1A ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA

Carlos Alcrreca Joaqun

OBJETIVOS
Despus de estudiar este captulo, el lector ser capaz de: 1. Describir a la Administracin como una profesin multidisciplinaria que implica el estudio de organizaciones, mercados y el entorno en los que stos interactan. 2. Identificar las disciplinas de las que se nutre la Administracin y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesin administrativa. 3. Explicar los mtodos usados para desarrollar la Administracin. El campo de estudio de la Administracin incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La Administracin, como disciplina, es un conjunto de principios, mtodos y tcnicas que permiten disear y operar una organizacin para que interacte en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realizacin de este valor muchas veces requiere pensar en la organizacin como parte de un sistema de creacin de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre s. En este captulo se describen los principales enfoques dentro de la Administracin, as como los mtodos de investigacin que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo cientfico.

ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN
An cuando hay un sinnmero de enfoques hacia la Administracin, stos se podran clasificar con base en aquellos que ven a la Administracin como la aplicacin de una ciencia determinada, y los que ven a la Administracin como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podran dar, a estos problemas.

A D M I N I S T R A C I N : UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO

En el primer grupo tenemos a los que consideran a la Administracin como un campo de la ingeniera industrial, de la psicologa aplicada, de la economa aplicada, de la sociologa aplicada, de la estadstica aplicada, etc. En el segundo grupo tenemos a los practicantes, hombres de negocios y consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta ltima escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas (vase la figura 1.1). Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencia de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atencin al desarrollo de teoras que permitan establecer generalizaciones, por tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los lderes del movimiento de calidad total, reingeniera, etctera. Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultara que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas ms apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cules son las mejores prcticas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histrico ya que corresponde al anlisis de los problemas a los que se enfrentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo.

Ingeniera Psicologa Sociologa

Administracin

Mtodos cuantitativos Economa Derecho

Figura 1.1 La Administracin como disciplina.

Prctica administrativa

Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamento de la Administracin tienen enfoques ms comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atencin a los problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un ienguaje dirigido a acadmicos que no es fcilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran xito por las empresas, como son muchas de las ideas de medicin y administracin del riesgo. Las principales autoridades del enfoque cientfico tienden a ser acadmicos cuya preocupacin fundamental es desarrollar la teora en su campo y que enfatizan la importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la Administracin en un campo cientfico con bases firmes.

C A P T U L O 1 LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA

Los precursores
Algunos de los primeros comentarios sobre Administracin se atribuyen al suegro de Moiss en La Biblia (xodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organizacin:
[...] se sent Moiss a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo ante Moiss desde la maana hasta la noche [...] El suegro de Moiss [...] dijo [...] No est bien lo que ests haciendo. Acabars agotndote [...] no podrs hacerlo t solo [...] Ensales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres feles e incorruptibles y pnlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarn a todas horas a disposicin del pueblo; te presentarn a ti los asuntos ms graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. As se aliviar tu carga, pues ellos te ayudarn a llevarla.

An cuando las grandes organizaciones de la historia, como el Imperio Romano o la Iglesia Catlica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la Administracin como disciplina no surgi sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento del sistema de fbricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de los administradores.

La Administracin como ingeniera

El libro que dio inicio a lo que se llam Administracin cientfica fue el de F.W. Taylor, Los principios de la administracin cientfica. Taylor se interes en el desarrollo de mejores mtodos para llevar a cabo el trabajo de las fbricas, y con algunas excepciones en general trabaj con personas por debajo del nivel de supervisor. Taylor realiz estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de la organizacin administrativa ni al trabajo desempeado por los administradores. Taylor consider que los trabajadores eran menos encientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambicin personal. Otros contemporneos de Taylor fueron Gantt y los Gilbreth. Frederick Taylor pensaba que la Administracin poda convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la Administracin que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a travs del uso de tcnicas formales mediante la administracin cientfica. Taylor dio inicio al campo de la administracin de las operaciones como un rea de estudio formal e introdujo varias tcnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarroll la asignacin de costos indirectos, el cronometraje y seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administracin de inventarios, y la remuneracin al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry Ford, en 1924, introdujo la lnea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automvil de 728 horas a una hora y 33 minutos. En unos aos, la participacin de Ford en el mercado aument rpidamente. El sistema tayloriano funcion en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseos estandarizados y los altos volmenes de produccin, usando partes intercambiables. Los principios de Administracin de Taylor (1911) incluan: 1. Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. 2. Seleccionar sistemticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. 3. Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. 4. Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan.

ADMINISTRACIN: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO

Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios estaban apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1. El trabajo se realiza ms efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que vena desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas modernas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia, y "enriquecer" su trabajo para hacerlo menos montono y hacerlos ms responsables de los resultados. 2. Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concentrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administracin representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La nica forma de hacerlo es logrando que los trabajadores tambin piensen. 3. Cada proceso se caracteriza por una cierta variacin, de manera que tiene una tasa irreductible de defectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables. 4. La comunicacin en la organizacin debe controlarse estrechamente y debe proceder a travs de la cadena jerrquica de mando. En las empresas modernas, la comunicacin es tambin informal y horizontal entre los trabajadores de lnea, ms que a travs de rutas jerrquicas. 5. Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta nocin justifica el uso de estndares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base en referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologas evolucionan lentamente y se tiene una visin determinista del mundo. Ahora la tecnologa cambia rpidamente. 6. El administrador tiene informacin perfecta. Sabe qu hay que hacer porque tiene una comprensin precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho ms complejo y hay cada vez ms informacin por analizar y digerir. 7. La eficiencia de una organizacin se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como haba un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige mayor valor, calidad, servicio, etc., en los productos. 8. Hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignacin de costos. A principios de siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administracin, la energa, las amortizaciones, etc. eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los ltimos aos, el costo de la mano de obra ha disminuido en proporcin a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposicin al sistema tayloriano. Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura deba realizarse en procesos (runs) largos, se deba utilizar equipo diseado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre s y el comportamiento errtico de proveedores y clientes. El trabajo deba organizarse y conducirse sistemticamente, en una secuencia lgica y bajo estrecha supervisin. En la actualidad, la importancia dada a los costos y a la jerarqua se ha sustituido por un nfasis en la velocidad y la flexibilidad.

La Administracin como psicologa

Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicolgico dentro de la Administracin ru el de Elton Mayo (1933): Los problemas humanos de una civilizacin industrial. Elton Mayo se

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LA A D M I N I S T R A C I N COMO D I S C I P L I N A

interes en los empleados, pensando que eran el factor ms importante para aumentar la productividad. Demostr la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todava es vlido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administracin de personal. Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizado en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company a principios de la dcada de 1930. Inicialmente, el estudio se ocup de los efectos de cambios en el nivel de iluminacin en la produccin. No se encontr un nivel ptimo de iluminacin, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atencin de quienes conducan los experimentos, ya que sentan que participaban en algo importante. El estudio encontr que fueron factores sociales, adems de factores fsicos, los que tenan impacto en la produccin. A esto se le conoce como Efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como perodos de descanso, das de trabajo ms cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotona en la produccin. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la produccin, estas normas eran influidas no slo por la administracin sino tambin por muchos otros factores. La motivacin del trabajador no depende slo de los mtodos de trabajo y sistemas de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posicin del empleado y otros factores sociosicolgicos. Los trabajadores ms rpidos sintieron la presin social de sus colegas para trabajar ms lentamente. El grupo de trabajo estableca el paso y los estndares en el desempeo individual. Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1. El reconocimiento y la atencin dada a los trabajadores los motiv a trabajar ms rpido. 2. La dinmica del grupo influy sustanciaimente en el trabajo. 3. La intervencin de los investigadores cre en los trabajadores la percepcin de que estaban participando en algo valioso. A la intervencin y su impacto se le llama ahora el "Efecto de Hawthorne". En 1945, Herbert Simn public el libro el Comportamiento administrativo. Simn destac que los administradores, y los seres humanos en general, estn limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una decisin, pero no tienen la informacin ni la capacidad para optimizar. Otra aportacin importante al enfoque psicolgico en la Administracin fue la de Douglas McGregor, quien public El lado humano de la empresa (1960). McGregor pensaba que a travs de la historia, los lderes haban tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llam Teora X. Los administradores que operan bajo los supuestos de la Teora X son autocrticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visin pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la Teora Y considera a los subordinados en trminos optimistas, como individuos que buscan el desafo al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la Teora X no quieren ser lderes, sino que buscan ser liderados. Los que se comportan con base en la Teora Y buscan el liderazgo. Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de Comportamiento Organizadonal, o Psicologa Organizacional. Los enfoques psicolgicos en la Administracin varan con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psiclogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolucin de problemas.

La Administracin como sociologa

A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un socilogo alemn que pens que la organizacin burocrtica era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos:

A D M I N I S T R A C I N : UN ENFOQUE I N T E R D I S C I P L I N A R I O

1. Hay una divisin del trabajo con responsabilidades claramente definidas. 2. Las posiciones estn organizadas en una jerarqua de autoridad. 3. Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades tcnicas. 4. Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a travs del tiempo. 5. Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 6. Hay reglas estndar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos. El enfoque sociolgico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicolgicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre Teora de las Organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de anlisis es la organizacin. Otras ciencias sociales, como las ciencias polticas (teoras del poder en la organizacin) y la antropologa (el concepto de cultura organizacional) tambin han hecho contribuciones importantes a la Administracin.

La Administracin como mtodos cuantitativos

La investigacin de operaciones y la estadstica han tenido un gran impacto sobre la Administracin. Este enfoque dio lugar al curso de Investigacin de Operaciones o Ciencia Administrativa. Tambin hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadstica en la toma de decisiones para el control de calidad, el anlisis de riesgos y el pronstico de negocios. Adems, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el rea funcional de administracin de operaciones. Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la Administracin como un sistema. El enfoque de sistemas ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de informacin gerencia! basados en la computacin. El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construccin de modelos. Un modelo es una simplificacin de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser fsicos o matemticos. Como ejemplo de modelos fsicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisin en forma de dibujos o caricaturas, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos tambin pueden ser matemticos, como son los modelos de pronstico de la economa nacional que desarrollan las firmas especializadas. Un modelo til para fines administrativos es generalmente de la forma:

z =/rx, y)
en donde: Z: es una medida del desempeo. X: representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. Y: representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de poltica. Frecuentemente se busca optimizar el desempeo Z manipulando las variables V a la luz de un conjunto de variables X que son pronosticadas o simuladas.

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LA A D M I N I S T R A C I N COMO DISCIPLINA

La Administracin como economa

Tener conocimientos de economa es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; adems, este enfoque ha tenido mucha influencia en el rea de Direccin General o Estrategia Empresarial y en la de Finanzas. Las teoras econmicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (Spulber, 1990): 1. Las teoras neoclsicas que ven a la Economa como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconoma. La compaa se representa por su funcin de costos, que depende fundamentalmente de la tecnologa empleada. 2. Las teoras de la organizacin industrial ven la Economa desde la perspectiva de mercados especficos, considerando varias estructuras de mercado como seran el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integracin vertical. 3. Las teoras contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalan los factores que influyen en la decisin acerca de qu actividades realizar dentro de la firma y cules obtener por contratos en el mercado. 4. Las teoras de incentivos organizacionales se concentran en la relacin de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (accionistas, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegacin de autoridad y el diseo de incentivos.

La Administracin como prctica profesional

Este enfoque de la Administracin como prctica profesional dio como resultado los cursos de Principios de Administracin, Poltica de Empresa y Direccin Estratgica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva: la de los principios generales, la del anlisis de casos especficos y la perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se pueden descubrir principios generales de la Administracin aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de anlisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se puedan generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situacin pero no en las otras. El primer enfoque se bas en gran medida en el libro de Henri Fayol Administracin general e industrial. Fayol era un ingeniero y ejecutivo francs que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera ms efectiva. Los principios generales de la administracin propuestos por Fayol eran: 1. La divisin del trabajo. Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. 3. Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica tambin aplicar sanciones de forma juiciosa. 4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe ser ms leal y habr menos confusin sobre las instrucciones que se le proporcionen. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.

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ADMINISTRACIN; UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO 6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general. El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. 7. Remuneracin del personal. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados. 8. Centralizacin. El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. 9. Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio. 10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad. Es una combinacin de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal de planta. Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene. 13. Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. Esto da celo y energa a la organizacin. 14. Espfritu de equipo. La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal.

Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodologa administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, en la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y en todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores se ha desarrollado un movimiento de teoras contingentes. Estas teoras intentan evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la Administracin, o que cada situacin es totalmente nica, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teora de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situacin a situacin, pero que hay un nmero limitado de situaciones relevantes y es til y posible identificar en cul de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificacin de situaciones es el del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratgicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organizacin. Otras variables tiles para clasificar teoras contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1. El tamao de la organizacin. Los procedimientos de coordinacin apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeas, y viceversa.

2. El tipo de tecnologa. La tecnologa puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida.
3. El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable. 4. Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administracin a ellos. La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teoras que explican lo que ocurre en una situacin determinada descrita por la teora contingente se les conoce como teora de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administracin no siempre se distingue entre las teoras generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo qu circunstancias se debe usar reingeniera o un enfoque de calidad total. Como conclusin de esta seccin sobre los diferentes enfoques de la Administracin podemos decir que el desarrollo de la Administracin como disciplina requiere: 1. Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser tiles para entender a las organizaciones y sus mercados, as como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor

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LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA

estas aportaciones potenciales, el estudioso de la Administracin necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economa, la psicologa, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propsitos de organizacin. 2. Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prcticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su xito o fracaso. Es interesante estudiar la actuacin de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cules fueron las acciones que ms influyeron en el logro de sus propsitos. Esto se ha formalizado ltimamente en los mtodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cul es la mejor prctica en cierta rea para mejorarla y adoptarla en la organizacin. Se debe sealar que las mejores prcticas no lo son siempre y en cualquier circunstancia; el xito de una accin puede depender de ciertos factores internos o externos a la organizacin. Las escuelas de Administracin compiten con las empresas de consultora en la realizacin de estas actividades. Las diferentes escuelas de Administracin destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, Ja Universidad de Chicago tiende a subrayar la enseanza de las ciencias y su aplicacin en la solucin de problemas administrativos, mientras que la Universidad de Harvard busca, con el mtodo de casos, destacar el estudio de las prcticas y acciones administrativas. La mayora de las escuelas busca una combinacin ptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado.

FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN
Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la Administracin como campo profesional. Existen dos posiciones extremas al respecto. A una se le puede llamar la teora del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel pasivo. El punto de vista opuesto es el de la teora de planeacin y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el xito o fracaso de la organizacin (Welsch, Hilton y Cordn, 1988). En la teora del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones econmicas, sociales y polticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que est sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el xito depende de la correcta interpretacin del entorno y una reaccin adecuada. Esta posicin supone que los mercados son sumamente eficientes y por tanto difciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difciles de manejar. La teora de planeacin y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la Administracin. Los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolucin de las variables que no controlan: el xito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discrecin en la toma de decisiones y en el rango de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones puede variar de situacin a situacin. La Administracin busca ampliar el rea de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisin que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados ms eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son ms eficientes que los de productos terminados. Asimismo hay organizaciones ms fciles de administrar que otras.

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A D M I N I S T R A C I N : UN ENFOQUE I N T E R D I S C I P L I N A R I O

La Administracin como ciencia de diseo. Simn (1981) hace una distincin entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseo. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algn tipo de objeto o fenmeno en el mundo: sus caractersticas y propiedades, cmo se comporta y cmo interacta con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenmenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniera, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseador se ocupan de la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan slo de cmo son las cosas. El diseo involucra desarrollar cursos de accin dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseo es la clave de toda la capacitacin profesional; es la principal caracterstica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniera, arquitectura, administracin, derecho y medicina estn muy involucradas en el proceso de diseo. Los estudiantes de Administracin necesitan saber ciencias naturales, as como ciencias del diseo. Mientras que los fenmenos naturales tienen causas, Simn sugiere que los fenmenos sociales tienen tambin un propsito. Las causas de una accin social estn en el pasado, pero su propsito est en el futuro. Mientras que la causa de una accin es el "porqu" existe, el propsito es el "para qu" existe. Las acciones resultantes de causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propsitos se llaman intencionales, (vase la figura 1.2). Esta distincin entre fenmenos puramente naturales y aquellos con un propsito, distingue a las ciencias naturales de las ciencias del diseo o profesiones. Ejemplos tpicos de las profesiones son la ingeniera, la medicina y la administracin, donde se utilizan principios y teoras de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un "diseo" o programa especfico.

Acciones Causas Emergentes Fenmenos/ acciones

sociales

Propsitos

Acciones intencionales

Figura 1.2 Causas y propsitos de las acciones sociales.

Una teora de la Administracin necesita modelar dos fenmenos distintos (Ansoff, 1969): a. La relacin entre los estmulos que recibe la organizacin, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendra como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teora del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. b. La relacin entre una accin y el desempeo a consecuencia de esa accin. Esto resultara en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su xito o fracaso. Este es el punto de vista de la teora de la planeacin y control.

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LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA

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Un entendimiento comprensivo de los fenmenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente, en forma integral.

LA INVESTIGACIN EN LA ADMINISTRACIN
Cmo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificacin. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hiptesis, leyes y teoras; implica especular sobre los fenmenos de inters, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipottico y deducir generalizaciones de l. Hay tambin ocasiones en que el cientfico "suea" la solucin de un problema o le "llega" en un instante de forma completa. En el contexto de la justificacin se desarrollan hiptesis de investigacin a partir de teoras o conjuntos sistemticos de leyes existentes, se prueban empricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teora recibida. Despus es necesario dar a conocer los resultados de la investigacin, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia est integrada por teoras. Se puede definir como "un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o ms teoras centrales y un nmero de principios generales, casi siempre expresados en trminos cuantitativos, que permite la prediccin y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros" (Buzzell, 1963, p. 40). Una teora puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaracin que establece una relacin entre variables de forma que puede ser probada empricamente. Las teoras capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenmenos administrativos anteriores deben ser potencial mente capaces de predecir fenmenos administrativos futuros. Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyndole una teora de la accin: "en la situacin S, si quieres obtener la consecuencia C, acta de manera A". Una teora de la accin dice lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Hay teoras de la accin que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teoras que s se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real. Entre las estrategias de investigacin tenemos los estudios de casos, las historias, los anlisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. Cundo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigacin que se est planteando, el grado de control que el investigador tiene de los acontecimientos, y de si el centro de atencin del estudio son acontecimientos contemporneos o histricos. Las preguntas de una investigacin pueden referirse a quin, qu, dnde, cmo y por qu. La Administracin usa diversas estrategias de investigacin segn la naturaleza del problema. El mtodo de casos es una de las estrategias ms usadas tanto para la enseanza como para la investigacin en Administracin. Un caso es un estudio emprico que investiga un fenmeno contemporneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenmenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utilizan mltiples fuentes de evidencia (Yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cmo y por qu, que son contemporneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia tambin se enfoca en preguntas en torno a cmo y por qu, pero no estudia eventos contemporneos. Los estudios de datos de archivo estudian qu, quin, dnde, cuntos y cunto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan tiles para estudiar preguntas de cmo y por qu. Las encuestas estudian qu, quin, cuntos y cunto, concentrndose en eventos contemporneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden

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a preguntas de cmo y por qu cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contempornea. La investigacin puede tener diferentes propsitos segn sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigacin exploratoria busca definir las variables importantes del fenmeno que deseamos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigacin relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigacin exploratoria se usa mucho el mtodo de casos. La investigacin exploratoria est dentro del contexto de descubrimiento. La investigacin descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribucin y variabilidad de las observaciones; se plantean preguntas tales como, cmo cambia cada una de las variables? O qu rango de valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo. El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociacin entre dos fenmenos: pregunta Cmo varan? Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras?. El estudio de relaciones de causa y efecto busca adems determinar si una variable es la causa de otra. Para probar con precisin la hiptesis y dar validez a modelos tericos en un contexto limitado se usan los experimentos. Sin embargo, como es difcil en situaciones administrativas controlar las variables de inters, muchas veces slo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relacin causal pero dan indicios de su existencia. Este tipo de investigacin est claramente dentro del contexto de justificacin. Modelos vs. marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teoras administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son especficos a una situacin, rigurosos y matemticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situacin. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difciles de integrar en un solo marco general que sirva para atacar una situacin especfica. Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. stos incluyen muchas variables y buscan capturar ms de la complejidad de la situacin real. Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compaa. La teora est representada por las variables incluidas en el marco, la forma en que estn organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compaa afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en administracin, especialmente cuando hay pocas teoras que puedan ser modeladas formalmente. La teora empresarial. En Administracin, la metodologa de la investigacin y la comprensin de la filosofa de la ciencia es importante, ya que cada organizacin necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teoras implcitas o explcitas acerca de cmo funciona el negocio. Para que una teora empresarial sea vlida debe cumplir cuatro condiciones: 1. Los supuestos que la organizacin realice sobre el entorno, su misin y competencias clave deben ser consistentes con la realidad. 2. Los supuestos sobre estas tres reas deben ser consistentes entre s. 3. La teora debe ser comunicada y entendida por los miembros de la organizacin. 4. La teora debe ser probada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organizacin, sus clientes y tecnologas.

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Cuando una organizacin no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teoras sobre su negocio, la organizacin se dedica a reparar la teora empresarial existente, lo que la hace inerte y con baja capacidad de respuesta. Los administradores del futuro debern ser capaces de desarrollar sus teoras empresariales de manera explcita.

CONCLUSIONES
La disciplina de la Administracin ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son; la ingeniera, la psicologa, la sociologa, la economa, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la Administracin requiere la aplicacin de mtodos de investigacin cada vez ms formales.

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. De las diferentes ciencias que han contribuido a la creacin de la Administracin como disciplina, Cul de ellas te parece que haya hecho las aportaciones ms importantes? Por qu? 2. Cules son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la Ingeniera o la Psicologa, para despus aplicar sus enseanzas a la Administracin? 3. Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas, qu ciencias piensas que son ms importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justfica tu respuesta. 4. Stephen R. Covey escribi un libro llamado Los 7 hbitos de la gente eficaz. Estos siete hbitos son: 1) sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2) empiece con un objetivo en mente (decida quin quiere ser y qu desea hacer, 3) primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4) piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5) procure primero comprender y despus ser comprendido (escuche con empatia), 6) sinergice (desarrolle su capacidad de trabajar en equipo), y 7) afile la sierra (renuvese fsica, mental, emocional y espiritualmente). Crees que estos hbitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prcticas establecidas? Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables? 5. Qu es preferible en una escuela de Administracin, que d mayor importancia a las ciencias bsicas o a las prcticas administrativas existentes? Cules son las ventajas y desventajas de cada enfoque? 6. Explica en qu consiste la Perspectiva Contingente en la Administracin. 7. Por qu sera necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodologa cientfica?

Administracin es la disciplina que permite disear y operar una organizacin para que interacte en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes.

Administracin cientfica es un conjunto de mtodos y tcnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible.

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Burocracia es un tipo ideal de organizacin que est basada en la lgica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradicin o el carisma. Ciencias artificiales son las que buscan determinar como deben ser las cosas, qu propsitos se buscarn y cmo se alcanzarn. Ciencias naturales son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenmenos que se encuentran en la naturaleza. Efecto de Hawthorne es el cambio en productividad debido a factores sociales y psicolgicos. Investigacin de relaciones es la que estudia la asociacin entre dos fenmenos o variables. Investigacin descriptiva es la que busca establecer los valores y distribucin de las variables del fenmeno a estudiar. Investigacin exploratoria es la que busca definir las variables importantes del fenmeno a estudiar. Mtodo de casos es la estrategia de investigacin que estudia fenmenos empricos dentro de un contexto vivo y real.

Teora de dominio limitado son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras. Teora de la accin es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Teora de planeacin y control es el enfoque que supone que los administradores son proactivos, pueden influir en la organizacin y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeo. Teora del mercado es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden preveer el entorno, ni cambiar a la organizacin. Teora X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables. Teora Y es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafos. Teoras contingentes son las que suponen que el enfoque de administracin adecuado depende de las circunstancias.

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CASO
SISTEMAS ELECTRNICOS INTEGRADOS, S.A. Hasta las empresas del sector de manufactura se estn convirtiendo en parte en empresas de servicios. En los pases desarrollados, la participacin de las manufacturas en el producto estn decreciendo junto con las nminas del sector. Lo mismo ocurri anteriormente en la agricultura. A principios de siglo, el 44% de la fuerza de trabajo de los Estados Unidos estaba en el campo, en los noventa es alrededor del 3%. Sin embargo, este decrecimiento no result en el empobrecimiento de los EUA. El proceso actual se estaba manejando en muchos casos por empresas multinacionales que deciden qu se hace y dnde se hace. El mundo se ha encogido debido a los barcos con contenedores y las telecomunicaciones. Cada vez ms productos se hacen donde es ms barato hacerlos y despus se embarcan a cualquier lugar en el mundo. Esto resulta en mayor competencia en los precios. Los japoneses introdujeron las tcnicas conocidas como "manufactura delgada" que incluyen tener inventarios mnimos, tener a los proveedores entregando partes directamente a la lnea de produccin "justo a tiempo", y asegurndose de que la calidad sea excelente eliminado todos los defectos. La manufactura delgada busca combinar lo mejor de la produccin artesanal y la produccin en masa, usando menos trabajo, maquinaria, espacio, tiempo, etc. Estos mtodos han sido copiados ampliamente y ahora no representan una ventaja competitiva para nadie. La productividad se ha duplicado en muchos sitios debido a la aplicacin de estos mtodos. Al mismo tiempo, los clientes se hicieron ms demandantes, cada vez ms buscan que el producto sea mejorado con alguna modificacin individual o algn servicio especial. Los productos son cada vez mejores, pero la satisfaccin del cliente sigue decreciendo. La solucin parece ser la filosofa de "hecho a la medida en masa" que

A pesar de ser sbado, Antonio Ramrez, Director General de Sistemas Electrnicos Integrados, S.A. (SEISA), se preparaba para la junta que tendra con el personal del rea de ventas de la empresa el siguiente lunes, 21 de junio de 1999. Mientras lo haca, meditaba sobre los cambios que haban tenido lugar en el entorno de los negocios manufactureros en general y de productos electrnicos en particular. SEISA haba crecido en base a ensamblar componentes importados de computadoras personales (PCs) y venderlas bajo marcas propias en el mercado nacional. Sin embargo, en el ltimo mes la empresa estaba evaluando una oferta para ensamblar y exportar discos duros para un fabricante multinacional de PCs.

Cambios en el entorno
Dos cambios parecan ser de particular importancia. Primero, mucha de la produccin industrial se estaba moviendo de los Estados Unidos, Europa Occidental y Japn a los pases en desarrollo de Amrica Latina, el Sureste Asitico y Europa del Este. Segundo, la actividad econmica se estaba moviendo de la manufactura a los servicios. En 1990, el 40% de los empleados de IBM estaban fuera de los Estados Unidos. La quinta parte de la produccin de las firmas estadounidenses se realizaba fuera de los EUA, y la inversin extranjera creca ms rpido que el comercio internacional o la produccin mundial. Por aos, la produccin de artculos de bajo costo como textiles, ropa, zapatos, bolsas de mano, asientos de automvil y cables elctricos haba estado migrando a las economas emergentes. Mucho de lo que ofrece una marca de computadoras es realmente el producto de una elaborada red internacional de proveedores y ensambladores. En los noventa, las dos terceras partes de la produccin de los pases de la OCDE y hasta las cuatro quintas partes del empleo han sido en el sector de servicios.

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significa hacer productos similares en mltiples variaciones para satisfacer las necesidades especficas de los clientes. Esto implica que la manufactura delgada debe usarse en toda la empresa/ no solo en la planta. Es necesario conectar, no slo los proveedores a la planta, sino la planta a los clientes. Esto ha resultado en una explosin de programas de software para controlar las operaciones de las empresas. Estos programas permiten integrar los datos financieros con la nmina/ los rcords de manufactura e inventarios, la informacin de compras y todo lo dems. Adems, a travs del uso de Internet, o de redes privadas llamadas Intranets que conectan a las empresas con sus clientes y proveedores, las compaas pueden mejorar sus entregas, niveles de inventarios, diseos y tiempos. Tambin pueden conseguir precios ms bajos de los componentes que requieren. De manera que ahora hay un conflicto en que las empresas tienen que buscar la mano de obra ms barata y al mismo tiempo proveer productos y servicios individualizados a sus clientes a sus puertas. Adems, como el costo de la mano de obra es una pequea proporcin (10%) de los costos totales, la atraccin de una localidad est en el costo de los componentes y en qu tan fcil es administrar un sistema justo a tiempo desde ese lugar. Ciertos lugares desarrollan ventajas por la naturaleza del conjunto de empresas ubicadas en ese lugar, en estos conjuntos o "clusters" se desarrollan relaciones flexibles que dan ventajas especiales a los que operan en ellos. La industria de las computadoras se empieza a ver como madura. La vitalidad parece estar en telecomunicaciones, aviacin, biotecnologa y la industria de la salud. SEISA estaba viviendo en carne propia estas transformaciones y adems estaba teniendo algunos problemas con el sindicato, ya que los trabajadores de la planta no parecan convencidos de que sus intereses y los de la empresa eran consistentes. Los trabajadores se quejan de que constantemente se les pide ahorrar tiempo y no les gusta que se les ordene constantemente qu hacer. "Nos tratan como nios" deca una trabajadora con dos bebs. Otra deca "Deberan tratar de hacer el trabajo. Los supervisores se paran

enfrente de ti a ver cmo trabajas, y luego te dicen qu hacer sin realmente entenderlo ellos mismos". La rotacin de trabajadores es de 15% al ao ya que los trabajadores buscan quin les pague ms y dejan de trabajar por temporadas para ir a sus pueblos de origen. Como resultado, los sueldos y beneficios estn aumentando. La agenda de la junta con el rea de ventas tena tres aspectos. Primero haba un problema con el sistema de incentivos de los vendedores. Segundo, exista un problema que an no estaba bien definido. Podra ser un problema de personalidades o un problema de la filosofa de la empresa o del entrenamiento de los vendedores o de sus supervisores. El tercero tena que ver con una nueva estrella de ventas en la empresa.

El pronstico de ventas y el sistema de incentivos

Los vendedores de SEISA ganaban un sueldo fijo ms comisiones. Las comisiones se pagan una vez que el vendedor alcanza su meta de ventas. Si las ventas exceden la meta en menos de 10%, la comisin es de 5% sobre las ventas en exceso de la meta; si exceden entre el 10% y el 20% de la meta, la comisin es del 10%; y si las ventas exceden la meta en ms del 20%, la comisin es del 20% sobre las ventas en exceso a la meta. Si las ventas no exceden la meta, el vendedor no recibe comisin. Las metas se deciden todos los aos en el mes de noviembre del ao anterior. Los vendedores proponen su meta al Director de Ventas, el Sr. Eustaquio Galindo, y ste negocia hasta que la meta ha sido mutuamente acordada con el vendedor. En los ltimos aos ha sido cada vez ms difcil negociar las metas con los vendedores. Para resolver este problema, el Sr. Galindo solicit a su asistente, un licenciado en administracin recin graduado, que construyera un modelo estadstico que permitiera predecir las ventas esperadas por un vendedor con un esfuerzo "normal", para que esta prediccin permitiera establecer la meta base de las comisiones de una manera objetiva. Con anterioridad, esta prediccin base haba sido desarrollada a travs de

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un consenso entre el Director de Ventas y los tres supervisores de ventas de la empresa. El licenciado en Administracin desarroll un modelo longitudinal que extrapolaba las ventas realizadas por cada vendedor. Es decir, el modelo deca que las ventas del ao entrante iban a ser 80% de las ventas del ao anterior, ms 30% de las ventas del ao previo, ms 10% de las ventas del ao anterior a ste. Por ejemplo, si las ventas de un vendedor haban sido 80, 90 y 100 en cada uno de los ltimos tres aos, se estimaba que sus ventas en el prximo ao seran 115. Los vendedores argyeron que este modelo no deba ser utilizado, ya que no tomaba en cuenta las condiciones esperadas en el futuro de crecimiento econmico, ni las tasas de inters e inflacin. En particular, una crisis econmica en el pas podra invalidar sus resultados. Sin embargo, el Sr. Galindo haba propuesto usarlo como base de las negociaciones futuras de metas.

La filosofa empresarial de los supervisores de ventas

Parece haber dos tipos de vendedores en la empresa. Algunos vendedores parecen tener un fuerte deseo de mejorar y dominar sus habilidades de ventas continuamente, y ven cada situacin especfica como una oportunidad de mejorar su destreza. Este tipo de vendedor no se preocupa demasiado de hacer errores y persisten en sus esfuerzos aunque fallen. Esto puede ser beneficioso en el largo plazo. El otro grupo de vendedores se enfoca en tener un buen desempeo porque de esta manera obtienen recompensas externas de sus supervisores. A estos ltimos les preocupa que se les juzgue como capaces en base a sus resultados y solo perseveran s se ven con altas probabilidades de xito en una situacin, lo que tiene resultados en el corto plazo. Por otra parte la empresa tena tres supervisores regionales de ventas. Ral Gmez parece estar orientado a resultados. Se preocupa principalmente por los resultados finales de los vendedores. Establece metas, da seguimiento a su desempeo y da retroalimentacin a los vendedores sobre los resultados obtenidos. Gmez

parece dejar al criterio de los vendedores la estrategia y el nivel de esfuerzo a ser usado en las ventas y da poca informacin a los vendedores sobre las razones por las que las metas fueron o no alcanzadas. Jorge Echevarra se enfoca ms a las actividades mecnicas y rutinarias que dan lugar a los resultados, y sus metas, control y retroalimentacin se refieren a actividades realizadas. Echevarra da mucha importancia al nmero de visitas que los vendedores realizan cada semana, al tiempo que pasan con los clientes, a cumplir sus presupuestos de gastos, etc. Sin embargo, no est claro si Echevarra distingue entre las actividades rutinarias y su calidad. Finalmente, Carlos Garca enfatiza ms las habilidades y capacidades que dan lugar a las actividades y los resultados, y por tanto sus metas, control y retroalimentacin se refieren a las habilidades y capacidades de su organizacin. Garca enfatiza la calidad de los comportamientos como son las presentaciones de ventas. Se ve a s mismo como un entrenador en negociaciones y cierre de ventas. Establece en forma explcita qu se requiere para realizar las ventas en forma efectiva. Sin embargo, no es claro si su deseo de ensear es consistente con la habilidad de aprender de sus subordinados, o la calidad de sus conocimientos de ventas. La existencia de dos tipos de vendedores y tres tipos de supervisores estaba creando constantes conflictos en la organizacin, algunos vendedores se queran cambiar de supervisor y el departamento de personal se encontraba con que algunos supervisores queran despedir a vendedores que otras reas vean como deseables.

El vendedor "estrella"
Un tercer problema al que se enfrentaban era que un vendedor novato, en su primer ao en la empresa, Juan Sabido, haba logrado, a travs de un amigo de la escuela que trabajaba en una empresa cliente, una venta que exceda en diez veces su meta establecida. No era claro si esta cuenta iba a poder mantenerse en el futuro. Si embargo, exista alguna discusin en la empresa sobre si el sistema de incentivos deba mantenerse en este caso, ya que el Sr. Sabido no

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tena mucho conocimiento de los productos de la empresa, ni de tcnica de ventas, ni tampoco tena una reputacin de ser un trabajador consistente, de hecho no haba logrado ninguna de las metas de actividades que le haba fijado el Sr. Echevarra. Dos vendedores con gran experiencia en la empresa haban venido a ver al Director

de Ventas para pedirle que se modificara el plan de incentivos en este caso ya que Juan Sabido no mereca el pago de la comisin correspondiente. Otros haban sido desmotivados por este evento. Un clculo rpido indicaba que Sabido ganara este ao ms que el Director General de la empresa.

Preguntas para discusin del caso

1. Significan los cambios en el entorno que la manufactura se est haciendo menos importante en los pases desarrollados? a) Es cierto que el trabajo de manufactura ms sofisticado se realizara en los pases desarrollados y las partes ms simples en los pases con sueldos bajos? b) Crees que se preocupan los gobiernos de los pases ricos de que el sector manufacturero est emigrando hacia los pases con sueldos bajos? c) Piensas que la manufactura trae ms crecimiento, empleos mejor pagados, ganancias de exportacin mayores y mayor progreso tecnolgico que otras actividades econmicas? 2. Qu ciencias pueden tener un impacto en el entendimiento y resolucin de estos problemas? a) Cul es su contribucin potencial? b) Cmo puede coadyuvar un estudio de prcticas administrativas a la resolucin del problema? 3. Cul es el problema ms importante de esta empresa? a) Qu alternativas de solucin existen? b) Qu alternativa de solucin recomendaras a Antonio Ramrez? 4. De que manera pronosticaras las ventas de una persona con el fin de establecer incentivos? 5. Antonio Ramrez se preguntaba si debera establecerse una filosofa nica sobre la supervisin de vendedores. Cul deber ser esa filosofa? 6. Tambin se preguntaba Antonio Ramrez si debera contratar slo vendedores con una orientacin. Ser que un tipo de vendedor es ms compatible con un tipo de supervisor que el otro? Se deber tratar en forma diferente a los vendedores experimentados de los que no lo son? 7. Pagaras toda la comisin a Juan Sabido? Por qu? 8. Qu cambios propones al sistema de evaluacin y compensacin?

CARLOS ALCERRECA JOAQUN

El Dr. Carlos Alcrreca Joaqun obtuvo la Licenciatura en Administracin de Empresas en la U.N.A.M. y el Doctorado en Administracin de Empreasen la Universidad de Colorado en Boulder. Su experiencia profesional incluye puestos en el sector financiero y de productos de consumo. El Dr, Alcrreca es profesor numerario del 1TAM en la Ciudad de Mxico, y ha sido jefe del Departamento Acadmico de Administracin y coordinador del Diplomado en Ploneacin Estratgica. Su experiencia acadmica incluye la participacin en varias universidades estadounidenses, recientemente como acadmico visitante en la Universidad de Harvard, y profesor visitante en la Universidad de California en Los ngeles. Sus intereses de investigacin se concentran en el campo de la estrategia. El correo electrnico dei Dr. Alurreca es: calcer@eniac.rhon.itam.mx