VENTAJA COMPETITIVA.

MICHAEL PORTER
Captulo 1. Estrategia competitiva: Conceptos generales La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable en el sector industrial,con las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Al elegir una estrategia competitiva se debe tener en cuenta dos factores: 1. es al atractivo del sector industrial para la utilidad a largo plazo (unas empresas son ms lucrativas que otras), 2. Los factores que lo determinan, ya que no todos los sectores industriales ofrecen las mismas ventajas. El tema central de este libro es como una empresa puede crear y mantener una estrategia competitiva en el tiempo (como puede implementar amplias estrategias genricas). Tratando de construir un puente entre la estrategia y la implementacin, en vez de tratar a estos temas en forma independiente. 1.1 El anlisis estructural de los sectores industriales. El fin ltimo de la estrategia competitiva es tratar de cambiar las reglas a favor de la empresa. Las reglas competitivas estn englobadas en 5 fuerzas: entrada de nuevos competidores, productos substitutos, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores y la rivalidad entre los productos existentes. El poder colectivo de estas 5 fuerzas determina la capacidad de una empresa del sector industrial a ganar, por medio de tasa de rendimiento del capital mayores a su costo. Las 5 fuerzas determinan la utilidad por que influyen en los precios, costos y la inversin requerida en un sector. La estructura del sector industrial determina quin captura el valor, luego determina quin mantiene que proporcin del valor que un producto crea para los compradores (si crea poco valor para ser capturado hay poco que capturar). Las fluctuaciones entre oferta y demanda en el corto plazo pueden afectar la utilidad a corto plazo.
Ventaja competitiva

Cada una de las estrategias genricas implican una ruta diferente para la ventaja competitiva. La estrategia en costo y diferenciacin buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las de enfoque tratan de lograr la ventaja en el costo o en diferenciacin en un segmento. La nocin que fundamenta el concepto de estrategia genrica es que la ventaja competitiva est en el centro de cualquier estrategia, y el logro de una ventaja competitiva requiere que una empresa haga una eleccin. Ser todo para todos es una receta de la mediocridad estratgica y para el desempeo por debajo del promedio. Liderazgo de costo. Un lder en costos debe lograr la paridad y proximidad de diferenciacin con relacin a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, lo que significa que el descuento en el precio para lograr una participacin

en el mercado aceptable no sobrepase la ventaja en el costo y por lo tanto el lder de costo gana retornos sobre el promedio. Para que una empresa sea lder en costos debe ser la nica en realizarlo. Diferenciacin. Buscar ser la nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son favorablemente percibidas o valoradas por los compradores. Se basa en seleccionar uno o varios atributos que los consumidores del sector consideran importantes y se pone exclusivamente a satisfacerlos. Puede basarse en el producto mismo, en el sistema de entrega, distribucin, la mercadotecnia, etc. costos inferior. La lgica de la estrategia de diferenciacin, requiere que al empresa elija atributos de los que se diferencie de si misma, y que sean diferentes a la de sus rivales. Una empresa debe ser la nica en algo o debe ser percibida como la nica si desea un precio mayor.

Enfoque. Eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro del sector industrial, seleccionando un grupo o segmento industrial ajustando su estrategia a servirlos. Posee dos variantes: el enfoque de costos (una empresa busca una ventaja de costo bajo en un segmento) y el otro es la diferenciacin (una empresa busca diferenciarse en un segmento de mercado). Ambas estrategias descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos del sector.

El concepto de estrategia genrica est basado en que hay varias formas de lograr una ventaja competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial.

Captulo 2 - LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes , ms barato o mejor que sus competidores.

El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. La cadena de valor El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.

Identificacin de las actividades de valor La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Actividades primarias Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Actividades de apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una tecnologa, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Eslabones dentro de la cadena de valor Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. La cadena de valor y la estructura organizacional La cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. sta agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como finanzas, produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tiene similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; a su vez los departamentos se separan debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades organizacionales viene la necesidad de coordinarlas, llamado usualmente integracin. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una relacin de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para coordinarlos u optimizarlos los eslabones casi nunca es recopilada a travs de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo (administracin re rrhh y desarrollo de tecnologa) no tienen con frecuencia una vista clara de cmo se relacionan a la posicin competitiva general de la empresa, algo que la cadena de valor resalta. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

CAPTULO 3 - VENTAJA EN COSTO. La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo tambin es importante para la estrategia de diferenciacin, porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia en la estructura del sector industrial. La cadena de valor proporciona la herramienta bsica para el anlisis de costos. Cadena de valor y el anlisis de costo: El comportamiento de los costos de una empresa y su posicin de costo relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de costos examina, por lo tanto, los costos dentro de esas actividades y no los costos de la empresa como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades dentro o fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por desempear las actividades de valor que sus competidores. El punto de partida para el anlisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor y pueden contribuir tanto a los costos de operacin como activos. Pasos en el anlisis estratgico de costos: 1) Identifique la cadena de valor apropiada y asgnele costos y activos; 2) Diagnostique las guas de costo para cada actividad de valor y cmo interactan; 3) Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el costo relativo de los competidores y las fuentes de diferenciacin en costos; 4) Desarrolle una estrategia para bajar la posicin relativa de costos a travs del control de las guas de costo o reconfigurando la cadena de valor o el valor hacia abajo; 5) Asegrese que los esfuerzos para la reduccin de costos no erosionen la diferenciacin; 6) Pruebe la estrategia de reduccin de costos en cuanto a sostenibilidad. CAPTULO 4 - DIFERENCIACIN Una empresa de diferencia de sus competidores si puede servicios nica en algo que sea valioso para los compradores. La diferenciacin es uno de los dos tipos de ventajas competitivas que una empresa puede poseer, y puede surgir de cualquier lugar de la cadena de valor. Los diferenciadores tambin prestan poca atencin al costo de la diferenciacin, o al mantenimiento de la diferenciacin una vez que ha sido lograda. La diferenciacin permite que una empresa exija un precio superior, el vender ms de su producto a un precio dado o el obtener beneficios equivalentes como una mayor lealtad del comprador durante cadas cclicas. Fuentes de diferenciacin. Diferenciacin y la cadena de valor. La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa. Virtualmente cualquier actividad es una fuente potencial de exclusividad: El abastecimiento de materias primas y otros insumos pueden afectar el desempeo del producto final y, por lo tanto, la diferenciacin. Las actividades de desarrollo tecnolgico pueden llevar a diseos de productos que tengan un desempeo de producto nico. Las actividades de operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como apariencia del producto, conformidad a las especificaciones inventario y confiabilidad. Las actividades de mercadotecnia y ventas tambin tienen con frecuencia un impacto en la diferenciacin (Por ej. La fuerza de trabajo). Una empresa tambin puede diferenciarse a travs de la amplitud de sus actividades (ofrecer variedad de productos). La diferenciacin tambin puede surgir de abajo. Los canales de una empresa pueden ser una fuente potencial de exclusividad. Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciacin. Mientras que la diferenciacin abarca la calidad, la diferenciacin es un concepto ms amplio. La calidad est asociada tpicamente con el producto fsico. Las estrategias de diferenciacin tratan de crear valor para el comprador a travs de la cadena de valor.

El costo de diferenciacin. La diferenciacin es usualmente costosa, porque la exclusividad requiere que desempee actividades de valor mejor que sus competidores. El costo de diferenciacin refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las que se basa la exclusividad. La relacin entre la exclusividad y las directrices del costo toma dos formas relacionadas: Lo que hace nica a una actividad (guas de exclusividad) puede impactar en las guas de costo. Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico. Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior a travs de dos mecanismos: Bajando el costo del comprador. Aumentado el desempeo del comprador. Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la diferenciacin requiere que una empresa sea capaz de crear ventaja competitiva para su comprador de diferentes maneras adems de venderle a un precio menor. CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES. Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales. Los buenos competidores pueden servir a una variedad de propsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales. De acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para una empresa tener uno o ms buenos competidores, y aun deliberadamente olvidar la participacin en el mercado en lugar de tratar de aumentarla. Ms participacin en el mercado puede con frecuencia ser peor que menos. Al mismo tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en atacar a los malos competidores mientras mantiene una posicin relativa frente los buenos. Estos principios se aplican a los lderes de mercado y a los seguidores por igual.

Los beneficios estratgicos de los competidores

Aumentar la ventaja competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda. Aumentar la capacidad de diferenciar. Proporcionar una sombrilla de costo. Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores. Aumentar la motivacin.

Bloquear la entrada
Los competidores correctos pueden contribuir a la estrategia defensiva de varias maneras: Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa Bloquear las avenidas de entrada lgicas Atiborrar los canales de distribucin.

Qu hace a un buen competidor?

Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. Un buen competidor es aquel que puede desempear las funciones benficas descriptas arriba sin

representar una amenaza muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial sin una guerra declarada. Los malos competidores, de una manera general, tienen los caractersticas opuestas. Ningn competidor cumple siempre las pruebas de un buen competidor. Normalmente tienen algunas caractersticas de buen competidor y otras de mal competidor.

Trampas en la seleccin de competidores

No distinguir entre competidores malos y buenos. Llevar a la desesperacin a los competidores Tener demasiada participacin Atacar a un buen lder Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos

CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVA La segmentacin del sector industrial es la divisin de un sector industrial en subunidadaes con propsitos de desarrollar la estrategia competitiva. Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor completa. Este nuevo enfoque hacia la segmentacin puede ser la base para la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos son los siguientes: 1. tamao fsico (ya que puede implicar diferencias en la cadena de valor requerida para producir diferentes variedades) 2. nivel de precio 3. caracterstica tecnolgica 4. insumos empleados 5. empaque La segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografa. La mayor oportunidad para crear ventaja competitiva viene de nuevas formas de segmentacin. La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra enfocarse en uno solo es una funcin del balance entre los costos y los beneficios de compartir. La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por tres factores: sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios, La ventaja competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) el grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo, y b) la ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios. sostenibilidad contra imitadores . El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocador es que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de canal y otras barreras exclusivas del enfocador. En un sector industrial creciente, existe la posibilidad no

slo de que la estrategia de enfoque sea imitada, sino de que un enfocador sea sacado de foco al ser viables segmentos ms estrechos. sostenibilidad contra sustitucin en el segmento . Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a al desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador. CAPTULO 8 - SUSTITUCIN. Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitucin. La sustitucin es el proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempeo de una funcin, en particular. O funciones para un comprador. El anlisis de la sustitucin se aplica igualmente a productos y a procesos. La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin provoca un alza de precios en productos de industrias. Al mismo tiempo, la sustitucin juega un papel prominente al determinar la demanda de un sector industrial y de una empresa. La penetracin contra los sustitutos es una razn importante por la cual los sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una razn importante por la cual decaen. La sustitucin tambin est inexorablemente unida al panorama competitivo de la empresa, dentro de un sector industrial, debido a que ampla o estrecha el rango de segmentos de un sector industrial. Identificacin de sustitutos El identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios que desempean la misma o mismas funciones genricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma. La economa de la sustitucin La amenaza de sustitucin, entonces es funcin de tres factores: El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial. El costo de cambiar al sustituto. La propensin del comprador para cambiar. Propensin del comprador a sustituir. No todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores industriales tienen las mismas propensiones a sustituir al enfrentarse a una motivacin econmica comparable. Mientras que estas diferencias podran ser tratadas como factores que modifican el VPR o los costos de intercambio, es ms til en la prctica el aislarlos. Cambios en la amenaza de sustitucin. Los cambios en la amenaza de sustitucin, ocurren en cinco reas ampliamente definidas que siguen directamente de las economas de sustitucin: Cambios en el precio relativo. Cambios en el valor relativo. Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor. Cambios en costo de intercambio. Cambios en la propensin a sustituir. Trampas en la estrategia contra sustitutos. La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada sector industrial. Conceptos importantes: No percibir un sustituto. No comprender el VPR. No saber porqu un sustituto tiene xito o no, puede ser el boleto para la estrategia ofensiva o defensiva equivocada. Mala lectura de una penetracin temprana y lenta. Aunque algunos sustitutos s fallan, la penetracin temprana lenta no es un signo confiable de que esto suceder. Lo que es necesario es un cuidadoso anlisis del VPR, y la primera experiencia del comprador con el sustituto. Un punto de vista esttico del VPR.

Pelear contra unir. Aceptar la madurez. Tal vez la falla ms desafortunada de todas es el aceptar la madurez del producto propio, y no considerar la sustitucin como una posibilidad. La madurez del sector industrial puede ser solo una ilusin

CAPTULO 9 - INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS

Las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de negocio y estrategia corporativa. La estrategia de negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales individuales, mientras que la estrategia corporativa se enfoca en la composicin del portafolio de la empresa de las unidades de negocios. Sin embargo, hay fuerzas apremiantes trabajando que significan que las empresas deben volver a examinar su actitud hacia la sinerga. Los desarrollos tecnolgicos, econmicos y competitivos estn aumentando la ventaja competitiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden identificar y explotar las interrelaciones entre los negocios distintos pero relacionados; estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir los costos o aumentar la diferenciacin en cualquier actividad de la cadena de valor. La estrategia horizontal proporciona la coordinacin explcita entre la unidades de negocios que hacen a la estrategia corporativa o de grupo mas que la suma de las estrategias de unidad e negocio individual. Este captulo proporcionar un marco para analizar las interrelaciones entre las unidades de negocios y como se relacionan a la ventaja competitiva. Interrelaciones entre unidades de negocio Hay tres tipos de posible interrelaciones: 1- Interrelaciones Tangibles. Surgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de compradores comunes, tecnologas y otros factores. Esto baja los costos o aumenta la diferenciacin para exceder los costos de compartir. El estas interrelaciones en muchos casos implica desempear conjuntamente una actividad en la cadena de valor, mientras que en otros casos implica mltiples actividades. 2- Interrelaciones Intangibles. Implican la transferencia del conocimiento de administrativo entre cadenas de valor separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades, pueden ser similares en sentido genrico, como en el tipo de comprador, tipo de compra, tipo de proceso, etc. Estas interrelaciones llevan a la ventaja competitiva a travs de la transferencia de habilidades genricas o de conocimiento sobre cmo administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocio a otra. Esto pude bajar los costos de da la actividad o hacerla ms exclusiva. Con frecuencia estas interrelaciones se manifiestan con el uso de la empresa de una misma estrategia genrica en varias unidades de negocios. 3- Interrelaciones de Competidor. Surge de la existencia de rivales que realmente o potencialmente compiten en con una empresa en ms de un sector industrial. Estos competidores de puntos mltiples necesariamente eslabonan a los sectores industriales, debido que las acciones hacia ellos de un sector industrial pueden tener implicancias en el otro. Los tres tipos de interrelaciones pueden ocurrir en el mismo tiempo. Las interrelaciones tangibles que implican algunas actividades de valor pueden suplementerse con interrelaciones intangibles en otras. Ambos tipos de interrelaciones estn presentes cuando existen competidores mltiples. CAPTULO 10: - ESTRATEGIA HORIZONTAL. Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa. El primero es la seleccin de los sectores industriales en los que debe competir la empresa. El segundo es como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades estratgicas de negocio de la empresa. Ambos aspectos deben manejarse por la ventaja competitiva.

Las empresas diversificadas generalmente presentan ms atencin al segundo que la primero de los aspectos. La estrategia horizontal coordina las metas con las estrategias de las unidades de negocio relacionadas. Las interrelaciones tangibles entre las unidades d negocio son una fuente potencial de las ventajas competitivas. Una estrategia horizontal explcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporacin. Sin una estrategia horizontal las unidades de negocio pueden actuar de manera que reduzcan en vez de aumentar su capacidad de explotar interrelaciones. Interrelaciones y estrategia de diversificacin. La diversificacin basada en interrelacin es la forma de diversificacin con la mayor probabilidad de aumentar la ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales. Las interrelaciones tangibles deben ser el punto nico para formular la estrategia de diversificacin. Diversificacin basada en interrelaciones tangibles, la diversificacin ms deseable es aquella que eleva las interrelaciones con el mayor impacto sobre la ventaja competitiva. Trampas en la estrategia horizontal. Al ignorar las interrelaciones, confundir las contribuciones estratgicas de las UN, confundir la posicin frente a los competidores clave, usar modelos de administracin del portafolio (que puedan limitar el aspecto estratgico de la diversificacin). Al perseguir las interrelaciones, resultados negativos al compartir o transferir conocimiento si las interrelaciones fueran inapropiadas, perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son pequeas, tiene pocas economas de escala o aprendizaje o tiene poco efecto sobre la diversificacin , construir interrelaciones ilusorias. CAPTULO 12: - PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA. La mayora de los sectores industriales son afectados por los productos complementarios (los productos que se usan conjuntamente con su producto por el comprador, ej: software y hardware). Estos productos representan un tipo de interrelacin entre los sectores industriales y son importantes para el panorama competitivo de la empresa. Existen tres prcticas estratgicas importantes en los sectores industriales que tienen productos complementarios: 1) Control sobre productos complementarios, 2) Paquetes, 3) Subsidio cruzado. Captulo 13 -ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA BAJO
INCERTIDUMBRE

Las fuentes de incertidumbre son numerosas y se originan tanto dentro del sector industrial como en el ambiente industrial ms amplio. La mayora de los observadores estarn de acuerdo en que la incertidumbre ha aumentado dramticamente en la ltima dcada, debido a cosas como precios fluctuantes de las materias primas, cambios en los mercados financieros y de moneda, de reglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de la competencia internacional. Las estrategias se basan con frecuencia en la suposicin de que el pasado se repetir o en los pronsticos implcitos de los propios gerentes sobre el futuro ms probable para el sector industrial. Los pronsticos implcitos y explcitos de la estructura futura estn con frecuencia influidos con la sabidura convencional, y por su mismo diseo pueden estar en el promedio de todas las incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el sector industrial. Escenarios como una herramienta de planeacin Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser el futuro. Al construir escenarios mltiples, una empresa puede sistemticamente explorar las posibles consecuencias de la incertidumbre para su eleccin de estrategias. La construccin de escenarios se ha concentrado en la creacin de puntos de vista alternativos del ambiente econmico y poltico nacional o global, incluyendo cosas como la tasa econmica de crecimiento, inflacin, proteccionismo, reglamentaciones, precios de

energa y tasas de inters. Los macroescenarios, a pesas de su importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para desarrollar estrategia en un sector industrial en particular. Las implicaciones de los macroescenarios para sectores industriales individuales estn mal comprendidos. El construir macroescenarios requiere del anlisis de un amplio y altamente subjetivo conjunto de factores. Escenarios industriales Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratgicas para un sector industrial en particular. Al enfocarse en el sector industrial, las incertidumbres macroeconmicas, polticas, tecnolgicas y de otros tipos no se analizan por s mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia. Los escenarios industriales tambin incluyen explcitamente el comportamiento de competidores, una fuente clave de incertidumbre en la eleccin de estrategias. Construccin de escenarios industriales Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la estructura futura de un sector industrial. Est basado en un conjunto de suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que podran influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a travs de las implicaciones para crear y sostener la ventaja competitiva. Un escenario industrial no es un pronstico, sino una estructura futura posible. Se elige un conjunto de escenarios industriales cuidadosamente para que reflejen el rango de estructuras industriales futuras posibles (y crebles) con implicaciones importantes para la competencia. El conjunto completo de escenarios, en lugar del ms probable, se usa entonces para disear una estrategia competitiva. El periodo de tiempo usado en los escenarios industriales se debe reflejar el horizonte de tiempo de las decisiones de inversin ms importantes.