FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

EMPOWERMENT COMO PROPUESTA DE MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN RIPLEY CHIMBOTE

TESINA

AUTOR: CUEVA DELGADO MIGUEL HUMBERTO DAMIAN BALOIS YULEISI MARQUEZ LOPEZ EDUARDO FELIPE VILLANUEVA ZAMORA HILDA CELIA

ASESOR: Job Prieto

LNEA DE INVESTIGACIN: GESTION DE TALENTO HUMANO

CHIMBOTE - PER 2013

DEDICATORIA

A Dios por ser la luz y la fortaleza que nos ayuda a discernir entre lo que es correcto y lo que no lo es, por su gua e iluminacin y por permitirnos disfrutar este gran regalo que es la vida. Villanueva Zamora, Hilda

A nuestros padres, por que da a da nos apoyan de forma constante, enfocados en vernos lograr nuestras metas y as poder alcanzar la felicidad que todos anhelamos. Cueva Delgado, Miguel

A la Universidad Csar Vallejo que nos facilita los conocimientos impartidos por profesionales a carta cabal que incentivan en nosotros el auto aprendizaje y el deseo de superacin. Damin Balois, Yuleisi

A nuestra profesora, que nos incentiva cada da a esforzarnos para lanzar nuestros sueos, por sus enseanzas y su apoyo dentro y fuera de las aulas de estudio. Mrquez Lpez, Eduardo

AGRADECIMIENTOS

A Dios por permitirnos llegar a esta meta, y darnos la oportunidad de conocer personas durante la reaccin de la monografa que nos motivaron a entregar nuestro mayor esfuerzo. Villanueva Zamora. Hilda

nuestros

padres,

por

su

esfuerzo

colaboracin, ya que con su apoyo y gua constante form a la personas que hoy

construyeron esta monografa. Cueva Delgado, Miguel

A nuestra profesora, por su apoyo constante, durante su horario de clases y fuera del mismo, para as lograr la elaboracin de este trabajo. Damin Balois, Yuleisi

A nuestros amigos, que nos apoyaron en cada momento de desnimo y de dificultad durante la creacin de la presente asignacin, por el afecto facilitado a nosotros en cada momento. Mrquez Lpez, Eduardo

PRESENTACIN

 NDICE

NDICE GENERAL DEDICATORIA ........................................................ Error! Bookmark not defined. AGRADECIMIENTOS ............................................. Error! Bookmark not defined. INTRODUCCIN .................................................... Error! Bookmark not defined. CAPITULO I ............................................................ Error! Bookmark not defined. SERVICIO AL CLIENTE DE RIPLEY CHIMBOTE .. Error! Bookmark not defined. 1.1. REALIDAD PROBLEMATICA .......................... Error! Bookmark not defined. 1.1.1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. ............ Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1. PLANIFICACIN ................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.1. PLANIFICACIN OPERACIONAL Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.1. MISIN DE LA ORGANIZACIN ...........Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.2. FODA ...................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.2.1. FORTALEZAS................... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.2.2. DEBILIDADES .................. Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.2.3. OPORTUNIDADES ........... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.2.4. AMENAZAS ...................... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.1.2.3. IMPLEMENTACIN Y RETROALIMENTACIN ............Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2. ORGANIZACIN ................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES ... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2.1.1. ORGANIZACIN FORMAL. ... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2.1.2. ORGANIZACIN INFORMAL. Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2.2. ELEMENTOS ............................... Error! Bookmark not defined.

1.1.1.2.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .....Error! Bookmark not defined. 1.1.1.2.2.2. DISEO ORGANIZACIONAL. Error! Bookmark not defined. 1.1.1.3. DIRECCIN ........................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.1.3.1. MOTIVACIN ................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.1.3.2. LIDERAZGO .................................. Error! Bookmark not defined. 1.1.1.3.3. COMUNICACIN .......................... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.4. CONTROL ........................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.1.4.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES .....Error! Bookmark not defined. 1.1.1.4.2. MEDICIN DE DESEMPEO SEGN ESTNDARES ........Error! Bookmark not defined. 1.1.2. EMPOWERMENT. ..................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.1. CAMINO HACIA EL EMPOWERMENT Error! Bookmark not defined. 1.1.2.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO. . Error! Bookmark not defined. 1.1.2.3. EL PROCESO DE CAMBIO ................ Error! Bookmark not defined. 1.1.2.4. VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN .......................................................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.5. ELEMENTOS PARA APLICAR EL EMPOWERMENT ................Error! Bookmark not defined. 1.1.2.5.1. ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO .................Error! Bookmark not defined. 1.1.2.5.2. EQUIPOS DE TRABAJO ............... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.5.3. ENTRENAMIENTO........................ Error! Bookmark not defined. 1.1.2.5.4. PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO ..Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6. DETECCIN DE INEFICIENCIAS ....... Error! Bookmark not defined.

1.1.2.6.1. ZAPP ............................................. Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.1. PASOS .................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.1.1. MANTENER EL AUTOESTIMA .......Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.1.2. ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATA .........Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.1.3. PEDIR AYUDA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ................................................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.2. NIVELES ................................. Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.2.1. NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.2.2. NIVEL DOS EL LDER ES CENTRAL .... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.2.3. NIVEL TRES DE TRANSICIN .......Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.2.4. NIVEL CUATRO DE COLABORACIN . Error! Bookmark not defined. 1.1.2.6.1.2.5. NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE EMPOWERMENT ..Error! Bookmark not defined. 1.1.2.7. COMO INTEGRAR AL PERSONAL AL EMPOWERMENT. ........Error! Bookmark not defined. 1.1.2.7.1. RELACIONES ............................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.7.2. DISCIPLINA ................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.7.3. COMPROMISO ............................. Error! Bookmark not defined. 1.1.2.8. BASES DE IMPLEMENTACIN .......... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.8.1. RECLUTAMIENTO DE INDIVIDUOS ...........Error! Bookmark not defined. 1.1.2.8.2. GRUPOS ....................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.8.3. EQUIPO......................................... Error! Bookmark not defined.

1.1.2.9. TRES CLAVES DE EMPOWERMENT Error! Bookmark not defined. 1.1.2.9.1. CLAVE 1: COMPARTIR LA INFORMACIN CON TODOS .Error! Bookmark not defined. 1.1.2.9.2. CLAVE 2: CREAR AUTONOMA POR MEDIO DE FRONTERAS ...................................................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.9.3. CLAVE 3: REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS .......................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.10. TRES FASES DEL PROCESO DE CAMBIO AL EMPOWERMENT .......................................................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.10.1. EMPRENDER Y DIRIGIR EL CAMBIO ......Error! Bookmark not defined. 1.1.2.10.2. CAMBIO Y DESALIENTO ........... Error! Bookmark not defined. 1.1.2.10.3. ADOPTAR Y PERFECCIONAR EL EMPOWERMENT .......Error! Bookmark not defined. 1.1.2.11. RESULTADOS DEL EMPOWERMENT. ..........Error! Bookmark not defined. 1.1.2.11.1. POSITIVOS ................................. Error! Bookmark not defined. 1.1.2.11.2. NEGATIVOS ................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.3. LIDERAZGO SITUACIONAL...................... Error! Bookmark not defined. 1.1.3.1. DEFINICIN ........................................ Error! Bookmark not defined. 1.1.3.2. OBJETIVOS ......................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.3.3. TIPOS .................................................. Error! Bookmark not defined. 1.1.3.3.1. EN EQUIPO ................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.3.3.1.1. PRIMERA FASE: ORIENTACIN ..........Error! Bookmark not defined. 1.1.3.3.1.2. SEGUNDA FASE: INSATISFACCIN ...Error! Bookmark not defined. 1.1.3.3.1.3. TERCERA FASE: INTEGRACIN .........Error! Bookmark not defined.

1.1.3.3.1.4. CUARTA FASE: PRODUCCIN ............Error! Bookmark not defined. 1.1.3.3.2. INDIVIDUAL .................................. Error! Bookmark not defined. 1.1.3.4. EQUIPOS DE TRABAJO ..................... Error! Bookmark not defined. CAPITULO II ........................................................... Error! Bookmark not defined. DIAGNSTICO DE UNIDAD DE ANLISIS............ Error! Bookmark not defined. 2.1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN .... Error! Bookmark not defined. 2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ....................... Error! Bookmark not defined. 2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL . Error! Bookmark not defined. 2.4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD .............. Error! Bookmark not defined. 2.5. COMUNICACIONES Y RELACIONES ............. Error! Bookmark not defined. 2.6. PLANEACIN ESTRATGICA ........................ Error! Bookmark not defined. 2.6.1. FODA ......................................................... Error! Bookmark not defined. 2.6.1.1. FORTALEZAS .................................... Error! Bookmark not defined. 2.6.1.2. OPORTUNIDADES............................. Error! Bookmark not defined. 2.6.1.3. DEBILIDADES .................................... Error! Bookmark not defined. 2.6.1.4. AMENAZAS ........................................ Error! Bookmark not defined. 2.7. MOTIVACIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL ......Error! Bookmark not defined. CAPITULO III .......................................................... Error! Bookmark not defined. DESARROLLO DEL EMPOWERMENT .................. Error! Bookmark not defined. 3.1. PRIMERA FASE: EMPRENDER Y DIRIGIR EL CAMBIO..... Error! Bookmark not defined. 3.1.1. COMPARTIR LA INFORMACIN PARA INICIAR EL PROCESO .....Error! Bookmark not defined. 3.1.2. DEFINIR CLARAMENTE LOS LMITES PARA EMPEZAR A DESARROLLAR LA AUTONOMA ...................... Error! Bookmark not defined.

3.1.3. DESARROLLO DE LOS EQUIPOS PARA SUSTITUIR LA JERARQUA ............................................................................. Error! Bookmark not defined. 3.2. SEGUNDA FASE: CAMBIO Y DESALIENTO .. Error! Bookmark not defined. 3.2.1. COMPARTIR MS INFORMACIN Y ESCUCHARLA ... Error! Bookmark not defined. 3.2.2. AMPLIAR LOS LIMITES PARA GENERA MS AUTONOMA Y RESPONSABILIDAD ........................................... Error! Bookmark not defined. 3.2.3. DEJAR QUE LOS EQUIPOS ASUMAN MS FUNCIONES JERRQUICAS.................................................... Error! Bookmark not defined. 3.3. TERCERA FASE: ADOPTAR EL EMPOWERMENT ......Error! Bookmark not defined. 3.3.1. COMPARTIR MS INFORMACIN PARA IMPULSAR EL RENDIMIENTO .................................................... Error! Bookmark not defined. 3.3.2. INCORPORAR LMITES EN EL SISTEMA DE VALORES ................Error! Bookmark not defined. 3.3.3. DEJAR QUE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SUSTITUYAN LA JERARQUA ........................................................ Error! Bookmark not defined. 3.4. PLANEACIN ESTRATGICA ........................ Error! Bookmark not defined. 3.4.1. MISIN Y VISIN ..................................... Error! Bookmark not defined. 3.4.2. FODA ......................................................... Error! Bookmark not defined. 3.4.3. PLAN ESTRATGICO ............................... Error! Bookmark not defined. CAPITULO IV .......................................................... Error! Bookmark not defined. CONTROL DE LA EMPRESA CON EMPOWERMENT .........Error! Bookmark not defined. 4.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES......... Error! Bookmark not defined. 4.2. MEDICIN DEL DESEMPEO Y COMPARACIN CON LOS ESTNDARES ................................................................................ Error! Bookmark not defined. 4.3. CORRECCIN DE DESVIACIONES ............... Error! Bookmark not defined. CONCLUSIONES.................................................... Error! Bookmark not defined.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................ Error! Bookmark not defined. NDICE DE ANEXOS .............................................. Error! Bookmark not defined.

CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1.

REALIDAD PROBLEMTICA:

Hoy en da, en este mundo globalizado, la exigencia para las empresas est creciendo, las personas ya no solo se preocupan por si tienen un producto bueno, bonito y barato, sino tambin por la calidad de empresa que respalda este producto o servicio, es por ello que hoy vemos a empresas preocupadas ms por la responsabilidad social, ambiental, le dan mucha importancia a sus reas de recursos humanos por lo que hoy conocemos como clima laboral, que es un tema muy relevante en estos ltimos tiempos.

Es por ello que esta investigacin est basada en averiguar cuanto puede influir positivamente una tcnica empresarial como es el empowerment en una de las empresas ms reconocidas a nivel internacional y que recin est entrando a nuestro mercado local, como es Ripley, empresa que se ha visto en ocasiones opacada por los diversos problemas con sus trabajadores y su clima laboral, es as que hace pocos aos sali su sindicato a quejarse del mal clima y trato que exista dentro de su empresa.

Nosotros como futuros guas de empresas pensamos en soluciones para estos diversos problemas que ha tenido Ripley desde su llegada a per, y hemos decidido proponer una mejora con una tcnica administrativa, de esta manera queremos asegurar una mejora en el clima laboral de la empresa en estudio.

1.2.

Formulacin del problema

En qu medida el empowerment promover la mejora del servicio al cliente en Ripley Chimbote 2013?

1.3.

Justificacin y viabilidad

El proyecto parte de la necesidad de promover la mejora del servicio al cliente en la tienda por departamento Ripley Chimbote mediante la metodologa de la tcnica administrativa del empowerment, y as poder cubrir la necesidad de mejora del servicio hacia los clientes externos. Este proyecto se realizar con la finalidad de lograr la mejora de la empresa en va de una mayor satisfaccin en la compra, as como tambin proporcionar una tcnica mediante la cual optimicen el clima dentro de la organizacin.

Esta Tcnica permitir una mejor administracin de los recursos humanos que respecta al desarrollo del clima organizacional y las actividades realizadas por el recurso humano de la empresa en estudio.

El proyecto ser realizado de manera analtica, tenemos la informacin que respecta a la empresa, mediante la encuesta tendremos la apreciacin de los trabajadores con respecto a sus jefes, clima laboral y sus servicios prestados dentro de la entidad empresarial.

As tambin la tcnica administrativa del empowement, que trata de que los empleados se sientan parte de la empresa y puedan trabajar con ms seguridad y nimos, ser estudiada a profundidad para legar a conclusiones concretas y ptimas para la mejora de la empresa y resultado

verdico en esta investigacin promoviendo las mejoras empresariales entro de nuestro mercado local.

1.4.

Antecedentes1

McDonalds

Para mucho el trmino empowerment no nos es desconocido, sin embargo Cuntas veces en realidad deja de ser una linda teora para convertirse en una ventaja competitiva, un real valor de marketing? Una de las compaas donde mejor lo pueden apreciar es McDonalds. Si ustedes van al mostrador y dicen que su hamburguesa esta fra o sabe extrao, que su vaso de refresco tiene un agujero o que sus papas estn duras, los empleados ni siquiera cuestionarn el hecho; simplemente le dirn Lo siento, aqu tiene otro y le entregarn un nuevo producto.

Cuntos restaurantes conoce que hagan eso? Casi ninguno. A eso se le conoce como empowerment; una forma de capacitacin para empoderar a los empleados a fin de que sean autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. A travs del empowerment, los colaboradores tienen la libertad de tomar pequeas acciones, haciendo uso de los recursos de la empresa, para que el cliente se lleve la mejor experiencia.

En Superama Coyoacn, un letrero atrae a los clientes hacia una pequea canasta llena de aguacates Para comerse hoy, dice el texto escrito a mano sobre una cartulina en color fluorescente. Cualquiera que suela comprar aguacates sabe lo difcil que es encontrarlos maduros, as que el gerente de la tienda decidi agrupar lo que antes era merma (aguacates

http://blog.luismaram.com/2009/12/26/empowerment-como-ventaja-diferencial-casomcdonald%C2%B4s-y-wal-mart/

tan a punto que al da siguiente seran desperdicio) y lo ofreci; ello elev las ventas de su tienda y pronto otros gerentes se sumaron.

El gerente de un Bodega Aurrer explic que l decidi reunir los dulces tiles de bolsas daadas, en pequeos empaques que regala su tienda a los nios que acuden al rea de juguetera a ver la mercanca, lo que aument tambin las ventas en el establecimiento.

A los gerentes se les asigna un presupuesto de gastos anual con libertad de pagar tiempos extra a trabajadores hasta por el mismo monto que al ao anterior. Paralelamente les asignan una meta anual de ventas y utilidades; si sta se rebasa, hay bonos. Es natural que todos traten de cooperar de alguna manera para alcanzar este objetivo. Walmart ha comenzado a dejar hacer a sus empleados, y con ello ha logrado aumentar sus ventas. Empowerment. Estos casos son slo algunos de los muchos en que el empowerment deja de ser teora administrativa para convertirse en acciones concretas a favor de una compaa; un recurso muy cacareado pero en verdad poco usado por las organizaciones, cuando en realidad es una de las principales fuentes de ventajas competitivas diferenciales. Recurdelo y piense qu pequeas acciones puede ejecutar usted o sus empleados la prxima vez que un cliente acuda para solicitarle algo ms de lo que naturalmente se le ofrece.

1.5.

Objetivos

1.5.1. Objetivo general: Encontrar en qu medida el empowerment promover la mejora del servicio al cliente en Ripley Chimbote 2013 1.5.2. Objetivos especficos: Hallar la percepcin de los trabajadores de la empresa. Encontrar los puntos dbiles en su clima organizacional

Analizar en qu medida la aplicacin de la tcnica de administracin empowerment ser til dentro de Ripley. Enlazar el clima laboral de Ripley con la tcnica empowerment para un mejor clima laboral y por ende un mejor servicio al cliente

PARTE I
CONOCIMIENTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN

1.1. ADMINISTRACIN

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.2

Es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la

planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la

organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.3

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,

organizacin, ejecucin, y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.4

Se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que

las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.5

PromonegocioS.net. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.promonegocios.net/administracion/definicionadministracion.html 3 WIKIPEDIA La Enciclopedia Libre. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n 4 Monografias.com. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-ygerencia/administracion-y-gerencia.shtml 5 Monografias.com. 20 de Septiembre 2011. Disponible en:http://www.monografias.com/trabajos14/administracionempresas/administracion-empresas.shtml

 Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales.6

Es la coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen

de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.7

Es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados

hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional.8

Es el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar,

dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin. 9

Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. 10

Es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera

eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin.11 1.1.1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.12

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado las cuatro funciones de los gerentes: ver grafica 1

1.1.1.1. PLANIFICACIN
6

CHIAVENATO, Idalberto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin". 7 MA Edicin. Mxico, D. F: McGrawHill Interamericana, 2004. 10 pg. 7 ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. "Administracin". 8VA Edicin. Barcelona: Pearson Educacin, 2005. 7 - 9 pg.
8

HITT, Michael, BLACK, Stewart y PORTER, Lyman. "Administracin". 9NA Edicin. Barcelona: Pearson Educacin, 2006. 8 pg. 9 DEZ DE CASTRO, Emilio, GARCA DEL JUNCO, Julio, MARTN, Francisca y PERIEZ, Cristbal. "Administracin y Direccin". Mxico, D. F: McGraw-Hill Interamericana, 2001. 4 pg. 10 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. "Administracin Un Perspectiva Global". 12VA Edicin. Mxico, D. F: McGraw-Hill Interamericana, 2004. 6 al 14 pg. 11 OLIVEIRA, Reinaldo. "Teoras de la Administracin". Mxico, D. F: International Thomson Editores, S.A. de C.V., 2002. 6 pg. 12 Universidad de San Carlos de Guatemala. Facultad de Ingeniera. "Empowerment como una herramienta de mejora del servicio al cliente en una empresa de venta de repuestos para vehculos". Guatemala. 2004

 Implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de

previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos

necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.13

La planificacin es un proceso de toma de decisiones para

alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos.14

La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y

consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.15

La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones.

La planeacin es una funcin de todos los administradores, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada
13

Monografias.com. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml 14 WIKIPEDIA La enciclopedia libre. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n 15 El prisma. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planificacion/

uno y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta Direccin. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discrecin y de responsabilidad para planear no sern verdaderos ejecutivos.

Es interesante observar que los estudios sobre la satisfaccin en el trabajo, un factor principal para el xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin es el grado de su capacidad para hacer planes.

La planeacin puede definirse mejor segn sea formal o informal. Todos los administradores realizan planeacin, pero sta puede ser slo del tipo informal. Nada est escrito y en pocas o ningunas ocasiones se comparten los objetivos de la empresa con todas las personas en la organizacin; por ejemplo, en los que el propietarioadministrador tiene una visin de a dnde quiere ir pero desconoce cmo llegar ah, en este caso la planeacin es general y carece de continuidad.

Es necesario planear porque ello da direccin, reduce el impacto al cambio, minimiza el desperdicio, la redundancia y fija los estndares para facilitar el control.

Un programa es un conjunto de planes para alcanzar un objetivo. Las caractersticas comunes de stos son que contienen todas las actividades necesarias para alcanzar un objetivo, aclaran quin es el responsable de cada actividad e identifican el orden y la duracin de cada actividad.

Existen varios tipos de planes; como los planes estratgicos y los operacionales. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso de tiempo, por lo general de tres o ms aos. De igual manera abarcan un rea ms amplia y tratan menos los aspectos

especficos de la organizacin. En estos planes se deben incluir la formulacin de objetivos de la organizacin.

Cualquier plan que especifique cmo se alcanzarn los objetivos primarios de la organizacin, que se desarrolle para un fin especfico y que se disuelva al alcanzarse este fin, ser un plan de un solo uso. Dos de los ms populares planes de un solo uso son los programas y los presupuestos.

1.1.1.1.1. PLANIFICACIN OPERACIONAL Los planes operativos tienden a cubrir un perodo ms corto de tiempo. Por ejemplo, los planes mensuales, semanales y diarios de una organizacin. En los planes operacionales se conocen los objetivos de la organizacin y ofrecen maneras de alcanzarlos.

1.1.1.1.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos:

Estrategia - Es un plan amplio, unificado e integrado

que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo

Administracin Estratgica - Es el proceso de

evaluacin sistmica que permite detectar las fortalezas y debilidades de una organizacin y disear, aplicar y evaluar estrategias definidas que den solucin

a las problemticas que vive una empresa as como su desarrollo competitivo.

Como Formular una estrategia - Es un proceso que

consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En qu tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro?

Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso se puede desarrollar, al menos en una forma conceptual, alrededor de los siguiente elementos: insumos, perfil de la empresa, orientacin de la alta Direccin, misin de la organizacin, establecimiento de objetivos, ambiente externo, ambiente interno, desarrollo de estrategias alternativas, evaluacin y seleccin de estrategias, planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control, coherencia y contingencia.

1.1.1.1.2.1. MISIN DE LA ORGANIZACIN Toda organizacin tiene una misin que define su propsito y que en esencia pretende contestar esta pregunta En qu negocio estamos? El definir la misin de la organizacin fuerza a la administracin a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinacin del negocio en el que est una organizacin es aplicable tanto en organizaciones no lucrativas como a las lucrativas.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: quines somos? Que es igual a la identidad o

legitimidad. Qu buscamos? Cul es el propsito de la empresa? Por qu lo hacemos? Que deben ser los valores, principios y motivaciones de la organizacin y para quienes trabajamos? es decir, nuestros clientes.

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materializacin, no es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser sino qu necesidad estamos satisfaciendo.

La misin pone de manifiesto la identidad de la organizacin para ser reconocido en su entorno; los valores, reglas, principios que orientan las actividades de los integrantes y la cohesin alrededor de objetivos comunes a la organizacin, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal.

1.1.1.1.2.2. FODA Tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin determinar: interna) de la misma, a efectos de

1.1.1.1.2.2.1. FORTALEZAS Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que

cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de

manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como

una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una

venta?

1.1.1.1.2.2.2. DEBILIDADES Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden

clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Control. Organizacionales, Aspectos de

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?

 Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como

una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el

xito del proyecto?

Las debilidades y fortalezas son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las fortalezas

representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa en cuatro amplias categoras: potencial humano, capacidad de proceso, recursos financieros, productos y

servicios. Las debilidades o limitaciones en las cuatro categoras mencionadas anteriormente se deben reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.

1.1.1.1.2.2.3. OPORTUNIDADES Las Oportunidades son aquellos factores

externos, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta

la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene

informacin?

 Existe una coyuntura en la economa del

pas?

Qu cambios de tecnologa se estn

presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal

y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y

de estilos de vida se estn presentando?

1.1.1.1.2.2.4. AMENAZAS Las Amenazas son situaciones negativas,

externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la
empresa?

Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de

capital?

Puede algunas de las amenazas impedir

totalmente la actividad de la empresa?

Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran

tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o ms de las siguientes categoras: mercados, clientes, industria, gobierno, competencia y tecnologa. Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeacin cuidadosa.

1.1.1.1.2.3.

IMPLEMENTACIN

RETROALIMENTACIN

Para que la planeacin estratgica sea eficaz debe ir ms all de la asignacin de recursos para lograr los objetivos organizacionales. Debe ir acompaada de pensamiento estratgico que incluya tambin el diseo de una estructura de organizacin apropiada, un sistema eficaz de informacin para la administracin, un sistema de elaboracin de presupuestos para facilitar el logro de los objetivos estratgicos y un sistema de recompensas que apoye la estrategia.

Es necesario completar el Plan estratgico global con planes de acciones especficas. En general esto requiere de las contribuciones de los gerentes de lnea de diferentes departamentos funcionales. Los planes son la base del control, sin planes no es posible control alguno.

1.1.1.2. ORGANIZACIN

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.16

Es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por

personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.17

Se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a

travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.18

En la funcin de planeacin fijamos objetivos y despus formulamos una estrategia y un conjunto de planes para alcanzarlos. Pero se requiere de gente para lograrlos. Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.

En este sentido se piensa en la organizacin como la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.
16

WIKIPEDIA La enciclopedia libre. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n 17 PromonegocioS.net. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.promonegocios.net/empresa/conceptoorganizacion.html 18 El prisma. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/

1.1.1.2.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES 1.1.1.2.1.1. ORGANIZACIN FORMAL. 19 Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.

Comprende

estructura

organizacional,

directrices,

normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que

expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. 1.1.1.2.1.2. ORGANIZACIN INFORMAL. 20 Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

1.1.1.2.2. ELEMENTOS

1.1.1.2.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura de la organizacin describe el marco de la misma, las organizaciones tienen estructuras que
19

HITT, Michael, BLACK, Stewart y PORTER, Lyman. "Administracin". 9NA Edicin. Barcelona: Pearson Educacin, 2006. 234 al 239 pg. 20 CHIAVENATO, Idalberto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin". 7MA Edicin. Mxico, D. F: McGrawHill Interamericana, 2004. 2 y 160 al 172 pg.

definen

sus

parmetros. puede

Una en

estructura tres

de

organizacin

dividirse

partes:

complejidad, formalizacin y centralizacin.

La complejidad considera cuanta diferenciacin hay en la organizacin, entre ms divisin del trabajo, ms niveles verticales en la jerarqua y ms dispersin geogrfica entre las unidades de la organizacin, ms difcil es coordinar a la gente y sus actividades. Al grado en que una organizacin descansa con reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados a esto se le llama formalizacin.

La centralizacin considera donde reside la autoridad de toma de decisiones. Los problemas fluyen hacia arriba donde los altos ejecutivos escogen la accin aprobada. En otras organizaciones, las decisiones son de poca centralizacin; a esto se le conoce como descentralizacin.

1.1.1.2.2.2. DISEO ORGANIZACIONAL Cuando los administradores construyen o cambian una estructura de organizacin, se involucran en el diseo de la organizacin. ste es parte de una funcin ms amplia de organizacin e incluye el diseo de puestos, la creacin de relaciones de autoridad y la provisin de recursos humanos dentro de la organizacin.

Segn

los

tericos

ms

destacados

de

la

administracin, hay una serie de principios aplicables a todos los tipos y tamaos de organizacin que los administradores deben seguir en el diseo de sta. Si bien ya vemos estas recomendaciones como principios

universales,

son

importantes

para

entender

el

desarrollo del diseo de la organizacin y cmo llegamos a donde estamos actualmente.

Un subordinado debe tener uno y slo un supervisor ante el cual es directamente responsable. Nadie debe servir a dos amos, el hacerlo crea la posibilidad de que el subordinado enfrente demandas o prioridades contradictorias con sus mltiples jefes.

En aquello pocos casos en los que el principio de unidad de mando tuviese que violarse, el punto de vista clsico recomiendan que exista una clara separacin de las actividades y un supervisor responsable de cada una.

En la estructura matricial de mando tiende a romperse este principio usualmente.

El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones, eran, en comparacin de naturaleza simple. No obstante, hay situaciones cuando la adhesin estricta a la unidad de mando crea un grado de inflexibilidad que perjudican el desempeo de la organizacin.

El tramo de control indica el nmero de personas que reportan en forma directa al administrador. La

importancia de este concepto no debe ignorarse.

Es un determinante fundamental de cuantos niveles hay en una organizacin y el nmero de

administradores que se necesita. En igualdad de

circunstancias, cuanto ms amplio o grande sea el tramo, ms eficiente ser el diseo de la organizacin.

Entre ms pequeo sea el tramo, ms directa ser la atencin que de el administrador puede dar a sus subordinados. de Conforme toma la los ms

supervisin

administradores

suben

jerarqua,

decisiones no programadas. Y stas, dada su falta de estandarizacin requieren de ms tiempo para

formarse. Adems su naturaleza poco comn implica una mayor necesidad de consultar al jefe. El resultado es que los administradores estn en posibilidad de interactuar de manera eficaz y supervisar a menos subordinados conforme suben en la organizacin. Siguiendo esta lgica los tramos deben ser ms grandes en la base y ms pequeos en los niveles ms altos de la organizacin.

1.1.1.3. DIRECCIN

Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.21

21

Monografias.com. 20 de septiembre del 2011. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

 Se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al

recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.22

Es la capacidad de influir en las personas para que

contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.23

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematizacin determinacin racional de de los recursos, mediante correlacin la y jerarquas, disposicin,

agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.24

Con frecuencia se piensa que la administracin y el liderazgo son trminos iguales. Aunque es cierto que los administradores ms eficaces casi siempre son lderes eficientes. La Direccin es una funcin importante de los administradores, la administracin representa mucho ms que simplemente dirigir. Todas las funciones administrativas sirven poco si los administradores no saben cmo
22

CAJA DE HERRAMIENTAS.20 de septiembre del 2011. Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm 23 Monografias.com. 20 de septiembre del 2011. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#dire 24 El prisma. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default3.asp

dirigir a las personas ni comprenden los factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se produzca los resultados deseados. La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; la atencin se centra sobre los factores humanos, la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. La administracin requiere de la creacin y el mantenimiento de un ambiente en el que las personas trabajen en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Es importante conocer y aprovechar los factores humanos y la motivacin, el trabajo del administrador no es manipular a las personas sino, en lugar de ello, reconocer lo que las motiva. Aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellas. Mediante la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propsitos de la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas, es decir, se les tiene que tratar con respeto sin importar cual sea su puesto en la organizacin.

1.1.1.3.1. MOTIVACIN Motivacin es la voluntad de hacer algo, que est

condicionada por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo. Una necesidad es nuestra terminologa significa una deficiencia fisiolgica o psicolgica, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Por lo tanto, es posible ver que la motivacin incluye una reaccin en cadena: las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones que provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos.

Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan deseo, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.

1.1.1.3.2. LIDERAZGO El liderazgo es un aspecto importante de la administracin; la capacidad para dirigir eficazmente es una de las claves para ser un administrador eficaz. Liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no slo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.

La confianza refleja experiencia y capacidad tcnica. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del grupo empujndolo y estimulndolo, sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas organizacionales.

1.1.1.3.3. COMUNICACIN

La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo la comprenda. En su sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin en una empresa es llevar a cabo el cambio, esto es, influir sobre la accin en beneficio de la empresa.

La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas, ya que se necesita especialmente para: establecer y difundir las metas de la empresa; desarrollar planes para lograrlas; organizar los recursos humanos en la forma ms eficaz y eficiente; seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin; orientar, dirigir, motivar y crear un clima que incentive la participacin del personal y controlar el desempeo. La comunicacin puede ser escrita, oral y no verbal (las acciones del lder deben de ir de acuerdo a lo que dice).

1.1.1.4. CONTROL

Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.25

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados.26

25 26

Monografias.com. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

EL RINCN DEL VAGO. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/controladministrativo.html

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo, con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados, se pueden considerar como las hojas de unas tijeras; stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo se debe medir con criterios establecidos.

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems. El proceso bsico de control, sin importar dnde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: establecer estndares, medir el desempeo con estos estndares y corregir las variaciones de los estndares y los planes.

1.1.1.4.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de control sera elaborar planes. Sin embargo, ya que stos varan en detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo todo, se fijan estndares especiales. Por definicin, los estndares son simples criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en los que se realizan mediciones de desempeo para que puedan conocer cmo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes. Existen diferentes tipos de estndares como por

ejemplo: estndares de costo, fsicos, de capital, de objetivos, no monetarios, cualitativos, etc.

1.1.1.4.2.

MEDICIN

DE

DESEMPEO

SEGN

ESTNDARES Aunque este tipo de medicin no siempre resulta prctico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto posible.

Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran los medios para determinar con exactitud qu hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras que son difciles de medir; el problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.

Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente dnde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de tareas individuales o de grupos.

La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las

desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. O pueden corregir las desviaciones ejerciendo su funcin de organizacin mediante la reasignacin o la aclaracin de las tareas.

De igual manera, se pueden corregir mediante la contratacin de personal adicional, una mejor seleccin y capacitacin de los subordinados o por la medida ms drstica de la recontratacin: el despido. Asimismo, se pueden corregir mediante una mejor direccin. 1.1.2. EMPOWERMENT.27

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la

organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.28

Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar"29

Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los

niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
27

Universidad de San Carlos de Guatemala. Facultad de Ingeniera. "Empowerment como una herramienta de mejora del servicio al cliente en una empresa de venta de repuestos para vehculos". Guatemala. 2004 28 Monografias.com. 20 de septiembre del 2011 disponible en: http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
29

El prisma. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definiciondeempowerment/

relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.30

Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder,

capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.31

Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora

continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.32

Es un proceso estratgico, que re- direcciona la toma de decisiones a

niveles ms bajos de la organizacin. Fomenta una relacin de entre la organizacin y su gente, basada en la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.33

Quiere decir potenciacin o empoderamiento, que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa integrando todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, personal, etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin.

Es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son

alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la
30

LosRecursosHumanos.com. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830-empowerment.html 31 deGerencia.com. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://www.degerencia.com/tema/empowerment
32 33

Sribd. anpl32. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/2270319/EMPOWERMENT Sribd. RANGEL, Brenda. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/55597443/Empowerment

tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.34

1.1.2.1. CAMINO HACIA EL EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan

aproximadamente cinco aos para completar las etapas de Empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de Empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

Inercia: dificultad en decidirse a empezar. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en
su lugar de trabajo.

Ira: echarles la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino. 1.1.2.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO.35

34

EL RINCN DEL VAGO. 20 DE SEPTIEMBRE DEL 2011. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/empowerment_1.html 35 Monografias.com. 20 de septiembre del 2011 disponible en: http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las siguientes:

Competencia global acelerada. Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones ms planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad.
1.1.2.3. EL PROCESO DE CAMBIO

Empowerment no slo es el delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la voluntad y sienten la responsabilidad de dar lo mejor de s.

Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este facultamiento puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la entera disposicin y compromiso de la alta Direccin hacia esta cultura del desarrollo humano.

De la misma forma, se requiere tener una visin que indique la direccin de la empresa y cmo la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; valores los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems, es necesario que exista un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con los que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad, para ello debe hacerse una evaluacin de persona contra el puesto.

1.1.2.4. VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

Para dar inicio a la primera etapa del Empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:

Cul es la estrategia actual de negocios? Cul es la estructura actual de la organizacin? Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los
individuos o los equipos?

 El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los

negocios?

El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los

aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?

Se estimula una comunicacin con los empleados y se les

responde?

1.1.2.5. ELEMENTOS PARA APLICAR EL EMPOWERMENT

Se necesita de los siguientes elementos:

1.1.2.5.1. ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

Autoridad. Diversidad. Reto.

Rendimiento significativo.

Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin de un proyecto hasta que se concluya.
1.1.2.5.2. EQUIPOS DE TRABAJO Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo

organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

Planificacin. Organizacin interna Seleccin del lder Rotacin de puestos

1.1.2.5.3. ENTRENAMIENTO Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.

1.1.2.5.4. PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose

acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

1.1.2.6. DETECCIN DE INEFICIENCIAS

Hoy en da, las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniera, administracin estratgica y otro tipo de filosofas.

La implementacin exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillo por unas cuantas

semanas que slo formarn parte del currculum y no del desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible.

El Empowerment reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus
pensiones. Otra cosa, olvdelo!

La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer.

Luego, haz lo menos posible.

Todo el da todo parecen moverse en cmara lenta... hasta que es

hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.

Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede? Muchas miradas

vacas.

Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no

sale, es mi problema, no el de ellos.

Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarn sin trabajo", eso slo
los desmoraliza y las cosas empeoran.

 Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los

hay, son de corta duracin.

1.1.2.6.1. ZAPP Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la accin, a esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.

Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.

El Zapp consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente.

Para poder canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos.

Es necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores.

Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:

Propsito e importancia de lo que se intenta ensear. Proceso que ser utilizado. Mostrarle cmo se hace. Observar mientras la persona practica el proceso. Dar retroalimentacin inmediata y especfica. Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito. Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento.
Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de importancia son:

El jefe inmediato de la persona (lder del grupo). Las dems personas que afecta el trabajo de la persona
(proveedores, servicios, soporte).

Administracin superior. La organizacin y sus sistemas.

La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona.

1.1.2.6.1.1. PASOS

1.1.2.6.1.1.1. MANTENER EL AUTOESTIMA Este primer paso se basa en el sentirse bien. Frase que abarca muchos aspectos; personales, econmicos, sociales, laborales, etc. Consiste en motivar al personal mostrndoles que sus capacidades son importantes para la empresa.

1.1.2.6.1.1.2. ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATA Paso que parece solo implica al rea de gerencia, pero no es as, ms bien engloba a todo el personal de la empresa. Consiste en comprender la diversidad de situaciones

favorables y desfavorables que puede presentarse tanto del gerente al empleado y viceversa.

1.1.2.6.1.1.3. PEDIR AYUDA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS Ultimo paso y el ms importante ya que es en el que se basa el Empowerment. Consiste en la delegacin de poder, en la necesidad de dejar de apilar funciones a los cargos superiores y derivar funciones a los trabajadores segn las capacidades de sus empleados.

1.1.2.6.1.2. NIVELES

1.1.2.6.1.2.1. NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD Un ambiente sin Empowerment, sita al lder arriba y apartado del grupo de trabajo el lder:

Se sita entre el grupo y la alta gerencia en la cadena

de autoridad

Tiene una absoluta autoridad

 Se distingue por su titulo y posicin

1.1.2.6.1.2.2. NIVEL DOS EL LDER ES CENTRAL El lder se mueve desde arriba de los trabajadores hacia el centro de la unidad, pero aun existe una clara distincin entre lo que l hace y lo que hacen los miembros del grupo. El lder es central

1.1.2.6.1.2.3. NIVEL TRES DE TRANSICIN El lder empieza a cambiar la autoridad en la toma de decisiones por tareas bsicas para los miembros del grupo o el grupo de trabajo como un todo. Algunos miembros pueden empezar asumir responsabilidades que pertenecan al lder. El lder sigue siendo central

1.1.2.6.1.2.4. NIVEL CUATRO DE COLABORACIN El lder se convierte en un colaborador para los miembros del grupo en este nivel. Los vnculos entre los miembros del grupo son ms fuertes. Asumen ms responsabilidades.

1.1.2.6.1.2.5.

NIVEL

CINCO

ALTO

NIVEL

DE

EMPOWERMENT Los miembros del grupo son autnomos. El papel principal del lder es asesorarlos, aconsejarlos y apoyarlos. Los miembros del grupo asumen la responsabilidad y toman decisiones con respecto a las tareas y trabajos, incluyendo la mayora de las responsabilidades que haban sido del lder. 1.1.2.7. COMO INTEGRAR AL PERSONAL AL EMPOWERMENT.36

36

EL RINCN DEL VAGO. 20 de septiembre 2011. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/empowerment_4.html

Es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollar el Empowerment, es oportuno recordar la premisa que dice: La gente hace lo que usted espera que hagan, lo cual es un arma de dos filos.

Si no se espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente, si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si se espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas. Para integrar a la gente hacia el Empowerment hay tres elementos importantes que fortalecer:

1.1.2.7.1. RELACIONES Las relaciones que el gerente guarda con sus subordinados deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil, que se pueda estar dando en el grupo de trabajo o en la organizacin es s misma.

1.1.2.7.2. DISCIPLINA El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la organizacin. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente y la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.

1.1.2.7.3. COMPROMISO El cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con

nosotros; la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

1.1.2.8. BASES DE IMPLEMENTACIN

Para implementar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad, por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo, esto no lo toman como una filosofa y en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.

Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das.

Es muy importante que los gerentes consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen: fsica, emocional, mental y de espritu, es en esta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo, esto no significa que se deben descuidar las otras.

El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos. El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas.

1.1.2.8.1. RECLUTAMIENTO DE INDIVIDUOS En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir

responsabilidades, a evitar cambios.

1.1.2.8.2. GRUPOS Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.

1.1.2.8.3. EQUIPO Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades.

En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio,

indica que se obtendrn mejores resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente: busca, observa y necesita direccin. El papel del gerente es el de dar directivas especficas, fijar objetivos pequeos y brindar informacin sobre los resultados, tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hace, pero necesita de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo, crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea independiente. El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, quien debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole sobre resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

1.1.2.9. TRES CLAVES DE EMPOWERMENT

1.1.2.9.1. CLAVE 1: COMPARTIR LA INFORMACIN CON TODOS La primera clave para el Empowerment es compartir la informacin. Sorprendentemente el lder no debe emprender el cambio dando a conocer su visin del Empowerment, sino que ha de compartir toda la informacin que tiene de su negocio. Sin informacin para entender el negocio y sus necesidades, los miembros de los equipos creern que el Empowerment slo es otra idea ms de la direccin. No confan en que ese cambio se produzca de verdad.

Cuando los lderes estn dispuestos a compartir toda la informacin de que disponen, tanto la buena como la mala, empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues entonces sta se da cuenta de que la incluyen y confan en ella. As mismo, debera ser obvio, que la gente sin informacin no puede actuar de un modo responsable. No se puede esperar que alguien tome buenas decisiones

empresariales si no dispone de la misma informacin que manejaban sus lderes cuando tomaban las decisiones en el pasado. Por otro lado, cuando tiene informacin, la gente casi siempre se siente impedida a actuar de un modo irresponsable.

1.1.2.9.2. CLAVE 2: CREAR AUTONOMA POR MEDIO DE FRONTERAS Adems de compartir la informacin, la segunda clave para el Empowerment consiste en la necesidad de dar autonoma sealando lmites. Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y pensar juntos. Sin normas que sirvan de gua los empleados vuelven a caer a sus viejos hbitos de cuando no estn facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar a la energa en una determinada direccin.

Entre estas fronteras que crean autonoma se encuentran:

Misin en qu negocio estamos? Valores cules son nuestras guas operacionales? Imagen cul es la visin de la organizacin? Metas qu, cundo, dnde y cmo deben hacerse las cosas? Papeles quin hace cada cosa? Estructura organizacional y sistemas cmo apoya la gerencia lo que se quiere hacer?

Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando. Las compaas deben trazar una visin

convincente que debe ser creada por la alta gerencia, sta comprende las tres primeras fronteras de la anterior lista, ya que stas cautivan emocionalmente o intelectualmente a los miembros de la organizacin y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias.

1.1.2.9.3. CLAVE 3: REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS La tercera clave imprescindible que debe actuar en armona con las otras dos consiste en la sustitucin paulatina del objetivo y las funciones de la antigua jerarqua por equipos auto dirigidos. Muchas de las decisiones empresariales ms complejas de hoy en da requieren aportaciones de varias personas para ser eficaces. Y para que las decisiones tengan los resultados esperados, es necesario que el equipo tambin participe en su ejecucin.

Los equipos auto dirigidos dotados de Empowerment, son muy diferentes de los equipos participativos, los crculos de calidad o los equipos semiautnomos. Adems de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan de los resultados Deben

desarrollarse poco a poco, y sus lderes deben aprender a trabajar con y en estos equipos de elevado rendimiento.

1.1.2.10.

TRES

FASES

DEL

PROCESO

DE

CAMBIO

AL

EMPOWERMENT

1.1.2.10.1. EMPRENDER Y DIRIGIR EL CAMBIO Esta primera fase del proceso hacia el Empowerment conlleva la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio. Se trata de un momento en que todo el mundo en la organizacin tendr sentimientos encontrados. Por un lado los miembros de los equipos y los lderes se preguntarn a dnde los llevar exactamente este cambio y por qu es necesario cambiar la manera de ser de la empresa.

Por otro lado, les gustar la idea de involucrarse ms en su trabajo y de aprovechar sus diversas aptitudes a diario. Pero en esta fase del proceso, la gente tambin peca de cierta ingenuidad. A primera vista, la idea del Empowerment resulta atractiva tanto para los lderes como para los miembros de los equipos, pero en el fondo tambin les preocupa la idea de aventurarse en el mundo desconocido del Empowerment y dudan de la sinceridad de los directivos respecto a la decisin de cambiar.

1.1.2.10.2. CAMBIO Y DESALIENTO En algn momento del proceso del cambio, la gente adquirir suficientes conocimientos sobre hacia dnde va como para darse cuenta de que no sabe muy bien cmo se hace para llegar hasta all.

Es posible que este sentimiento de incertidumbre no surja hasta unos cuantos meses despus de iniciarse el proceso de

implementacin, pero seguro que aparecer en algn momento.

Cuando ocurra, la gente se sentir desanimada y frustrada. Es probable que se pregunte por qu la empresa se pas al Empowerment. Los lderes quiz teman que los miembros de los equipos nunca respondan al reto y a la responsabilidad del Empowerment. Al mismo tiempo los miembros del equipo dudarn cada vez ms de que los lderes lleguen hasta el final. La cuestin es que los lderes y los miembros de los equipos se sentirn desilusionados y necesitados de un liderazgo fuerte, capaz de orientarlos y animarlos. Por desgracia, si nos fijamos en los altos directivos, lo ms probable es que sientan el mismo desnimo y que se estn preguntando qu han creado, cunto tiempo se tarda para llegar al Empowerment y cul es el siguiente paso.

1.1.2.10.3. ADOPTAR Y PERFECCIONAR EL EMPOWERMENT Los que se mantienen firmes vern que los miembros de la organizacin empezarn a adoptar los nuevos hbitos, actitudes y conductas del Empowerment. No obstante los hbitos recin desarrollados no se habrn consolidado tanto como para percibirlos como naturales. La gente actuar con una mayor responsabilidad en un ambiente de equipo. Los lderes se sentirn ms cmodos de compartir la responsabilidad y el control con sus miembros.

El reto para todos es seguir avanzando hacia el Empowerment sin confiarse por los logros obtenidos hasta ese momento; pero el proceso no ha terminado, los lderes y los miembros de los equipos lo saben.

La diferencia ahora es que la meta est a la vista, la mayora de la gente ya entiende cmo es esta nueva cultura y trabaja duramente para conseguirla.

1.1.2.11. RESULTADOS DEL EMPOWERMENT. 37

1.1.2.11.1. POSITIVOS

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor,

u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que est en

ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las
cosas.

La persona tiene el control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es significativo Cada persona puede desarrollar una diversidad de
asignaciones.

Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una

carga.

El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene

autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Los empleados participan en la toma de decisiones. Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en
cuenta.

Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. Aumenta la satisfaccin del cliente final. Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a
"querer hacerla".
37

GestioPolis.com. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/empowerment-podery-autoridad.htm

 Mayor compromiso de los empleados. Mejora comunicacin entre empleados y gerentes. Procesos ms eficientes de toma de decisiones. Costos de operacin reducidos. Una organizacin ms rentable.
Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organizacin estar en la capacidad de:

Controlar conflictos. Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas.
1.1.2.11.2. NEGATIVOS

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien Nadie sabe lo que est sucediendo Poco tiempo para resolver los problemas. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de Empowerment. Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el Empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cules son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de accin que se espera que aporte cada individuo dentro de la organizacin. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente

resultados mediocres. La mejor solucin para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo
encomendado.

Delegar el trabajo, pero sin establecer lmites de toma de

decisiones que impliquen mucho riesgo, estn de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.

No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber ms

de lo que le corresponde. 1.1.3. LIDERAZGO SITUACIONAL38

1.1.3.1. DEFINICIN

Un aspecto muy importante a tomar en cuenta en el anlisis del

desempeo de los empleados dentro de las empresas es el liderazgo

38

Universidad de San Carlos de Guatemala. Facultad de Ingeniera. "Empowerment como una herramienta de mejora del servicio al cliente en una empresa de venta de repuestos para vehculos". Guatemala. 2004

que los jefes aplican. Robins define el liderazgo como la habilidad de influir en un grupo para que alcance sus metas.39

Se puede pensar en el liderazgo como un proceso de influencias. Cada

vez que uno intenta influir en la conducta de otra persona para lograr los objetivos de una organizacin realiza una accin de liderazgo. 40

El Liderazgo Situacional es un modelo poderoso, pero tambin muy

sencillo, basado en las contingencias y que muestra como se puede adaptar el liderazgo a distintas situaciones de la empresa. Este modelo puede emplearse para emprender el cambio hacia el empowerment. A medida que se inicia el cambio, a la gente le preocupar diferentes aspectos en cada una de las etapas del cambio. El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus areas de trabajo y su compromiso con las tareas.41

Durante el desarrollo del estudio del liderazgo se han establecido tres enfoques, los cuales son: el enfoque de los rasgos de liderazgo, el enfoque conductista en el liderazgo, y el de contingencias. Este ltimo, trat de identificar los factores de cada situacin que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los factores siguientes: requisitos de las tareas, polticas y cultura de la organizacin y caractersticas, expectativas y conducta de los empleados. Dentro de sta teora se encuentra el Liderazgo Situacional.

39 40

ROBINS, Sthepen. "Comportamiento Organizacional". 7MA Edicin. Mxico, D. F.: Prentice Hall, 1996. 318 pg.

BLANCHARD, Carlos, RANDOLPH, Allan. "Las tres claves para el Empowerment". 6TA Edicin. Barcelona: Granica, 1999. 29 pg. 41 dimensin empresarial.com el portal de los emprendedores. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.dimensionempresarial.com/2187/liderazgo-situacional/

Paul Hersey y Kenneth Blanchard sostiene que el estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con la disposicin de los empleados. Estos autores definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.
42

En el estilo nmero uno llamado de direccin se destaca la participacin del lder en tareas de direccin y muy poco apoyo moral y de reconocimiento para los subalternos. El segundo nivel o nivel de preparacin se caracteriza una elevada conducta de apoyo y muy pocas tareas de capacitacin y direccin. El tercer nivel hace mayor nfasis en el apoyo del lder a sus subalternos y pocas tareas de direccin, y por ltimo el nivel de delegacin en donde se supone que los empleados estn altamente motivados y capacitados por lo que las tareas de direccin y de apoyo son mnimas. Cuando los lderes realizan tareas de direccin se esfuerzan en ensearle a la gente cmo, qu y cundo hacer las cosas; cuando se enfocan en tareas se concentran en desarrollar la iniciativa de la gente y motivar sus actitudes y sentimientos hacia el trabajo. Ver Grafica 2

1.1.3.2. OBJETIVOS

El liderazgo situacional se cre para desarrollar al mximo el rendimiento de los individuos a travs de un liderazgo eficaz ya sea en la aplicacin a un individuo, a un grupo o a la organizacin. Consiste en adaptar el nivel de desarrollo de un individuo (diversas combinaciones de competencias y compromisos) para una tarea u objetivo determinado al estilo de liderazgo (diversas combinaciones de conductas de apoyo y de direccin) empleado por el lder.

42

Hersey, Paul y Blanchard, Kenneth. "Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources". 3 RA Edicin. New Jersey: Prentice Hall, 1977. 58 pg.

El objetivo del liderazgo situacional es brindar al empleado un ambiente en el cual pueda desenvolverse pasando por el desarrollo de cuatro estilos de liderazgo. La aplicacin del empowerment requiere de un liderazgo eficaz y un plan de accin. Como punto de partida se podra pensar en el liderazgo como un proceso de influencias.

1.1.3.3. TIPOS

1.1.3.3.1. EN EQUIPO

El equipo tiene necesidades distintas en cada una de las fases del cambio hacia empowerment, en cada una de ellas el lder deber aplicar un estilo diferente de liderazgo, las fases son las siguientes:

1.1.3.3.1.1. PRIMERA FASE: ORIENTACIN

Que es paralelo a la primera fase del proceso de empowerment. El equipo necesita una profunda direccin y escaso apoyo para tratar las necesidades de los miembros en esta primera fase. Las conductas tpicas de esta fase incluyen el desarrollo de una misin clara del equipo, la asignacin de funciones a los miembros, la definicin de los objetivos del equipo y la enseanza de las habilidades para trabajar en equipo.

1.1.3.3.1.2. SEGUNDA FASE: INSATISFACCIN

Paralela a la segunda fase de empowerment, a medida que el equipo adquiere experiencia, los nimos decaen porque los miembros observan una discrepancia entre sus expectativas inciales y la realidad. La lnea de actuacin a seguir por el lder y los miembros del equipo incluye la revisin de la funcin del equipo, la enseanza de recursos para resolver

conflictos,

escuchar

de

forma

activa,

la

peticin

de

colaboracin a todos los miembros y el reconocimiento de pequeos logros.

1.1.3.3.1.3. TERCERA FASE: INTEGRACIN

Paralela a la tercera fase del cambio, una vez tratados y resueltos los problemas surgidos en la fase de insatisfaccin, los nimos empiezan a levantarse. Se percibe una mayor claridad y compromiso con la misin, los valores, normas, las funciones y los objetivos. La confianza y la cohesin aumentan a medida que la comunicacin se va agilizando y se va orientado cada vez ms hacia las tareas. Lo que ms conviene al equipo es un mayor apoyo a sus miembros junto con una disminucin de la direccin.

1.1.3.3.1.4. CUARTA FASE: PRODUCCIN

Esta ltima fase del desarrollo del equipo corresponde al momento en que ste ya ha adquirido empowerment. En esta etapa, tanto la productividad como la moral son altas y cada una refuerza a la otra. La gente se siente orgullosa e ilusionada porque forma parte de un equipo que trabaja eficazmente. Ahora lo importante es el rendimiento; la misin, las funciones y los objetivos estn claros. Para conseguir el mximo rendimiento y desarrollar las habilidades de la gente hay que saber combinar las conductas de apoyo y de direccin para abordar el nivel de competencia y compromiso de los equipos en un momento dado.

La idea bsica es que cuando hay poca competencia para realizar una tarea, el lder otro miembro del equipo debe proporcionar las directrices necesarias. A medida que aumente la competencia para esa tarea, la influencia directiva ir disminuyendo. Sucede algo parecido con la conducta de apoyo y el compromiso; cuando estas sean deficientes el lder u otro miembro del equipo tendr que ofrecer su apoyo en forma intensiva.

Con el tiempo y con el apoyo adecuado, al final las personas se convertirn en miembros independientes y responsables del equipo. En esta ltima fase del desarrollo se precisa muy poca conducta de direccin y de apoyo, porque las personas pueden recurrir a su competencia y a su compromiso con el empowerment para solucionar sus propios problemas.

1.1.3.3.2. INDIVIDUAL

El lder debe emplear el estilo de liderazgo que corresponda al nivel de desarrollo del individuo en cada fase cuando realice una tarea u objetivo especfico. Cuando cambia el nivel de desarrollo tambin tendr que modificar el estilo de liderazgo. No existe un estilo de liderazgo ideal porque los niveles de desarrollo varan segn la persona y la tarea. Ver Grafica 3

1.1.3.4. EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo consiste en dos o ms personas que deben trabajar juntas para poder lograr un objetivo comn y que se responsabilizan de los resultados obtenidos. Muchas de las decisiones empresariales ms complejas de hoy en da requieren aportaciones de varias personas para ser eficaces y para que las decisiones den los resultados esperados es necesario que el equipo tambin participe en su ejecucin.

Los equipos son ms eficaces que los individuos en las situaciones complejas. El equipo ofrece ms conocimientos, adems de un mecanismo de apoyo para la gente que intenta trabajar con empowerment. Pero los equipos auto dirigidos, dotados con empowerment son muy diferentes a los equipos participativos, los crculos de calidad o los equipos

semiautnomos. Adems de recomendar ideas, toman decisiones y se responsabilizan de los resultados. Como son distintos deben desarrollarse poco a poco, y sus lderes deben aprender a trabajar con y en sus equipos. Para trabajar con equipos dotados de empowerment se necesitan nuevos conocimientos y habilidades que no se han desarrollado antes en la mayora de las organizaciones. A medida que las personas trabajan en equipo y cambian de grupo, se supone que adquirirn y llevarn consigo conocimientos y habilidades especficas. Para satisfacer estas exigencias, las personas deben tener los conocimientos y habilidades necesarias para ser miembros productivos del equipo. Los conocimientos y las habilidades imprescindibles para todos los miembros de los equipos incluyen la capacidad de observar y entender lo que est ocurriendo en el equipo en cualquier momento e intervenir de manera que lo ayuden a crecer y desarrollarse. Las cuatro fases por las que deben pasar los equipos para actuar con empowerment se basan en lo que ocurre con dos variables fundamentales y anlogas a la competencia y al compromiso del desarrollo individual en el liderazgo situacional. Primero est la productividad, que es la habilidad del equipo para trabajar conjuntamente y conseguir resultados. Despus la motivacin, la confianza y la cohesin del equipo.

PARTE II

DIAGNSTICO DE UNIDAD DE ANLISIS

2.1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN

La globalizacin como proceso econmico social, ha ocasionado grandes modificaciones en las necesidades de los seres humanos y en consecuencia el consumo que estos realizan para satisfacer las mismas. Ahora las empresas comerciales nacionales se encuentran afrontando una gran competitividad con respecto al enfoque de los consumidores y ms aun las empresas multinacionales que suelen ser exitosas en su patria, pero afrontan grandes retos al enfrentarse a un mercado en el exterior. Este es el caso de la empresa en cuestin.

La empresa en estudio tiene 55 aos de estar en el mercado, de los cuales 14 aos se encuentra en el Per, cuenta con 39 tiendas en Chile y 17 en el Per, ubicadas en las principales ciudades de ambos pases, convirtindose as en una de las compaas ms importantes del sector retail. Se especializa en venta al

detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a travs de los distintos formatos de tienda por departamento, acompaado por un fuerte negocio financiero a travs del crdito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, maneja el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros comerciales. Ripley es un modelo de retail centrado en el cliente, y enfocado a entregar las mejores soluciones a las necesidades de los consumidores.

Al iniciar sus operaciones en el ao de de 1956 la empresa contaba con un nico propietario y dueo; Marcelo Caldern, quien inauguro la primera tienda en Santiago de Chile. Basando su nombre en una franquicia estadounidense de acontecimientos curiosos que ocurran en el mundo: Ripley Aunque usted no lo crea. En sus inicios fue una empresa familiar que por mucho tiempo funcion con la administracin exclusiva del propietario; en la actualidad la administracin se encuentra estructurada debido a la expansin que tuvo desde la apertura de su primer local fuera de Santiago de Chile en el ao de 1986, adems de su incursin en el Per con la apertura de un local en el mall Jockey Plaza en Lima.

En la actualidad Ripley Per representa el 25% de los ingresos mientras que Chile representa el 75% de los ingresos.

2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Ripley tiene la conviccin de que, para consolidarse y desarrollarse, debe partir de objetivos empresariales y principios ticos estrictos los cuales deben ser compartidos por todos sus funcionarios y empresarios.

La misin de Ripley se traduce en una slida vocacin de servicio al cliente, a travs de una preocupacin constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por medio de un espritu de excelencia, esta misin es la que gua las acciones de esta como empresa y compromete al personal

independientemente de su rol dentro de la organizacin, con profesionalismo y calidad del servicio que brindemos a nuestros clientes, estableciendo una

diferencia muy difcil de imitar y contribuyendo al crecimiento de la empresa como lder del mercado.

Siendo su objetivo primordial, el respeto a las leyes y normas de los pases en donde se opera, manteniendo y protegiendo la reputacin de la misma como una empresa solidad y confiable.

El grupo humano que la conforma carece de valores o no los practican condicionados por la presin al logro de objetivos, por la lealtad que estos le deben a la misma por su contratacin y por la escala de valoracin que esta le proporciona para la promocin a puestos de mayor responsabilidad.

El actuar de Ripley con respecto al personal, est condicionado a la produccin que cada empleado proporciona a la empresa, segn esto la misma proporciona, confianza, lealtad, integridad y valoracin remunerativa. Lo cual arremete en la integridad financiera de los clientes, ocasionando que la empresa en estudio pierda credibilidad, debido a que no demuestra principios, respeto y valores desde la percepcin del cliente afectado. En lo que corresponde a su contratacin no existen prejuicios relativos al origen, grupo tnico, religin, clase social, sexo, color, edad, incapacidad fsica y cualquier otro tipo de discriminacin. 2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL ver apndice 1

Existe un organigrama formal establecido ya sea en Ripley Chile como en Ripley Per. En este caso la empresa tratada es la de Ripley Per en la cual encontramos la siguiente constitucin:

A la cabeza de la compaa como Director Ejecutivo de Ripley a; Sergio

Collarte Alvarado el cual tiene la profesin de Ingeniero Civil Industrial graduado en la Pontificia Universidad Catlica de Chile.

En la distribucin y obtencin de fondos de forma efectiva y eficiente se

encuentra el Economista; Mariano lvarez de la Torre Jara desempeando el cargo de Gerente de Finanzas quien realizo sus estudios en la

Universidad Nacional de Ingeniera, a su vez de realizar estudios de posgrado y doctorado en Boston University. Estados Unidos.

El encargado del apoyo tcnico a todas las gerencias y que desempea el

cargo de Gerente de Contralora es el Bachiller de Administracin de Empresas y Contabilidad; Andrs Arispe Oviedo, quien se gradu en la Universidad del Pacifico.

Como Gerente de Recursos Humanos cuentan con el Licenciado en

Psicologa Eduardo Castillo Ramrez, quien concluyo sus estudios en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

En el puesto de Gerente Comercial Retail ubicamos al Ingeniero Industrial;

Eduardo Carriquiry quien realizo sus estudios en la Universidad de Lima, quien a su vez cuenta con un posgrado en la Universidad de Pittsburg Pensilvania.

El encargado de estudiar e investigar nuevos procedimientos, adems de

mantener la continuidad de la empresa, entre otras funciones, se encuentra el Administrador de Empresas, graduado en la Universidad de Lima, quien desempea el cargo de Gerente de Planificacin y Logstica.

Como Gerente de Operaciones Retail cuentan con el Ingeniero de Sistema

e Informtica con especializacin en Comercializacin y Finanzas a Luis Albornoz.

Como podemos ver en la anterior descripcin los altos cargos en los cuales se desempean funciones de vital importancia para la existencia de la empresa y su relacin con el entorno, encontramos personal altamente capacitado para poder lidiar con la constante turbulencia en lo correspondiente al consumo.

Lo anteriormente descrito corresponde a las estructuras del organigrama superior de organizacin, en los niveles inferiores encontramos gerentes zonales: Gerente Zonal de Provincias, Gerente Zonal Lima Norte, Gerente Zonal Lima Sur, Gerente Zonal Lima Este. Los cuales reportan a la gerencia superior, a su vez estos reciben los reportes de cada uno de los gerentes de los locales correspondientes a su zona.

En la estructura del Organigrama Inferior encontramos al Gerente de Tienda, Subgerente, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Finanzas, Supervisores, Vendedores, Cajeros, Vigilancia, Limpieza etc.

La estructura organizacional es burocrtica, en donde la toma de decisiones es centralizada, existe un control excesivo en los empleados por medio de formularios, la autoridad est dada por el puesto, los ascensos son por competencia tcnica y mritos.

2.4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La autoridad se encuentra establecida formalmente, ya que el organigrama de la empresa est definido claramente, lo que hace que todos los subordinados vean a los cargos superiores de la empresa como la autoridad absoluta y los mandos medios no se atrevan a tomar decisiones sin consultar.

El problema ms comn de los empleados es que los administradores se muestran renuentes a remitir hacia los niveles ms bajos de la organizacin la toma de decisiones, ya que de parte de la Gerencia existe gran desconfianza sobre la capacidad del personal as como de su honradez.

A su vez los gerentes no delegan autoridad y responsabilidad en los mandos medios, obligndose a asumir toda la responsabilidad de las acciones tomadas en la empresa. Lo que ocasiona que no exista una retroalimentacin de todas las actividades que se realizan en ella por lo que los empleados no encuentran la suficiente motivacin en cuanto al diseo de sus tareas lo que no les permite conocer la forma en que se desempean.

Existe un cuello de botella en la toma de decisiones, la excesiva remisin de pequeos problemas hacia la Gerencia, an de aquellas situaciones que por un continuo repetir se convierten en rutinarias, hace que los administradores se

encarguen de apagar pequeos incendios, e n lugar de dedicarle ms tiempo a la planeacin estratgica.

La falta de delegacin se evidencia en el bajo compromiso de los jefes de tienda y mandos medios, quienes se limitan al desempeo mnimo y repetitivo de sus tareas y no se planifiquen estrategias, pero si metas para cada una de las sucursales, lo que ocasiona que el personal de primera lnea se convierta en autmata y no se desempeen en un eficiente servicio al cliente y se comentan varias veces los mismos errores, desatendiendo a su vez al cliente, por la necesidad de llegar a la meta establecida ya que no existen un Coaching adecuado.

2.5. COMUNICACIONES Y RELACIONES

La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo la comprenda, no es exagerado decir que la funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Los problemas y los costos se pueden reducir abriendo por completo los canales de informacin, pero por la desconfianza existente por parte de los propietarios, a los empleados no les llega ningn tipo de informacin que no sea la que la junta de accionistas decida proporcionarles. En otras palabras, la informacin importante debe estar ampliamente disponible para las personas en todos los niveles de la organizacin.

El liderazgo requiere de informacin sobre lo que realmente ocurre en la organizacin. Los administradores de la empresa rara vez abandonan la oficina y slo se apoyan en los canales formales de comunicacin.

Slo en caso de emergencia se dirigen al lugar de trabajo para hablar con los empleados y solucionar los problemas en lugar de prevenirlos.

En el momento de realizar reuniones de trabajo, generalmente no se lleva una agenda especfica y stas se vuelven tediosas y prolongadas, lo que ocasiona que los empleados ya no participen de forma positiva ni aporten sus mejores ideas.

Las relaciones entre los empleados son un poco tensas ocasionalmente, en lugar de trabajar por una meta en comn y llegar a cumplir los objetivos de la empresa, cada cual vela por su propio bienestar y siempre tratan de librarse de las responsabilidades cuando el trabajo no tiene los resultados deseados. No existe armona entre ellos y las intrigas y prepotencias entre departamentos se observan frecuentemente.

2.6. PLANEACIN ESTRATGICA

Todas las estrategias y polticas deben ir encaminadas a cumplir la misin de la empresa, pero en esta empresa no existen estrategias establecidas, todas las decisiones son tomadas sobre la base de la experiencia de sus dueos. La empresa tiene bien definida sus polticas sobre ventas, a la forma de pago y a los descuentos.

2.6.1. FODA

2.6.1.1. FORTALEZAS

La empresa en estudio se dedica a la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a travs de los distintos formatos de tienda por departamento, acompaado por un fuerte negocio financiero a travs del crdito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Ello fundamenta su alto posicionamiento en el mercado ofreciendo precios competitivos, buena calidad en los productos que ofrece, gran variedad y alta existencia de productos. Posee buena solidez econmica y excelente infraestructura, adems

a la fecha cuenta con agencias en varios puntos estratgicos en la capital.

Primera tienda por departamento en incursionar en

provincia.

Cuenta con ms tiendas por departamento en

provincias.

El crecimiento de las ventas en los ltimos aos. Mayor participacin de las ventas de las tiendas por
departamento.

Gran penetracin de mercado de la tarjeta Ripley.

2.6.1.2. OPORTUNIDADES

La empresa debe aprovechar el alto porcentaje de tiendas que posee a nivel nacional, para poder hacer conocer las marcas que oferta y a su vez, hacer que otras marcas que aun no son parte de la empresa deseen incorporarse gracias a su gran alcance territorial.

Adems en el interior del pas no existen tiendas con las mismas caractersticas de la empresa en estudio, razn por la cual la demanda es mayor en lugares en donde hay menor diversidad de tiendas que engloben tantas marcas y diversidad de productos.

Crecimiento de la poblacin. Crecimiento del sector Retail en los prximos aos. Crecimiento del crdito de consumo y comerciales. Crecimiento econmico en el interior del pas. Crecimiento de la economa. Crecimiento de la inversin privada.

 Auge de centros comerciales que contienen pequeas

tiendas que generan mayor trfico.

Competencia reducida.
2.6.1.3. DEBILIDADES

El recurso humano inadecuado, es el producto de una serie de fallas administrativas que se inician con el diseo de un perfil adecuado del personal para un puesto especfico, la seleccin de forma tcnica, la poca induccin a la empresa y al puesto, la falta de evaluacin del desempeo y el no tener polticas definidas de personal.

La falta de servicio, como lo son las actitudes del personal, el egosmo, entre otros pueden ser puntos vulnerables de los cuales se aproveche la competencia para ganar mercado.

La

exagerada

estructuralizacin

del

organigrama

ocasiona

ineficiencia en las laboras y lentitud en la realizacin de las mismas.

La marca est igualmente posicionada que su

competencia directa.

No tiene una ventaja competitiva diferencial marcada

respecto a la competencia.

Falta mayor interaccin y conexin con el cliente.

2.6.1.4. AMENAZAS

La firma de los tratados de libre comercio con diversos pases, eventualmente puede ocasionar la aparicin de nuevas empresas con la misma variedad y a un menor costo, produciendo una guerra de precios entre los productos.

No est bajo control de la empresa la dependencia de proveedores, son ellos quienes fijan los montos mnimos de compra as como el tiempo de despacho y entrega. Esto sucede especficamente con los proveedores que son inflexibles en sus formas de pago, tiempos de despacho, cantidades y montos mnimos a ordenar. La repercusin directa que esto ocasiona es el no poder optimizar del todo el control de inventarios, lo que ocasiona deficiencias en el stock y por ende mal servicio a los clientes.

Todo lo relacionado con la competencia (local, internacional y desleal), son amenazas que la empresa puede enfrentar,

fortaleciendo el liderazgo que posee.

Entrada de nuevos competidores como Almacenes Pars. Posibilidad que el gobierno incremente impuestos o imponga
salvaguardas en las importaciones.

2.7. MOTIVACIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL

La administracin requiere de la creacin y el mantenimiento de un ambiente en el que las personas trabajen en grupos, encaminados hacia el logro de los objetivos comunes. Monetariamente la nica motivacin es para los vendedores y otros puestos que estn ntimamente relacionados a la funcin de ventas a quienes se les paga comisin sobre la base de sus ventas. Pero realmente no existe una poltica de incentivos, por lo que algunas veces se cometen errores o no se toman en cuenta a ciertos empleados para ascensos, aumentos salariales, etc.

Ocasionalmente se realizan seminarios con informacin tcnica de los productos que se venden en la empresa. La capacitacin que se da a los empleados para que aprendan a vender sus productos, aunque si se dan cursos para que el personal que est promoviendo la venta de los productos que puedan ofrecer ms y mejores alternativas al cliente.

CAPITULO III
DESARROLLO DEL EMPOWERMENT

3.1. PRIMERA FASE: EMPRENDER Y DIRIGIR EL CAMBIO

El empowerment, tiene resultados sorprendentes, pero por desgracia el cambio requiere tiempo. Esta primera fase del proceso se caracteriza por una mezcla de ilusin, ansiedad y desconocimiento de lo que implica el empowerment por lo que se refiere a la conducta de los involucrados. Segn el liderazgo situacional, en esta fase es necesario que los implicados controlen su entusiasmo natural y su ingenuo, tienen que aprender muchas nuevas habilidades; por tanto, para satisfacer sus necesidades es imprescindible un liderazgo claro.

Deben mejorarse las relaciones con los empleados, hacer que la disciplina sea parte de ellos y lograr el compromiso de la gente hacia la empresa. El modelo de liderazgo situacional sugerido es el del nivel 1: alta conducta de direccin y escasa conducta de apoyo.

Cada sucursal ser un equipo de trabajo, y contar con un lder que los guiar por el camino del cambio. Se debern definir los objetivos y metas de la empresa como de cada una de las sucursales. Se definirn las polticas y reglas y los planes que servirn para llevarlas a cabo. Se fijarn los lmites con que cada uno de los equipos trabajar en cada una de las fases del empowerment.

3.1.1. COMPARTIR LA INFORMACIN PARA INICIAR EL PROCESO

Lo primero que se debe hacer es convencer a la gerencia de compartir la informacin con todo el personal, aunque piensen que eso no lo pueden hacer. La importancia de compartir la informacin radica en que si deseamos que los colaboradores se responsabilicen de tomar decisiones acertadas, necesitan la misma informacin que la que manejan los directivos cuando toman una resolucin eficaz. La Gerencia y los lderes de los equipos debern entender el empowerment y adquirir el compromiso de llevar el cambio hasta el final y apoyar a todo el personal en las tres fases del proceso.

La idea fundamental es que si se pretende que los trabajadores se arriesguen y se responsabilicen de decisiones importantes, tienen que sentir que pueden confiar en la direccin y en la organizacin.

Para iniciar se debe informar a los equipos de trabajo su relacin con la imagen, la misin, la visin y los valores de la empresa, qu es empowerment, por qu es necesario el cambio y qu beneficios tendrn. Es necesario que todo el personal conozca estos puntos que les entiendan y que estn en toda la disposicin de llevarlos a cabo; esto se lograr con un liderazgo bien definido.

No se proporcionar informacin errnea. La informacin compartida ha de ofrecer una imagen realista de la situacin de la empresa. Se debern decir las cosas como son, sin ocultar las malas noticias ni adornar las buenas.

Con esto lograremos que los empleados ya no puedan irse a casa por la noche y olvidarse de todo lo referente al trabajo. Los miembros de los equipos se estarn convirtiendo en socios de la empresa porque tendrn la misma informacin que los gerentes.

En esta fase se compartir la informacin referente a los objetivos de la empresa y su funcionamiento, el personal deber conocer cmo la empresa genera dinero, cules son sus gastos y cmo genera beneficios. Se les debe mostrar a los empleados, los balances, los inventarios, los estados de prdidas y ganancias, sin entrar en detalle pero con la certeza de que todos los entiendan. Estos debern ser de la tienda en donde trabajen; tambin se les mostrar las estadsticas de las alabanzas y quejas de los clientes no slo de la empresa sino que ms importante de la sucursal donde trabajan.

La informacin debe ser significativa para todos y, por lo tanto, se requiere una explicacin hasta asegurarse de que todo el personal comprenda. Los lderes debern asegurarse que toda la informacin llegue a todo el personal, incluso los nuevos, debern preocuparse por mantener al da toda la informacin que se vaya generando, esto lo puede lograr utilizando pizarrones en el comedor, enviando boletines o enviando mensajes en la computadora. Lo importante es que todos posean la informacin que necesitan para tomar decisiones.

3.1.2.

DEFINIR

CLARAMENTE

LOS

LMITES

PARA

EMPEZAR

DESARROLLAR LA AUTONOMA

En cuando se ha iniciado el cambio compartiendo la informacin y resaltando as tanto la sensacin de los miembros del equipo de que son propietarios de

su trabajo, como la confianza entre los lderes y su personal, conviene dar a conocer la necesidad de sealar lmites en una cultura de empowerment.

Si no existen unos lmites definidos desde el principio del proceso suelen ocurrir dos cosas: una es que la empresa se suma en el caos, pues la gente ejercer la libertad que cree que se deriva del empowerment y despus vendr el fracaso, originando que los lderes intentarn arreglar el problema perpetuando una cultura jerrquica; y dos, es que los miembros ms escpticos de los equipos no cambien y piensen que el empowerment es otra moda pasajera.

Cabe sealar que el objetivo de los lmites no es restringir la accin, sino dar libertad para actuar dentro de un marco en el que las responsabilidades estn bien definidas.

Es importante aclararle a la gente que no tomarn todas las decisiones de la empresa, sobre todo al principio. Bsicamente son dos los tipos de decisiones en las que hay que centrarse desde el principio: las estratgicas y las operativas.

Es necesario especificar que los altos directivos seguirn tomando las estratgicas y los miembros de los equipos decidirn las cuestiones operativas, al principio se centrarn en las decisiones menos complejas, pero poco a poco irn avanzando hacia las ms complicadas.

Los equipos iniciarn tomando decisiones sobre cmo reducir gastos, sobre la seguridad y limpieza de las instalaciones y sobre cmo mejorar el servicio al cliente.

3.1.3. DESARROLLO DE LOS EQUIPOS PARA SUSTITUIR LA JERARQUA

Los equipos son cruciales para el xito del empowerment ya que son mucho ms eficaces que los individuos, aportando gran diversidad de ideas y experiencias. Cuando los trabajadores aprendan a valorar el poder de los

equipos, tambin constarn que no tienen las habilidades necesarias para trabajar de un modo eficaz en equipos con empowerment. En cierto sentido tienen que olvidar las habilidades necesarias para trabajar en una organizacin jerrquica y aprender otras nuevas destrezas para trabajar en equipo.

Lo que se debe hacer ahora es ensear a las personas a dirigirse a s misma. Se les debe ayudar a aprender a comportarse como socios que se responsabilizan por los resultados y que tienen un fuerte sentido de la propiedad de la empresa.

Para que los equipos auto dirigidos funcionen eficazmente es esencial que estos aprendan a consensuar las decisiones. La formacin que se da al equipo por parte de la gerencia tiene que ayudarlo a entender que tomar decisiones con consenso significa que los miembros, incluso despus de largas discusiones, pueden seguir teniendo opiniones distintas sobre cul es la mejor solucin para un problema de modo que la votacin a las opciones no sera unnime- pero, pese a esas diferencias, todos los integrantes del grupo estarn dispuestos a respaldar una opcin y a hacer todo lo que est en sus manos para que la alternativa seleccionada en el consenso funcione gracias a la colaboracin de todos los integrantes del grupo.

3.2. SEGUNDA FASE: CAMBIO Y DESALIENTO

Cuando se pone en marcha el proceso del cambio, siempre se produce un fenmeno muy estresante y de gran inters. La realidad del reto de llegar al empowerment siempre es ms difcil de lo esperado y todo el mundo subestima la dificultad de sustituir los antiguos hbitos jerrquicos para adoptarlo.

No es que el desnimo sea deseable en el proceso del cambio, lo que pasa es que es inevitable. Al modificar los sistemas organizativos, los departamentos e incluso las unidades de trabajo, tras la emocin y la sensacin positiva que suelen sentirse al principio del cambio, la gente se da cuenta de todo lo que tiene que cambiar para poder llegar a donde quiere ir. Como sugiere el liderazgo situacional,

la emocin inicial de aventurarse en un territorio ignoto pronto se convierte es desilusin o insatisfaccin, aunque los lderes trabajen individualmente con las personas o con los equipos. Un principiante entusiasta (nivel de desarrollo 1) se convierte en un aprendiz decepcionado (nivel de desarrollo 2). Eso es normal.

3.2.1. COMPARTIR MS INFORMACIN Y ESCUCHARLA

No se debe dejar de informar a la gente de su progreso, tanto en el camino hacia el empowerment como en su impacto en los resultados finales. Incluso es conveniente sealar los progresos pequeos, ya que una respuesta positiva ayuda a contrarrestar los sentimientos de frustracin adems de reforzar las conductas y los resultados deseados. As mismo, se debe reconocer que el cambio es un proceso largo que, a veces, parecer frustrante e interminable.

En este momento tambin es importante que los miembros de los equipos compartan la informacin con los lderes. En otras palabras, es el momento de escuchar lo que de verdad preocupa a la gente.

Se debe de seguir compartiendo informacin sobre cmo el trabajo del personal influye en sus departamentos y en la empresa. La gente necesita saber que marca una diferencia, que no slo est haciendo un turno o perdiendo tiempo en la oficina. Adems de celebrar reuniones de manera peridica para compartir informacin, se deben tomar las medidas necesarias para que sta siempre est disponible y en el formato que los colaboradores necesiten. Ahora que desde hace tiempo que la manejan, es posible que se les ocurran ideas basadas en otros datos que necesitan para poder actuar de manera responsable, prctica e innovadoras que contribuirn en el resultado final.

Se debe animar a los miembros de los equipos a compartir informacin entre ellos, con los lderes y con la gerencia. Compartir la informacin es vital para el empowerment, para resolver problemas y adems los equipos crecen con ella.

En esta fase del proceso es esencial que el personal reciba alabanzas por sus esfuerzos as como por las mejoras en su rendimiento y en sus aplicaciones del empowerment. Se deben elogiar todos los progresos obtenidos, no slo los resultados finales. Se deben marcar las metas y definir indicadores claros.

3.2.2. AMPLIAR LOS LIMITES PARA GENERA MS AUTONOMA Y RESPONSABILIDAD

Una de las maneras ms efectivas de definir y aclarar los lmites relacionados con la imagen y los valores es a travs de acciones de los lderes de los equipos. Por ejemplo, las culturas con empowerment necesitan adoptar el valor los errores son oportunidades para aprender, los lderes de los equipos debern estar atentos para detectar los errores cometidos por los empleados en su empeo por responsabilizarse de los resultados. Cuando alguna persona comete errores, es necesario alabarla por sus esfuerzos y ayudarla a aprender de sus errores sin sentirse culpable.

En esta segunda fase la gente necesita sentir que controla acciones y responsabilidades especficas. Es importante recordar que todo buen rendimiento parte de objetivos claros por lo que hay que definirlos.

Al disponer de ms informacin, los miembros de los equipos son capaces de colaborar en la definicin de objetivos que den resultados importantes, resuelven problemas, innovan o hacen avanzar proyectos. Al involucrarse en el proceso de definicin de esos objetivos, empiezan a tener la verdadera sensacin de propiedad y responsabilidad.

En esta fase la gerencia debe empezar a pensar en crear un sistema de compensacin econmica que premie a los miembros de los equipos como si fueran propietarios del negocio. Uno de los objetivos principales del empowerment es mejorar el rendimiento de la empresa; si todo el personal asume ms responsabilidades y los resultados son positivos, la sensacin

inicial de satisfaccin y contribucin ser una recompensa significativa para los trabajadores.

Sin embargo, con el tiempo, y probablemente en esta fase del proceso, la gente empezar a querer las recompensas econmicas por su esfuerzo en mejorar el rendimiento de la empresa. En un sistema que trata a las personas como propietarios, los premios y los riesgos se relacionarn directamente con el rendimiento.

En esta fase se debe ampliar los lmites de las decisiones que los trabajadores pueden tomar; con ello se dar una seal de apoyo y nimo a toda la organizacin. Tomarn decisiones del inventario de repuestos, de mercadera obsoleta, decidir cmo responder a las quejas de los clientes y referentes al personal.

3.2.3.

DEJAR

QUE

LOS
ver grafica 5

EQUIPOS

ASUMAN

MS

FUNCIONES

JERRQUICAS

Los equipos auto dirigidos no estn completamente desarrollados, an no funcionan a pleno rendimientos, ni estn tomando las decisiones ms complejas.

En esta fase los equipos siguen necesitando que el lder los dirija y los oriente para saber lo que tienen qu hacer y cmo hacerlo; tambin necesitan su apoyo.

Pero es importante sealar que una de las ventajas de los equipos cuando se estn desarrollando es que los miembros pueden apoyarse y animarse entre ellos. El lder tiene el importante papel de formar a los miembros del equipo en habilidades de apoyo y direccin, al hacerlo, provocar los mismos tipos de conductas en los miembros.

3.3. TERCERA FASE: ADOPTAR EL EMPOWERMENT

Cuando en el proceso de cambio al empowerment se inicia la tercera fase, los nuevos valores, prcticas y actitudes empiezan a estar plenamente integrados. En este momento a menudo la gente tiende a preocuparse menos por el proceso de cambio y a pensar que a partir de ahora todo ir bien.

En organizaciones con empowerment toda la gente tiene mucha ms responsabilidad, todos expresan sus opiniones, defienden su postura y siente la presin de la responsabilidad. Tambin tienen un sentimiento de posesin, la percepcin de que los escuchan, entienden y aceptan, y de que usan y desarrollan sus talentos al mximo, con el nico propsito de optimizar a la organizacin.

3.3.1.

COMPARTIR RENDIMIENTO

MS

INFORMACIN

PARA

IMPULSAR

EL

Llegando a este punto, los equipos ya empiezan a usar de verdad la informacin compartida. Al tener ms experiencia pueden involucrarse ms al decidir qu tipo de informacin necesitan para mejorar su rendimiento. En este momento se les debe preguntar cmo usan la informacin para mejorar el rendimiento de la empresa, necesitan ms informacin? De qu tipo? Estas preguntas ayudarn a los altos directivos y a los equipos a confirmar que estn valorando y dando importancia a la misma informacin y empleando las mismas medidas para definir el xito.

Si la informacin utilizada por los equipos no coincide con la de los altos directivos, significa que se han malgastado los esfuerzos. Es esencial que los equipos definan cual es la informacin que est ms relacionada con los objetivos de la empresa, pero en esta fase tambin es importante que los altos directivos escuchen realmente lo que los equipos creen que es importante medir para lograr esos objetivos.

3.3.2. INCORPORAR LMITES EN EL SISTEMA DE VALORES

Es necesario adaptar la visin de las decisiones tomadas en la empresa para reflejar el alcance y la profundidad de las que los miembros de los equipos estn tomando ahora. En lo que se refiere a la toma de decisiones, es necesario retar a los equipos para que stas abarquen ms y sean ms complejas. Pueden decidir cundo y cmo crearn equipos interfuncionales, a quin contratarn para ocupar los cargos nuevos, cmo se resolvern los problemas del rendimiento individual y cmo se har la planificacin.

En esta ltima fase del proceso, los equipos auto dirigidos debern incorporar la mayora de las antiguas funciones jerrquicas en la toma de decisiones; muchos o todos los antiguos lmites jerrquicos tienen que ser sustituidos por una visin y unos valores que se instalen en las personas.

Los lmites jerrquicos definen lo que no se puede hacer, as como los procedimientos que deben seguirse para realizar determinadas acciones dentro de la organizacin.

Los lmites en una cultura de empowerment definen las reas dentro de las que hay libertad para actuar y se espera que los miembros de los equipos acten de un modo autnomo para conseguir resultados.

Mientras que los lmites se sealan para crear directrices dentro de las cuales puede haber libertad, tambin sirven para establecer las responsabilidades por las acciones y por los resultados. As, es esencial en esta etapa seguir reforzando tanto la libertad como la responsabilidad que acompaan al empowerment.

3.3.3. DEJAR QUE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SUSTITUYAN LA JERARQUA

Durante las dos primeras fases del proceso del cambio, los equipos pasaron por un perodo de orientacin donde intentaron definir lo que significaba formar

parte de un equipo con empowerment. Tambin pasaron por una etapa de insatisfaccin en la que los miembros se preguntaban si no sera mejor trabajar individualmente. Al iniciar esta ltima fase, los equipos inician el proceso de integracin, en la que ha han resuelto los problemas que les impedan actuar con empowerment y empiezan a tener un nivel alto de rendimiento.

De hecho, los equipos deben llegar a la fase de produccin, donde pueden asumir muchos de los roles desempeados por los directivos de una jerarqua tradicional.

Los equipos deben empezar a responsabilizarse de que todos entienden los objetivos estratgicos de la empresa, recabando para ello la misma informacin de que dispone la alta gerencia y fijando objetivos de equipo relacionados con los estratgicos. Tambin debern empezar a interpretar la informacin y a hacer sugerencias a los lderes.

Para apoyar esa responsabilidad, la gerencia debe expresar claramente que espera que los equipos realicen esta actividad analtica y estratgicamente. Asimismo, es el momento de que los equipos acepten la responsabilidad de innovar y de proponer ideas nuevas para reducir costos, aumentar la productividad, mejorar el servicio al cliente, en otras palabras, los equipos auto dirigidos deben ser lderes responsables de los principales resultados de la empresa.

Cuando los equipos ya funcionan con un nivel relativamente elevado de empowerment, slo les falta terminar de consolidar su asociacin con los altos directivos, ya han sustituido la jerarqua por una relacin de esfuerzo y responsabilidad. Hasta ahora los equipos se han centrado en las mejoras e innovaciones, pero en esta fase tambin deben incluirse las decisiones estratgicas y la innovacin comercial.

Para ser autnticos socios, los equipos y los lderes tienen que pensar juntos en qu mercados pueden introducirse, qu productos o servicios pueden

ofrecer, ideas para las nuevas campaas de publicidad, innovaciones para controlar los costos y otras decisiones estratgicas.

El ltimo elemento a tener en cuenta en la asociacin es la incorporacin de las recompensas, las primar el reparto de beneficios. Eso significa que los lderes y los equipos deben tener las mismas oportunidades de beneficiarse con el crecimiento de la empresa y deben correr los mismos riesgos que los asociados a los problemas de rendimiento. La mejor manera de conseguir este nivel de responsabilidad directa es a travs de planes de acciones y de incentivos que permitan dar primas negativas y positivas en funcin del rendimiento de la empresa.

Cuando la empresa va bien, todos los socios se benefician y cuando la empresa va mal, todos los socios sufren juntos. El resultado es una asociacin muy potente basada en los intereses y las preocupaciones de todo el mundo. En este nivel se supone que los miembros de los equipos ya pueden tomar decisiones complejas como por ejemplo, entrevistar y contratar a los nuevos miembros, comprar equipo nuevo, negociar con proveedores, supervisar presupuestos, etc. Sin embargo para los efectos del presente estudio se recomienda que sean los miembros de los equipos los encargados de autorizar o denegar inmediatamente (las que no dependan de terceros como por ejemplo los reclamos de compras ya sea en el pas o en el extranjero) las gestiones que los clientes presenten. Disminuyendo de tal forma el tiempo de respuesta y mejorando, por consiguiente la prestacin del servicio.

De igual forma un ejecutivo de ventas puede determinar si un cliente califica o no para tener crdito, qu tipo de descuento puede tener y que lmite de crdito se le puede autorizar. Los ejecutivos de cobro pueden tomar las decisiones que sean necesarias con el propsito de disminuir el porcentaje de los clientes en mora.

3.4. PLANEACIN ESTRATGICA

En la actualidad las empresas deben ofrecer cada da servicios ms eficientes a sus clientes, con el propsito de lograr marcar una diferencia sobre sus competidores de manera que le proporcione ventajas sobre estos y se gane a la clientela.

El mayor problema es que no existe un compromiso del personal con la empresa, no existe ningn sentimiento de propiedad por lo que no les importa bajar costos, mejorar el servicio al cliente o realizar mejoras en la empresa.

La alta gerencia hace lo posible para que estos sentimientos fluyan, pero lo hacen utilizando directrices que imponen a los empleados y en ningn momento han pensado en compartir la informacin con ellos de cmo reducir costos, por qu hay que hacerlo y en qu los beneficiara. Mucho menos han pensando en darles informacin que ellos consideran tcnica y secreta para llevar a cabo las operaciones de la empresa; ellos piensan que esta informacin la han obtenido a travs de los aos y que no es justo compartirla. Este sentimiento no es culpa de los empleados sino que la gerencia no ha hecho nada para que ellos se sientan dueos del negocio.

En virtud de lo anterior, es imperativo seguir una estrategia que implique la realizacin de cambios organizacionales de manera que el personal de la empresa sienta que sta le pertenece, que debe luchar para bajar costos y que debe tratar al cliente como si fuera el dueo de la empresa haciendo que siempre salga satisfecho y con el deseo de regresar nuevamente a la empresa.

Como sabemos una empresa deber ser: orientada hacia los clientes, eficiente en costo, rpida y flexible y mejorar continuamente. El empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional, logrando alcanzar los cuatro objetivos mencionados anteriormente.

El proceso del cambio debe ir precedido por una nueva forma de ver el negocio, lo que incluye un rediseo de la estructura, toda vez que en la empresa la alta gerencia est de acuerdo y decidida a llevar a cabo el cambio hasta el final de este proceso.

3.4.1. MISIN Y VISIN

Lo primero que se debe hacer es definir la misin y visin de la empresa; ambas se deben compartir con todo el personal y estar seguros de que estos las entienden y estn decididos a llevarlas a cabo. Algo muy importante sera que todo el personal estuviera involucrado en definir estas si es que no existiesen. Es imprescindible colocarlas en lugares visibles y estratgicos, en todas las sucursales para que la gente no las olvide y si lo hace que se le ofrezca la oportunidad de que las refresque.

Los miembros de la empresa debern conocer la visin de la misma, debern estar satisfechos y convencidos con ella, lo que facilitar que hagan lo necesario para llevarla a cabo. La misin es: Satisfacer las demandas y superar las expectativas, por medio del espritu de excelencia La visin es: Ser la empresa del sector Retail nmero uno en el pas en la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a travs de los distintos formatos de tienda por departamento, acompaado por un fuerte negocio financiero, abarcando el 80% del mercado nacional, dando al cliente un excelente servicio, productos de alta calidad y al mejor precio.

3.4.2. FODA

De acuerdo a lo analizado en el captulo 2, es importante que la empresa refuerce sus fortalezas y oportunidades, poniendo especial inters en mejorar continuamente las amenazas y debilidades que se detectaron.

La matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una importante herramienta que facilita el anlisis de la informacin y la consecuente formulacin de las estrategias viables. Esta matriz conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Dichas estrategias con: fortalezaoportunidad (FO), debilidad-oportunidad (DO), fortaleza-amenaza (FA) y debilidad-amenaza (DA).

Las estrategias de tipo FO tienen como objetivo usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades, las estrategias de tipo DO tienen como propsito la mejora de las debilidades internas valindose de las oportunidades externas. Las estrategias tipo FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias tipo DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.

Para analizar los elementos del entorno externo e interno se utiliz la matriz FODA

3.4.3. PLAN ESTRATGICO

De acuerdo a lo anterior surgen los siguientes planes:

La empresa posee mucha experiencia en la venta al detalle de vestuario,

accesorios y productos para el hogar a travs de los distintos formatos de tienda por departamento, acompaado por un fuerte negocio financiero. Fundamentando su posicionamiento en el mercado, al ofrecer precios competitivos, alto surtido y existencia de repuestos. Por esta razn debe mantener el liderazgo alcanzado por medio de la aplicacin de sistemas administrativos eficaces, como el enfoque al cliente, el trabajo en equipo y la cultura de medicin de resultados.

 La falta de servicio o lo errtico del mismo, ocasionado por las malas

actitudes del personal, falta de rapidez, el egosmo interdepartamental, la falta de trabajo en equipo, pueden superarse utilizando el empowerment.

Se deben fijar polticas y procedimientos por escrito en la empresa y

asegurarse que el personal tenga contacto con estas para que se familiarice con ellas y las entienda.

La empresa debe optimizar el control de inventarios, ayudndose con

programas existentes en el mercado y con ello evitar tener un sobre stock, optimizar la rotacin de su inventario, evitar el manejo de producto obsoleto, lo que conllevar a la optimizacin del flujo de efectivo de la misma y por ende se incrementarn las ganancias para la organizacin.

Aprovechar la solidez econmica de la empresa para ampliar su

mercado con la apertura de nuevas tiendas en el interior del pas o con otras sucursales situadas en puntos estratgicos de ciudad capital.

CAPITULO IV
CONTROL DE LA EMPRESA CON EMPOWERMENT

4.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. El empowerment debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de la gente.

Se presenta una gua de diagnstico, en varias reas que los lderes de la organizacin deben evaluar para verificar si el proceso del cambio al empowerment se est realizando de una manera correcta.
Ver apndice 5

Los estndares que se presentan en esta grfica sirven para medir:

El nivel de liderazgo en la empresa: es necesario que la Alta Gerencia

participe activamente en todas las actividades de la misma, de una manera personal y visible, de igual manera debe existir una cultura de calidad total en donde todo el personal est decidido a hacer las cosas bien desde la primera vez con una mejora continua. Todos los procedimientos y actividades de la organizacin deben estar basados en polticas y reglas establecidas y escritas que permitan que el desempeo del personal sea eficiente y eficaz.

La planeacin estratgica: en donde existan planes de accin, que las

necesidades de los clientes sean tomadas en cuenta para llevarla a cabo y que exista un esfuerzo de planeacin integrado e interfuncional en toda la organizacin.

Entrenamiento y reconocimiento del personal: en donde el 100% del

personal est entrenado en calidad total y utilizndola, de igual manera, en la empresa el personal recibe entrenamiento peridico. Los lderes deben proporcionar al personal y equipos de trabajo incentivos innovadores por todas las acciones que realicen.

Empowerment y trabajo en equipo: en donde el 100% de los empleados

estn motivados y trabajando con equipos auto dirigidos en su totalidad. Se ha dejado atrs la vieja jerarqua la administracin participativa en donde todos pueden sugerir mejoras para los procesos y procedimientos debe ser una regla.

Mejora continua y anlisis: Se ha reducido en tiempo y costo los procesos

en todas las reas, con la premisa de que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, existe un seguimiento de estos avances.

 Aseguramiento continuo de la calidad: al efectuar la medicin de del

desempeo contra los estndares establecidos en todos los procesos y servicios, los resultados son excepcionales y sumamente positivos.

Clientes: la empresa utiliza mtodos innovadores, boletas de consulta o

entrevista directa con los clientes, para obtener la retroalimentacin de los clientes.

4.2.

MEDICIN

DEL

DESEMPEO

COMPARACIN

CON

LOS

ESTNDARES

Cuatro fuentes usadas con por los administradores para medir el desempeo real, son la observacin personal, los informes estadsticos, los informes orales y los informes escritos. Cada uno de ellos tiene puntos fuertes y dbiles, pero una combinacin de ellos incrementa tanto el nmero de fuentes de informacin como la probabilidad de recibir informacin confiable. Para medir el desarrollo del empowerment el lder utilizar las cuatro fuentes de informacin y las comparar con los objetivos y metas establecidas para cada uno de los equipos. A continuacin se presenta un formulario que contiene todos los puntos tratados en la grafica 5, la gerencia deber recibir las evaluaciones de cada lder compararlas con los estndares establecidos y utilizar stas para medir el desarrollo de toda la organizacin. Mediante su observacin y con ayuda del formulario el lder puede conocer en qu fase del proceso se encuentra. Si el resultado es de 50 puntos quiere decir que el empowerment est completamente implementado en la organizacin. Si el resultado es de 40 a 49 puntos la organizacin se encuentra en la tercera fase del proceso de cambio. Si el resultado es de 30 a 39 puntos significa que la organizacin se encuentra en la etapa de Cambio y desnimo, de igual manera, si el resultado es de 20 a 29 puntos, se encuentra en la primera fase de emprender y dirigir el cambio. Si el resultado es de 10 a 19 puntos quiere decir que es una organizacin jerrquica, es decir, burocrtica.

4.3. CORRECCIN DE DESVIACIONES

Si el resultado de la evaluacin es de 50 puntos, se debe seguir trabajando para mantener el empowerment en la organizacin. Si el resultado es menor de 50 puntos los equipos de trabajo no se han desarrollado de la manera esperada y los lderes junto con la gerencia deben recapitular cada una de las claves del empowerment para mejorar su desarrollo. Una manera tpica de corregir el proceso de empowerment es definiendo los tres pasos para que el cambio se desarrolle con xito: Planificar, lo que implica que el miembro del equipo tiene que fijar los objetivos y el lder tiene que acordar un estilo de liderazgo. Apoyar, lo que incluye una supervisin eficaz, escuchar, hacer

aportaciones y resolver problemas centrndose en el logro de los objetivos. Corregir, centrndose tanto en el rendimiento de los miembros de los equipos con respectos a los objetivos, como en el rendimiento del lder respecto al estilo de liderazgo.

La formacin de los lderes y los miembros de los equipos tambin es esencial para el cambio, junto con un mtodo para supervisar el funcionamiento del sistema as como los cambios que deben hacerse. La evaluacin tiene que apoyar a cada uno de los tres pasos del proceso y ayudar a convertirlo en un proceso de colaboracin entre los miembros de los equipos y los lderes.

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.43

Es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la

planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la

organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este

43

PromonegocioS.net. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://www.promonegocios.net/administracion/definicionadministracion.html

beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.44

44

WIKIPEDIA La Enciclopedia Libre. 20 de Septiembre 2011. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n

CAPITULO III MARCO METODOLGICO

3.1. Hiptesis

Empowerment mejora del servicio al cliente en Ripley Chimbote 2013, creando un mejor clima laboral, reflejado en un mejor servicio al cliente.

3.2. Variables Variable Independiente:

Empowerment
Variable dependiente

 Mejora del servicio al cliente en Ripley Chimbote 2013

3.2.1. Definicin conceptual

EMPOWERMENT:

Significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar"

SERVICIO AL CLIENTE:

Segn el autor HUMBERTO SERNA GMEZ (2006) define que: El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compaa disea para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos. De esta definicin deducimos que el servicio de atencin al cliente es indispensable para el desarrollo de una empresa

3.2.2. Operacionalizacin de variables

3.3. Metodologa

3.3.1. Tipo de estudio Bsica Descriptiva: Ya que trabajaremos solo los datos resultantes de nuestra investigacin, influidos por el sentido de querer investigar, mas no para una aplicacin evaluada. As tambin, partimos de un marco terico y permanecemos en l; la finalidad radica en formular nuevas teoras sobre la utilidad de la tcnica del empowerment, modificar las existentes en las tiendas por departamento RIPLEY, en incrementar los conocimientos cientficos o filosficos, pero sin contrastarlos con ningn aspecto prctico.

3.3.2. Diseo No experimental:

3.4. Poblacin: La encuesta ser aplicada a los 320 trabajadores actuales de la tienda por departamento Ripley Chimbote 2013.

3.5. Mtodo de investigacin: Descriptiva y Analtica:

3.6. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos: validacin y confiabilidad TECNICAS CUESTIONARIO INVESTIGACIN BIBLIOGRAFICAS OBSERVACION INSTRUMENTOS HOJA DE ENCUESTA LIBROS GUIA DE OBSERVACION

3.6. Mtodos de anlisis de datos: Spss

CAPITULO IV
RESULTADOS

4.1.Descripcin de resultados

4.2.Contrastacin de hiptesis

CAPITULO V
DISCISION

DISCUSIN

CAPITULO VI
CONCLUSIONES

CONCLUSIONE S

CAPITULO VII
RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

CAPITULO VIII
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS