MODELOS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

O enfoque contextualista proposto como referncia de anlise da funo recursos humanos (PETTIGREW apud GUTIERREZ, 1995)1 considera o contexto no apenas como um estimulador ambiental que condiciona as aes da organizao, mas, sobretudo, como o resultado de estruturas e de aes (processos) promovidos pela prpria organizao. Esta caracterstica de retroalimentao inerente aos sistemas abertos que, em ltima instncia, determina a forma pela qual sero direcionadas as aes organizacionais, tendo em vista no apenas a adaptao das estruturas ao meio, mas tambm a (re)configurao dos impactos ambientais, ou seja, do contexto em que as organizaes esto inseridas.

VISO TRADICIONAL DA VISO CONTEMPORNEA DA FUNO RH FUNO RH Desconsidera a dinmica Considera as percepes, aes e organizacional e a ao dos membros estratgias dos membros da da organizao. organizao. A evoluo da funo RH vista As transformaes da funo RH s como resposta a mudanas no podem ser compreendidas pela contexto externo, visando a anlise da dimenso do PODER funcionalidade do sistema ou da (como elemento revelador do jogo organizao. dinmico da interao dos atores na organizao). Os diferentes modelos de gesto de recursos humanos so resultado de uma deciso da prpria organizao - em geral do seu grupo dirigente - tendo em vista a anlise que faz acerca das dimenses de poder presentes entre os diversos atores organizacionais. A perspectiva de evoluo da funo recursos humanos como uma simples resposta ao contexto externo - isto , a viso da funo de recursos humanos como um processo de desenvolvimento que tende a caminhar gradativamente para um "modelo melhor" a partir dos novos condicionantes do meio - esconde, muitas das vezes, a ao organizacional que de fato d forma a esta funo e que, por sua vez, influencia aquilo que mais parece ser a configurao das foras ambientais. Neste sentido, pode-se afirmar que no h um modelo de gesto de recursos humanos "neutro", mas sim que serve melhor aos interesses das coalizes de poder dominantes em determinado contexto (GUTIERREZ, 1995). Os conceitos bsicos para a anlise das transformaes ocorridas na funo recursos humanos envolvem: o contexto em que ocorrem (externo e interno), o contedo (ou seja, os temas que se relacionam com a perspectiva de mudana em anlise) e o processo (ou forma atravs da qual a mudana se realiza). Pgina

Assim, as decises que levam a tais transformaes no interior das organizaes devem considerar no somente o contexto scio-poltico-econmico-cultural que caracteriza a sociedade, mas tambm a estrutura, a histria e a cultura organizacionais e os aspectos polticos e interesses que, a cada momento, esto influenciando sua proposta de mudana. Podemos considerar que os processos de gesto de recursos humanos nas organizaes configuram, basicamente, trs modelos: Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos e Gesto Estratgica de Recursos Humanos (muitas vezes denominada Gesto de Pessoas).

ADMINISTRAO DE PESSOAL Controle de aspectos jurdicos e administrativos Funo centralizada Valorizao do controle Administrao burocrtica dos contratos (aspectos legais) Inexistncia de polticas de RH (h regras e/ou procedimentos sem articulao maior com a poltica global da empresa) Subordinada a uma gerncia mdia

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Adoo de tcnicas modernas para adquirir e manter recursos humanos Responsabilidades delegadas aos gerentes Valorizao das funes tcnicas de gesto de RH Valorizao do desenvolvimento gerencial Existncia de polticas de RH implcitas, algumas vezes formalizadas Subordinada a um gerente de alto nvel ou a um diretor

ADM. ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Atividades orientadas para a obteno dos objetivos estratgicos da organizao Funo descentralizada Pessoa como fonte de competncias e recurso estratgico Existncia de polticas de RH explcitas, sistematicamente formalizadas e em conformidade com as estratgias corporativas Subordinada ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente

TEXTO INDICADO COMO LEITURA COMPLEMENTAR AOS ASPECTOS ACIMA ABORDADOS: GUTIERREZ, L.H.S. Recursos humanos: uma releitura contextualista. IN: Revista de Administrao de Empresas, v. 35, no 4, SP, jul/ago 1995, p. 72-82. Disponvel em: rae.fgv.br/sites/rae.fgv.../10.1590_S0034-75901995000400009.pdf

TEXTO 1: "As quatro faces da gesto de recursos humanos" . IN: TANURE, B., Pgina
EVANS, P. e PUCIK, V. A gesto de pessoas no Brasil: virtudes e pecados capitais. RJ, Ed. Elsevier, 2007, captulo 2, p. 19-50.

De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007), podemos verificar quatro faces ou etapas da gesto de pessoas nas organizaes, denominada Gesto de Recursos Humanos (GRH). So elas: execuo, construo, realinhamento e direo. A primeira etapa, chamada pelos autores de execuo, compreende a realizao de tarefas relativas gesto de recursos humanos, sem que se observe conexo entre essas atividades e a estratgia organizacional. Os processos de execuo podem ser divididos em dois grupos: o primeiro, representado pelo departamento de pessoal, em suas funes legais (jurdicas) e burocrticas (de controle); e, o segundo, representado pelos que fazem uso de modernas ferramentas de gesto, sem articulao com a estratgia do negcio. A segunda face ou etapa corresponde construo dos fundamentos da gesto de recursos humanos. Nela so estruturadas as atividades bsicas e vitais relativas aos recursos humanos com o intuito de atrair, motivar e manter pessoas. A construo dos alicerces da GRH, com atividades de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, gesto de carreira, gesto de desempenho, gesto de recompensas e relaes trabalhistas caracteriza essa etapa. A terceira etapa, denominada realinhamento, busca compatibilizar a gesto de recursos humanos com as mudanas do ambiente externo, por meio da parceria entre os gestores operacionais e os profissionais da rea de RH, numa funo chamada pelos autores de parceiro de mudanas. A estrutura terica que sustenta a terceira etapa a gesto estratgica dos recursos humanos. Na quarta face ou etapa, de direo, os fatores estratgicos e de RH esto profundamente interligados, tendo como propsito desenvolver as capacidades da organizao e das pessoas para prosperar num contexto de contnuas mudanas. Aqui, a rea de RH desempenha o papel de um navegador que transita entre foras contraditrias e duais.

QUESTES RELATIVAS AO TEXTO 1: 1) Quais as principais caractersticas das funes assumidas pela rea de RH (executor, construtor, parceiro de mudanas e navegador) nas quatro faces (ou etapas) da GRH? 2) Em que consiste o modelo de divergncia convergente proposto para a construo dos fundamentos da GRH? 3) Por que, ao analisar o caso da Nokia (p.31), os autores aconselharam os dirigentes a concentrarem-se na construo dos fundamentos de GRH, em lugar de agir como parceiros estratgicos ou agentes de mudana? 4) Em que consiste o papel de parceiro de mudanas descrito na etapa de realinhamento? Quais os principais dilemas envolvidos no desempenho desse papel? Pgina 5) Analise as etapas do realinhamento propostas por Gratton (p.35 e 36).

6) Quais os principais paradoxos da etapa de direo? Apresente exemplos de gesto baseada em dualidades. 7) Como a dualidade centralizao e descentralizao deve ser encarada na etapa de direo? 8) Em relao longevidade organizacional, que se depreende da anlise do caso da LOral? 9) Relacione os trs modelos de Gesto de RH propostos por Gutierrez s quatro faces da gesto de RH propostas por Tanure et alli. 10) Em sua opinio, que modelo de gesto de recursos humanos (ou face da GRH) predomina, hoje, nas organizaes brasileiras? Por qu?

1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

TEXTO 2: LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1995, 1 parte, cap. 3, p. 60-79. Pgina

Conforme definio proposta por Lucena (1995), o planejamento de recursos humanos compreende "o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudanas." (p. 84). Ao se considerar tal definio, quatro elementos-chaves podem ser apontados como intimamente correlacionados ao sucesso do desenvolvimento do planejamento de recursos humanos. Em primeiro lugar, a integrao deste com o planejamento estratgico da organizao, uma vez que o primeiro aponta as necessidades de recursos humanos, enquanto o segundo analisa a qualidade e a quantidade demandadas e cria mecanismos de proviso destes recursos, na forma e no tempo desejados. Em segundo lugar, h que se estabelecer a participao gerencial como indutora da gesto de recursos humanos, o que significa dizer que as aes prticas de recursos humanos se deslocam das dependncias da "rea de RH", transferindo-se para as salas dos gerentes. Nesta perspectiva, a rea de recursos humanos seria apenas um dinamizador do negcio que prepararia as gerncias para, de fato, administrarem as pessoas. Em terceiro lugar, devem ser consideradas as dimenses de tempo para efeito de planejamento de recursos humanos. A ao imediata deste planejamento - a que garante a existncia da organizao no curto prazo - refere-se ao Plano Anual de Trabalho, o qual define os objetivos e resultados a serem alcanados, os planos e meios para atingi-los e os mecanismos de avaliao de desempenho. J a ao futura - que pretende dar continuidade organizao no longo prazo - se consolida atravs do Plano de Sucesso e do Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos. A perspectiva da ao futura visa garantir a sucesso da gerncia e das funes tcnicas da organizao e redimensionar os perfis profissionais requeridos pelo desenvolvimento do negcio. O pressuposto estratgico da anlise das dimenses de tempo do planejamento de recursos humanos o de substituio de uma ao imediatista e reativa pela previso de tendncias futuras a serem vivenciadas pela organizao. Em quarto lugar, h que se garantir a integrao dos processos, programas e atividades de recursos humanos, uma vez que seus subsistemas captao, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho e compensao esto intimamente correlacionados.

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Ainda pela viso de Lucena (1995), o processo de reestruturao da rea de recursos humanos, tomando por princpio a perspectiva estratgica de gesto, deve contemplar os seguintes passos:

1. Definio da misso da rea de recursos humanos no contexto organizacional. As idias centrais devem focalizar a busca da qualidade, da competncia e do desempenho dos recursos humanos num cenrio de mudana contnua. 2. Identificao das premissas que possibilitaro a realizao da misso. Sero levantadas as premissas predominantes no contexto da organizao a fim de se identificar possveis contrapontos a serem trabalhados em termos de mudana de cultura organizacional 3. Formulao das polticas gerais de recursos humanos. Tais polticas so de carter permanente e comunicam os princpios tcnicos e administrativos estabelecidos pela organizao, delimitam o universo dentro do qual as decises sero tomadas e norteiam a elaborao de normas, procedimentos, padres e atividades. Dizem respeito (ao) : a) planejamento de recursos humanos; b) planejamento organizacional; c) colocao de recursos humanos; d) desenvolvimento de recursos humanos; e) compensao; f) relaes trabalhistas e sindicais; e g) gerncia. 4. Estruturao do componente organizacional que administrar os recursos humanos. A viso sistmica e integrada de gesto de recursos humanos prope a estruturao do componente organizacional por processos e no por atividades tcnicas, como mais frequentemente encontrado nas organizaes tradicionais. Esta viso est em linha com a idia de que a rea de recursos humanos no administra recursos, mas sim assessora as gerncias na manuteno pr-ativa de suas equipes. Isto implica, portanto, em reconhecer suas diversas clientelas. 5. Desenvolvimento de uma cultura organizacional condizente com a misso. Para que se desenvolva continuamente uma nova cultura organizacional h que se levantar a existncia (ou no) : a) de um conjunto de valores, crenas e padres de comportamento compartilhado e vivenciado pela maioria dos funcionrios; b) de uma conscincia coletiva sobre misso, valores, polticas gerais e filosofia que configuram o comportamento organizacional e; c) de uma identidade organizacional que a diferencie das demais organizaes, interna e externamente. 6. Integrao dos objetivos e estratgias de recursos humanos aos objetivos, estratgias e expectativas organizacionais. Parte-se do princpio de que esta integrao condio fundamental para que o propsito do planejamento de recursos humanos seja, de fato, alcanado.

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7. Atuao como rea prestadora de servios s gerncias setoriais, assessorando-as no desenvolvimento de normas, procedimentos, programas e atividades para capacitar as equipes e obter delas o comprometimento com o trabalho.

Este o maior desafio imposto gesto de recursos humanos, sobretudo se considerarmos a premissa predominante nas organizaes brasileiras de segregar esta rea, concentrando neste subsistema toda a responsabilidade pelos processos de captao, desenvolvimento, remunerao e avaliao de desempenho de recursos humanos da organizao como um todo. Na tentativa de se estabelecer uma referncia metodolgica para o desafio maior de se descentralizar a gesto de recursos humanos, alguns pontos merecem ser destacados como diretrizes do novo modelo gerencial: Identificar, analisar e redimensionar as gerncias setoriais de acordo com os objetivos organizacionais. Desenvolver uma gerncia profissional, habilitada no apenas a gerir tcnicas mas, sobretudo, pessoas. Para tanto, h que se direcionar programas para formular e desenvolver prticas gerenciais que atendam s suas necessidades e responsabilidades. Avaliar permanentemente o desempenho dos. gerentes em relao s suas responsabilidades, identificando necessidades de desenvolvimento gerencial, nos aspectos tcnicos ou interpessoais. Posicionar cada gerente como um representante da organizao, e no de uma rea especfica.

Aos gestores da funo recursos humanos, em um modelo descentralizado de gesto, caber a anlise das seguintes questes: 1. Como manter as posies de trabalho devidamente preenchidas? 2. Como dispor de pessoal qualificado? 3. Como estabelecer responsabilidades? 4. Como identificar e direcionar talentos e potencialidades? 5. Como manter a equipe motivada? 6. Como recompensar o pessoal? 7. Como contribuir para o crescimento profissional da equipe? 8. Como manter informaes sobre a equipe? 9. Como avaliar o desempenho da equipe e de seus membros?

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AO IMEDIATA (existncia da organizao)

AO FUTURA (continuidade da organizao)

PLANO ANUAL DE TRABALHO

PLANO DE SUCESSO PLANO DE DESENVOLVIMENTO PLANO DE CARREIRA

OBJETIVOS (resultados a serem atingidos), PLANOS E MEIOS para atingi-los e AVALIAO DO DESEMPENHO

AVALIAO DE DESEMPENHO e IDENTIFICAO DE POTENCIAL

A concepo do Planejamento de R.H. como estratgia de desenvolvimento organizacional fundamenta-se nos seguintes pressupostos: As pessoas (recursos humanos) so o recurso dinamizador do negcio. A ao imediatista e reativa deve ser substituda pela previso de tendncias e anlise do futuro. A ao prtica de gesto de pessoas se desloca das dependncias das unidades de R.H., transferindo-se para as salas dos gerentes.

A rea de recursos humanos passa a funcionar como rea prestadora de servios s demais unidades. Os profissionais de RH assumem o papel de consultores internos, parceiros de negcios e assessores das gerncias. Nesse sentido, a gesto de recursos humanos d suporte ao processo decisrio organizacional em duas dimenses: 1. Assessoria ao Planejamento Organizacional, por meio de participao nas decises estratgicas institucionais (Diretoria de RH); 2. Assessoria s gerncias, conscientizando e preparando os gerentes para exercerem o papel de administradores de pessoas.

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2. IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS

De acordo com DUTRA (2004), a implementao de um novo sistema de gesto de pessoas visa atender s necessidades das organizaes e das pessoas que com ela mantm relao de trabalho. Pela natureza desse sistema, as mudanas implicam alteraes nos padres de relacionamento da empresa com o grupo ocupacional por ela abrangido. Assim, podem ser necessrias transformaes na estrutura de poder, no processo decisrio, na definio de polticas relativas aos recursos humanos, entre outras. Por isso, em muitas situaes, verifica-se a resistncia das empresas em alterar seus sistemas de gesto de pessoas. H que se levar em considerao, portanto, preocupaes metodolgicas em intervenes que venham gerar mudana na cultura organizacional, como a concepo e implementao de sistemas de gesto de pessoas. DUTRA (2004), estabelece uma prtica para interveno nas empresas, que pode ser assim esquematizada:

CORPO DIRETIVO

GRUPO DE COORDENAO (EQUIPE DE RH)

GRUPO DE MODELAGEM (CONJUNTO REPRESENTATIVO DE GESTORES)

GRUPOS DE CONSULTA (AMOSTRA DE FUNCIONRIOS)

Fonte: DUTRA, 2004, p.95. Processo para concepo e implementao de sistemas de gesto de pessoas.

Cabe ao Grupo de Coordenao abordar o referencial conceitual e metodolgico, e potencializar a produo dos demais grupos, alm de fornecer suporte para as atividades coletivas. O Corpo Diretivo fornece expectativas em relao ao sistema, estabelece os parmetros bsicos do sistema e valida encaminhamento em cada etapa.

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O Grupo de Modelagem, formado pelos gestores, modela e sugere estratgia de implementao do sistema.

Os Grupos de Consulta, formados por amostras de funcionrios, fornecem expectativas em relao ao projeto. Os processos de implementao de sistemas de gesto de pessoas so divididos por DUTRA (2004) em quatro etapas: Etapa I Definio dos parmetros do sistema de gesto de pessoas; Etapa II Modelagem do sistema; Etapa III Implementao inicial do sistema e capacitao do corpo gerencial; Etapa IV Monitoramento do sistema.

TEXTO 3: Abordagem metodolgica para a concepo e a implementao de sistemas de gesto de pessoas. In: DUTRA, Joel Souza. Competncias; conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004, cap. 4, p. 95-114.

QUESTO RELATIVA AO TEXTO 3: 1) Quais as atividades desenvolvidas, os produtos obtidos e os resultados esperados em cada uma das quatro etapas de implementao de um sistema de gesto de pessoas? Exemplifique.

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