PENSEMOS NUEVAMENTE EN LA SEGURIDAD Y LA SALUD DENTRO DE LAS EMPRESAS

Por Larry L. Hansen GERENTE DE SERVICIOS DE CONTROL DE PRDIDAS DE LA WAUSAU INSURANCE CO, DE SYRACUSE, NY.
Traduccin y resumen hechos por Rafael L. de Fex, Profesional de Prevencin de Riesgos de SURATEP - NORTE, Barranquilla, de la revista Profesional Safety (American Society of Safety Engineers), Vol. 40, No 10, Octubre 1995.

Los esfuerzos para hacer re-ingeniera, automatizar, sistematizar, reducir tamao y reestructurar las empresas en los Estados Unidos, no han producido el aumento de productividad que se esperaba. Estos esfuerzos enfocados hacia la estructura, han pasado por alto la verdadera fuente de la productividad: LA GENTE. La nueva frontera para el aumento de la productividad, es repensar en la organizacin - un cambio para hacer las cosas correctas en forma correcta. Repensar en seguridad requiere un gran cambio en las creencias que se tienen sobre qu es lo que promueve la Seguridad (Salud Ocupacional) de las empresas. Este reto se plantea en este artculo a travs de doce principios - guas revolucionarios, que encausan el proceso de mejoramiento en las empresas, cuestionando y poniendo en duda todo lo convencional. PONER EN DUDA LO CONVENCIONAL Los administradores de riesgos estn desconfiando de la sabidura convencional de prevencin y control de accidentes y enfermedades ocupacionales, practicada en las empresas. Basados en las evidencias presentadas por las estadsticas (muchos casos, muchos costos y muchos reclamos), este cuestionamiento es vlido. Las compaas aseguradoras de riesgos profesionales y sus empresas aseguradas han hecho, hasta ahora, un diagnstico errado y han ignorado las oportunidades de cambiar unos resultados mediocres, producidos por el uso persistente del paradigma de la seguridad que est vigente. Las empresas se mantienen leales al status quo, conformes con seguir los mtodos prescritos y complacidos de hacer las cosas bien. Price Prichett, un consultor de desarrollo organizacional, advierte que en pocas como stas: La necesidad de cambio se hace ms evidente cuando se miran los resultados producidos por gente que comete errores invariablemente. l sostiene que las organizaciones deben enfrentar la realidad; trabajar por lo que funcione bien. Con los pagos por compensaciones de accidentes y enfermedades ocupacionales cercanos a US

Nota del traductor: el autor de este artculo usa permanentemente la palabra SAFETY (seguridad) para todas las actividades que en Colombia identificamos como SALUD OCUPACIONAL. Se ha aceptado por lo tanto esa connotacin en esta traduccin.

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$60.000.000.000 (sesenta mil millones de dlares), YA ES HORA DE PENSAR DE NUEVO. Karl Albrecht afirma: cuando uno arranca con suposiciones equivocadas, aplica un razonamiento convencional y, despus, delega a un comit; as es difcil llegar a conclusiones exitosas. Este es el enfoque tpico que se da en seguridad. El xito depende de los supuestos con los cuales usted trabaja; si estn equivocados, lo mismo da cualquier cosa que haga (Koln). El mensaje es claro. El futuro pertenece a aquellos que quieran cuestionar la manera tradicional de hacer las cosas, abandonar las ideas fijas y romper las reglas que unen los negocios con el pasado. SEPARAR EL MITO DE LA REALIDAD El pensamiento radical es el que ignora o desecha la sabidura convencional o comn para buscar la lgica inslita o poco comn. Ello conlleva un proceder revolucionario que cuestiona la manera tradicional de hacer las cosas, en vez de aceptar a ciegas el status quo, sin hacer preguntas. La verdad es esta: no existen teoras vlidas para el xito, slo existen acciones: las altamente inteligentes, las menos inteligentes, y las absolutamente estpidas. Lo que tienen en comn las que son altamente inteligentes es que ellas s son efectivas. S funcionan (Heller). Ya es hora de separar el mito de la realidad. Por esto los expertos en seguridad y Salud Ocupacional, necesitan abandonar la sabidura comn y predominante (pero falsa) e inclinarse a favor de la lgica inslita o poco comn . Esto requiere un cambio en la premisa de que la gente es el problema. O sea, dejar de pensar en que los accidentes son el resultado de actos y comportamientos inseguros de los trabajadores* . Para asociarnos con la idea - poco comn hasta ahora- de que el proceso es el problema, con este razonamiento inslito: Los accidentes son el resultado de fallas en los valores, decisiones y prcticas administrativas. Esto representa un cambio difcil para muchos y tendr gran oposicin en los que defienden la tradicin. Sin embargo, como lo enfatiza Joel Barker pionero de los paradigmas: aquellos que digan que no puede hacerse algo, deben salirse del camino de los que s lo estn haciendo. DOCE PRINCIPIOS - GUAS

Nota del traductor: en ingls, las palabras employee y worker se usan con frecuencia para significar empleado, trabajador, obrero, indistintamente.

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A continuacin se presentan los 12 principios - guas que ayudarn a reestructurar las Seguridad para el ao 2000: el xito a travs de una lgica inslita. 1. EL PROBLEMA EST DENTRO DE LA ORGANIZACIN Sabidura comn: Si una empresa tiene COSTOS DE COMPENSACIN** por accidentes y enfermedades de trabajadores en forma creciente, debido a lesiones ocupacionales, definitivamente necesita poner en prctica un programa de seguridad y salud ocupacional. Lgica Inslita: Si una empresa tiene COSTOS DE COMPENSACIN ascendentes, es muy probable que tenga problemas organizacionales, por los cuales ningn programa de seguridad y salud ocupacional tendr xito. Una serie de estudios hechos en Estados Unidos, para identificar las prcticas administrativas que generaban buenos o malos resultados en seguridad y salud ocupacional en varios grupos de empresas, indicaron claramente que la implantacin de programas de seguridad tradicionales tenan un impacto mnimo en los ndices de accidentalidad. Estas organizaciones fueron tambin examinadas desde el punto de vista de los temas administrativos bsicos (por ejemplo: planeacin, eficiencia, presupuestos, calidad de la supervisin, comunicaciones y relaciones humanas). Con base en estos criterios, los ndices de accidentes fueron diferenciados y estratificados, siendo la siguiente la conclusin ms importante: Las compaas que administraban con efectividad sus procesos empresariales, obtenan tambin mejores resultados en aspectos de seguridad y salud ocupacional. Estos estudios revelan un problema medular de la seguridad tradicional: La seguridad es percibida solo como un programa cuando realmente es una responsabilidad gerencial. Para tener xito, la seguridad debe pertenecer a la administracin de lnea. La American Spring & Wire Corporation ha conseguido recientemente un cambio en sus costos por compensacin. Al preguntarle al vicepresidente de esta compaa, Jim McDonal, quien ha sido el principal impulsor de este cambio, ha dicho: yo aprend que

Nota del traductor: los costos de compensacin de los trabajadores (workers compensation costs) corresponden a los pagos que en los EE UU deben hacer las compaas aseguradoras o las mismas empresas, a los trabajadores lesionados por accidentes o enfermedades ocupacionales y comprenden: salarios por incapacidad, gastos mdicos, rehabilitacin, indemnizaciones, gastos de litigios y seguros de sobrevivientes. El 80 % de las empresas de EE UU pagan unas primas de seguros de riesgos profesionales de acuerdo con su experiencia en los tres aos anteriores (merit rating): entre ms reclamos hagan por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, ms pagan. El 20 % restante (empresas de pocos empleados) paga bsicamente segn la clase de actividad econmica a que pertenezca cada empresa, pero tambin tiene variaciones segn su desempeo en el control de lesiones ocupacionales.

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para resolver los problemas de seguridad, usted necesita pensar en que NO HAY QUE ECHARLE LA CULPA A LOS DEMS. El xito requiere ms imaginacin, el fracaso requiere ms tiempo. - Hank Sarkis 2. ESTABLECER RELACIONES POSITIVAS CON LOS TRABAJADORES Sabidura comn: Las lesiones ocupacionales hacen subir los costos de compensacin. Lgica Inslita: Los reclamos de los trabajadores accidentados son los que suben los costos por compensacin. Se confunde con frecuencia accidentes con reclamos. No son lo mismo, uno de ellos cuesta mucho ms que el otro. Tradicionalmente las compaas aseguradoras han establecido un factor para lo ocurrido pero no reclamado dentro de sus reservas por prdidas. Algunas lesiones no aparecen de inmediato o no son reportadas oportunamente. Tambin existe otro fenmeno: el de los incidentes que son reportados, pero no han sucedido, lo cual se agrega a los costos de compensacin. Los reclamos (el valor en dlares de los accidentes u otras lesiones ocupacionales) dependen de la percepcin y de la actitud del trabajador; son subjetivos. Los trabajadores que sufren accidentes con frecuencia tienen lesiones que pueden ser motivo de reclamo o no. La decisin para hacer el reclamo, exigir la incapacidad mdica, buscar la extensin de esa incapacidad, volver al trabajo tempranamente o seguir reclamando por molestias e incapacidades residuales, depende de la percepcin que tenga el trabajador de la organizacin de la empresa y de su administracin. Por qu algunos trabajadores con pequeas lesiones se quedan trabajando y otros con iguales lesiones, hacen sus reclamos de compensacin?. Se pregunta el psiquiatra ocupacional Presley Reed, porque la incapacidad esa tanto un estado de la mente como del cuerpo, contesta l mismo. La prctica de las relaciones humanas ofrece grandes oportunidades para mejorar las actitudes de los trabajadores en cuanto a reclamos del pago de incapacidades. Cuando una compaa falla en mantener una relacin positiva con sus trabajadores, acelera el proceso de reclamos. Si usted administra bien su empresa, la gente suspender el lanzamiento de granadas de mano. -Ed Walsh 3. PRECISAMENTE PORQUE ES LO TRADICIONAL...

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Sabidura Comn: Los programas tradicionales de seguridad son vlidos, tienen fundamento y funcionan. Lgica Inslita: Los programas tradicionales son ms por conveniencia que por sabidura; frecuentemente se miente cuando se dice que s funcionan. Anthony Veltry, un profesor de Oregon State University, dirigi una encuesta para determinar las estrategias de la seguridad ms frecuentemente empleadas en los lugares de trabajo. La estrategia predominante (77%) fue: OBEDIENCIA DE LA NORMA, A LA BRAVA, lo cual indica el estilo que usan los departamentos de seguridad: amparar a la organizacin de lnea con inspectores que aseguren el cumplimiento. Hablando del enfoque sobre los resultados en calidad a travs de LA OBEDIENCIA, Koln dice: si el cumplimiento temporal es la meta de los gerentes, se explica la situacin de la industria en los EE UU. La temporalidad es inadecuada. La calidad no se consigue con la obediencia a ciegas. TAMPOCO LA SEGURIDAD! Aunque cincuenta millones de personas digan una tontera, ello sigue siendo una tontera. - B Russell 4. SE REQUIERE LA ACCIN ADMINISTRATIVA

Sabidura Comn: EL COMPROMISO de la administracin es la clave para el xito total de la seguridad y la salud ocupacional. Lgica Inslita: La ACCIN de la administracin es el nico requisito para lograr el xito total en seguridad y salud ocupacional Hablar no cuesta nada. En la mayora de los programas de seguridad se habla mucho. El compromiso es algo pasivo y nunca puede dirigir las complejas interacciones necesarias para mejorar el desempeo en la seguridad de una organizacin. Slo cuando uno se mete activamente, puede vencer la inercia corporativa que inhibe a una organizacin de la consecucin de los mas altos niveles de desempeo en seguridad y salud ocupacional. Simmonds y Shafai-Sahri confirmaron lo anterior a travs de una investigacin dentro de empresas localizadas en Michigan. Ellos identificaron y compararon once pares de compaas comparables en la mayora de sus categoras demogrficas, con excepcin de sus resultados en seguridad. Un grupo de empresas tena una alta rata de accidentes de trabajo, y el otro grupo una rata muy baja. El anlisis de las diferencias operacionales entre los grupos demostr que las compaas que obtienen los mejores resultados en seguridad son las que hacen un permanente seguimiento a sus compromisos.

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El compromiso es accin, slo produce cinismo, que es una reaccin tpica de los trabajadores a las polticas de publquese y cmplase de una compaa cuando proclama: Ninguna tarea es tan importante para que nosotros (los trabajadores) no podamos tomarnos el tiempo para hacerla en forma segura. La respuesta de los trabajadores es: Por qu ellos (los administradores) no se toman el tiempo necesario para disear bien la tarea desde la primera vez y de esa manera nosotros (los empleados) no tenemos que gastar tiempo en arreglarla? Hay sin embargo, una interesante paradoja en este requisito para la accin ejecutiva. Est bien demostrada en una corporacin fabricante de productos de consumo en los EE UU, donde el aspecto de seguridad no es discutido sino hasta la gerencia media. Esta corporacin cree tan firmemente en la seguridad, que no se necesita pedirle al ms alto ejecutivo que conduzca y empuje el proceso. La seguridad se ha convertido en una fuerte expectativa ligada a todos los procesos. O dicho simplemente: Sin excepcin, las cosas se hacen con seguridad. No es suficiente que la alta gerencia se comprometa ella misma, sino que debe saber a qu se tiene que comprometer. La accin se hace necesaria. - W.E Deming 5. LA ADMINISTRACIN CREA LAS MALAS ACTITUDES

Sabidura Comn: Las actitudes pobres de los empleados causan los problemas de costos de compensacin por accidentes y enfermedades ocupacionales. Lgica Inslita: Las prcticas pobres de la administracin generan las actitudes inseguras de los empleados, no es cuestin de suerte. Las empresas han invertido mucho en los problemas de la seleccin, dedicando una funcin completa (Departamento de Recursos Humanos) a la escogencia de las personas apropiadas. Tales esfuerzos han sido exitosos. Los gerentes no contratan malas actitudes; pero si estas malas actitudes aparecen y prevalecen, es porque los gerentes son eficientes en promoverlas. Las actitudes son un caso, pero no son el problema. Sus causas, las razones por las cuales existen las actitudes malas e inseguras - especficamente las prcticas que las crean constituyen el problema real. Las actitudes de los empleados son una reaccin a las acciones o decisiones de la administracin. 6. ES EL PROCESO, NO LOS TRABAJADORES

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Sabidura Comn: Los actos inseguros de los trabajadores son los responsables del 85 % de todos los accidentes. En otras palabras, los trabajadores son el problema. Lgica Inslita: El proceso, que est diseado y administrado por la gerencia, es responsable del 94 % de todos los resultados (incluyendo los accidentes). En otras palabras, la administracin comete la mayora de los errores!. Tom Peters habla de la ceguera hacia lo obvio, un fenmeno en el cual los hechos obvios no dirigen hacia conclusiones obvias. Este fenmeno definitivamente existe en seguridad. Es corriente or decir a los gerentes que el proceso de produccin (planeacin, organizacin, asignacin de funciones, desarrollo de especificaciones, presupuesto, seleccin de materiales, establecimiento de estndares, distribucin espacial, etc.) es una responsabilidad de la administracin. Sin embargo, cuando los trabajadores se accidentan por causa de este proceso, cul es la reaccin tpica de los gerentes? : TRABAJADORES DESCUIDADOS! Pero que equivocados estn!. Los trabajadores se lesionan en sus labores debido al proceso, que es diseado y operado por la gerencia, y es de su propiedad. 7. PENSAR CRTICAMENTE Sabidura Comn: El cumplimiento de las reglas de la seguridad garantiza una operacin segura. Por lo tanto, se requiere la obediencia. Lgica Inslita: Las reglas de seguridad nunca cubren adecuadamente todas las variables de una organizacin. Por lo tanto, se necesita meditar, reflexionar y pensar crticamente. La obediencia y el pensamiento crtico son los polos opuestos del espectro empresarial y estn directamente relacionadas con el fracaso y con el xito. Las compaas progresistas reconocen que el xito no se consigue a travs de las reglas; los empleados obedecern a las reglas a pesar de que sean ridculas. La empresa Dana Corporation de los EE.UU., atribuye mucho de su xito a que la compaa quem sus manuales de procedimientos. La Dan entiende que las reglas promueven la obediencia ciega, mientras que el xito real est guiado por el pensamiento crtico. Alguien dijo que las reglas son para la obediencia de los tontos y para la gua de los hombres sabios. 8. EL ESFUERZO SE REQUIERE CON ANTICIPACIN. , EN EL PROCESO. Sabidura Comn: Las inspecciones de seguridad constituyen la forma oportuna y efectiva de identificar problemas y prevenir accidentes graves.

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Lgica Inslita: Las inspecciones de seguridad rara vez identifican las causas reales de los accidentes y solo aplazan, en el tiempo, su ocurrencia ltima. Abraham Lincon dijo alguna vez: Si tuviera ocho horas para cortar un rbol, le dedicara seis horas afilar el hacha. El xito requiere de tiempo y esfuerzo por anticipado (por adelantado), planeando, organizado y dndole facilidades al proceso por adelantado, en vez de corregir los errores al final. Los programas de seguridad tradicionales le dedican poco tiempo a los asuntos del proceso, como consecuencia de esto, la mayora del tiempo se gasta despus de los hechos, inspeccionando para poner remiendos. Las causas bsicas de los accidentes rara vez en el rea de produccin; all solamente estn los sntomas. Las causas reales se encuentran en las oficinas administrativas y en las secciones de planeacin. Los gerentes, por los tanto, deben terminar su dependencia absoluta de las inspecciones de seguridad y dedicar sus esfuerzos en disear e instalar la seguridad dentro del proceso. 9. ENCONTRAR LAS CAUSAS REALES DE LOS ACCIDENTES Sabidura Comn: La investigacin de accidentes revela los factores crticos que sirven para prevenir su recurrencia. Lgica inslita: La investigacin de accidentes rara vez identifica la causa real los accidentes, los cuales estn profundamente metidos dentro de la organizacin. Por lo tanto, la recurrencia es claramente inevitable. Si uno creyera en los hallazgos de la mayora de las investigaciones de accidentes, entonces las causas reales de los accidentes de trabajo seran: 1). Trabajadores descuidados: 40% 2). l me peg. Yo no: 25% 3). Las dems causas: 35 % Esta categora agrralo - todo incluye: El trabajador us descuidadamente la escalera. - sin pensarlo, el trabajador introdujo una herramienta en una fuente de energa elctrica. - Por falta de atencin, el trabajador cay en el hueco del pasillo. - El trabajador estaba trabajando normalmente, cuando comenz el dolor en la espalda. - O, en ltimas, un trabajador distrado fue atrapado por la mquina sin resguardo. Obviamente, tales conclusiones deberan ser cuestionadas, pero rara vez lo son!. Las investigaciones de accidentes son una responsabilidad ubicada en un nivel de la organizacin que no puede opinar sinceramente sobre las causas reales de los accidentes(que son las decisiones administrativas errneas de los niveles superiores). Si la investigacin de accidentes no identifica las fallas del sistema, no produce la informacin acertada; y, desafortunadamente, la mayora no lo hace!

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10. NO HAY SOLUCIONES FCILES NI RPIDAS Sabidura Comn: Los programas de incentivos en seguridad son rpidos, fciles y poco costosos; ellos impulsan el mejoramiento en seguridad. Lgica Inslita: Los programas de incentivos son rpidos, fciles y poco costosos, evidencia suficiente de que ellos no sirven! La verdad es que, con el tiempo, los incentivos no producen resultados permanentes. En el libro Castigado con Premios, el investigador Alf Koln identifica las razones claves por las cuales estos programas de incentivos tienen poco impacto en los costos a largo plazo de los accidentes: Son solamente unos programas de incentivos. No obligan al cambio de los procesos o procedimientos existentes. Los incentivos ignoran las razones por las cuales se producen los accidentes. Ellos disfrazan las deficiencias y fallas estratgicas dentro de la organizacin y del proceso. Adase una razn ms a la lista: Ellos se basan en la premisa equivocada de que los accidentes son actos intencionales y que una gorra de bisbol, una hebilla bonita o un bono para compras, motivan la decisin del trabajador de no meter las manos en mquinas sin guardas. El compromiso e inters de los empleados no se puede ganar con la rifa de unos cuantos boletos. Durante una reciente entrevista con la publicacin Safe Workplace, Peg Seminerio, director de salud seguridad de la confederacin laboral AFL - CLO, lo explic as: El uso de incentivos y recompensas enva el mensaje equivocado a los trabajadores. Existe una preocupacin creciente en el sentido de que los programas de incentivos no corrigen necesariamente los problemas de seguridad. 11. USTED NO PUEDE CAPACITAR (ADIESTRAR) AL PROCESO Sabidura Comn: Para mejorar la seguridad y la salud ocupacional, la organizacin debe hacerse un compromiso claro en la capacitacin de los trabajadores. Lgica Inslita: Para mejorar la seguridad y la salud ocupacional, una organizacin debe tener compromisos significativos en la correccin de todo lo que sea realmente malo. Que, por lo general, no son los trabajadores. Los problemas organizacionales - planeacin deficiente, organizacin pobre, metas vagas (imprecisas) falta de visin, responsabilidades vagas (imprecisas), direccin autocrtica, falta de compromiso e injerencia del trabajador o empleado, prioridades conflictivas, pobres comunicaciones y supervisin incompetente- son las causas reales de los accidentes. Cuando estos factores interactuan y terminan en accidentes, la respuesta ms

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frecuente de la gerencia es: Necesitamos un programa de entrenamiento. Esta reaccin supone que la gente es la que falla en vez de el proceso es el que falla. Como lo anot W.Edward Deming, la gerencia es la responsable de la mayora de los resultados del sistema de produccin. El proceso necesita mejoramiento en un 94% de las veces... no la gente. Ninguna cantidad de cuidados y destrezas en la fuerza de trabajo puede sobreponerse a las fallas fundamentales del sistema. 12. LA SEGURIDAD DEBE TENER SU PUESTO EN LA MESA DIRECTIVA. Sabidura Comn: La seguridad y la salud ocupacional es un asunto de los trabajadores, que es manejado con mas efectividad por el Departamento de Personal y por los Comits de Seguridad. Lgica Inslita: La seguridad y la salud ocupacional son temas propios de las directivas, y solo pueden ser mejoradas en forma impactante por ese mismo grupo. Los costos de los accidentes de trabajo ya no son ms unos costos que pueden ser ignorados o escondidos, dentro del costo de hacer negocios. Los costos de compensacin de accidentes ya se han convertido en un tema de las Juntas Directivas. En la industria del automvil, por ejemplo, los accidentes y otros aspectos de salud de los empleados son ahora un costo de manufacturas mayor en la fabricacin de los vehculos automotores. Pero, cmo manejan estos problemas las corporaciones? Pues, creando comits de seguridad compuestos por funcionarios y trabajadores (Comits Paritarios en Colombia) a los que les falta direccin, tiempo disponible, y los conocimientos y autoridad necesarios para producir un impacto real (organizacional) en las causas de los accidentes. El resultado: Reuniones mensuales (se necesiten o no) y la esperada lista de quejas y reclamos. Los comits no pueden dejarse solos, necesitan el apoyo de las directivas. O mejor: para obtener buenos resultados en prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, la seguridad y salud ocupacional deben tomarse como un valor fundamental.
Sobre el autor de este artculo: Larry L. Hansen es un profesional de seguridad certificado (CSP) y un administrador de riesgos (ARM) que trabaja como gerente de los servicio de control de riesgos de la compaa de seguros Wausau Insurance Co. en Syracuse, Estado de Nueva York. EEUU. Es miembro distinguido de la Amrica Society of Safety Engineers y vicepresidente del Instituto Minerva, una institucin que busca el mejoramiento de los programas de estudio de las carreras universitarias de Administracin de Empresas.

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