PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIN
CONCEPTO % SOLAR 15 EDIFICIO 46 OBRA 88 F1 35 F2 25 F3 40 TOTAL PERMISOS Y PROYECTO LIC. OBRA 2 PROYECTO 5 DIR. OBRA 2,5 DIR. OBRA 2,5 MAQUIN. 23 PAGOS (60 DAS) 4870588 1461176 213088 213088,2 213088,24 213088,24 213088,2 213088,2 213088,2 213088,2 3165882,35 243529 243529 243529,412 243529 243529 243529,412 487059 487059 487058,824 194824 194824 194823,529 3428894 685779 600056,5 600056,5 600056,5 600056 342889,4 3428894,12 2143059 428612 375035,3 375035,3 375035,3 375035,3 214305,9 2143058,82 3000282 600056 525049 525049,4 525049,41 525049,41 300028,2 3000282,35 8572235 0 9741176 0 3176471 1588235 1588235 3176470,59 TOTAL ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCT. NOV DIC ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO TOTAL

12

1168941

213088,24

213088,24

213088,2

213088,2

213088,2

213088,2

213088,2

213088,2

1704705,88

MOBIL. 12 LEN/MEN. 3 CAPITAL TRABAJO 635294,1 635294,1 635294,118 2541176 2541176 2541176,47

211764,7

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,06

17647,059

17647,059

17647,06

17647,06

17647,06

17647,06

211764,706

TOTAL 100 21176471 5E+06 17647 17647 17647 755785 755785 2557108 968873 818859 818859 818859 3995329 1300204 813145 600056 600056 0 0 857224 21176471

81

PRESUPUESTO DE FINANCIACIN
CONCEPTO
FINANCIACIN NECESARIA

ENE
5463388

FEB
17647

MAR
17647

ABR
17647

MAY
755785

JUN
755785

JUL
2557108

AGO
968873

SEP
818859

OCT
818859

NOV
818859

DIC
3995329

ENE
1300204

FEB
813145

MAR
600056

ABR
600056

MAY
0

JUN
0

JUL
857224

TOTAL
21176471

FONDOS PROPIOS

631578,95

631579

631579

631579

631579

631579

631578,95

631579

631579

631579

631579

631578,95

631578,9

631579

631579

631579

631579

631579

631579

12000000

FONDOS AJENOS DEFICIT O SUPERVIT DE FINANCIACIN

668730,65

668731

668731

668731

668731

668731

668730,65

668731

668731

668731

668731

668730,65

668730,7

668731

668731

668731

668731

668731

668731

12705882

4163079

-1282663

-1282663 -1282663

-544525

-544525

1256799

-331437

-481451

-481451

-481451

2695020

-106

-487165

-700253

-700253

-1300310

-1300310

-443086

-3529412

82

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES ABRIL 0,7 30 MAYO 0,75 32 JUNIO 0,85 37 JULIO 1 40 AGOSTO 1 40 SEPT 0,8 35

OCUPACION PRECIO

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8 0,85

80% del total 10% 3,5% MACRO 1/2 DAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIN DESAYUNO CENA BAR COCINA 30 9450 30 283500 35437,5 12403,13 31 10463 32 334800 41850 14647,5 30 11475 37 424575 53071,88 18575,16 31 13950 40 558000 69750 24412,5 31 13950 40 558000 69750 24412,5 30 10800 35 378000 47250 16537,5 183 70088 2536875 317109,4 110988,3

3,5%

3%

BODEGA RECEPCIN TOTAL 12403,13 10631,25 354375 14647,5 12555 418500 18575,16 15921,56 530718,75 24412,5 20925 697500 24412,5 20925 697500 16537,5 14175 472500 110988,3 95132,81 3171093,75

PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTNDAR 80% del total 10% 3,5% 3,5% 3% MACRO 1/2 DAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIN DESAYUNO CENA BAR COCINA BODEGA RECEPCIN 30 9450 84,60 799471,25 99933,91 34976,87 34976,87 29980,17 31 10463 84,60 885128,88 110641,11 38724,39 38724,39 33192,33 30 11475 84,60 970786,52 121348,31 42471,91 42471,91 36404,49 31 13950 84,60 1180171,84 147521,48 51632,52 51632,52 44256,44 31 13950 84,60 1180171,84 147521,48 51632,52 51632,52 44256,44 30 10800 84,60 913681,43 114210,18 39973,56 39973,56 34263,05 183 70088 5929411,76 741176,47 259411,76 259411,76 222352,94

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

TOTAL 999339,06 1106411,10 1213483,15 1475214,81 1475214,81 1142101,78 7411764,71

83

PRESUPUESTO DE INGRESOS CON PRECIOS POR TEMPORADA 80% del total 10% 3,5% 3,5% 3% MACRO 1/2 DAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIN DESAYUNO CENA BAR COCINA BODEGA RECEPCIN 30 9450 69,61 657829,08 82228,63 28780,02 28780,02 24668,59 31 10463 79,56 832355,16 104044,40 36415,54 36415,54 31213,32 30 11475 79,56 912905,66 114113,21 39939,62 39939,62 34233,96 31 13950 99,45 1387258,60 173407,33 60692,56 60692,56 52022,20 31 13950 99,45 1387258,60 173407,33 60692,56 60692,56 52022,20 30 10800 69,61 751804,66 93975,58 32891,45 32891,45 28192,67 183 70088 5929411,76 741176,47 259411,76 259411,76 222352,94 99,445061

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

TOTAL 822286,35 1040443,95 1141132,08 1734073,25 1734073,25 939755,83 7411764,71

PRECIO MEDIO ESTANDAR

84

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ESTANCIAS 9450 10463 11475 13950 13950 10800 70088

ESTANCIAS EQUIVALENTES 6615 8370 9180 13950 13950 7560 59625

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES II MACRO ESTANCIAS PRECIO 9450 30 10463 32 11475 37 13950 40 13950 40 10800 35 70088 PRODUCTO 1/2 PENSIN

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ALOJAMIENTO 283500 155925 334800 184140 424575 233516 558000 306900 558000 306900 378000 207900 2536875 1395281

DESAYUNO 127575 57408,8 150660 67797 191059 85976,4 251100 112995 251100 112995 170100 76545 1141594 513717

CENA BAR COCINA 70166,3 35437,5 12403,1 82863 41850 14647,5 105082 53071,875 18575,2 138105 69750 24412,5 138105 69750 24412,5 93555 47250 16537,5 627877 317109,375 110988

BODEGA RECEPCIN TOTAL 12403,13 10631,25 354375 14647,5 12555 418500 18575,16 15921,56 530718,8 24412,5 20925 697500 24412,5 20925 697500 16537,5 14175 472500 110988,3 95132,81 3171094

85

PRESUPUESTO DE SUMINISTROS ENERO C. FIJOS 14700 FEBRERO 14700 MARZO 14700 ABRIL 14700 106852,9 74102,46 14700 7,84 PRESUPUESTO DE CONSUMOS MACRO 1/2 PRODUCTO PENSIN DESAYUNO 30 32 37 40 40 35 283500 334800 424575 558000 558000 378000 42525 50220 63686 83700 83700 56700 19136,25 22599,00 28658,81 37665,00 37665,00 25515,00 CENA O COMIDA 23388,75 14700 14700 195655 MAYO 14700 JUNIO 14700 JULIO 14700 AGOSTO 14700 SEPT. 14700 106853 84688,5 206241 14700 14700 14700 OCTUBRE 14700 NOV. 14700 DIC. 14700 TOTAL 176400 641117,65 549593,24 1367111

C. MN. DE EXPL. C. VARIABLES TOTAL COSTE ESTANCIA

106852,94 106852,94 106852,9 106852,9 82042,008 89981,557 109389,3 109389,3 203595 211534 230942 230942

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ESTANCIAS 9450 10463 11475 13950 13950 10800 70088

PRECIO

BAR 8859,38

COCINA BODEGA 4134,38 4882,50 6191,72 8137,50 8137,50 5512,50 3100,78 3661,88 4643,79

TOTAL 58619,53 69226,88 87789,73

27621,00 10462,50 35027,44 13267,97 46035,00 17437,50 46035,00 17437,50 31185,00 11812,50

6103,13 115378,13 6103,13 115378,13 4134,38 78159,38

2536875 380531,25

171239,06 209292,19 79277,34 36996,09 27747,07 524551,76 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

TIPO DE CONTRATO FIJO FIJOS DISC. VARIABLES I VARIABLES II TOTAL PTM

N DE EMPL. 7 65 16 12 100 90 6 59 14 11 90

ENERO 10080

FEBRERO 10080

MARZO 10080

ABRIL 10080 93600 23040 0

MAYO 10080 93600 23040 0 126720

JUNIO 10080 93600 23040 0 126720

JULIO 10080 93600 23040 17280 144000

AGOSTO 10080 93600 23040 17280 144000

SEPT 10080 93600 23040 0 126720

OCTUBRE 10080

NOV.

DIC. 10080

TOTAL 120960 561600 138240 34560

10080

10080

10080

10080

126720

10080

10080

10080

855360

86

FORMULAS Y OPERACIONES TEMA 1. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO LA CUENTA DE RESULTADOS = = = = = + = VENTAS CONSUMOS SUMINISTROS VAA MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT IMPUESTOS BDIT AMORTIZACION CASH FLOW

El VAA es la cantidad que queda de restar a las ventas del hotel, los consumos y los Suministros. Con ese dinero hay que pagar todo lo dems y conseguir beneficios. Los % de cada concepto sobre las ventas son: Mano de obra = 30 35% de las ventas totales, Consumos = coste men 15% del macroproducto Suministros = 18% de las Ventas Estndar (no depende de lo que pague el cliente) GOP = 30-35% de las ventas totales , Amortizacin = 5-75% del valor del activo amortizable, Cargas financieras = 4 5% de la deuda Debido a esto necesitamos que el VAA sea lo mayor posible, de un 60-65 % o ms sobre las ventas NIVEL DE RENTABILIDAD Ratio de Rotacin de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------------Activo Ratio de Margen Bruto: beneficio bruto por cada venta. GOP MB = -----------Ventas El valor ideal en el caso de los hoteles es 03 . Significa que por cada de ventas, gano 03 de beneficio bruto. Ratio de Rentabilidad Econmica (rentabilidad bruta del activo): es el beneficio bruto que se obtiene por cada de activo
87

RotAct X MB =

Ventas ------------Activo

GOP ----------- = Ventas

GOP ----------- = Rentabilidad Econmica Activo

Segn los valores anteriores: RotAct X MB = 035 X 03 = 001 10%

En circunstancias normales, un hotel de temporada que abre 6 meses al ao, debera tener una rentabilidad econmica del 10%. Cualquier cociente con el Activo, ser un ratio de rentabilidad ( bruta, neta, etc.) Ratio del Umbral de Rentabilidad (o del punto muerto): Es especialmente importante en los hoteles. El umbral de rentabilidad es el momento en que se igualan ganancias y costes, por lo que el beneficio es cero. Los hoteles se caracterizan por tener unos elevados costes fijos, pero los costes variables y los marginales son bajos. El umbral de rentabilidad de un hotel se sita entre el 60 y el 70 % de ocupacin . A partir de ese margen los beneficios aumentan considerablemente. Costes fijos U.R. = ---------------------------------------Precios Coste Variable Medio

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TEMA 5.DATOS PARA EL ANLISIS ECONMICO FINANCIERO Total de habitaciones potenciales: son todas las habitaciones que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. Total de plazas potenciales : plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada. MES N HAB. ABRIL 190 MAYO 190 JUNIO 190 JULIO 190 AGOSTO 190 SEPTIEMBRE 190 N DAS 30 31 30 31 31 30 OCUPACION X X X X X X 0,75 0,8 0,85 1 1 0,8 = = = = = = 4275 4712 4845 5890 5890 4560 30172

X X X X X X

TOTAL HAB. OCUPADAS

Total de estancias (o plazas) ocupadas , que es el total de camas vendidas durante la temporada. Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este % se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. (NO SUMAR OCUPACIONES Y DIVIDIR ENTRE LOS MESES DE TEMPORADA, NO ES CORRECTO). HAB. OCUPADAS % DE HAB. OCUPADAS = ---------------------------HAB. POTENCIALES El resultado del cociente debe tener 4 decimales para despus presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicndolo por 100), y sea lo ms exacto posible. Porcentaje de plazas (o estancias) ocupadas. Este % se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles. PLAZAS OCUP. % DE PLAZAS OCUPADAS = ---------------------------PLAZAS POT. El resultado del cociente debe tener 4 decimales para despus presentarlo como %, y sea lo ms exacto posible. Estancias por habitacin ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Este promedio se obtiene de dividir las estancias vendidas o ocupadas entre las habitaciones vendidas o ocupadas. Plazas ocupadas Estancias por hab. Ocupada = ---------------------Hab. Ocupadas
89

Si el hotel tiene habitaciones dobles y este promedio es 1,9 significar que alguna habitacin doble se ha vendido para uso individual y si da 2,1 significar que una habitacin doble se ha vendido con cama supletoria o que ha habido overbooking. A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitacin. A.R.R. = Ingresos ------------------------Hab. Ocupadas

Para calcular los ingresos totales, necesitaremos sumar los ingresos de cada mes: MES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE TOTAL INGRESOS HAB. OCUP. 4275 4712 4845 5890 5890 4560 X X X X X X PRECIO POR PERSONA 36 40 45 55 55 45 N DE PERSONAS X X X X X X 2 2 2 2 2 2 = = = = = = INGRESOS 307800 376960 436050 641900 347900 410100 2827010

A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc... Ingresos A.B.R. = ----------------------------Plazas. Ocupadas RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitacin disponible . Este ratio es especfico del sector hotelero y el ms importante. Ingresos RevPAR = ----------------------Hab. Potenciales El RevPAR es la herramienta para comparar la gestin de un hotel y de otro. Si preguntramos a un hotelero cmo ha ido la temporada, no nos dira ni el precio promedio ni el % de ocupacin, sino el RevPAR que ha tenido su hotel. Otra forma de calcular el RevPAR es: RevPAR = A.R.R X (% de habitaciones vendidas o ocupadas (en tantos por uno, no por cien)

90

R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO. Rentabilidad del Activo. R.O.I. = B.A.I.T. ---------------ACTIVO

Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada de activo, se gana 0,10. Estos ratios siempre sern la rentabilidad del denominador en funcin del numerador. R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS. Rentabilidad del accionista o propietario. B.D.I.T. B.D.I.T. R.O.E. = --------------------------- = ------------------------Recursos Propios Capital + Reservas

TEMA 6. PRESUPUESTO DE INVERSIN INVERSION TOTAL 15% 45 50% 20 25% 10 12% 2 3% 1% 100% INVERSION AMORTIZABLE 0% (MUY IMPORTANTE) 60 - 65% 25% 12% 3% 2% 100%

SOLAR EDIFICIO MAQUINARIA E INSTALACIONES MOBILIARIO LENCERIA Y MENAJE CAPITAL TRABAJO TOTAL

En el concepto de edificio, se incluye tanto la obra en s, como todos los permisos y licencias necesarios para poder llevarla a cabo. Ese 45 50% de la inversin total quedara desglosado en: 2% 5% 2,5% 2,5% 88 % licencia de obra Proyecto Direccin obra arquitecto Direccin obra arq. Tcnico Material para la obra

12%

91

METODOS DE VALORACIN DE UN HOTEL Room Rate multiplier o Multiplicador del precio de la habitacin : Se basa en el A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitacin. Una habitacin vale 1000 veces su ingreso diario: Valor del hotel = A.R.R. X nmero de habitaciones X 1000 Multiplicador de la lata de Coca-Cola: una habitacin vale 100000 veces el precio de una lata de Coca-Cola en la mquina de Vending o en el minibar del hotel: Valor del hotel = Precio de la lata X N de habitaciones X 100000

TOTAL DE LA INVERSIN ACTIVO AMORTIZABLE 85% SOLAR DE LA INVERSION TOTAL 15%

El valor del Activo Amortizable se puede calcular en funcin del nmero de plazas y el coste o inversin por plaza (este valor nos lo deben indicar expresamente): Valor del Activo Amortizable = Nmero de Plazas X Inversin por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversin total y el Solar es un 15% de la inversin total, entonces: Valor Activo Amortizable Valor del Solar ===> 85% = 0,85 de la Inversin Total ===> 15% = 0,15 de la Inversin Total

Solar X 0,85 de la Inversin Total = Activo Amortizable X 0,15 de la Inversin Total Activo Amortizable X 0,15 de la Inversin Total Solar = ---------------------------------------------------------0,85 de la Inversin Total

92

TEMA7. PRESUPUESTO DE EXPLOTACIN. INGRESOS Sobre los ingresos totales, cada concepto supone: Macroproducto Microproducto 80% de los ingresos totales Bar 20% Cocina Bodega Recepcin 10% 3,5% de los ingresos totales 3,5% 3%

N de estancias = Total de plazas del hotel X % de ocupacin X das reales del mes Macroproducto = N de estancias de cada mes X precio de la habitacin en ese mes Como el macroproducto es el 80% de los ingresos totales, calculamos los ingresos mensuales segn el macroproducto de cada mes: En abril, el macroproducto es de 283500 283500 Ing. Totales abril ==> ==> 80% del total de ingresos (0,8) 100 % del total de ingresos (1)

Desglose del microproducto: El bar es un 10 % de los ingresos TOTALES, Cocina es un 3,5%, Bodega un 3,5% y Recepcin un 3%. Ingreso Promedio del Bar en el mes de abril: Ingresos totales Bar Abril ---------------------------------Total de estancias Abril Precio Real Promedio (Ingreso Real promedio del Macroproducto): Total Macroproducto ----------------------------Total de estancias Si se hace este clculo por meses, el resultado es el precio, por ejemplo, para el mes de abril sera: Total Macroproducto abril ----------------------------------Total de estancias abril Ingreso Total Real promedio: Ingresos totales ---------------------Total de estancias Ingreso Promedio de Bodega: Ingresos totales Bodega ------------------------------Total de estancias

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PRESUPUESTO INGRESOS ESTNDAR con un nico precio Un hotel tiene una rotacin de activos muy lenta y adems, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de rotacin de activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de rotacin de activos es 0,4 o 40%. Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estndar = RotAct x Activo Ventas Estndar = Macroproducto Estndar (80%) + Microproducto Estndar (20%) El Precio Medio Standar (PmeS) es el que deberamos cobrar por cliente al TTOO (alojamiento y pensin). El macroproducto estndar representa el 80%, o el 08 de las Ventas o Ingresos Estndar. Macroproducto Estndar Ventas Estndar X 0,8 PmeS = -------------------------------- ==> --------------------------Estancias Totales Estancias Totales Ventas Estndar 0,35 = ------------------Activo

PRESUPUESTO INGRESOS ESTNDAR con varios precios El Precio Medio Standar Equivalente ser: Macroproducto Estndar Ventas Estndar X 0,8 PmeSeq = ---------------------------------------- ==> --------------------------------------Estancias Totales Equivalentes Estancias Totales Equivalentes

MTODO RPIDO PARA CALCULAR LOS INGRESOS DE UN HOTEL Ingresos Macroproducto = N de plazas X N de das reales X % de ocupacin X Precio Como el Macroproducto es el 80% de los ingresos totales: Ingresos Macroproducto Ingresos Totales = -------------------------------0,8

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TEMA 8.PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIN. COSTES PRESUPUESTO DE CONSUMOS El precio final de la comida, se calcula multiplicando el coste por 3 (multiplicador) y el precio final de la bebida se calcula multiplicando el coste por 4. De lo que paga el cliente, un 15% ir destinado a costes de los consumos , es decir, ser el coste del men (desayuno + comida (o cena)). Actualmente, del 15% de lo que paga el cliente, se destina un 45% al desayuno y un 55% a la comida. Hay que tener en cuenta que en el desayuno se incluye la bebida. El coste total de la 1/2 pensin se calcula con el 15% del total de macroproducto (es ms rpido que sumar los costes de cada mes): Total macroproducto X 015 = Total del coste de la pensin Coste pensin X 45% (o X045) = Coste desayunos Coste pensin X 55% (o X055) = Coste comidas Costes Consumos mensuales = Desayuno + Comida + Bar + Cocina + Bodega Costes Consumos mensuales = pensin + Bar + Cocina + Bodega

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II) Coste de la pensin X 3 = Ingreso de la pensin Macroproducto X 15% (coste de la pensin) X 3 = Ingreso de la pensin Ingresos mensuales Desayunos = ingresos pensin X 045 Ingresos mensuales Cenas = ingresos pensin X 055 Ingresos Totales Desayunos = Ingresos totales pensin X 045 Ingresos Totales Cenas = Ingresos totales pensin X 055 Ingresos por alojamiento = Macroproducto Ingresos de pensin Ingresos Totales por alojamiento = Total Macroproducto Total Ingresos de pensin

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PRECIOS DE LOS 5 PRODUCTOS QUE VENDE EL HOTEL Precio para el alojamiento: Ingresos Reales Alojamiento ------------------------------------Estancias Precio para alojamiento y desayuno: Alojamiento + desayuno Ingresos Reales Desayunos -----------------------------------Estancias Precio para alojamiento y pensin: Alojamiento + desayuno + comida Ingresos reales Comida o Cena ---------------------------------------Estancias Tambin se puede calcular como Alojamiento + pensin Ingresos reales Pensin -------------------------------Estancias La comprobacin de que este precio es correcto es que: Macroproducto = alojamiento + pensin Ingreso Macroproducto ---------------------------Estancias Precio para alojamiento con pensin completa: Precio Pensin completa = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) Precio Pensin completa = Alojamiento + pensin + otra comida Precio para Todo Incluido: Todo Incluido = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) + comida adicional Todo Incluido = Precio Pensin completa + una comida adicional

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CALCULO DE COSTES Coste desayuno = Precio desayuno / 3 Coste Comida = Precio Comida /3 Men = pensin = desayuno + comida Coste pensin = 15% del Macroproducto SUMINISTROS El Coste Total de los Suministros supone un 18% de las ventas totales: 238% son costes fijos, 865% son costes mnimos de explotacin y un 697% son costes variables . (examen) Cuando se hace el Presupuesto de Suministros, se debe repartir cada coste entre los meses que corresponde: - Costes fijos: se reparten entre los 12 meses del ao, ya que se pagan siempre, independientemente del consumo. - Costes mnimos de explotacin: se reparten entre los meses que el hotel permanezca abierto. - Costes variables: OJO, estos % estn calculados sobre un 80 % de ocupacin y no tiene por qu corresponderse con la ocupacin real del hotel. La mayor parte de los costes totales de los Suministros, son los costes fijos y los costes de explotacin. MANO DE OBRA N de plazas del hotel Plantilla Terica Mxima = -----------------------------------------Valor del ratio clientes / empleado PTM X % del tipo de empleado = Nmero de empleados de cada tipo Nmero de empleados X N meses que estn contratados = N de nminas Nmero de nminas X nmina media = Coste total de cada tipo de empleados

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TEMA 11. AMORTIZACIN Valor del activo amortizable Cuota de amortizacin = ----------------------------------Vida til Cuota de amortizacin = Valor del hotel (sin contar el solar) ----------------------------------20 aos

La cuota de amortizacin anual de un hotel suele ser un 5% del valor del hotel (puede variar del 5 al 75%). Hay que tener en cuenta que la amortizacin es un GASTO deducible, por lo que Hacienda limita el valor o porcentajes aplicables a las amortizaciones. Valor del Activo amortizable = Valor del hotel sin contar el solar Para la valoracin del hotel, lo calcularemos en funcin del n de plazas y la cantidad de inversin por plaza: Valor del Activo amortizable = Nmero de Plazas X Inversin por Plaza CARGAS FINANCIERAS Deuda Ratio de la Deuda = --------------------------------------------Activo total (no slo el amortizable) Cargas financieras = Deuda X Inters de la deuda

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