Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no Cenrio Econmico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

INOVAO, EFICINCIA E EFICCIA NA GESTO DE SISTEMAS PRODUTIVOS - UM ESTUDO DE CASO NA GOOGLE

Suellen Pereira Iraci (PUC) ssuellen.pereira@gmail.com JOAO PAULO DE SOUZA CASTRO (PUC) joaopaulo.castro@hotmail.com Tatiane Antonia Oliveira Vieira (PUC) tatiane_antonia@yahoo.com.br

Por muito tempo, estudiosos dedicam-se a investigar os princpios dos processos produtivos. Aps a Revoluo Industrial no sculo XVIII esta temtica ganhou maior importncia dentro das organizaes. Neste perodo surgiu as conhecidas teoriias Taylorismo, Fordismo e Toyotismo. Com o aprimoramento dos sistemas produtivos e os avanos da tecnologia, observou-se a necessidade de gerir as informaes produzidas pelas organizaes, as quais impactavam diretamente no processo produtivo e no negcio. O objetivo do presente estudo consistiu em discutir quais foram s estratgias utilizadas pela Google para inovar os conceitos de cultura organizacional e processo produtivo, e quais os impactos deste novo modelo na eficincia e eficcia desta organizao e no seu negcio. Palavras-chaves: Google, processo, metodologia, gesto, informao, conhecimento.

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1. Introduo Desde a Revoluo Industrial no sculo XVIII, diversos autores investigam com maior ateno a produo e seus meios produtivos. Estes tm sido objetos de interesse de investigao em diferentes reas do conhecimento tais como economia, administrao e at mesmo a sociologia. Estudiosos dedicaram-se a analisar os princpios dos processos produtivos, buscando detalhar e avaliar as suas conseqncias econmicas e sociais. Nesta poca, grandes empresas, como as do ramo automobilstico, observaram a importncia da existncia de uma gesto nos sistemas produtivos em suas fbricas. Estudos direcionados a esta temtica foram iniciados a fim de encontrar solues que tornassem os processos produtivos mais eficientes e eficazes. Dentre os resultados, surgiu ento, as destacadas teorias do Taylorismo, Fordismo e Toyotismo. Com o aprimoramento dos sistemas produtivos e os avanos da tecnologia, observa-se a necessidade de uma gesto da informao e do conhecimento gerada pela empresa, garantindo o seu desenvolvimento e sendo utilizadas estrategicamente pela empresa para se manterem no mercado e obtendo vantagens competitivas. Dentro deste contexto, surgiram novos conceitos, um deles chamado de Volvismo, elaborado pela companhia automobilstica sueca Volvo Company. Os principais objetivos deste modelo so: a gesto da informao, o aprendizado organizacional e a melhoria na qualidade de vida dos funcionrios. Semelhantemente, a norte-americana Google, empresas de prestao de servios online e de software tm obtido destaque mundial devido a inovao em seus conceitos sobre processos produtivos, aprendizagem organizacional, relacionamento com seus funcionrios e cultura organizacional. A empresa tem conquistado o mercado e o interesse de profissionais que esto em busca de uma boa oportunidade de trabalho. Tais aes, associadas s polticas organizacionais, justificam o seu crescimento amplo e contnuo. De acordo com Vieira (2004), com a virtualizao do mercado e da sociedade em sua totalidade, as organizaes encontraram-se em situaes que foraram-nas buscar formas de valorizar benefcios que tambm so mais virtuais do que no passado. De acordo com a autora, o maior patrimnio das organizaes contemporneas est diretamente ligado ao seu capital intelectual, poder de inovao e capacidade de gesto das informaes. Aes estas encontradas nos processos e nas polticas da Google . Este artigo tem o objetivo de discutir os diferentes sistemas produtivos que atendem as empresas e as suas necessidades, bem como investigar o fenmeno da gesto dos processos produtivos. Dessa forma, pretende-se contribuir com o intercmbio de informaes e idias entre os estudiosos e os profissionais interessados na temtica das inovaes tecnolgicas como suporte da Engenharia de Produo, tanto no Brasil quanto no cenrio mundial, visando o fortalecimento dos setores de servios. Neste contexto, em abril de 2011, foi realizada uma pesquisa usando o mtodo de estudo de caso. Como instrumento para coleta de dados, foi utilizado uma entrevista exploratria com o Engenheiro de Software Snior da empresa Google e doutor em Cincia da Computao na University of Waterloo - Canad, o Dr. Torsten Paul Nelson, seguindo um roteiro previamente estabelecido. A amostragem obtida do tipo no-probabilstica e foi escolhida intencionalmente devido s funes desempenhadas no cargo ocupado pelo entrevistado. Na primeira parte deste artigo feito a apresentao da reviso de literatura, na segunda parte

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apresentado a Google e o estudo de caso. Por fim, a terceira parte refere-se s concluses, sendo explicitados os resultados finais considerados como relevantes. As anlises foram feitas a fim de diagnosticar os impactos causados pelo uso da metodologia produtiva no que diz respeito poltica e cultura organizacional. 2. Gesto estratgica da informao A gerao e a busca de informaes, mesmo que de forma desapercebida, so realidades cotidianas. Borges (2000) afirma que a informao sempre foi o insumo bsico do desenvolvimento, porm, com os avanos da tecnologia, a ateno oferecida a este insumo aumentou devido percepo da importncia da informao como um insumo para gerao do conhecimento e desenvolvimento, tanto de pessoas quanto de empresas, e at mesmo de pases. Com o advento da tecnologia, a noo de tempo e espao foi alterada. As informaes podem ser disponibilizadas para toda sociedade, independente de limites geogrficos. A exemplo desta realidade, a misso da Google que organizar a informao mundial e torn-la universalmente acessvel e til, o que vem sendo realizado (GOOGLE INC, 2011). Considerando que as informaes so insumos de grande importncia para os processos decisrios organizacionais, permitindo a reduo de incertezas e gerando vantagem competitiva, a tecnologia vem sendo utilizada como um suporte para a gesto estratgica. Uma boa gesto da informao resulta em melhorias contnuas para os processos produtivos e decisrios, alm de permitir a gesto do conhecimento e o mapeamento da propriedade intelectual da empresa. Quando a empresa utiliza recursos tecnolgicos para auxiliar nesta gesto, a informao torna-se um ativo estratgico e conseqentemente um diferencial competitivo. O conjunto de informaes usadas pelos gestores para diminuir as incertezas na tomada de deciso, tem sido chamada de informao para negcios, (CEDON, 2002). 3. Gesto estratgica de metodologias produtivas 3.1 Gesto estratgica de processos produtivos Com o advento da globalizao, as empresas foram foradas a gerir informaes tanto do seu ambiente interno quanto do externo. Isto se tornou necessrio uma vez que, garantindo o acesso eficiente s informaes relevantes ao processo decisrio possvel a obteno de significativa reduo de riscos nas decises estratgicas. Alm disso, tornou-se possvel realizar projees eficazes, rastreando oportunidades e ameaas do mercado. O Dicionrio Aurlio (2004), define a palavra organizao como uma associao ou instituio com objetivos definidos. Feigenbaun (1994) defende a prtica da boa gesto de processos para que a empresa conquiste seus objetivos. E toda empresa possui processos, sejam eles eficazes, eficientes, ineficazes e ineficientes. A definio de bons processos , portanto fundamental para anlises qualitativas e quantitativas das atividades organizacionais, alm de validarem a eficcia e a eficincia das decises adotadas. Para tal, fundamental a utilizao de sistemas de informao e a reviso dos mtodos e processos sempre que necessrio, para minimizar desperdcios, acompanhar o desempenho da empresa e realizar projees do desempenho futuro (BARBALHO E ROZENFEL, 2002; SILVA E DRUMONT, 2004). 3.2 Modelos produtivos Foi a partir da Revoluo Industrial no sculo XVIII que surgiram formas de organizar o

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trabalho e otimizar os processos produtivos. Isto ocorreu devido ao desenvolvimento tcnico, o aperfeioamento das mquinas e a descoberta de novas tecnologias. Com estas transformaes comearam a surgir novas propostas de metodologias para produo que foram sendo adaptadas ao longo do tempo, de acordo com as mudanas scio-econmicas. O conceito de Organizao do Trabalho bastante amplo e carece de uma definio precisa, mas pode-se compreend-lo como uma especificao dos contedos, mtodos e interrelaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo (DAVIS, 1966). Assim, em busca de melhorias contnuas e do bem estar dos colaboradores, estes modelos organizacionais vm sendo alterados ao longo das dcadas. Tais mudanas, nos modelos de produo e nos tipos de organizao, esto atreladas ao desenvolvimento e s exigncias de modificaes das formas do trabalho. Um dos modelos produtivos mais difundidos e reconhecidos para empresa industrial o Taylorismo, desenvolvido no final do sculo XIX pelo Engenheiro Mecnico e Economista norte-americano, Frederick Winslow Taylor. Ainda nos dias de hoje, por ter proposto a utilizao de mtodos cientficos na administrao de empresas, Taylor considerado o "Pai da Administrao Cientfica". O estudioso iniciou suas pesquisas em meados de 1900, com a proposta de observar o trabalho dos operrios em uma indstria, mensurando seus tempos e movimentos. Aps suas observaes, Taylor concluiu que o trabalhador produzia menos do que era potencialmente capaz e, portanto, deveria ter maior rendimento nos servios. Para isto, seria necessrio dividir as funes dos trabalhadores e alterar a estrutura geral da empresa. A idia fundamental do sistema produtivo sugerido por Taylor especializar de forma extrema todas as funes e atividades. Uma especializao que perfaz um traado de todas as ferramentas de trabalho utilizadas em cada atividade, de todos os movimentos executados por quem as maneja em cada instante, de todas as operaes intelectuais necessrias a tal e, conseqentemente, de todos os traos comportamentais exigidos nessa condio especial em que colocado o trabalhador, (PINTO, 2007). Apesar de todos os benefcios que surgiram atravs da execuo de sua teoria por parte das empresas, principalmente na melhoria da eficincia na produo, o Taylorismo foi muito criticado, por ignorar as necessidades dos trabalhadores, gerando muitos conflitos entre operrios e gerentes. Outra crtica feita ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina, sendo assim o operrio era tratado como uma engrenagem do sistema produtivo. Pode-se ressaltar tambm, o modo como era feita a gesto do conhecimento, devido especializao dos funcionrios em uma nica rea da produo. Estes funcionrios detinham consigo o conhecimento explcito, que pode ser expresso atravs de palavras e nmeros e facilmente compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas e procedimentos, e tambm o conhecimento tcito, que altamente pessoal, difcil de formalizar e, portanto, torna difcil a sua transmisso e compartilhamento, o que dificultava ainda mais a substituio ou reposio do mesmo na produo, (BONDARIK E PILATTI, 2007; NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Com isso, o modelo de Taylor foi perdendo espao para novos modelos que valorizavam o trabalhador e sua mo de obra, pois, segundo Adami et. al. (2006) as contradies internas oriundas da rigorosidade no trabalho, da fragmentao do mesmo onde cada trabalhador realizava a sua funo sem se preocupar com o todo, do tempo controlado, da produo em srie, j no correspondiam s novas necessidades postas pelas mudanas no campo produtivo.

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Visando corrigir os problemas com os sistemas produtivos tradicionais, a montadora de veculos Volvo Company, desenvolveu no final do sculo XX um modelo produtivo inovador, concebido com o auxlio de seus funcionrios. Com a demonstrao contnua de insatisfao dos trabalhadores quanto ao processo de trabalho tradicional, a Volvo comeou a testar alternativas para a empresa de seus processos produtivos, e em 1992 iniciou o funcionamento da sua fbrica na cidade sueca Uddevalla, com projeto de planta e processos produtivos inovadores, concebidos com o auxlio do sindicato dos trabalhadores. Bondarik e Pilatti (2007) afirmam que a fbrica em Uddevalla foi projetada considerando a presena de seres humanos atuando em meio tecnologia e equipamentos avanados, advindo assim denominao scio-tcnica do modelo desenvolvido. Na proposta de metodologia de trabalho aplicada fbrica de Uddevalla, elimina-se totalmente a linha de montagem, e o automvel montado por uma equipe de oito a dez pessoas em um nico local, para onde convergem os seus materiais, peas, etc. As pessoas tm conhecimento do processo de montagem de todo o automvel e executam esse trabalho com um mnimo de repetio das tarefas (CLETO, 2002). A fbrica de Uddevalla foi construda com uma infra-estrutura de apoio, onde segundo Cleto (2002), cada grupo de trabalho possua salas espaosas equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e at um computador. A planta iluminada com luz natural e os ambientes so extremamente limpos. Alm dessas mudanas, a cultura do setor de recursos humanos foi aprimorada, no qual os novos empregados eram treinados por um perodo de 4 meses antes de iniciarem suas atividades e a quantidade de empregados do sexo feminino representava 45% da mo de obra total da fbrica. Outros benefcios disponibilizados para os empregados da Volvo, foram exigidos pelo sindicado de seus trabalhadores, como por exemplo, o limite de 20 minutos para cada ciclo de trabalho, a montagem de veculos estacionada, sem a esteira mvel rolante. Com isso, o ritmo do trabalho no era fixado por mquinas. Segundo Bueno e Oliveira (2009), a fbrica de Uddevalla tinha vantagens em termos de custo/benefcio. Uma grande vantagem desse modelo era a flexibilidade, no qual lidava-se melhor com os reajustamentos da produo, o que foi testado quando, no vero de 1990, foi lanada uma nova srie de carros, alm disso, os custos de formao e de reajustamento tcnico tambm eram menores do que nas outras duas fbricas (Torslanda e Kalmar). Alm destes benefcios, o sistema Volvista tornou o desempenho organizacional mais eficaz, com um melhor controle das informaes geradas e utilizadas pela empresa e aprimorando o processo de aprendizado. Bondarik e Pilatti (2007) descrevem que nos sistemas produtivos tradicionais, como o Taylorismo e fordismo, como cada funcionrio era especialista e no participava de todo o processo produtivo, faltava a estes um conhecimento maior e uma compreenso mais ampla da totalidade do processo produtivo. Com isso, a substituio dos membros da empresa era uma tarefa complexa, devido necessidade de um treinamento completo para o novo funcionrio, mesmo que j fosse um membro da empresa, com isso o processo de aprendizado e a gesto da informao no eram trabalhados de forma eficaz. A fbrica teve suas atividades encerradas em 1992, porm o motivo no foi devido menor eficincia na produo, pois as vantagens descritas anteriormente superaram essa falta de agilidade, ela foi fechada devido a um acordo de fuso no concretizado com a indstria francesa de automveis Renault. 4. Google a empresa

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A Google, empresa cujo negcio a prestao de servios online e softwares, nasceu em janeiro de 1996 como um projeto de pesquisa de dois estudantes de doutorado, Larry Page e Sergey Brin, da Universidade Stanford nos Estados Unidos. A empresa foi oficialmente fundada em 4 de Setembro de 1998 e sua sede est localizada em Mountain View, na Califrnia. Com a misso de organizar a informao mundial e torn-la universalmente acessvel e til, a Google entrou no mercado de TI e revolucionou o conceito de Site de Busca. Utilizando o slogan: " possvel ganhar dinheiro sem fazer o mal", a empresa tem buscado, de forma contnua, maneiras de melhorar a tecnologia por meio das formas existentes de fazer negcios (Google, 2011). Os produtos da Google podem ser divididos em trs grupos: servios online, servios online comerciais e aplicaes para desktop, totalizando assim mais de 29 produtos e servios diferenciados que esto especificados no site da empresa.A Google diferencia-se das demais empresas, principalmente, devido a sua cultura organizacional e sua hierarquia com poucos nveis, que segundo Kissil (1998), o principal requisito para que as empresas possam sobreviver, desenvolver, revitalizar e inovar. Para Schein (1986), cultura organizacional considerada como um padro de pressupostos bsicos compartilhados, os quais determinado grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como uma forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a estes problemas. Essa cultura fortalecida atravs do compromisso firmado com seus funcionrios, de forma a valorizar suas idias, seus conhecimentos e sua importncia para o sucesso e desenvolvimento da empresa. Conforme afirma Lazslo Barr (2008), Presidente de Recursos Humanos da Google de Mountain View, em entrevista a rede de televiso americana MSNBC: Penso que um ambiente em que grandes equipes hierarquizadas esto trabalhando sob presso nocivo e o jeito como trabalhamos favorvel!. A cultura Google pode ser demonstrada atravs de seus mtodos de trabalho, que vo desde o fato dos funcionrios no possurem horrio fixo, at o mtodo do 70-20-10, que dita como o funcionrio ir trabalhar na empresa, dedicando 70% do seu tempo atividade principal de sua funo, 20% um projeto correlacionado e 10% para projetos pessoais e lazer. E exatamente nesses 30% de tempo extra, que servios como o Gmail, Blogger, Google Mini, Picasa, Orkut e o Google Talk foram criados. Por meio de uma gesto diferenciada e um ambiente de empresa receptivo, apesar de sua grandeza, que a Google busca inovar em seus processos produtivos, criando assim uma nova maneira de trabalhar. Conquistando uma grande admirao por parte de seus funcionrios e empresrios, e chamando ateno do mercado mundial para essa nova tendncia organizacional. 4.1. Estrutura organizacional Apesar de possui um organograma vertical, a estrutura organizacional da Google, conforme explica o entrevistado, no uma hierarquia rgida, pois na prtica todos contribuem com as diferentes funes. Isto comum nos cargos hierarquicamente abaixo dos vice-presidentes. Gerente apenas um cargo e as pessoas que ele gerencia podem ser at mais experientes que

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ele afirma Dr. Torsten Nelson. Normalmente engenheiros no gostam de trabalhar com as atividades administrativas, por isso, mesmo com a oportunidade de assumirem um cargo de gerncia preferem continuar como engenheiros, continua. Na Google, o gerente no necessariamente superior ao engenheiro e em alguns casos podem at ter menores salrios, o que contrasta com Chiavenato (2003), que afirma que a remunerao direta, ou seja, o salrio do funcionrio proporcional ao cargo ocupado.

Figura 1 Organograma Google

4.2. Origem do modelo produtivo A metodologia utilizada para a produo de software na Google instiga a curiosidade e interesse da sociedade em entender como se d a elaborao e a gesto do processo produtivo organizacional. Alm disso, muitos profissionais anseiam por fazer parte da equipe Google, devido ao modelo de produo, que diferenciado e elogiado em diversos segmentos e reas. O Engenheiro de Software da empresa Google Dr. Torsten Nelson, acredita que o modelo produtivo utilizado pela empresa, foi idealizado por seus fundadores Larry Page e Sergey Brin por volta de 1996. O entrevistado afirma ainda, que apesar de Page e Brin no terem experincia como gerentes ou supervisores naquela poca, eles tinham idias de como uma empresa de tecnologia deveria funcionar para atrair bons desenvolvedores de software. Hoje, o modelo produtivo mais formal do que quando foi proposto por seus idealizadores, mas continua com o mesmo esprito, afirma Dr. Torsten Nelson, que prossegue dizendo que a Google no a nica empresa que segue esse modelo, mas uma empresa no qual o modelo deu certo, complementa. 4.2.1. Modelo produtivo e o processo de recrutamento e seleo Segundo o entrevistado, para que este modelo produtivo funcione necessrio que a equipe seja formada somente por pessoas com perfil adequvel cultura Google. Responsabilidade e disciplina so atributos indispensveis, para que a flexibilidade existente na empresa seja utilizada de forma apropriada. O processo de recrutamento e seleo criterioso. Aps ter seu currculo analisado e aprovado, o candidato entrevistado por vrios funcionrios da Google, que buscam fazer uma avaliao tcnica e verificar se o perfil do candidato adequado s caractersticas organizacionais necessrias. De acordo com o entrevistado, de conhecimento da Google que

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o processo de Recrutamento e Seleo utilizado pela empresa no perfeito, podendo deixar que bons profissionais sejam contratados, porm, para o setor de RH melhor deixar de contratar um bom profissional a contratar um profissional que no to bom. Quando aprovado no processo de seleo, o funcionrio inicia suas atividades na Google. Todo recm contratado, comea a trabalhar na Google sempre na segunda-feira e na primeira semana assiste apresentaes e participa de treinamentos para conhecer mais sobre a empresa, seus negcios, ferramentas e processos, dentre outros. Aps a semana de treinamento, de acordo com o perfil do novo funcionrio escolhida uma rea ou negcio da Google para que o recm contratado inicie suas atividades. nomeado um representante da rea escolhida, normalmente um engenheiro snior, para ser o Mentor do novato. O Mentor o responsvel por auxiliar o recm contratado no que for necessrio, seja tecnicamente ou at mesmo para apresentar o local de trabalho. Este permanece responsvel pelo recm contratado por um perodo que pode variar de 3 a 6 meses, para garantir sua adaptao e aprendizado. 4.3. Gesto da informao e conhecimento A gerao e busca de informaes sempre fizeram parte do cotidiano social, mesmo que de forma despercebida. Borges (2000) afirma que a informao sempre foi o insumo bsico do desenvolvimento, entretanto, com os avanos da tecnologia, a ateno oferecida a este insumo aumentou devido percepo da importncia da informao para gerao do conhecimento e desenvolvimento tanto para pessoas, quanto para organizaes ou pases. Na Era da Informao, assim como em outras pocas de transformaes, vivemos momentos de rompimento de paradigmas em que as mudanas acontecem de forma muito rpida e pouco relacionada com situaes anteriores, afirma Vieira (2004). A partir do rompimento com modelos de gesto tradicionais, e ainda, a partir da importncia dada a gesto da informao e do conhecimento e a sua segurana, o Dr. Torsten Nelson afirma que um recm contratado tratado como qualquer outro funcionrio e que a segurana da informao certificada atravs de uma poltica rigorosa onde tudo deve ser tratado com confiabilidade. Existem muitas normas internas para impedir o vazamento de informaes confidenciais, completa. Desta maneira, o conhecimento dos funcionrios com mais tempo de empresa so repassados com segurana para os novos funcionrios, garantindo a continuidade destes recursos que so fundamentais para o sucesso de uma empresa. Alm disso, na Google existe um documento, denominado Google Handbook que tem a funo de um guia, onde contm informaes sobre empresa e seus processos, como por exemplo, o que a Google faz e ferramentas que utiliza.
O investimento naquilo que a empresa domina e do que conhecido pelos seus funcionrios e demais colaboradores uma tendncia na administrao de negcios. Essa situao nos coloca em frente a um dilema, sistematizar o aprendizado, o acesso s informaes preciosas para tomada de deciso, para compor o acervo de conhecimento empresarial, de tal forma que nossas decises se tornem bemsucedidas e duradouras. A riqueza de uma organizao se baseia na acumulao de conhecimento til (VIEIRA, 2004, p29).

Outra forma de garantir que todas as informaes estejam disponveis quando necessrio, armazenando todos os dados que so gerados pela Google. A Google movida a dados, enfatiza Dr. Torsten Nelson que complementa afirmando que o armazenamento dos dados e informaes indispensvel, pois mesmo que no sejam necessrios hoje, provavelmente sero necessrios algum dia. A utilizao de Sistemas de Informao para gesto dos dados e informaes geradas pela Google comum e existem inmeros sistemas desenvolvidos pela

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prpria empresa para realizarem esta gesto. De acordo com Dr. Torsten Nelson quando algum funcionrio precisa de determinada informao e no existe nenhuma ferramenta que a prov, o prprio funcionrio desenvolve a ferramenta. A Google incentiva esse tipo de iniciativa, o que assegura que toda informao gerada pela empresa ser armazenada. 4.5. Processo de desenvolvimento de software: passo a passo O Ano na Google dividido em 4 trimestres e no incio de cada trimestre so estabelecidas para cada equipe de produto, as melhorias e correes que devero ser realizadas no produto. A partir desses levantamentos de necessidades e melhorias que devero ser feitas, a equipe define quais so as prioridades e ento, divide o trabalho. A equipe tem liberdade para decidir quais melhorias sero implementadas, mas em alguns casos, a presidncia ou cargos hierarquicamente acima dos engenheiros podem solicitar prioridade para alguma melhoria ou correo. A partir disso, so negociadas e divididas entre a equipe as metas para o trimestre. Uma caracterstica dessa diviso de tarefas que so definidas as atribuies buscando o mximo de independncia para os engenheiros visando garantir que todos possam executar seus trabalhos sem depender do trabalho de outros da equipe. Outra caracterstica que difere a empresa estudada das muitas empresas de desenvolvimento de software no Brasil a diviso do processo de desenvolvimento. Tradicionalmente as empresas dividem o processo de desenvolvimento de software em fases distintas cujo profissional se difere de acordo com a etapa, como por exemplo, especificao de requisitos, modelagem, desenvolvimento, implementao, testes e implantao. Na Google, no existe esta diviso e o engenheiro responsvel pela implementao, garante a execuo de todo o processo de desenvolvimento, inclusive os testes e implantao. Com isso, todos conhecem e participam de todo o ciclo do processo. Como forma de gesto de qualidade e de processos, ao final do trimestre validada se as melhorias e correes estabelecidas, foram implementadas com qualidade. 4.6. Processos e indicadores de produtividade Na rea de desenvolvimento de software da Google, no existem especialistas em atividades especficas. Todos conhecem e trabalham em todo o processo de desenvolvimento, desde identificao das necessidades implantao e manuteno. Com isso, a definio da produtividade uma tarefa complexa, se comparada com sistemas produtivos tradicionais, onde possvel saber quanto cada funcionrio produziu em um perodo. Deste modo, para analisar qualitativamente e quantitativamente seus produtos e funcionrios, a Google armazena todas as informaes geradas em seus processos, como por exemplo, quantidade de linhas de cdigo que foram submetidas em um dia, quantidade de usurios que acessaram determinado produto no dia ou a quantidade de tempo de acesso do usurio. Para que seja possvel avaliar os funcionrios e processos, todo trimestre, cada equipe se rene, e levantam os problemas, sejam recursos que o software poderia ter para atender melhor o usurio ou erros, a serem implementados no produto que a equipe responsvel. A partir da lista de problemas estabelecidos para o trimestre, so definidos objetivos concretos e mensurveis, como por exemplo, aumentar em 10% o nmero de usurios do produto X para possibilitar a quantificao da eficcia das melhorias ou correes desenvolvidas. Ao final do trimestre, a equipe se rene novamente e so analisados se os objetivos e metas traadas foram alcanados. As metas estabelecidas so pontuadas de 0 (zero) a 10 (dez), e nesta avaliao, quanto maior a nota melhor foi o atendimento ao objetivo. Juntamente com a avaliao do produto, subjetivamente, a produtividade de cada funcionrio avaliada

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qualitativamente e quantitativamente. Encerrando o ano realizada ainda uma avaliao 360o, onde cada funcionrio faz sua autoavaliao e escolhe outros funcionrios para o avaliarem. Aps a apurao dessa avaliao realizada uma reunio com o gerente direto do funcionrio avaliado, que apresenta o feedback com base nas avaliaes e estabelece um plano de ao caso a avaliao seja ruim. 4.7. Vantagem competitiva Em sua filosofia, a Google acredita que o presente e o futuro da sociedade a internet, e por este motivo investe em todas as possibilidades que podem aumentar o acesso das pessoas internet. Segundo Dr. Torsten Nelson, vantagem competitiva para a Google ter os melhores profissionais em suas equipes, e um exemplo disto os criadores das linguagens de programao Python, Java e C fazendo parte da Google. Alm disso, estar alinhados ao slogan da empresa: Dont be evil, traduzido para no ser mau, garantiu a Google destaque e vantagens competitivas no mercado. Assim, conforme afirma o entrevistado, nem todos os produtos da Google so lucrativos. Mas estes produtos so mantidos pela empresa, pois quanto mais servios oferecemos na internet, mais pessoas acessaro a internet, e prossegue dizendo que o que move a Google financeiramente a ferramenta de Busca e as propagandas, por isso outros produtos, que levam as pessoas a acessarem a busca e conseqentemente clicarem nas propagandas, so conservados e aprimorados. Para garantir constante crescimento para Google, comum a busca por novos mercados para atuao da empresa. Pode-se citar o Andrid, um sistema operacional para dispositivos mveis desenvolvimento pela Google e disponibilizado para qualquer fabricante de dispositivos mveis que tenha interesse. De acordo com o entrevistado, a Google no pretende ganhar dinheiro com a venda do Andrid para os fabricantes de dispositivos mveis. Seu principal objetivo ao desenvolver este produto garantir que as pessoas que utilizam a internet acessem os produtos desenvolvidos pela Google, principalmente o sistema de busca. sabido pela empresa, que em um futuro prximo, a maior parte dos acessos a internet sero atravs de dispositivos mveis, por isso, quer assegurar que as pessoas que acessarem a internet atravs destes dispositivos, utilizem os recursos da Google e seu sistema de busca. 5. Comparativo: Taylorismo X Volvismo X Google A inovao nos modelos produtivos das empresas so caractersticas necessrias para a sobrevivncia na sociedade da informao. Alvarenga Neto (2005 apud CHOO; CHOO, 2002) afirma que a sobrevivncia depende da habilidade organizacional de processar informaes sobre o meio-ambiente e, por sua vez, tornar essas informaes em conhecimentos que permitam que a organizao se adapte s mudanas externas e s demais contingncias impostas. No final do Sculo XIX, quando o modelo produtivo Taylorista foi implantando, o principal objetivo para as empresas era maximizar a produo, e devido a isso, a insatisfao dos funcionrios era comum de ser observada, pois tnhamos especialistas que desempenhavam somente uma funo durante seu perodo de trabalho e no recebiam incentivos alm do salrio. O desgaste para os funcionrios neste modelo produtivo grande e a gesto da informao e conhecimento era uma tarefa complexa, devido ausncia de pessoas que conhecessem todo o processo produtivo. A partir disso, novos modelos produtivos foram propostos para melhorar a gesto da

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informao e conhecimento e aumentar a qualidade de vida dos funcionrios. Dentre estes modelos destaca-se o Volvismo e o modelo produtivo utilizado pela Google, que modificaram os paradigmas produtivos tradicionais, buscando garantir a qualidade de vida dos seus funcionrios, alm de gerir com eficcia as informaes e conhecimentos gerados em seus processos. No Volvismo, a produo foi menor que no modelo Taylorista, afirma Bueno e Oliveira (2009), no qual, em sistemas tradicionais eram gastos 28 horas para produo de um veculo e no modelo volvista esse nmero de horas passou a ser 40. Entretanto, os benefcios gerais conquistados pela implantao do novo modelo, superaram o fato da produtividade ser abaixo do modelo tradicional. Outro ponto importante a ser considerado o negcio em que a Google atua, o ramo de Tecnologia da Informao, que apesar das diferenas com o negcio da empresa do ramo automobilstico, perceptvel a existncia de sistemas produtivos, o que possibilita a comparao entre os modelos organizacionais. A inovao algo sempre presente nos produtos ou servios da Google, e no poderia ser diferente em seus processos produtivos e sua cultura organizacional. Cohan (1997) afirma que as empresas que dependem da inovao e criatividade como as ligadas alta tecnologia ou tecnologia da informao, necessitam criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motiv-las a produzir produtos competitivos no mercado. Dr. Torsten Nelson afirma que na Google esse modelo funciona, e que mesmo no tendo especialistas em funes, este modelo no prejudica a produtividade, muito pelo contrrio, torna a vida mais interessante, complementa. Assim, mesmo que modelos tradicionais como o Taylorismo apresentassem uma produo quantitativamente maior que outros modelos como o Volvismo, alm da insatisfao dos funcionrios, a ineficcia na gesto da informao e conhecimento foram fatores de fracasso para estes sistemas. De acordo com Neto (2005), as empresas vitoriosas em seus projetos de gesto do conhecimento compreendem a necessidade de trabalhar no s a gesto da informao, mas tambm e principalmente a gesto das pessoas e dos talentos humanos, dentre alguns outros aspectos. Com isso, o sucesso da Google est muito alm do fato de ela armazenar toda informao e conhecimento gerados em seus processos, est no fato de ela garantir a qualidade de vida de seus funcionrios, de assegurar que somente bons profissionais faam parte de seu quadro de recursos humanos, ter como lema Estar bem na cabea de todo mundo, inovar em seus processos e estar sempre alinhada aos objetivos da empresa e utilizar a tecnologia para garantir isto.
Caracterstica Diviso do Trabalho Taylorismo Diviso explicita, com funcionrios especialistas em suas funes. Volvismo Menor diviso do trabalho, com funcionrios que conhecem mais tarefas do processo produtivo da rea que atua. Funcionrios mais motivados e com menor rotatividade. Google No tem uma diviso formal do trabalho. Todos os funcionrios conhecem as funes de todo o processo da rea que atua. Alm disso, os funcionrios algumas atribuies de outras reas, como por exemplo, o engenheiro de software participa do processo de Recrutamento e Seleo de novos funcionrios. Funcionrios completamente motivados e com baixa rotatividade.

Motivao e Rotatividade

Funcionrios desmotivados e alta rotatividade.

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Hierarquia na Empresa Gesto da Informao e Conhecimento

Hierarquia formal e com vrios nveis. A gesto da informao e conhecimento complexa devido a especialidade dos funcionrios. Caso um empregado se desligue da empresa, todo o conhecimento oriundo deste perdido.

Hierarquia formal e com vrios nveis. Gesto da informao e conhecimento mais facilitada, pois, a informao e conhecimento conhecida por mais de um funcionrio. Grande parte dos dados e informaes gerados pela empresa so armazenados. H incentivos e participao nos resultados da empresa.

Hierarquia com poucos nveis e os funcionrios participam das atribuies dos diferentes nveis Eficaz gesto do conhecimento, pois todos os funcionrios conhecem o processo produtivo por completo. Todos os dados e informao gerados pela empresa so armazenados.

Incentivos e benefcios

Segundo Taylor, se o patro recompensa um subordinado por suas idias ou atos, torna-se dependente dele. Por isso, no h incentivos.

O funcionrio estimulado a criar novas idias e gerar novos projetos. Alm de receber um bom salrio, ele recebe benefcios diferenciados e at prmios caso seus projetos sejam implantados.

Tabela 1 Comparativo entre os modelos Taylorismo, Volvismo e Google

6. Concluso Toda metodologia produtiva tem a capacidade de impactar uma organizao em relao a suas polticas e sua cultura organizacional. Os resultados positivos obtidos devido a esses impactos fazem com que a empresa obtenha destaque de mercado e sucesso organizacional, como pde ser diagnosticado neste estudo com gigante norte americana Google Inc.. As anlises realizadas atravs desse estudo de caso, permite concluir sobre a importncia da diferenciao de uma empresa por parte de seus processos. Essas diferenciaes podem ser aplicadas tanto no mbito da estrutura hierrquica da empresa, quanto no mbito da gesto dos recursos humanos. E foi nesses dois quesitos que podemos dar o principal enfoque do sucesso da Google. Que preocupada com o bem estar de seus funcionrios criou um modelo organizacional onde h a valorizao do funcionrio e de seus conhecimentos, dando a todos o mesmo poder de influenciar no processo produtivo de um produto/servio que est sendo criado; e a preocupao com sua utilidade frente as atividades realizadas, sendo suas tarefas no dividas rigorosamente como no modelo Taylorista. Sendo assim, pode-se relevar a afirmao de Kissil (1998), que diz que uma cultura organizacional o principal requisito para que as empresas possam sobreviver, desenvolver, revitalizar e inovar. Portanto, com essa inovao nos mtodos produtivos e sua capacidade de gerir as informaes e o conhecimento de seus funcionrios a seu favor, que a Google Inc. ocupa a posio de destaque no mercado atual.
7. Referncias Bibliogrficas

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