Liderana e Teamwork

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O LDER E O AUTO-CONHECIMENTO

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Gerenciamento Vs. Liderana

Entendemos Gerenciamento como a competncia em lidar com recursos (financeiros, materiais tecnolgicos...) de qualquer natureza, visando a obteno de resultados empresariais Concebemos Liderana, como a competncia de exercer a influncia sobre as pessoas, no somente em relao ao que pensam, mas tambm como pensam

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Gerenciamento Vs. Liderana

A Gerncia se preocupa mais com o presente

A Liderana atua mantendo a viso do futuro

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O que um Lder?
Qualquer um que faa que ocorra movimento em um sistema ou ambiente. Blaine Bartlett

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O que Liderana?
Capacidade de influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Envolve a realizao do objetivo ATRAVS de pessoas.

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O que Liderana?
Capacidade de fazer com que os outros cheguem a lugares aonde no iriam ss. O perigo para o lder o que se chama de tentao de Deus, quando ele acha que sabe de tudo. O papel dele no saber mais. Times buscam lderes. Lderes criam times. A ao o meio de vida da liderana.
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O Fator Humano
Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado, tal potencial pode lev-las a nveis de produtividade que nunca imaginaram, fazendo com que sintamse mais satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida muito mais agradvel.

Ron Willingham
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O QUE SER LDER

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Teorias sobre Liderana 1900

Estudo dos tempos e movimentos (Taylor) O bom lder o que consegue melhorar mtodos e tcnicas para o aumento da produo; A administrao deve ser separada dos problemas humanos. Foco nas necessidades da organizao
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Teorias sobre Liderana 1920/30

Movimento das relaes humanas (Elton Maio) A produtividade melhora se os lderes se voltarem aos problemas humanos; A funo do lder facilitar a realizao de objetivos e dar oportunidade para o crescimento pessoal de seus liderados.
Foco nas necessidades individuais
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Teorias sobre Liderana 1970

Grid (Blake/Mouton) Liderana Servidora (Robert Greenleaf) Liderana Situacional (P.Hersey/K.Blanchard) Foco na situao
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Teorias sobre Liderana 1990

Ausncia de liderana formal (Cogesto) Foco nas informaes e competncias das pessoas Gente, o fator humano (Ron Willingham) Foco em talentos e competncias
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Liderana Situacional
Liderana: capacidade de influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Envolve a realizao do objetivo com e atravs de pessoas.

Processo de liderana: funo do lder, do liderado e de variveis situacionais. dinmico.

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Liderana Situacional
Maturidade: capacidade e disposio da pessoa de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento: 1-Maturidade de Trabalho: capacidade de fazer alguma coisa (conhecimento e capacidade tcnica). Saber fazer. 2-Maturidade psicolgica: disposio ou motivao para fazer alguma coisa (confiana em si mesmo e no empenho). Querer fazer.

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Motivao

As pessoas so motivadas a mudar, desenvolver algo e agir quando vem algum benefcio

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Motivao
O Lder deve descobrir nos seus subordinados: Objetivos e valores: motivos internos que direcionam um comportamento. Padres de sucesso: expectativas, papis, desafios e comportamentos. Competncia = CHA: Conhecimentos + habilidades + atitudes Percepo: As diferenas pessoais e o grau de aceitao mtua.
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O que Coach ?

o processo contnuo de munir pessoas com ferramentas, conhecimentos e oportunidades que elas precisam para se desenvolverem no seus cargos atuais

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Lder como Coach

Aperfeioa a presena pessoal/profissional Aprende a lidar com pessoas difceis Julga menos Comunica-se de maneira eficaz e emptica Entende mltiplas capacidades do time Ajuda as pessoas a se desenvolverem No d coaching para uma pessoa, faz com a pessoa Cultiva a capacidade das pessoas em resolver problemas

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Criando um Ambiente Motivador

Compartilha viso, misso, valores, objetivos, metas e estratgias Define regras e responsabilidades individuais, valorizando cada contribuio Estabelece padres de performance e recompensas Alinha e inspira o time atravs da viso Desenvolve um plano de comunicao, falando sobre a viso sempre que possvel Define quem vai fazer e quando, de acordo com a maturidade do time Identifica dificuldades nas tarefas e resolve divergncias

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Criando um Ambiente Motivador

Constri relaes de profunda confiana Discute com o time a melhoria contnua Observa as caractersticas e potenciais de seu time Sempre elogia o time sinceramente Reconhece publicamente a boa performance Organiza atividades sociais fora da empresa Trabalho desafiador Divulga os sucessos

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Incentivando Alta Performance

Define, ou negocia, objetivos individuais Mostra a contribuio individual Vs. time Define o que : acima do esperado Discute suas expectativas com cada membro Chega ao consenso sobre prioridades Mostra quais so as premiaes Documenta e formaliza
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Sentimento de Comprometimento
Enfatiza a importncia da viso do time Pratica a consistncia em relao viso Busca oportunidades para o time Reconhece e elogia os progressos Incentiva o esprito competitivo e o orgulho Est aberto s crticas, dialoga Proporciona recompensas Valoriza aqueles de menor responsabilidade Desencoraja aes que minimizam os colegas

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Delegao
A arte de delegar, consiste em dar a oportunidade a algum, que sabemos com antecedncia, no far a tarefa to bem feita como voc o faria, mas temos que dar a ela uma chance de tentar, pois algum dia algum nos deu esta oportunidade, quando no tnhamos todas competncias necessrias para sua execuo
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Acreditar, Reconhecer, Premiar

Sempre elogia o time sinceramente Reconhece publicamente a boa performance Faz avaliaes peridicas Organiza reunies fora da empresa Premia atravs das diversas formas Divulga os sucessos
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CARACTERSTICAS E FUNDAMENTOS DE UM TIME

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Organizaes que fracassam geralmente

so gerenciadas demais e lideradas de menos
Warren Bennis e Patrcia Biederman
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As caractersticas de um time
Limites claros Atribuies diferenciadas dos membros Tarefas interrelacionadas Autonomia Dependncia de pessoas e recursos externos Responsabilidade coletiva

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Critrios para julgar a eficcia do time

Resultados de qualidade Promover as necessidades de crescimento pessoal e bem estar dos seus membros Crescer e aprender como uma unidade

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Fundamentos de times de alto desempenho

Finalidade clara e cativante Mensurao de desempenho Pessoas competentes e com habilidades de relacionamento Processos orientados para o resultado Prtica e disciplina
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Competncias e Relacionamento
As pessoas raramente renem todas as habilidades tcnicas e de relacionamento. Cada um se esfora para identificar habilidades de que necessitam para ajudar o time a alcanar suas metas.
Determina se os participantes tm essas habilidades, desenvolvendo-as ou importandoas atravs da(s) pessoa(s) de fora do time.
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Orientao para Resultados

Para gerenciar tarefas e relacionamentos, times eficazes desenvolvem processos sistemticos.

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Processos
Uma seqncia de passos e comportamentos desenvolvidos para ajudar o time a alcanar suas metas coletivas.

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Processos de tarefa / relacionamento

Mtodos sistemticos para solucionar problemas, tomar decises, implementar solues, manter a responsabilidade pela prestao de contas, coordenar esforos e avaliar. Habilidades sociais que promovem confiana, franqueza coeso, comprometimento, criatividade, pensamento crtico.
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COLABORAO ENTRE AS PESSOAS

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O trabalho em time continua

sendo a vantagem competitiva definitiva precisamente

por ser to poderoso e

ao mesmo tempo to raro.
Patrick Lencioni
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Times Coesos
1. Confiam uns nos outros. 2. Envolvem-se em discusso de idias sem qualquer censura. 3. Comprometem-se com decises e planos de ao 4. Chamam uns aos outros responsabilidade quando alguma coisa no sai de acordo com os planos. 5. Concentram-se nos resultados coletivos.
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Cultivar Confiana
Admitir pontos fracos e erros Aceitar questionamentos e contribuies Correr riscos na hora de oferecer feedback e ajuda Apreciar as habilidades e experincias uns dos outros Concentrar seu tempo e energia em questes importantes
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Superar Conflitos
Reconhecer que o debate, discusso, e a troca de idias importante e produtiva Facilitar a soluo de problemas rapidamente Comunicar-se claramente

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Diviso de Responsabilidades
Garantir que os integrantes cujo desempenho medocre sintam-se efetivamente pressionados a melhorar

Estabelecer o respeito entre os membros do time, que so nivelados por um elevado padro de desempenho
Evitar burocracia excessiva no gerenciamento do desempenho e nas aes corretivas
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Respeito entre as pessoas

1. Divulgar metas e padres 2. Revisar regularmente os progressos 3. Recompensar o time

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Resultados Coletivos
Reter colaboradores orientados para realizaes Minimizar o comportamento individualista Evitar que o grupo perca o foco

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Objetivos e Resultados
Embora o lucro seja a medida primordial dos resultados de uma empresa, as metas e objetivos que os executivos estabelecem para si mesmos, ao longo do caminho, constituem um exemplo mais representativo dos resultados que perseguem essas metas que levam aos lucros.

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Foco nos Resultados

Declarar publicamente os resultados. Recompensar aqueles comportamentos e atitudes que contribuem para esses resultados.

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Disciplina e Persistncia
Praticar um pequeno conjunto de princpios durante um longo perodo de tempo. O sucesso no uma questo de dominar teorias, mas de abraar o senso comum com nveis incomuns de DISCIPLINA E PERSITNCIA.
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