DOCUMENTACION A PRESENTAR: 1.

-DESCRIPCION DE LA EMPRESA ELEGIDA

CONSERMINC
Consorcio de Servicios Mineros Cajamarca S.A.C

Resea:
Consermic es una empresa constructora fundada en el ao de 1991 y dedicada a la construccin de carreteras, puentes, edificaciones, canales de conduccin, instalacin de tubera, montajes industriales, produccin de agregados ptreos, obras marinas entre otras. Contamos con una flota de equipos maquinaria y vehculos de ms de 400 unidades entre excavadoras, tractores, camiones de volteo, motoniveladoras, rodillos compactadores, trituradoras, plantas de asfalto, plantas de hormign, terminadoras de asfalto, cargadoras, generadores, gras, etc. Hemos participado en proyectos de construccin de gran envergadura en todo el pas, tanto para el sector pblico como privado. Nuestros principales clientes son el Ministerio de Transportes y Obras Pblicas, la Empresa Metropolitana de Obras Pblicas, municipios, empresas petroleras, mineras y empresas constructoras multinacionales.

Consorcio de Servicios Mineros Cajamarca S.A.C

RUC: 20453825591 Razn Social: Consorcio de Servicios Mineros Cajamarca S.A.C Nombre Comercial: CONSERMINC SAC Tipo Empresa: Sociedad Anonima Cerrada Condicin: Activo Fecha Inicio Actividades: 01 / Febrero / 2004 Actividad Comercial: CIIU: 74996 Direccin Legal: Av. Javier Prado Este Nro. 4565 Distrito / Ciudad: Santiago de Surco Departamento: Lima Perfil de Consorcio de Servicios Mineros Cajamarca S.A.C: o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

Representantes Legales de Consorcio de Servicios Mineros Cajamarca S.A.C

Gerente General: Arana Vigo Jose Ivan

Personal administrativo: 26 personas laborando Personal obrero: 100 personas laborando

reas de Experiencia
A A lo largo de sus aos de vida, Conserminc S.A. ha participado en ms de 50 proyectos de construccin y se ha desempeado con xito en las siguientes reas de trabajo:

Excavaciones e Infraestructura para Canales de Riego y Agua Potable o Excavacin de Zanjas o Entibados o Instalacin Tubera o Obras auxiliares de Hormign o Estaciones y Facilidades Construccin y Mejoramiento de Vas o Apertura y desbroce o Pavimentos o Asfaltos o Hormigones o Puentes o Drenajes Servicios e Infraestructura para el rea Minera o Infraestructura y Facilidades Movimiento de Suelos o Plataformas para infraestructura petrolera o Drenajes o Diques o Canales o Excavacin Produccin de Agregados Ptreos o Trituracin o Voladura Construccin de Edificaciones o Diseo Arquitectnico y Estructural o Excavacin y Desalojo o Cimentacin o Construccin

Comunidad y Medio Ambiente

Medio Ambiente.- Conserminc S.A. es una empresa constructora cuyas actividades podran afectar la sensibilidad del medio ambiente, por lo cual desarrolla continuamente programas de cuidado ecolgico para minimizar el

impacto ambiental en sus obras. Adems ha desarrollado dos grandes proyectos de reforestacin de las diferentes comunidades afectadas. Comunidad.- El apoyo al desarrollo de las comunidades que se encuentran en el entorno donde Conserminc S.A. realiza sus obras es parte primordial de su programa de "Comunidad y Medio Ambiente" a travs del cual, la empresa ha construido infraestructura para escuelas, centros de salud y canchas deportivas.

2.-BREVE RESUMEN DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS Y DESCRIPCIN DE LOS ENTREVISTADOS En las entrevistas que realizamos a la empresa CONSERMINC se pudo notar que el personal es de muy buena calidad, el gerente general nos recibi muy amablemente y nos pudo hablar acerca de los servicios que presta a la mina as como tambin en proyectos de construccin de gran envergadura en las comunidades, tanto para el sector pblico como privado. Por otro lado en el sector administrativo se pudo notar que la empresa cuenta con una alta calidad de profesionales como contadores, ingenieros de sistemas, administradores; etc. , en el rea del sector laboral se pudo encontrar tcnicos en diferentes reas e incluso hasta gente que no cuenta con una educacin completa ,esto demuestra que es una empresa que asume una responsabilidad con el pueblo cajamarquino. 3.-DESCRIPCION DE LA CULTURA DE PERSONAS EN LA EMPRESA En la empresa se pueden diferenciar la cultura de los integrantes de la empresa ,ya que no todos no cuentan con una educacin completa en el caso de los obreros pero cabe sin duda ,que frente a este hecho esta es considerada como una empresa muy competitiva frente al mercado. 4.- ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y ADECUACION O NO DE LA PLANILLA Es el proceso de investigacin mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda desempear adecuadamente. El anlisis consta de dos partes; una se refiere a las tareas de los requerimientos o caractersticas que deben reunir una persona para desempear eficazmente ese puesto. O actividades que forman el puesto y la otra de los requerimientos. Algunas ventajas que se obtienen del anlisis de puestos Para la empresa: Es el documento que seala los principios que marcan los puntos de arranque en la estructura organizacional de la empresa; esto quiere decir que de un buen anlisis de puestos depender una buena aplicacin administrativa Por su contenido, el anlisis de procedimientos permite establecer los niveles

Jerrquicos con su respectiva autoridad y responsabilidad ilustra a los altos ejecutivos de la empresa y les permite discutir ciertos aspectos con bases slidas. Para el trabajador: Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, como Desarrollarlas y para que las hace; le marca tambin sus responsabilidades por cada tarea guindolo hacia el logro del objetivo del puesto. Es un instrumento de revisin por medio del anlisis el trabajo comprueba que sus tareas estn bien hechas o no; con esto le indica los errores cometidos, as como sus aciertos laborales. Para el departamento de recursos humanos: El anlisis de puesto es gua in sustentable para el proceso de reclutamiento y seleccin de personal por que en el se describen las actividades que forman el puesto y los requerimientos o requisitos que deben de reunir para desarrollar correctamente esas actividades. Es medio informativo capaz de proporcionar los datos suficientes y veraces para implantar un programa de valuacin de puestos Por su contenido y la forma como se elabora es posible utilizarlo para implantar polticas, programas de calificacin de meritos, de asensos, y proporciones etc. Para supervisores: Es un documento importante porque sirve para dar la instruccin concreta y definida respecto a las actividades, permite tambin distribuir racionalmente las tareas y ubicar a cada trabajador al puesto al que corresponde. El supervisor puede controlar mejor a sus subordinados desde el punto de vista de Produccin, responsabilidad, y eficiencia. Facilita suplir correctamente un trabajador, en casos eventuales. ANLISIS DE PUESTOS Es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe controlar. DESCRIPCIN DE PUESTOS Es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto. USOS DE INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS Reclutamiento y seleccin Compensaciones Evaluacin al desempeo Capacitacin Asegurar la asignacin completa de responsabilidades PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS LOS SEIS PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE PUESTOS SON: Paso 1.- Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas que utilizamos como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos.

Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 informaciones del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puestos. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto. El anlisis de puestos y sus objetivos Procedimientos para recoger informacin del anlisis de puestos. Es importante hacer notar que la combinacin de algunas de ellas proporciona mejores resultados que el usar una sola. Para asegurar la cooperacin por parte de las entrevistas, se les debe de informar sobre el propsito de las descripciones de puestos que bien pueden ser para lograr que la empresa mantenga un sistema justo y objetivo sobre la

remuneracin salarial, puede ser tambin para distribuir mejor las cargas de trabajo, o definir correctamente las relaciones internas. El cuestionario: es una serie de preguntas que se hacen por escrito bajo una tcnica determinada que consiste en agrupar las preguntas y en orden bajo una secuencia lgica que permita llegar a con luiciones claras y precisas. La observacin directa: Consiste en presentarse al lugar sonde est instalado el puesto y sin interrumpir al ocupante se toman los datos previamente seleccionados. La entrevista: Se realiza entre el analista y el ocupante del puesto, cuyo propsito fundamental es que el trabajador narre lo que hace en el puesto. Las observaciones de apoyo: En el momento que el analista ya tiene todos los datos se le pide al jefe inmediato del puesto, que revise y corrija todas las observaciones correspondientes.

4.-DISEO DE UNA POLTICA PARA LOS PUESTOS DEFINIDOS

En este mtodo, de evaluacin de puestos es el proceso de establecer las relaciones relativas de los puestos dentro de una organizacin, aplicando una medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos: lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden. Es importante hacer notar que la evaluacin de puestos no tiene como intencin producir un nivel de pagos. Ms bien produce una estructura de puestos en trminos de contenido de puesto valuado alrededor del cual se puede establecer una estructura salarial. Una vez que se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los puestos individuales van a proporcionar el rango para reconocer la diferencia de desempeo entre los individuos. En el proceso de valuacin se establece la relacin entre los puestos, finalmente, por medio de una comparacin de un puesto con otro. as pues se debe considerar las facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos. por lo tanto, es difcil comparar y tratar de medir puestos completos o totales.

Mtodo de perfiles y escalas

EVALUACION DE PUESTOS

Entendemos por valuacin de puestos, un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Sus objetivos - La jerarquizacin apropiada de los puestos cuando el trabajo del obrero o empleado se juzga errneamente superior al de los otros, es inevitable la tendencia a subordinar estos al primero. Y cuando este fenmeno se repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeos desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociacin, lesionando su accin productiva. Una correcta jerarquizacion de los puestos,

favorece por el contrario la organizacin y la eficiencia de las empresas.

La jerarquizacin de los salarios La valuacin de puestos, por si sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero sea la las injusticias en los salarios relativos; en otras palabras; no siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador,

sino que solo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems. La posicin de un trabajo nuevo En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fija su posicin y su salario. Su remuneracin se establece sin base tcnica, por puras apreciaciones subjetivas. La valuacin de puestos permite, en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el salario que deben sealarse el nuevo puesto.

5.-DOCUMENTO COMO MEJORAS ORGANIZATIVAS, SALARIALES PARA LOS PUESTOS DEFINIDOS

El proceso de evaluacin del desempeo

Thompson y Dalthon indican algunos lineamientos sobre los sistemas de evaluacin del desempeo: 1. No disear un sistema de evaluacin que pretenda servir a todas las necesidades de la direccin superior; un sistema grande y rgido puede generar consistencia y uniformidad, pero no es prctico ni adecuado a la dinmica humana de la organizacin. 2. Proporcionar diversos tipos de retroalimentacin al empleado sobre su desempeo y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciacin concreta, impone una concepcin artificial. 3. Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado al desempeo futuro.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Concepto: es el procedimiento que se utiliza para evaluar al personal, sobre la base de programas formales de evaluacin e informacin acerca del desempeo en el cargo. La evaluacin se utiliza para: El personal se d cuenta de que la empresa se interesa en su persona y la forma de hacer sus tareas. Que los superiores puedan abrir vas de comunicacin con las personas que dependen de ellos. Mejorar las relaciones entre supervisores y subordinados. Comprobar si la seleccin de personal ha sido efectiva. Conocer el potencial humano de de la empresa. Detectar necesidades de capacitacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Controlar la seleccin del personal. Lograr la mejora del desempeo del personal. Sirve de base para la toma de decisiones.

Evaluacin por objetivos y/o resultados

Cada puesto tiene un conjunto de objetivos que representan la contribucin que la empresa espera d la persona que desempea ese puesto.

Este tipo de evaluacin mide en qu grado se han alcanzado los resultados deseado para ese puesto. Si darle demasiada importancia a la forma en que se logran los objetivos lo que interesa es que se llegue a los resultados esperados.

Evaluacin por mejoras salariales

Antes de hablar las mejoras salariales estableceremos algunos puntos a.-Salario nominal. Es la cantidad de dinero que se conviene ganara el trabajador, segn la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero asignada como pago a cada hora, da, semana, etc., de trabajo. B. Salario real. Es la remuneracin del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos. Los tipos de salario se han modificado al largo del tiempo y, en algunos casos, ocurren simultneamente varios de ellos para determinar la remuneracin del trabajo. Por tanto, los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno en el cual se socializan, y al mismo tiempo, influyen sobre el y lo modifican. Entre los subsistemas encontramos: 1. Salario mnimo. 2. Salario por categora o nivel de tabulador. 3. Salario indirecto. 4. Sistema de ascenso. 5. Incentivos.

catategora o nivel de fabulacin Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluacin y que en los casos de personal sindicalizado forma parte del contrato colectivo de trabajo. 3. Salario indirecto Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin, compensaciones por caresta de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.
Es cualquier complemento al salario que se entrega a los empleados. Pueden ser: seguro de vida y gastos mdicos, vacaciones, pensin, reparto de utilidades, planes de educacin, descuentos en los productos de la compaa. Prestaciones de remuneracin complementaria. Son beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las vacaciones y el Pago por das festivos, pago por enfermedad. Seguro de desempleo. Representa beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier razn ajena a su voluntad. Vacaciones y das festivos Las vacaciones pagadas podran ir de una semana por ao a 4 semanas o ms. Los das feriados pagados puedes de un mnimo de 4 o 5 hasta 13 o ms. Pero, sin importar la organizacin se deben considerar algunas polticas clave de personal. Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar la extensin de las vacaciones y el periodo de servicio requerido para obtenerlas. Algunos

planes contemplan que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones por cada semana de servicio. Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando est de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio. Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado, que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones. Estos beneficios los paga la compaa y complementa los beneficios de empleo. Lo que permite a los trabajadores mantener sus niveles de vida; las prestaciones complementarias son cada vez ms comunes en los acuerdos de negociacin. Compensacin a los trabajadores Ofrece ingresos y beneficios mdicos financieros por parte de empresa a las vctimas de accidentes relacionadas con el trabajo o sus dependientes, sin importar de quien haya sido la culpa. Prestaciones de seguro. Incluyen los beneficios de compensacin para los trabajadores, planes de seguro de vida y seguro medico, de incapacidad y hospitalizacin. Seguro de vida. Ofrece tarifas ms bajas para la empresa o empleado e incluye a todos los colaboradores, tambin a los nuevos, sin importar su salud o condicin fsica. Habitualmente, la empresa paga el 100% de la prima base, que generalmente representa un seguro de vida equivalente a unos 2 aos de salario. Prestaciones de retiro. Seguridad social. Ofrece tres tipos de beneficios. Ingresos por retiro a los 62 aos o mas, beneficios para los sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado sin importar la edad en el momento del fallecimiento, en capacidad; sueldos pagados a los empleados incapacitados y sus dependiente. Estos beneficios son pagaderos solamente si el empleado est asegurado bajo el ACTA DE SEGURIDAD SOCIAL. Planes de pensin: Este ofrece una suma fija cuando los empleados legan a una edad de retiro predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad. Plan de pensin de grupo: Es en que la empresa y/o los empleados realizan una contribucin fija a un fondo de pensin. Plan de reparto de utilidades diferido: en el que cierta cantidad de utilidades se acredita a la cuenta de cada empleado, y es pagadera al retiro, al cese o a su deseo. Plan de ahorros: En el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario semanal para su retiro, generalmente con una aportacin equivalente por parte de la empresa. Plan de prestacin definida: es el que contiene una frmula para determinar los beneficios para el retiro. Por ejemplo el plan podra concluir una frmula que determina una cantidad monetaria o un porcentaje del salario anual para predecir la pensin final del individuo. Plan de contribucin definida: este especifica la contribucin de la empresa a los fondos para el retiro o los ahorros de los empleados. Plan de garanta: esta disposicin establece que el dinero colocado en un fondo de pensin no puede ser confiscado por ninguna razn-

EVALUACIN POR UNA MEJOR REMUNERACIN DEL TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDAD-incentivos . INCENTIVOS

Los incentivos se vinculan con: 1. El mrito (puntualidad, antigedad, sistemas de sugerencia, etc.) 2. El desempeo. Desempeo real. Con la difusin del taylorismo, se propago el salario en funcin del nmero de piezas y/o por obra, con la idea de que el trabajador diera de esta manera lo mximo de su esfuerzo y capacidad. Desempeo potencial. El pago por lo que sabe hacer una persona; se encuentra en los casos del trabajador flexible, con multihabilidades. Perspectivas sindicales de nuevos contenidos en la negociacin salarial. Retabulacion de puestos, mediante una negociacin independiente, sin normas gubernamentales, que impongan topes salariales. Buscar de manera concertada entre la organizacin y el sindicato nuevas formas de salario ligadas a la productividad. Mayor profesionalizacin del sindicato, en el sentido de prestar mayor importancia a las acciones en caminadas a mejorar el salario por va indirecta. Estmulos en la productividad a la calidad estipulados en los contratos colectivos de trabajo. Generacin de un clima de estabilidad en el empleo. Mantener un sistema de informacin y de comunicacin continua sobre asuntos contables y administrativos.

Prestaciones de retiro. Seguridad social. Ofrece tres tipos de beneficios. Ingresos por retiro a los 62 aos o mas, beneficios para los sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado sin importar la edad en el momento del fallecimiento, en capacidad; sueldos pagados a los empleados incapacitados y sus dependiente. Estos beneficios son pagaderos solamente si el empleado est asegurado bajo el Acta de Seguridad Social. Planes de pensin: Este ofrece una suma fija cuando los empleados legan a una edad de retiro predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad. Plan de pensin de grupo: Es en que la empresa y/o los empleados realizan una contribucin fija a un fondo de pensin. Plan de reparto de utilidades diferido: en el que cierta cantidad de utilidades se acredita a la cuenta de cada empleado, y es pagadera al retiro, al cese o a su deseo. Plan de ahorros: En el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario semanal para su retiro, generalmente con una aportacin equivalente por parte de la empresa. Plan de prestacin definida: es el que contiene una frmula para determinar los beneficios para el retiro. Por ejemplo el plan podra concluir una frmula que determina una cantidad monetaria o un porcentaje del salario anual para predecir la pensin final del individuo. Plan de contribucin definida: este especifica la contribucin de la empresa a los fondos para el retiro o los ahorros de los empleados.

Ventana para el retiro anticipado: Tipo de oferta de oro mediante la cual los empleados son alentados a retirarse anticipadamente; el incentivo esta en los beneficios de pensin liberados mas, quizs, un pago en efectivo. Prestaciones de servicios para los empleados. Aunque las prestaciones de retiro y seguro de una empresa representa la mayor parte de sus costos por prestaciones, compaas ofrecen tambin una gama de servicios que incluyen servicios personales como: uniones de crdito, servicios de asesora, plan de asistencia al empleado (PAE). PRESTACIONES Y SERVICIOS Es cualquier complemento al salario que se entrega a los empleados. Pueden ser: seguro de vida y gastos mdicos, vacaciones, pensin, reparto de utilidades, planes de educacin, descuentos en los productos de la compaa. Prestaciones de remuneracin complementaria. Son beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las vacaciones y el Pago por das festivos, pago por enfermedad. Seguro de desempleo. Representa beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier razn ajena a su voluntad. Vacaciones y das festivos Las vacaciones pagadas podran ir de una semana por ao a 4 semanas o ms. Los das feriados pagados puedes de un mnimo de 4 o 5 hasta 13 o ms. Pero, sin importar la organizacin se deben considerar algunas polticas clave de personal. Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar la extensin de las vacaciones y el periodo de servicio requerido para obtenerlas. Algunos planes contemplan que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones por cada semana de servicio. Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando est de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio. Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado, que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones. Ausencia por enfermedad Estipula el pago a un empleado que falta al trabajo por un problema de salud. La mayora d las polticas de incapacidad concede paga total por un numero especicificado de das de enfermedad Permisibles, generalmente hasta unos 12 por ao. Los llamados d as econmicos por enfermedad generalmente se acumulan a un ritmo de, por ejemplo un da por mes de servicio.

BIBLIOGRAFA BREHM BRECHU MAURICIO, SASHIDA KEY FRANCISCO Y SOSA BECERRA RAFAEL., LOS NUEVOS SENDEROS DE LA DIRECCIN DE PERSONAL, (1a ed.) MXICO, IPADE,1995, 352pp CHIAVETANO IDALBERTO, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (2da ed.) MXICO, MC GRAW HILL 1995, 540pp. DESSLER GARY, ADMINISTRACIN DE PERSONAL (2da ed.). MXICO PRENTICE HALL, 1996, 715 pp.

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

CAJAMARCA

CURSO: Topografa. DOCENTE: Hubby silva

ALUMNA: Jara Ruiz, Yessenia ASUNTO: Desarrollo de cuestionario del rea de Recursos Humanos CICLO: Cuarto

Cajamarca, 12 del 2012