LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES.

Por qu unas personas s llevan a cabo ciertas acciones y otras no? Por qu a veces una misma persona s responde en el trabajo y a veces no? Reflexione un poco acerca de su propia experiencia: Por qu Ud. mismo hace algunas cosas y otras no? Por qu habitualmente acta o se conduce de determinada manera? Por qu repite constantemente ciertas prcticas, tanto personales como laborales? Por qu no lleva a cabo ciertas acciones que la mayora de las personas creen que son convenientes? Al responder a las preguntas anteriores, encontrar Ud. una constante, algo que siempre aparece: RESULTADOS. Y as, por ejemplo, vemos que Ud. le compra al proveedor con el que le va bien, ya sea por el precio, por la atencin, por la puntualidad en las entregas, por las condiciones de pago o por algo que a Ud. le gusta o le conviene, aunque a otras personas no les parezca tan importante. Ud. va al restaurante donde come a gusto, donde lo tratan bien, o donde obtiene algn satisfactor que tal vez no es evidente para los dems, pero que para Ud. es importante. Ud. se relaciona con los dems de la forma en que siente que consigue buenos resultados, con su mujer, con sus hijos, con los amigos, con los empleados, con los proveedores...etc. Tal vez utiliza un estilo diferente con cada uno de ellos...Por qu? porque ese estilo le produce buenos resultados. Y as, si el hablarle a los hijos o a los empleados , digamos, de una manera suave, no le funciona, pues entonces utiliza una mayor dureza para que le hagan caso, es decir para conseguir los resultados que quiere. Pues bien, todos los seres humanos en eso nos parecemos: tendemos a repetir las acciones que nos producen buenos resultados y a dejar de hacer las acciones que no nos producen buenos resultados. Esto es algo tan consistente y probado que ha llegado a constituirse en una especie de regla o principio y que, a manera de resumen, podramos expresar de la siguiente manera: CUANDO UNA PERSONA OBTIENE BUENOS RESULTADOS AL LLEVAR A CABO CIERTAS ACCIONES, ES MUY PROBABLE QUE REPITA ESAS MISMAS ACCIONES EN OCASIONES POSTERIORES. Esta regla, como Ud. puede ver, ayuda a dar una buena pista de por qu las personas hacemos ciertas cosas.

Ahora bien, la misma regla nos ayuda a entender tambin por qu las personas no hacemos algunas cosas o no nos comportamos de determinada manera. Bastara que la expresramos de la forma siguiente: CUANDO UNA PERSONA NO OBTIENE BUENOS RESULTADOS AL LLEVAR A CABO CIERTAS ACCIONES, ES PROBABLE QUE NO REPITA ESAS MISMAS ACCIONES EN OCASIONES POSTERIORES. Suena lgico todo lo anterior no? Sin embargo, puede surgir una duda: Si los seres humanos nos parecemos tanto en la aplicacin de esta regla, entonces por qu a veces hacemos cosas tan diferentes? La respuesta es sencilla: porque lo que son buenos resultados para unas personas, no lo son para otras. Entonces, pues, la clave est en lo que cada quien considera que son buenos resultados. Esto puede parecer algo muy simple, pero tiene muchas implicaciones importantes y puede ayudar a entender por qu algunas prcticas que tericamente deberan funcionar, no funcionan. Por ejemplo, Ud. se podra preguntar: Por qu tengo tanta rotacin de personal, si a mis empleados les pago mejor que en otras partes? Cuando Ud. se pregunta esto, est suponiendo que los buenos resultados que buscan sus empleados son exclusivamente buenos salarios. Y tal vez para muchos efectivamente ese sea el resultado ms importante que buscan y por eso siguen en la empresa, pero tal vez para algunos hay otros resultados importantes que buscan y que no consiguen, por ejemplo, buen trato, oportunidad de desarrollo, ambiente agradable de trabajo, facilidad de traslado o de acceso, flexibilidad de horarios, retos interesantes, etc. y, como no encuentran eso en la empresa, terminan por irse. As, pues, cuando hablamos de buenos resultados nos estamos refiriendo a los buenos resultados que buscan las personas concretas, de carne y hueso, y que pueden ser diferentes a los que Ud. considera importantes y valiosos. Por tanto, no haga suposiciones fciles. Averige qu es lo que realmente motiva a sus empleados. Tanto Ud. como sus principales colaboradores deben estar muy atentos al planear la forma en que tratan de involucrar y comprometer a las personas. No tome decisiones de cajn. Tenga en cuenta que no son sus buenas intenciones las que motivan a su gente, sino los buenos resultados que su gente obtiene. Por ejemplo, sus intenciones

pueden ser muy buenas al decidir dar un reconocimiento pblico al trabajador que ms se destaque semanalmente por su participacin en los proyectos de mejora. Pero imagnese que a un trabajador que se hiciera merecedor de ese reconocimiento no lo motivara en absoluto sino que, por el contrario, lo hiciera sentirse ridculo. La consecuencia sera, que si esa fuera la nica forma de motivarlo, seguramente preferira no volver a destacar. De niguna manera se quiere decir con esto que los reconocimientos pblicos no sirven. Pueden ser muy motivantes si son considerados como buenos resultados por las personas de que se trate. Lo que se quiere decir es que no se deben hacer suposiciones generales sino asegurarse de que las motivaciones efectivamente lo sean. En este contexto, le podemos hacer dos sugerencias sencillas: 1) Promueva y favorezca el dilogo. No necesita hacer encuestas complicadas para enterarse de lo que le gusta a su gente y que la motiva. Hgase ayudar por sus colaboradores ms cercanos; pdales que se acerquen a los empleados, que conozcan sus necesidades, sus expectativas, sus gustos, sus intereses, sus preferencias, etc. Hgalo Ud. tambin. En resumidas cuentas, no trate de imponer sus propios valores. Recuerde que a quien trata de motivar es a sus empleados, por tanto, utilice lo que a ellos les motivara. 2) Como dice el refrn no ponga todos los huevos en una sola canasta. Seguramente habr diferencias entre las personas en cuanto a las cosas que las motivan y sera muy difcil saber con toda exactitud cules son las motivaciones personales de cada uno de los individuos y, sobre todo, sera prcticamente imposible darle gusto a todos con la misma motivacin. Por esta razn, si Ud. quiere hacer ms probable que su gente se sienta motivada para mejorar, procure que existan varios factores motivacionales.

Recuerde que las anteriores son slo sugerencias. A la luz de la informacin que le estamos proporcionando, Ud. debe analizar su caso particular e inventar sus soluciones. El propsito no es el de que Ud. cuente con un manual de soluciones fciles, sino con una serie de principios bsicos que le permitan afrontar con xito diferentes clases de situaciones en las que se dan problemas de actitudes y comportamiento.

QU ES UN RESULTADO.
Hasta ahora hemos podido vislumbrar la importancia que tienen los resultados sobre la motivacin de las personas, pero para poder sacarle ms provecho a esta informacin, necesitamos analizarla un poco ms a fondo y tener en cuenta otras consideraciones. Ya vimos, por ejemplo, que lo que se considera como buenos resultados depende de la perspectiva de cada persona o de cada grupo. Pero es muy importante tambin analizar lo que es un resultado en s mismo. Si Ud. decidiera, por ejemplo, premiar anualmente, con un viaje a las personas que hubieran asistido a todas las reuniones de trabajo programadas dentro de un programa de Calidad Total, suponiendo que para todos el viaje resultara algo verdaderamente motivante y suponiendo, tambin, que las reuniones se caracterizaran por el incumplimiento de los horarios, por las discusiones sin sentido, por el aburrimiento, por la falta del poder de decisin, por lo incmodo del lugar, etc. Qu se imagina que pasara? La promesa del viaje sera lo suficientemente poderosa para hacer que todos las personas asistieran sin falta a las reuniones, a pesar de todo? Tal vez para ms de alguno podra resultar tan atractiva la promesa del viaje que hara de tripas corazn y asistira sin faltar a las reuniones. Pero reconozcamos que, de acuerdo con la experiencia, lo ms probable es que los integrantes del grupo dejaran de asistir a pesar de la promesa del viaje. Y la razn es muy sencilla: lo que obtendran por asistir a las reuniones no seran, precisamente que digamos, buenos resultados; lo que obtendran, habamos dicho, sera aburrimiento, prdida de tiempo, incomodidad, etc. Estos seran los resultados que obtendran, no el viaje. Por tanto, es probable que no repitieran su accin de participar en las reuniones a menos, por supuesto, de que existieran otros tipos de presiones, como amenazas y castigos . Por tanto, podemos decir que los resultados de una accin no siempre son los que uno planea sino, simplemente, los que ocurren inmediatamente despus de que tienen lugar las acciones que se quieren fortalecer o eliminar. En el ejemplo que utilizamos, lo que ocurre cuando asisten los integrantes a las reuniones es mala planeacin, aburrimiento, prdida de tiempo, etc.; stos son los resultados de asistir y no el viaje prometido. Lo que determina la actitud y el comportamiento de la gente son esos resultados y no los que Ud. quera que fueran. Como dice el refrn, obras son amores y no buenas razones. Lo que cuentan son los hechos y no las intenciones.

Esto es muy importante porque nos advierte sobre la necesidad de tener mucho cuidado al establecer un programa motivacional. Las actitudes y comportamientos que vamos a fortalecer son aquellos que son seguidos, intencionalmente o no, por buenos resultados. Por ejemplo, supongamos que Ud. quisiera fortalecer la creatividad de su personal y por esa razn decide felicitar a un supervisor por una idea muy creativa que hace algn tiempo l tuvo y que sirvi para terminar con un problema; pero Ud. no se da cuenta de que precisamente antes de felicitarlo se haba dado una situacin en la que l trat muy despticamente a sus subordinados. Claro que su intencin fue felicitarlo por su creatividad, pero como esa felicitacin ocurri cuando acababa de maltratar a sus subordinados, est corriendo el grande riesgo de fortalecer no la creatividad sino el maltrato a los subordinados. Recuerde que un buen resultado fortalece las actitudes o comportamientos que acaban de ocurrir aunque no tengan relacin, es decir, aunque esas actitudes o comportamientos no hayan sido la causa de ese buen resultado. En otras palabras, hay muchas acciones que se fortalecen de manera accidental, incluso sin desearlo. Ud. cree, por ejemplo, que el soplidito que un jugador le da a los dados es el causante de que le salga un buen juego? Por supuesto que no. Y, sin embargo, el jugador cuando le toca su turno y desea un buen juego, le vuelve a soplar a los dados. Cul es la razn de que lo siga haciendo, dado que aparentemente no existe ninguna relacin entre el soplidito y el buen juego? Recuerde que el resultado de una accin es lo que ocurre inmediatamente despus de que tiene lugar dicha accin. En este caso, lo que ocurre iimediatamente despus de que el jugador sopla a los dados es que le sale un buen juego, aunque sea de chiripa. Por tanto, de acuerdo con la sencilla regla que hemos revisado, ser muy probable que repita en ocasiones posteriores esa misma accin. Bueno, pues lo mismo puede ocurrir en el trabajo con su gente. Ud. puede estar fomentando algunas actitudes y comportamientos sin siquiera darse cuenta. Si se trata de actitudes y comportamientos que benefician a la productividad, a las buenas relaciones, a la responsabilidad, etc., no hay ningn problema. Pero si se trata de actitudes y comportamientos indeseables? Recuerde que los buenos resultados fortalecen a qualquier accin, deseable o indeseable, a la que siguen y no a la que uno quisiera que fortalecieran. Por esta razn, es muy importante lo siguiente: 1) Primero aclare y defina lo ms precisamente posible cules son las acciones que quiere fortalecer y cules son las acciones que quiere eliminar.

2)

Despus asegrese de que a las acciones que quiere fortalecer le sigan buenos resultados y que a las acciones que quiere eliminar no le sigan buenos resultados.

FUNCIONAN SIEMPRE IGUAL LOS BUENOS RESULTADOS?

En estricto sentido, siempre que una persona obtenga buenos resultados por llevar a cabo ciertas acciones, ser probable que repita esas acciones. Sin embargo, pueden ocurrir varias cosas: a) Que lo que son buenos resultados para una persona, posteriormente, bajo determinadas circunstancias, dejen de serlo. Que no se establezca la conexin entre ciertas acciones y sus buenos resultados. Que se conozca el patrn o la regularidad con que se dan los buenos resultados.

b) c)

Veamos cada uno de estos casos:

a)

LOS EXCESOS NO SON BUENOS.

Suponga, por ejemplo, que Ud. personalmente se propuso conseguir que una persona impuntual se volviera puntual. Para ello, tom la decisin de felicitarla personalmente, de palabra, cada vez que llegara puntualmente a las citas establecidas. Claro que Ud. ya estaba seguro de que su felicitacin personal era realmente un buen resultado para ella. Usted estuvo muy atento para no dejar de hacerlo y, efectivamente, sin falta, cada vez que llegaba a tiempo, la felicitaba de la misma manera. Al principio Ud. vi que mejoraba la puntualidad, pero con el paso del tiempo el problema de la impuntualidad volvi a aparecer. Cree Ud. que los buenos resultados ya no funcionaron con esa persona? Tal vez uno podra sacar esa conclusin. Sin embargo, si analizramos la situacin, encontraramos que lo que pas fue que la felicitacin ya no era tan buen resultado como antes, es decir, que disminuy su importancia o valor, porque ya tena mucho de eso. Los buenos resultados si los obtuviera con seguridad seguran funcionando. Lo que cambi en la situacin fue que en realidad ya no obtena esos buenos resultados.

Esto quiere decir que los valores de las personas son dinmicos y se ven afectados por muchas circunstancias. De esto, en particular, nos ocuparemos en el siguiente mdulo, pero por ahora podemos aprender algo: El obtener frecuentemente o en gran cantidad un buen resultado puede llegar a saciar a una persona, y si eso ocurre, entonces ya no ser tan apreciado por esa persona. En otras palabras... El exceso o la saciedad de un resultado hace que disminuya su valor y, por tanto, deja de ser motivante mientras persista esa saciedad. La enseanza es clara: S I UD. QUIERE FORTALECER Y MANTENER ALGUNAS ACCIONES, TENGA CUIDADO DE QUE SEAN SEGUIDAS POR BUENOS RESULTADOS, PERO QUE STOS SEAN VARIADOS. NO HARTE A LA GENTE CON LO MISMO .

b)

MIENTRAS MAS PRONTO, MEJOR.

A veces nos preguntamos Por qu no funcionan los incentivos que damos a ciertas personas, a pesar de que estamos seguros de que realmente son apreciados por ellas? En una gran cantidad de ocasiones, eso pasa porque no los administramos oportunamente. Pero vayamos un poquito atrs. En realidad, la pregunta est mal formulada: si estamos seguros de que ciertos incentivos realmente son valiosos para las personas, entonces seguramente s funcionan, pero tal vez no para hacer que lleven a cabo las acciones que nosotros quisiramos, sino otras, que muchas veces no sabemos cules son, pero que si nos pusiramos a investigar encontraramos que son aqullas a las que accidentalmente estn siguiendo esos buenos resultados. Mientras ms tiempo pase entre esa accin que queremos fortalecer y los incentivos, es decir, los buenos resultados, es menos probable que se establezca una conexin entre las dos cosas. De hecho, si pasara demasiado tiempo entre las acciones o comportamientos deseables y los incentivos que les corresponderan, sera como si no hubiera habido ningn incentivo o buen resultado y, por tanto, no cabra esperar que se repitieran dichas acciones o comportamientos. Si Ud. quisiera fortalecer, por ejemplo, la creatividad del personal mediante premios mensuales, semestrales o anuales, lo ms probable es que no lograra ese propsito, pues las personas que hicieran cosas creativas tendran que esperar mucho tiempo para que su contribucin fuera reconocida y cuando

obtuvieran ese buen resultado tal vez ya no lo relacionaran con su creatividad. Tenga cuidado: lo anterior no quiere decir que todas y cada una de las acciones deseables forzosamente deben ir seguidas de buenos resultados, sino simplemente que Ud. debe asegurarse de que quede bien establecida la conexin entre una accin y sus resultados. Esto es ms probable mientras menos tiempo transcurra entre ambas cosas. Aqu es donde se requiere su imaginacin y creatividad para disear sistemas de motivacin que permitan, por una parte, dar oportunamente a las personas alguna forma valiosa de reconocimiento y, por otra, hacerlo de una manera prctica y funcional que no complique las cosas. Tenga en cuenta que los buenos resultados no son slo cosas materiales. Bien puede ser una felicitacin, un comentario amable, una palmada en el hombro, una seal amistosa, etc. Lo importante es que estos pequeos detalles se proporcionen lo ms cercanamente posible al momento en que ocurren las acciones que se quiere fortalecer, de manera que se establezca claramente la conexin entre la actitud o la accin deseable y los resultados obtenidos. Ya posteriormente habr oportunidad, si es necesario, de otorgar otros tipos de incentivos. Pero, no olvide: NO DEJE PASAR LA OPORTUNIDAD.

c)

QUE NO LE TOMEN LA MEDIDA.

Es tan fuerte el poder de los buenos resultados que, como habamos dicho, funcionan independientemente de las intenciones que tengamos. Por esta razn es necesario estar muy atentos a la manera en que administramos los buenos resultados. Algo en lo que hay que poner especial atencin es en los moldes o patrones que utilizamos para tratar de motivar a las personas. Muchas veces, por ejemplo, se premia a los empleados cada quincena, cada mes, cada semestre o cada ao, digamos, por asistencia, por puntualidad, por el comportamiento mostrado, etc., o bien cuando se cumplen ciertas cuotas de produccin o de ventas. Podemos encontrar muchas veces que aunque los incentivos y premios sean muy interesantes, a final de cuentas no funcionan como uno quisiera: no se ven incrementos importantes en la productividad, no se eliminan ciertos problemas, en suma, no se consigue una motivacin efectiva del personal. Muchas veces esto guarda relacin con el molde o patrn con el que se obtienen los buenos resultados. Cuando se repite mucho el mismo molde o patrn las personas lo descubren fcilmente y entonces, por ejemplo, se esfuerzan o hacen mritos slo cuando se acerca el plazo en que ya saben que puede haber buenos resultados. O tambin puede ocurrir, por ejemplo, que cuando lo importante es cubrir una

cuota fija, se nota mucha actividad y empeo para conseguirla, pero que una vez lograda, viene un natural perodo de relajacin y, de esta manera, el esfuerzo se da por oleadas. Naturalmente a Ud. le toca estudiar cul es la mejor manera para motivar a su gente, pero hay algunas recomendaciones que le pueden ser tiles. Para ello, piense, por ejemplo, en los jugadores de juegos de azar. Algo que los caracteriza es su tenacidad. Por qu cree Ud. que son tan aferrados al juego? Es un hecho que slo de vez en cuando ganan, que no saben cundo van a ganar y, sin embargo, insisten. La clave est en que no existe una regularidad en el molde o patrn con que obtienen buenos resultados. Como no saben en qu momento van a ganar, tienen que irle a todas. Si supieran exactamente cundo tendran un buen juego, sera muy probable que slo participaran en esas ocasiones. Para obtener buenos resultados la condicin es estar en la jugada. Claro que, hablando del trabajo, la gente necesita seguridad y debe conocer, por ejemplo, cada cundo va a recibir su pago y qu cantidad, sin embargo, existen muchos otros buenos resultados que funcionaran mejor si no se dieran de una forma acartonada y rgida. Si Ud., por ejemplo, decidiera hacer una cena con sus principales colaboradores digamos, cada mes, seguramente creara expectativas entre ellos y cuando no le fuera posible hacerla, podra desmotivarlos. En cambio, si sorpresivamente los invitara de vez en cuando, no creara expectativas equivocadas y mantendra su motivacin a pesar de que pasara un buen tiempo sin invitaciones. Pero est atento. El motivar sorpresivamente no quiere decir hacerlo al azar, en cualquier momento o circunstancia. Para que realmente fortalezca las actitudes o comportamientos que Ud. desea fortalecer, los buenos resultados para la gente deben darse lo ms cercanamente posible a esas actitudes o comportamientos, de modo que se establezca la conexin entre una cosa y otra.

PARA EMPEZAR. Actualmente, ante el nuevo entorno de nuestras empresas, casi todos estamos convencidos de que ahora se necesitan nuevas actitudes y nuevas formas de hacer las cosas. Sin embargo, esto no se va a conseguir con discursos bonitos, sino con estrategias inteligentes. Si queremos fortalecer valores como la productividad, la calidad, la atencin al cliente, la creatividad, el cumplimiento, etc. debemos asegurarnos de que cualquier manifestacin de esos valores tenga buenos resultados como consecuencia. Al principio, con el propsito de que se fortalezca una actitud o comportamiento deseable, es conveniente motivar hacer seguir de buenos resultados con mucha frecuencia, hasta que se establezca una slida conexin entre la

prctica de los nuevos valores y los buenos resultados. Una vez establecida la conexin, la motivacin puede hacerse cada vez menos frecuente y regular. Lo anterior no slo es posible, sino recomendable. Si Ud. da premios o incentivos por cualquier cosa bien hecha, est contribuyendo a hacer a la gente interesada, pues establece una especie de trato tcito, creando la expectativa de que siempre que se hagan ciertas cosas habr buenos resultados inmediatamente. De esta manera, cuando no sea posible premiar, ser muy probable que las personas dejen de esforzarse. De acuerdo con lo anterior, Ud. debe conseguir poco a poco que los buenos resultados que la gente espere no sean slo materiales, sino tambin de otra naturaleza, hasta conseguir que el orgullo y la satisfaccin de un trabajo bien hecho se conviertan en una motivacin importante. Naturalmente esto no se consigue de la noche a la maana, pero es posible hacerlo y un buen inicio es ste. En el mdulo siguiente, cuando hablemos de los valores, nos ocuparemos con mayor detalle de este asunto.

POCO A POQUITO Si Ud. relee la regla o principio donde se establece la importancia que tienen los resultados sobre las acciones de las personas, ver que dice cmo es que las acciones se mantienen, pero no dice cmo es que nacieron. De hecho no intentaremos meternos en esa cuestin, pero s hacer alguna sugerencia prctica. Hemos dicho que para tener xito actualmente en el mundo de los negocios, debemos fomentar algunas actitudes y comportamientos que para muchos pueden ser nuevos. De acuerdo con la regla de los resultados, Tendramos primero que esperar a que, por alguna razn desconocida, aparecieran las acciones deseables para poder hacerlas seguir por buenos resultados? Y si nunca aparecieran esas acciones deseables? Afortunadamente no tenemos que esperar a que eso suceda, pues efectivamente correramos el riesgo de que nunca ocurriera y, por tanto, no podramos fortalecer la prctica de los nuevos valores deseados. Para no depender de la fortuna o del azar, lo que tiene que hacer Ud. es ir moldeando como un buen artista, las actitudes y comportamientos de su gente. Para ello, le proponemos este procedimiento: PRIMERO. Aclare perfectamente cules son las actitudes o acciones que desea promover. Determine hasta dnde quiere llegar. SEGUNDO.

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Cualquier accin que se parezca, aunque sea un poco, a lo que se quiere lograr, hgala seguir por buenos resultados. Al principio hgalo muy frecuentemente, hasta que dicha accin se consolide bien. Tenga paciencia. TERCERO. Suba un poco el nivel de exigencia. Ahora asegrese de que haya buenos resultados slo cuando las acciones se asemejen un poco ms a las que quiere establecer a final de cuentas. Tenga cuidado de que el cambio de exigencias no sea brusco, sino apenas notable, de manera que no les resulte violento a las personas. Asegrese de que lo pueden hacer sin esfuerzos extraordinarios. CUARTO. Gradualmente vaya subiendo el nivel de exigencia y repita el procedimiento: ya no haga seguir de buenos resultados a las acciones anteriores sino slo a las que cumplen el nuevo nivel. Y as, poco a poco, vaya consiguiendo nuevas metas hasta llegar a donde se haba propuesto. La clave est en que los cambios de exigencia no sean bruscos, sino que el paso de un nivel a otro sea muy suave. Cuando menos lo piense habr conseguido cosas que al principio parecan casi imposibles.

PARA TERMINAR. Como Ud. recuerda, la regla de los resultados no slo dice por qu se mantienen las acciones de las personas, sino tambin cmo es que desaparecen. El saber esto tambin puede resultarle muy til, pues en ocasiones existen actitudes y acciones que uno quisiera erradicar porque de alguna manera obstaculizan el camino hacia ciertas metas. Por ejemplo, la impuntualidad en las reuniones, la crtica destructiva, los comentarios hirientes, etc. Si Ud. se asegurara de que no hubiera buenos resultados para esas actitudes y acciones, tarde o temprano, desapareceran. Pero hay dos problemas: En primer lugar, tiene que averiguar cules son los buenos resultados que obtienen las personas con esas actitudes o acciones, para hacer que ya no los sigan obteniendo.

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Aqu el problema est en que a veces no son claros para los dems los buenos resultados que obtiene una persona. Por ejemplo, uno podra pensar que la impuntualidad de una persona no le acarrea buenos resultados, sino lo contrario, porque recibe una llamada de atencin e incluso un descuento en su salario. Sin embargo, podra darse el caso de que gracias a su impuntualidad esa persona se hace notar, o se gana el reconocimiento de los compaeros por desafiar las normas, o hace enojar al jefe...y todas estas cosas son buenos resultados para ella, aunque para los dems no lo sean. Aqu, no hay alternativa. Hay que estudiar cada caso, pues no existen respuestas estndares. La rapidez para erradicar una actitud o accin indeseable depende de varios factores y a veces exige una gran paciencia. Ud. puede encontrar muy fcil terminar con algunas acciones indeseables, pero extremadamente difcil terminar con otras. La mayora de las veces el poder terminar con una accin indeseable depende de los buenos resultados que ha obtenido la persona en cuestin y del molde o patrn con que los ha obtenido. Por ejemplo, si la accin indeseable se fue fortaleciendo poco a poco, a travs de buenos resultados ocasionales, de manera que a veces funcionaba la accin y a veces no, ser ms difcil terminar con ella al retirarle los buenos resultados, pues cuando no los obtenga, la persona interpretar simplemente que es una de tantas ocasiones en que no funciona, pero que tal vez en la prxima funcione. En cambio, si antes haba obtenido invariablemente o de manera muy regular buenos resultados, cuando ya no los obtenga ser ms probable que se desmotive y pronto deje de llevar a cabo esa accin. Otro factor muy importante para terminar con una accin indeseable es la perseverancia. Si Ud. no es constante y disciplinado para hacer que nunca tengan como consecuencia buenos resultados las acciones indeseables, puede provocar un problema mayor.

UNA ADVERTENCIA NECESARIA. Por la forma en que hasta el momento hemos abordado la importancia que tienen los resultados sobre las actitudes y el comportamiento de las personas, podra parecer que estamos intentando convencerlo de que la motivacin de las personas nicamente est determinada por los resultados que obtienen con

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sus acciones. Pero de ninguna manera es esto de lo que se trata, sino simplemente insistir en que los resultados es algo muy importante que se debe tomar en cuenta y que aunque nosotros nos olvidemos de ellos, ellos no se olvidan de lo que pasa con las actitudes y acciones de la personas.

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LAS CIRCUNSTANCIAS TAMBIEN CUENTAN.

Una de tantas cualidades con las que nos ha dotado la naturaleza es la observacin. Los seres humanos no somos autmatas sino que nos damos cuenta de lo que pasa a nuestro alrededor y, segn lo que vemos que est ocurriendo, tomamos la decisin de actuar de tal o cual manera. En la empresa de Salvador, quien se dedica a la fabricacin de calzado, se daba muy frecuentemente la situacin siguiente: Se haba establecido la regla de que las personas que llegaran 20 minutos despus de la hora de ingreso no podran entrar a su trabajo y, naturalmente, no tendran derecho al salario de ese da. Cuando se empez a aplicar la regla, Salvador not que haba disminuido la impuntualidad, pero despus de algn tiempo, observ que haba vuelto a crecer y, lo peor de todo, cuando ms trabajo haba. Reflexionando sobre esta situacin y conociendo ya el efecto que tienen los resultados sobre las acciones de las personas, Salvador se preguntaba: Por qu mi gente sigue llegando tarde si no obtiene buenos resultados, sino al contrario: no se le deja entrar y pierde un da de salario? y continuaba su reflexin en estos trminos: Ahora la cosa est peor. Antes, la gente cuando llegaba tarde no me causaba problemas pues, por suerte, casi nunca coincida con las ocasiones en que haba mucho trabajo. Ahora a la gente se le antoja llegar tarde slo cuando hay mucho trabajo y, en cambio, son muy puntuales cuando no hay. Precisamente un da de mucho trabajo en que estaba muy molesto por que ya era tarde y varias personas no haban llegado todava, coment con Don Alfonso, el portero, el coraje que le daba esta situacin y, como no queriendo la cosa, ste le coment: Lo que pasa, patrn, es que ya le tomaron la medida. Ese comentario accidental bast para que Salvador se diera cuenta de que l mismo estaba propiciando el problema, pues l personalmente pensaba que no se poda ser tan rgido en la aplicacin de las sanciones contra la impuntualidad, dado que en algunos casos, deca l, poda ser contraproducente, ya que no habra gente suficiente para producir pedidos grandes o urgentes. Por eso haba decidido que los das de mucho trabajo seran considerados como situaciones especiales y, como se necesitaba a toda la gente, nicamente se les llamara la atencin a los que llegaran tarde, pero se les permitira el ingreso. Al reconstruir esta situacin, pareci como si un relmpago lo hubiera iluminado y vio claramente el problema: la gente se haba dado cuenta de que cuando haba mucho trabajo no pasaba nada si llegaba tarde pues bastaba con dar una buena excusa, en cambio cuando haba poco trabajo no le permitan

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entrar, con excusas o sin excusas. Por tanto, la gente haca todo lo necesario para no llegar tarde cuando no haba mucho trabajo, porque perda un da de sueldo, en cambio, cuando haba mucho trabajo no haba que preocuparse tanto por llegar a tiempo, pues a final de cuentas, salvo un pequeo regao, no pasaba nada. A raz, pues, de esta situacin, Salvador aprendi otra cosa: que no slo son importantes los resultados que se obtienen, sino tambin las circunstancias en que ocurren. Y, efectivamente, haba descubierto otra sencilla pero importantsima regla: CUANDO LAS PERSONAS OBTIENEN BUENOS RESULTADOS ESTANDO PRESENTES CIERTAS CIRCUNSTANCIAS ,ES MAS PROBABLE QUE REPITAN SUS ACCIONES CON LAS QUE OBTUVIERON ESOS BUENOS RESULTADOS CUANDO SE PRESENTEN DE NUEVO LAS MISMAS CIRCUNTANCIAS O UNAS PARECIDAS. Por ejemplo, Por qu es ms usual que contemos confidencias en una reunin de amigos que en una reunin de negocios? Por qu nos acercamos ms frecuentemente a alguien cuando lo vemos de buen humor que cuando est enojado? Por qu utilizamos una manera de hablar con unas personas y otra con otras? Por qu preguntamos, cuando nos invitan a una reunin social: dnde va a ser o quenes van a ir? Todo lo anterior lo hacemos porque nuestra experiencia nos ha enseado que en determinadas circunstancias es ms probable conseguir buenos resultados que en otras. Por tanto, es muy natural que tratemos de llevar a cabo ciertas acciones cuando sabemos que tendremos mejores probabilidades de xito. De acuerdo con todo lo anterior, si Ud. quiere lograr y mantener la motivacin de su gente, no slo debe asegurarse de que estn consiguiendo buenos resultados, sino tambien de identificar las circunstancias en que se han dado esos buenos resultados para tratar de que de nuevo estn presentes. Ahora bien, cuando hablamos de las circunstancias parece que nos referimos slo a cosas externas que estn alrededor de las personas. Sin embargo, en los ejemplos que hemos utilizado, las circunstancias las componen tambin personas y situaciones e, incluso, podemos decir que tambin las componen ciertas situaciones internas, fsicas o anmicas. No es probable, por ejemplo, que una persona a la que le duele la cabeza o que est angustiada por un problema, nos festeje igual un chiste, que una persona que est feliz y contenta. Tiene todo esto relacin con la motivacin de las personas para mejorar? Por supuesto que s. Cundo cree, por ejemplo, que tendra ms probabilidades de hacer que la gente participara con gusto en proyectos de mejora: cuando se siente contenta de pertenecer a la empresa o cuando est all slo porque no le queda de otra? Naturalmente cuando se siente contenta de pertenecer a la empresa. Por tanto, para iniciar un esfuerzo por mejorar se deben dar ciertas condiciones.

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Una de las primeras acciones que se deben llevar a cabo para lograr motivar a la gente es demostrar con cosas visibles y evidentes que algo bueno est por venir. Y as, primero hay que ganarse la credibilidad y buena disposicin de las personas con cambios favorales en sus condiciones de trabajo: por ejemplo, mejoras en la iluminacin, en la ventilacin, en las reas de descanso, en los sanitarios, etc. as como cambios en la actitud de los jefes: mejor trato, mayor participacin en la toma de decisiones, ms confianza, etc. Todo esto se sugiere teniendo en cuenta, precisamente, que es ms probable conseguir los buenos resultados pretendidos si se disponen las circunstancias o condiciones favorables. No es probable, por ejemplo, que la gente est dispuesta a colaborar y a brindar un esfuerzo extra, cuando en ocasiones anteriores les ha prometido beneficios y no les ha cumplido. Cuando Ud. le diga a sus colaboradores principales o a la gente que su participacin es la clave del xito para mejorar la empresa, tal vez pensarn: ese cuento ya me lo s . Y as, como no obtuvieron buenos resultados en otras circunstancias en que les dijeron algo parecido, ahora que se vuelva a presentar una situacin semejante, ya estarn curadas contra espantos. Por tanto, es muy importante que revise la historia reciente de su empresa y que vea si anteriormente ha habido circunstancias parecidas en las que el personal no obtuvo buenos resultados. Si desafortunadamente encontrara que s se ha dado esa situacin, entonces lo ms recomendable sera trabajar para cambiar la mala impresin que tienen las personas. Con hechos evidentes para todos, empiece a demostrar que la situacin ahora ser distinta. Tal vez lo anterior har que ciertos proyectos de mejora se retrasen un poco, pero producir mejores resultados. De otra manera, encontrar un gran escepticismo en la gente y pocos deseos de colaborar. Y en esas circunstancias los esfuerzos por mejorar avanzarn siempre contra corriente.

DE NOCHE TODOS LOS GATOS SON PARDOS Tal vez pudiera ocurrir que Ud. directamente no fuera responsable de que en el pasado se hayan dado ciertas circunstancias desfavorables, pero es algo muy natural en los seres humanos el hecho de que generalicemos. As, hay personas que, por ejemplo, despus de asistir a un curso de capacitacin que no les sirvi, que fue aburrido, que estuvo desorganizado, etc., digan: la capacitacin no sirve para nada, slo es una prdida de tiempo y claro, si de ellas dependiera, no regresaran a otro curso de capacitacin, pues sera una circunstancia parecida a aqulla en la que no obtuvieron buenos resultados. Hay dos casos en que los seres humanos generalizamos:

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a)

Cuando llevamos a cabo ciertas acciones si se presentan CIRCUNSTANCIAS PARECIDAS a otras que estaban presentes cuando obtuvimos buenos resultados . Cuando NO llevamos a cabo ciertas acciones si se presentan CIRCUNSTANCIAS PARECIDAS a otras que estaban presentes cuando NO obtuvimos buenos resultados.

b)

Fjese que en los dos casos, para hacer ciertas cosas o dejar de hacerlas, hay un elemento clave: las circunstancias se parecen. No decimos que sean excatamente iguales. Simplemente se parecen. Por ejemplo, tal vez en su empresa se intente iniciar un Programa de Calidad Total , pero quizs haya intentado antes aplicar algn mtodo como, por decir algo, la Administracin por Resultados. Las circunstancias se parecen en la medida en que tanto la Calidad Total como la Administracin por Resultados se presentan como medios para mejorar la competitividad de la empresa. De acuerdo con ello, si la experiencia de la Administracin por Resultados les represent, de alguna manera, buenos resultados para las personas que ahora estarn involucradas en el Programa de Calidad Total, ser ms fcil que estn dispuestas de nuevo a intentar esta nueva experiencia. Si, en cambio, la experiencia anterior no les signific buenos resultados ser mucho ms difcil conseguir que la gente participe gustosa y comprometidamente. De ninguna manera esto quiere decir que nada hay que hacer en los casos en que hayan existido anteriormente circunstancias parecidas desfavorables. Lo que quiere decir es que, si Ud. descubre eso, tiene que utilizar estrategias ms convincentes, a menos que le gusten las emociones fuertes y quiera correr grandes riesgos. Pero, sobre todo, el conocer el hecho de que la generalizacin es algo muy normal entre las personas nos hace ver la importancia que tienen las primeras acciones y proyectos de mejora: ESPECIALMENTE EN EL INICIO DEL PROCESO HAY QUE PONER MUCHA ATENCIN PARA CUIDAR TODOS LOS DETALLES . C ONVIENE SELECCIONAR
PROYECTOS DE MEJORA SENCILLOS Y REALIZABLES QUE PRODUZCAN BENEFICIOS BUENOS RESULTADOS A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS. DE ESTA MANERA , CUANDO SE PRESENTEN NUEVOS PROYECTOS Y RETOS, SER MUY PROBABLE SEGUIR CONTANDO CON LA PARTICIPACIN ENTUSIASTA DE LA GENTE.

NO ES LO MISMO LA GIMNASIA QUE LA MAGNESIA. En el problema de impuntualidad que haba en la empresa de Salvador, como Ud. recordar, lleg el momento en que los empleados cayeron en la cuenta de que no produca los mismos resultados las excusas por llegar tarde cuando

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haba mucho trabajo que cuando no haba tanto. Cuando esto fue claro, saban que podan llegar tarde los das de mucho trabajo, pero no los dems das. Imaginemos cmo fue el proceso que pasaron para llegar a esto. Saban que si llegaban 20 minutos despus de la hora oficial de entrada no podran entrar. Pero por alguna razn, en una ocasin que llegaron tarde un da en que haba mucho trabajo dieron una pequea excusa y los dejaron entrar como si nada. Hasta este momento no se haban dado cuenta de que la clave era la cantidad de trabajo que haba. Como obtuvieron buenos resultados con su excusa, en otra ocasin en que llegaron tarde volvieron a dar una excusa. Aqu estaban generalizando: las circunstancias eran parecidas. Pero resulta que esa vez un da en que no haba mucho trabajo no funcion el dar excusas, porque no les permitieron el ingreso y perdieron el sueldo de ese da. Poco a poco, por las experiencias personales y por lo que observaban que les pasaba a otros compaeros, se dieron cuenta de que haba una circunstancia que era clave: la cantidad de trabajo. Por tanto, cuando se dieron cuenta de eso ya no generalizaron, sino DIFERENCIARON: en los das en que haba mucho trabajo las excusas s funcionaban, en cambio en los das en que no haba mucho trabajo las excusas no funcionaban. Las circunstancias eran parecidas, pero no idnticas. De aqu podemos sacar otra enseanza: generalizamos, tambin diferenciamos. los seres humanos no slo

Como en el caso de la generalizacin, en la diferenciacin tambien se pueden dar dos casos: a) Cuando llevamos a cabo ciertas acciones si y slo si se presentan CIRCUNSTANCIAS IGUALES a otras que estaban presentes cuando obtuvimos buenos resultados. Cuando NO llevamos a cabo ciertas acciones si y slo si se presentan CIRCUNSTANCIAS IGUALES a otras que estaban presentes cuando NO obtuvimos buenos resultados.

b)

Constantemente, las personas generalizamos y diferenciamos. Los dos procesos son muy tiles y gracias a ellos es que podemos aprender muy rpido algunas cosas.

NO TODO LO QUE BRILLA ES ORO

En la empresa en que trabajaba Arturo como mecnico exista la norma de que las personas que llegaran despus del tiempo de tolerancia podran entrar a trabajar ese da, pero al da siguiente seran suspendidas y no tendran derecho al salario de ese da.

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Aqu se parta del supuesto de que el salario era un buen resultado para todas las personas que trabajaban en la empresa. Y seguramente as lo era. No obstante, Arturo empez a llegar tarde todos los jueves y, por lo tanto, a ser suspendido todos los viernes. Esto ocurra de una manera sistemtica, invariable. Entonces su supervisor empez a sospechar algo. Lo primero que pens fue que no necesitaba ganar mucho, que no le importaba tanto el salario. Sin embargo, averiguando por all, se di cuenta de que s tena muchos compromisos econmicos y que, incluso, lo que ganaba en la empresa no era suficiente para cubrirlos. No tard mucho el supervisor en descubrir que en el pueblo de Arturo, un lugar que estaba a una hora y media de la ciudad, a ste le ofrecan un trabajo de su especialidad como mecnico los viernes y los sbados.La verdad es que all le pagaban lo mismo, pero poda trabajar un da ms, el sbado, adems de que tena la oportunidad de estar en su pueblo y visitar a sus padres. De esta manera, Arturo haca un balance y comparaba lo que perda en la empresa contra lo que ganaba en su pueblo y se daba cuenta de que, en todos los aspectos, le iba mejor yndose a su pueblo los fines de semana. Esto le sirvi al supervisor para comprobar una vez ms que los seres humanos, cuando tenemos oportunidad de elegir, llevamos a cabo aquellas acciones que de hecho nos producen mejores resultados. Nuestra vida est llena de evidencias de que constantemente actuamos como Arturo, en el sentido de que tomamos decisiones, consciente o inconscientemente, basados en el valor de lo que podemos conseguir. Es tan consistente este hecho, que se puede formular la regla siguiente: MIENTRAS MAS VALIOSO CONSIDERA UNA PERSONA EL RESULTADO DE UNA ACCION, ES MAS PROBABLE QUE LLEVE A CABO DICHA ACCION. Pero observe que esto casi nunca se da comparativamente. en trminos absolutos, sino

Ud. cree que Arturo no consideraba valioso su salario en la empresa? Claro que lo consideraba valioso, si no, sera muy difcil explicar por qu trabajaba en esa empresa. Lo que ocurre es que, aunque el salario de un da le representaba cierto valor, ste era menor que el que obtena con la suspensin: poda trabajar no slo el viernes, sino tambin el sbado y, sobre todo, poda ir a su pueblo donde seguramente encontraba muchas otras cosas valiosas para l. Ahora bien, aqu surge otra pregunta: Todas las personas haran lo mismo que Arturo? Ponga mucha atencin y no se alarme antes de tiempo: Todas las personas nos parecemos a Arturo en cuanto que es ms probable que llevemos a cabo las acciones que nos producen resultados ms valiosos. Esto no quiere decir que todas las personas preferiramos la suspensin, para ganar un poco ms de dinero y poder ir a nuestro pueblo.

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Para muchos tal vez podran ser resultados ms valiosos, por ejemplo, el cumplir un compromiso, el reconocimiento de los jefes, el prestigio de ser persona cumplidora y responsable, las oportunidades que se ganan con el cumplimiento, la seguridad de conservar el trabajo, la satisfaccin del deber cumplido, el estar con los compaeros, etc., etc. Un resultado valioso no es necesariamente algo material, bien puede ser una satisfaccin muy personal que no sea evidente para los dems y que, incluso, podra ser cuestionado por los dems. El valor que una persona le asigna a los resultados de sus acciones depende de muchos factores, por ejemplo, de lo que ha vivido y aprendido a lo largo de su vida, del medio en que se desenvuelve, de sus carencias y necesidades, de las metas que se propone, de su estado anmico, etc. Pero, independientemente de la forma en que una persona haya adquirido sus valores, lo cierto es que lleva a cabo las acciones que, segn ella, le proporcionan resultados ms valiosos. Finalmente, observe como ya han entrado en escena los tres factores que hemos analizado. El comportamiento de Arturo ha tenido que ver con los resultados que obtiene, con las circunstancias en que se dan, y con el valor que tienen esos resultados.

... Y LOS CASTIGOS? Implcitamente, a lo largo de este paquete ya hemos hablado de castigos, aunque no hayamos utilizado ese nombre. Hemos insistido mucho, por ejemplo, en que las personas dejan de hacer ciertas acciones si no obtienen buenos resultados. Eso, a final de cuentas, el no obtener buenos resultados por sus acciones, es un castigo para las personas. Cuando Ud., por ejemplo, trata de hablar con un cliente y ste se niega, en realidad est obteniendo un castigo. Si los trabajadores se esfuerzan y a cambio de ello no obtienen ningn beneficio, estn recibiendo un castigo. Cuando no se le permite el ingreso a una persona por llegar tarde y se le descuenta un da de salario, se hace con la intencin de castigarla. Muchas veces castigamos a las personas con toda la intencin y muchas ms sin darnos cuenta. Lo cierto es que utilizamos con mucha frecuencia el castigo para tratar de hacer que las personas cambien ciertas formas de comportarse y hagan lo que supuestamente tendran que hacer. Realmente el castigo sirve para eso? Antes de responder a esa pregunta, aclaremos lo siguiente: los castigos pueden ser de dos clases: a) Unos consisten en obtener algo desagradable, molesto, doloroso o, en trminos generales, indeseable por s mismo.

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Por ejemplo, la persona que llega tarde y como resulado de ello recibe un fuerte regao o una humillacin, est siendo castigada de esta manera. Lo mismo podramos decir, por ejemplo, de una persona que se pasa un alto y como resultado de ello choca contra otro vehculo. Claro que para que sea realmente un castigo para la persona, la condicin es que sta vea o sienta que eso que obtiene es desagradable, molesto, doloroso o indeseable para ella. b) Otros consisten en perder o dejar de ganar un resultado valioso. Por ejemplo, la persona que llega tarde y como resultado no la dejan entrar y pierde un da de salario, est siendo castigada de esta manera. Un caso similar sera, por ejemplo el de una persona que se entretiene demasiado y pierde el avin. Claro que para que sea realmente un castigo para la persona, la condicin es que sta considere que lo que pierde o deja de ganar es valioso para ella. De la misma manera en que los resultados valiosos que las personas obtienen por sus acciones, hacen que vuelvan a llevar a cabo tales acciones, as, los castigos hacen menos probable, en trminos generales, que las personas repitan esas acciones que fueron seguidas por un castigo. Esto funciona igual con cualquier clase de castigo, ya sea que consista en obtener algo desagradable, doloroso, molesto, etc. o que consista en perder algo valioso. Pero tenga cuidado. A veces uno cree que est castigando ciertas acciones, cuando en realidad las est premiando. Si no, analice el caso de Arturo. Imagnese las consecuencias de tener la intencin de castigar pero en la realidad estar premiando ciertas acciones.

FUNCIONAN LOS CASTIGOS? A lo largo de toda la historia de la humanidad se ha utilizado constantemente la tcnica del castigo como un medio para que las personas no hagan ciertas cosas consideradas como indeseables. Ha sido tan grande el peso de esta prctica, que en las empresas se utiliza como algo normal. As, a los empleados que llegan tarde, por ejemplo, se les suspende; cuando no se cumplen las cuotas, hay regaos; si no se respetan ciertos acuerdos, hay sanciones, etc. Sin lugar a dudas, algo debe tener el castigo, puesto que se utiliza tanto. Y, en efecto, podemos decir que el castigo ES UN INSTRUMENTO EFICAZ, dado que produce ciertos resultados. Sin embargo NO ES EFICIENTE, dado que, aunque se

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consiguen ciertos propsitos, tiene contraproducentes.

varias

consecuencias

indeseables

A todos nos gustan los resultados rpidos y quizs por eso utilizamos con tanta frecuencia el castigo, y no nos damos tiempo para reflexionar acerca de sus inconveniencias. Aprovechemos ahora para ver algunos EFECTOS INCONVENIENTES DEL CASTIGO. PRODUCE RESULTADOS SOLO EN EL CORTO PLAZO. Lo que se obtiene con el castigo dura muy poco. Normalmente no termina en definitiva con ciertos comportamientos indeseables, sino slo mientras dura el castigo. Lo nico que dura mucho tiempo es el resentimiento de las personas castigadas. Si el nico medio que Ud. tuviera para terminar con la impuntualidad de sus empleados fuera alguna forma de castigo, sera muy difcil que los hiciera puntuales. Lo ms que conseguira es que llegaran a tiempo mientras los castigara. Sin embargo, si dejara de castigarlos, de manera que pudieran actuar sin ninguna clase de presiones, atenindose a sus propios valores, vera que pronto volveran a las andadas. Bastara que pasara el tiempo suficiente para darse cuenta de que ya no pasaba nada si llegaban tarde. A LO MAS, PUEDE AYUDAR A ELIMINAR COMPORTAMIENTOS INDESEABLES, PERO NO A FORTALECER ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DESEABLES. Cuando castigamos a las personas, normalmente no lo hacemos con malas intenciones. De hecho, la mayora de las veces lo que buscamos son cosas positivas. Por ejemplo, establecemos castigos para las personas impuntuales, no porque creamos que el no llegar tarde en s mismo sea lo importante. En realidad lo que buscamos es que las personas sean ms productivas, que se aproveche de la mejora manera todo el tiempo disponible para trabajar. As pues, lo que buscamos, a final de cuentas, es que la gente empiece a trabajar a tiempo y sea productiva, y no tanto que la gente no llegue tarde. Pues bien, Cree Ud. que slo mediante castigos va a conseguir que las personas aprovechen de la mejor manera posible el tiempo? Tal vez pueda conseguir que no lleguen tarde, de acuerdo. Pero con castigos Cmo va a lograr que la gente se ponga a trabajar inmediatamente sin hacer tiempo?Cmo va a conseguir que sientan suyo el trabajo y que pongan su mejor esfuerzo para hacer sus tareas? Si Ud. quiere cambiar la mentalidad de las personas, el castigo no es el camino adecuado.

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CON EL CASTIGO NO SE FORTALECEN LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS QUE QUISIERAMOS, SINO LAS ACCIONES QUE SIRVEN PARA EVITAR O TERMINAR CON DICHO CASTIGO. Retomemos el ejemplo del castigo a la impuntualidad. Lo que nosotros quisiramos es fortalecer la actitud de las personas de ser productivas y de aprovechar al mximo el tiempo, pero lo que en realidad logramos fortalecer son otras cosas. Piense Ud. Cmo las personas podran evitar el castigo? Tal vez inventando excusas y pretextos cada vez ms elaborados, quizs hacindonos creer que realmente estn trabajando cuando no lo hacen, a lo mejor ensayando diferentes formas de chantaje emocional, etc. Cualquier cosa que sirva para evitar un castigo ser buena. Recuerde la regla de los resultados: si, por ejemplo, inventando pretextos consigo que no me castiguen, entonces tratar de ser hbil para inventar pretextos. Qu fue lo que pas, entonces? Qu fu lo que fortaleci el castigo? La productividad de la persona? o La habilidad para mentir?

EL CASTIGO GENERA RESENTIMIENTOS Y NEGATIVAS EN LAS PERSONAS CASTIGADAS.

PREDISPOSICIONES

Cree Ud. que una persona que es frecuentemente castigada est dispuesta a participar en un proyecto de mejora? Cree que las personas que reciben mucho castigo se van a poner la camiseta? Tal vez Ud. conozca casos de personas que obedecen a ciegas a las personas que las castigan. Pero no lo hacen con gusto, sino con temor y porque no tienen otras alternativas. Esto tiene consecuencias muy importantes. Sabe cul es la forma ms fcil y rpida de evitar un castigo? Ciertamente la forma ms fcil no es hacer lo que quiere la persona que castiga, eso a veces cuesta mucho trabajo, sino, simplemente, sacndole la vuelta a quien castiga. Esto nos da pie a una reflexin: Cuando nos preguntamos por qu los dems no se nos acercan, por qu nos tienen miedo, por qu nos rechazan, por qu nos evitan, etc. debemos sospechar que en nuestra forma de relacin con los dems se da mucho el castigo. Tal vez ni siquiera nos demos cuenta de ello, porque no tenemos la intencin de castigar, pero recuerde que lo que cuentan son los hechos y no las intenciones. Como ve, son graves los inconvenientes del castigo. Y lo peor de todo es que muchas veces no somos conscientes de que en nuestra empresa se utiliza ms frecuentemente de lo que nos imaginamos. Recuerde que el castigo no slo

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ocurre cuando la gente obtiene cosas molestas, dolorosas o desagradables en s mismas, sino tambin cuando no obtiene los buenos resultados que espera.

Y SI NO QUEDA DE OTRA? Desafortunadamente, hay ocasiones en que se necesitan resultados rpidos, aunque se sepa que no sern duraderos o que tendrn inconvenientes. Pero si Ud. hace un anlisis y se da cuenta de que tiene que ser drstico y aplicar un castigo para terminar con un problema, cuando menos, tenga presente las siguientes recomendaciones: ASEGURESE DE QUE EL CASTIGO, EFECTIVAMENTE LO SEA. No vaya a ser, como en el caso de Arturo, que Ud. est premiando algo, cuando lo que quera era castigarlo. DE A CONOCER LAS REGLAS DEL JUEGO. Uno de los inconvenientes del castigo es que genera resentimientos. Este inconveniente se reduce un poco si antes la gente sabe cundo y por qu puede ser castigada. SEA CONSISTENTE EN LA APLICACION DEL CASTIGO. Si tom la determinacin de castigar determinadas acciones, no haga depender la aplicacin del castigo de su estado de nimo o de otras circunstancias. Si no es consistente, los resultados sern desastrosos. Le tomarn la medida y ser muy difcil erradicar ciertos comportamientos indeseables. Recuerde, por ejemplo, el caso de la empresa de Salvador. El no aplicaba el castigo de una manera consistente. Es decir, a veces s castigaba a la gente que llegaba tarde y, a veces, cuando tena mucho trabajo, se haca de la vista gorda. Dos consecuencias ocurren cuando hay inconsistencia: se pierde credibilidad y se fortalecen los comportamientos indeseables. Por ninguna razn, si una persona debe ser castigada, y ella lo sabe, diga: Bueno, por ahora te la paso, pero para la prxima no te escapas. La verdad es que la persona no sabe qu va a pasar la prxima vez. Tal vez lo encuentre de nuevo de buen humor y ante esa posibilidad entonces decida, tal vez, correr el riesgo.

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Sabe, por ejemplo, cundo va a terminar con el problema de la impuntualidad, si a veces castiga y a veces no? NUNCA. Claro que, por ejemplo, para Salvador sera difcil tomar la decisin de no dejar entrar a varias personas que llegaron tarde un da que tena mucho trabajo. Tal vez pensara que a quien estara castigando sera a l mismo, porque quizs no podra sacar el trabajo a tiempo y todo eso significara dinero prdido o arriesgado. La disyuntiva es sta: resolver el problema inmediato o resolver el problema de fondo. Como Salvador decidi hacerse de la vista gorda y no castigar, resolvi momentneamente un problema, pero fortaleci uno ms grave y, a final de cuentas, el mismo problema se le estaba presentando frecuentemente. Si Salvador hubiera decidido aplicar el castigo a pesar de que hubiera mucho trabajo, le hubiera sufrido algunos das, pero ese problema hubiera desaparecido a final de cuentas. PROCURE QUE LA GENTE HAGA LA CONEXION ENTRE EL CASTIGO Y SUS ACCIONES INDESEABLES. No aplique el castigo de una forma mecnica. Hable con las personas y aclare perfectamente cules son las razones del castigo. Sobre todo al aplicar alguna forma de castigo, hgalo lo ms cercanamente posible al momento en que tienen lugar las acciones indeseables. NO SOLO CASTIGUE LO INDESEABLE, SINO PREMIE LO DESEABLE. Esta es una manera de minimizar los efectos indeseables del caastigo, no slo debilitando comportamientos indeseables, sino fortaleciendo, a la vez, comportamientos deseables. EVITE TODA FORMA DE CASTIGO VIOLENTO O HUMILLANTE. Si, en trminos generales, el castigo por s mismo puede generar resentimientos, un castigo violento o humillante hace que los resentimientos sean mucho mayores.

NI TANTO QUE QUEME AL SANTO...

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Hemos visto que lo que es valioso para algunas personas, puede no serlo para otras y que, incluso, lo que normalmente para una persona es valioso, en determinadas circunstancias pierde valor. En otras palabras, el valor que las personas le conceden a los resultados de sus acciones es algo DINAMICO, algo que puede cambiar. Un factor que hace que cambie el valor de los resultados es, por ejemplo, la ABUNDANCIA o la ESCASEZ de dicho valor. Quin, segn Ud., apreciara ms la libertad, el que est preso o el que goza de ella? Quin valorara ms el alimento, quien acaba de comer o quien no ha comido en las ltimas 48 horas? Quin se sentira ms contento con una felicitacin, aqul a quien nadie le hace caso, o aqul con quien todo mundo quiere quedar bien? No se quiere decir con esto, que alguien que ha recibido con mucha frecuencia o en abundancia un valor determinado, no lo aprecie, sino simplemente que no le significa tanto como a quien lo recibe muy rara vez o en pequea dosis. De manera general podramos decir que... Cuando una persona no tiene o tiene poco algo que es valioso para ella, aumenta de valor de ese algo y es ms probable que est dispuesta a hacer lo necesario para conseguirlo. Por el contrario... Cuando una persona tiene en abundancia algo que es valioso para ella, disminuye el valor de ese algo y no es tan probable que est dispuesta a llevar a cabo ms acciones encaminadas a conseguir eso que ya tiene. Esto nos dice que si queremos motivar a las personas a participar y comprometerse en un esfuerzo por mejorar, debemos hacer que consigan lo que es ms valioso para ellas, no simplemente lo que tenemos a mano.

EL QUE SE ENOJA PIERDE... Otro factor que influye tambin en el cambio temporal en el valor que las personas asignan a ciertos resultados de sus acciones, es el ESTADO DE ANIMO. Ya comentbamos anteriormente, por ejemplo, que no vamos a obtener el mismo resultado si le contamos un chiste a una persona cuando est sufriendo una pena, que cuando est de buen humor. Dependiendo del estado de nimo de las personas, es ms o menos probable que logremos involucrarlas y comprometerlas. Si hay buen estado de nimo en

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el grupo, es ms probable que la gente tenga deseos de participar; si, en cambio, el grupo est predispuesto en contra, naturalmente, es ms difcil conseguir su participacin. Pero lo interesante es saber cmo se propician los estados de nimo favorables o desfavorables. En trminos generales podemos decir que... Cuando una persona no obtiene los buenos resultados que ESPERABA o que recibe castigos que NO ESPERABA, su estado de nimo no ser favorable. Por ejemplo, si se le ha prometido a la gente ciertas cosas por hacer algo, pero no le cumple, el estado de nimo de la gente no va a ser favorable cuando se le pida de nuevo que colabore. Una manera de demostrar su disgusto ser simplemente no colaborando o hacindolo de mala gana. Fjese que el estado de nimo est muy relacionado con lo que las personas esperan. Si una persona NO espera obtener un buen resultado por una accin que lleva a cabo, al no obtenerlo no pasa nada pues, digamos, ya estaba preparada. En cambio, si crea que iba a obtener algo valioso y a la hora de la hora no obtiene nada, se desilusiona. No produce el mismo efecto, por ejemplo, recibir la noticia de que un amigo o un familiar, a quien Ud. vi sano y contento la semana pasada, acaba de fallecer, que enterarse de que acaba de morir un amigo o un familiar que tena aos muy enfermo. Lo esperado o inesperado es determinante. De acuerdo con lo anterior, una enseanza es clara: NO PROMETA A LA GENTE COSAS QUE NO TENGA LA SEGURIDAD DE CUMPLIR. Es preferible no prometer nada. Ponindolo en trminos positivos, tambin ocurre que... Cuando una persona obtiene unos buenos resultados que NO ESPERABA o que no recibe castigos que ESPERABA, su estado de nimo ser favorable. En estas circunstancias es ms probable conseguir la participacin y la colaboracin de las personas, pues estn mejor dispuestas a demostrar su satisfaccin. De acuerdo con esto, sera recomendable, de vez en vez, dar agradables sorpresas a las personas. Pero tenga dos cuidados: Hgalo slo si hay motivo. Que las personas sepan la razn. Que las sorpresas agradables sirvan para fortalecer comportamientos o actitudes desables.

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De otro modo, recuerde que puede estar fortaleciendo cosas que Ud. no quera. Que no se convierta en algo rutinario. Recuerde que funciona porque es algo INESPERADO. Si se convierte en algo esperado, ya no funcionar igual e, incluso, si la gente lo espera y no lo obtiene, la medida resulta contraproducente, porque genera un estado de nimo desfavorable.

QUEJAS Y ACLARACIONES. ... As no se puede... Hemos insistido a lo largo de este paquete en que el valor que las personas le asignan a ciertos resultados puede ser diferente de persona a persona y que, incluso, lo que para alguna puede ser un premio, para otra es un castigo y viceversa. Esto hara parecer que la motivacin de las personas es algo sumamente complicado y que cuando se trata de grupos de personas, como en el caso de su empresa, el asunto se complica mucho ms. Ciertamente, el comportamiento de los seres humanos no es algo fcil de entender, pero esto no quiere decir que, para poder motivarlos, todos debamos ser psiclogos o algo parecido. Lo que quiere decir es que debemos estar muy atentos para que lo que hagamos, lo hagamos siendo conscientes de que hay muchos factores que es preciso tener en cuenta y que las personas no pueden ser tratadas como cualquier activo de la empresa. Cuando decimos que debemos asegurarnos de cules son los resultados valiosos para cada una de las personas, sin encajonarlas, no estamos sugiriendo que se haga una investigacin exhaustiva de cada persona y que para cada una se elabore un plan diferente de motivacin. Pero s queremos decir que no debemos basarnos en suposiciones o especulaciones. Afortunadamente existen muchos resultados que son valiosos para la mayora de los seres humanos, aunque existan diferencias de grado, pero que son motivantes para casi todos. Por ejemplo, el afecto para la mayora de las personas en la sociedad en que vivimos es un buen resultado, no as, digamos, un curso de guitarra. Para algunos ste ser motivante pero para otros no. Por tanto, un buen camino para motivar a las personas es empezar con esos resultados que son valiosos para la mayora de las personas. Por ejemplo, la atencin, el buen trato, la libertad, el afecto, el dinero, etc. Fjese que esta clase de buenos resultados no depende tanto de la escasez o de la abundancia con que se obtienen. Dira Ud. que le cansa o que le hasta el que siempre que habla le pongan atencin ? o Que le fastidia que

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invariablemente lo traten bien? o Qu ya le cans la libertad? o Que le molesta recibir cada vez ms dinero? Afortunadamente con esta clase de resultados no se corre el riesgo de hartar a las personas, por eso conviene de alguna manera incluirlos en las estrategias que utilicemos para motivar a nuestra gente. ... No sirve para lo que quiero... Un Proceso de Mejoramiento Continuo (PMC), es un proceso a largo plazo y no siempre produce de manera inmediata buenos resultados. Es esto opuesto a todo lo que hemos visto en este material? Definitivamente no. Por el contrario, si somos conscientes de esto, sabremos que no se podr mantener un Proceso de Mejoramiento Continuo (PMC) si no hacemos algo efectivo para que exista una especie de puente entre el esfuerzo que se le pide a las personas ahora y los resultados finales que se vern slo hasta despus. Ciertamente habr que tener paciencia para ver los resultados ltimos del PMC, pero para llegar a verlos, primero necesitamos involucrar y comprometer a la gente. Para ello es preciso asegurar que se den pequeos buenos resultados de manera ms cercana, de tal suerte que, con hechos, las personas constaten que el PMC es un esfuerzo que vale la pena y estn dispuestos a seguir adelante. La verdad, hablando de esto, el problema ms difcil es Ud. mismo. Si Usted decide iniciar un PMC en su empresa es porque ve en l un medio para hacer a su empresa ms competitiva, es decir, para obtener resultados concretos, no para tener algo en qu distraerse. Para esto tiene que armarse de paciencia y reflexionar acerca de lo que hemos tratado en este mdulo, principalmente lo que se refiere al valor de los resultados. Qu es ms valioso para Ud.? Obtener mejoras inmediatas, pero que seguramente sern frgiles y poco duraderas? o Esperar un poco para poder ver el mejoramiento continuo como la forma en que se hacen las cosas en su empresa? Qu prefiere? Ganar ms dinero ya, aunque dentro de poco tiempo est en peligro la sobrevivencia de su empresa? o Sacrificar los resultados inmediatos a cambio de una empresa slida, segura y competitiva?

EN RESUMIDAS CUENTAS...
A lo largo de este material hemos abordado de una manera muy directa y sin rodeos el problema de la motivacin de las personas. Hemos intentado abordarlo de una manera sencilla pero, an as, Ud. se ha dado cuenta de que no hay respuestas fciles y que es preciso poner atencin en muchos detalles que parecen muy obvios pero que, tal vez por eso mismo, se descuidan con mucha frecuencia. Si quisiramos resumir lo que hemos tratado en estos dos mdulos diramos que las personas actan de acuerdo con la regla siguiente:

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Una persona lleva a cabo ciertas acciones si son buenas las probabilidades de obtener resultados valiosos, teniendo como base lo ocurrido anteriormente en circunstancias parecidas. As pues, las acciones que llevamos a cabo no se explican slo por lo valioso que pueda ser el resultado de una accin, ya que podramos vernos muy motivados en ese sentido y, sin embargo, no actuar, si en el pasado en circunstancias similares, acciones parecidas hubieran sido consistentemente intentos fallidos. As pues, nuestro comportamiento est influenciado grandemente por los resultados, las circunstancias y el valor de los resultados, en conjunto.

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EL EMPRESARIO DEBE SER UN LIDER

Sin lugar a dudas, la mayora de los empresarios como Ud. quisieran tener la frmula para mejorar y ser ms competitivos en el mundo de los negocios. Sin embargo no existen maneras fciles de lograrlo y se necesitan esfuerzos serios y sostenidos. Aqu es donde empieza la divisin tajante entre el tener buenas intenciones y el tomar decisiones. Este es el filtro natural que hace que algunos estn realmente empeados en mejorar y otros no. Por los compromisos que implica todo esfuerzo de mejora, de ninguna manera es fcil la decisin de iniciarlo y mantenerlo. Sin embargo, cuando menos Ud. personalmente puede ver claros los propsitos: a travs de l busca una mayor competitividad para su empresa, que tarde o temprano se traducir en beneficios econmicos y de otro tipo. Pero las dems personas no tienen las mismas motivaciones que Ud. y, por tanto, no estn igualmente dispuestas a correr una aventura que saben, por experiencia, que significar mayores esfuerzos, pero que no saben cules son los beneficios que recibirn a cambio. El proceso de convencimiento implica un buen impulso por parte de Ud. y de sus principales colaboradores. Claro que para esto, primero tiene que ser lo suficientemente convincente con sus colaboradores, para que ellos, a su vez, tambin puedan ser convincentes con sus respectivos grupos de trabajo. Ahora bien, tenga presente que un proyecto de mejora siempre implica algn cambio y que casi todos los cambios generan resistencia. Por esta razn NO ES muy probable que la motivacin del grupo por mejorar del grupo surja de una manera totalmente espontnea, sino que es preciso propiciarla. De acuerdo con ello, Ud. y sus principales colaboradores que ocupan posiciones clave dentro de la empresa, tienen que convertirse en lderes. Y es que si un supervisor o jefe quiere conseguir la participacin gustosa, comprometida y eficiente del grupo de trabajo es necesario que desarrolle la habilidad para que todos los miembros del grupo lo sigan, es decir, tiene que ir ms all de ser slo jefe y convertirse en un autntico lder de su gente. Seguramente este tema Ud. ya lo conoce, pues se ha escrito y hablado muchsimo acerca del liderazgo, por lo que no trataremos aqu de contribuir con nuevos argumentos acerca de su importancia, sino de analizarlo a la luz de lo que tiene que ocurrir para que una persona se convierta en lder, que es, a final de cuentas, lo que nos interesa.

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QU SE NECESITA?
Para llegar a ser el lder de un grupo de personas no basta con tener muchos deseos de serlo y tampoco slo con esforzarse demasiado. Para que una persona pueda convertirse en lder de un grupo debe reunir, antes de cualquier otra cosa, cuando menos, dos condiciones: que tenga poder o autoridad y que tenga un buen status dentro del grupo. Rene Ud. esas condiciones? Las personas que Ud. ha elegido como sus principales colaboradores tienen esas condiciones? Cules son las personas de su empresa que tienen poder o autoridad y status dentro del grupo? Empecemos por aclarar los conceptos de poder, autoridad y status.

EL PODER Y LA AUTORIDAD Imagnese que a dos compaeros de trabajo, Ud. les ha encomendado hacer juntos una tarea en la que ellos saben que est en juego su prestigio personal y que tal vez los pondr en una mejor posicin si realizan bien dicha tarea. Uno de ellos, Pedro, tiene los conocimientos y las habilidades para hacerla, mientras que el otro compaero, Juan, no est igualmente capacitado. Como Ud. podr ver, Pedro no necesita a Juan para realizar esa tarea y conseguir los beneficios previstos, en cambio Juan s necesita a Pedro. En otras palabras, podramos decir que Pedro no depende de Juan, pero ste s depende de Pedro. De acuerdo con lo anterior, Quin dira Ud. que estara ms interesado en sostener un intercambio o una negociacin con el otro? Evidentemente, Juan, pues es l quien necesita a Pedro y no al revs. En otras palabras, quien aparentemente tendra menos inters en un trato, es Pedro, pues, como podemos ver, no necesita de Juan. Pero aqu viene lo interesante del asunto: en esas circunstancias Pedro podra, si as lo quisiera, poner algunas condiciones para ayudarle a Juan. Ahora bien, cuando alguien en un intercambio o en un trato puede poner sus condiciones, decimos que tiene el poder. Por tanto, sin mayores rodeos, podemos afirmar que en esas circunstancias Pedro tiene poder sobre Juan. Pero antes de seguir adelante, aclaremos lo siguiente: no piense en el poder como en algo que tienen slo los grandes personajes, los poderosos. El poder es algo que se da en la mayora de nuestras relaciones e intercambios cotidianos. Fjese y ver que en la mayora de los tratos e intercambios que tenemos con las dems personas se dan situaciones disparejas o desequilibradas en cierta manera.

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Por ejemplo, si un empleado necesita pedirle a su jefe un permiso, la situacin es la siguiente: l necesita el permiso y el jefe se lo puede dar si quiere. No es una situacin pareja. El jefe puede ponerle ciertas condiciones para otorgarle el permiso, en tanto que el empleado, si realmente desea mucho ese permiso, no tiene otra alternativa que cumplirlas. Si Ud. quiere ir a divertirse con sus amigos sin tener problemas con su esposa, tiene que cumplir ciertas condiciones, que la mayora de las veces son tcitas, por ejemplo, invitarla antes a salir, hacerle un pequeo regalito, portarse amable y carioso, simplemente avisarle o, quizs, inventar un buen pretexto. Como quiera que sea, de una manera abierta o sutil, pero en esa situacin es ella la que est poniendo las condiciones. Claro que puede ocurrir lo contrario: si ella es la que necesita algo que depende de Ud., Ud. es quien pone las condiciones. Si a un fabricante se le han cado las ventas y tiene un exceso de inventarios de productos terminados, los clientes le pueden poner ciertas condiciones para comprar sus productos, por ejemplo, le pueden pedir descuentos, plazo para pagar, fechas de entrega, etc. y si de verdad necesita hacer esas ventas, no tiene ms remedio que hacer ciertas cosas que los clientes piden. Por el contrario, si tiene una gran demanda de su producto, al grado que no se da abasto para surtir los pedidos, quien pone las condiciones es el fabricante y a los clientes no les queda ms que aceptarlas si realmente quieren su producto. Como ve, el poder es algo que tiene lugar de una manera muy normal en los diferentes tipos de relaciones que se dan entre las personas, tanto en el medio familiar, como con los amigos o en los negocios. Sin embargo, observe que en los ejemplos mencionados hay una cosa que es clave: las circunstancias. Pedro tiene poder sobre Juan porque para hacer la tarea encomendada se necesitan sus conocimientos y habilidades. El jefe tiene poder sobre su empleado porque l necesita un permiso y su trabajo. Su esposa tiene poder sobre Ud., si realmente Ud. no quiere verla enojada por haberse ido con sus amigos. Ud. tiene poder sobre su esposa si ella desa algo que Ud. le puede dar. Los clientes tienen poder sobre el fabricante si ste tiene verdadera necesidad de venderles a ellos sus productos. El fabricante tiene poder sobre sus clientes, si no tiene necesidad de venderles a ellos. etc. As, pues, dependiendo de las circunstancias, es muy frecuente que cambien las relaciones. Qu pasara, por ejemplo, si, en el caso de Pedro y Juan, de lo que se tratara fuera de trasladarse a un lugar de difcil acceso sin automvil y Juan s tuviera, pero Pedro no, entonces, en esas circunstancias Juan tendra poder sobre Pedro, pues no dependera de l para poder llegar a aquel lugar, en cambio Pedro s dependera de Juan. Qu pasara si afuera del trabajo, el empleado fuese capitn del equipo de ftbol en el que jugara tambin su jefe? En esta situacin el empleado es quien podra poner las condiciones si para el jefe fuera realmente importante jugar.

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Con los ejemplos anteriores, podemos ver, entonces, que las bases del poder pueden ser muy variadas, por ejemplo, la informacin, el dinero, la fuerza, la inteligencia, la apariencia fsica, la habilidad, etc. Sin embargo, independientemente de lo que se trate, una base de poder se establece siempre de acuerdo con la relacin entre la oferta y la demanda de un valor o un beneficio. Es preciso que exista mucha demanda de un beneficio o valor y poca oferta. En otras palabras, una relacin de poder se da cuando slo unos cuantos tienen lo que muchos otros desean. Asi, por ejemplo, la informacin sera una base de poder slo si hubiera alguien que la necesitara, si no fuera as, por ms conocimientos o datos que tuviera una persona no estara en una situacin de poder. El dinero sera una base de poder slo si fuera importante para las dems personas del grupo. Por ejemplo entre un grupo de personas muy ricas, la base del poder tal vez no sera el dinero mismo, porque todos los dems lo tendran tambin en grandes cantidades, sino otras cosas como la informacin, la influencia poltica, etc. siempre y cuando esos valores fueran deseados por los dems. Y lo mismo se puede decir de cualquier valor, en cualquier relacin. Pues bien, lo que hemos visto en los ejemplos, se puede resumir en una sencilla regla que los economistas, en su terreno, le llaman el principio del menor inters. Utilizndola para explicar el poder en las relaciones humanas, la regla dira as: Si, en un intercambio particular entre dos o ms personas, una no depende de las otras para obtener lo que quiere, tendr MENOS INTERS en negociar con ellas y, por tanto, en esas circunstancias, estar en una SITUACIN DE PODER. Pero aqu, lo interesante del asunto es descubrir si Ud. y sus principales colaboradores tienen algo para dar valores o beneficios que los dems integrantes del grupo desearan obtener. Por ejemplo, dinero, reconocimiento, permisos, asignacin de tareas, conocimientos, recomendaciones, etc. Pero decamos que para que una persona llegue a ser lder de un grupo necesita poder o autoridad. Qu diferencia hay entre el poder y la autoridad? Vemosla con un ejemplo: Suponga Ud. que Roberto se acerca a Carlos, que es su jefe, y le dice: Carlos, necesito que me des permiso de salir el da de hoy una hora ms temprano porque tengo un compromiso muy importante. Carlos, despus de analizar la situacin le contesta: Bueno, s te voy a dar permiso, pero antes tienes que arreglar la mquina de suajar que tiene algunos pequeos problemas. Es ms, si terminas de arreglarla antes, te puedes ir en cuanto termines. Efectivamente as ocurri. Roberto pudo arreglar la mquina en menos tiempo del previsto y, obtuvo su permiso de salir al terminar de hacerlo.

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Al principio, cuando el jefe, Carlos, le puso la condicin de arreglar la mquina para darle permiso, Roberto pens: Ya la amolamos. Quin sabe qu tendr esa mquina. Lo ms seguro es que no la pueda arreglar yo, si ha estado parada por ms de una semana. Sin embargo, se acord que Hctor era muy bueno para la mecnica y que, incluso, cuando tena tiempo, l mismo arreglaba la mayora de los desperfectos que tenan las mquinas. Por tanto, el siguiente paso fue acudir con l en busca de ayuda. As las cosas, Roberto le dijo a Hctor. Oye, Hctor, necesito pedirte un gran favor. Fjate que necesito salir una hora antes, pero Carlos me puso como condicin que arreglara la mquina de suajar. Como yo no le s mucho a eso, necesito que me eches una mano, t que s le sabes. Cmo la ves? Me puedes ayudar? Hctor le respondi: Con gusto lo hara, pero tengo muchsimo trabajo que no puedo dejar ahora. Pero ya revis yo la mquina y la cosa no est complicada. T la puedes arreglar si haces lo que te diga... Efectivamente, Roberto sigui las instrucciones de Hctor y pudo arreglar la mquina de una manera muy fcil y rpida. Gracias a eso, pudo obtener el permiso de salir antes. Como Ud. puede ver, para conseguir su permiso Roberto tuvo dos intercambios: uno con Carlos, su jefe, y otro con Hctor, su compaero con habilidades mecnicas. En los dos casos, Roberto dependa del otro para conseguir lo que buscaba. En el caso de Carlos, dependa de l para obtener el permiso. En el caso de Hctor dependa de l para poder arreglar la mquina y, consecuentemente, obtener el permiso. No obstante hay una diferencia importante en los dos casos mencionados. En el primero, Carlos, el jefe, estaba en condiciones de darle, l mismo, la recompensa o el buen resultado que estaba buscando Roberto, es decir, el permiso. En cambio, en el segundo caso, Hctor no poda l mismo arreglar la mquina ni darle el permiso, pero s poda decirle a Roberto cmo hacer para que arreglara la mquina, gracias a lo cual poda obtener el permiso deseado. Carlos estaba usando el poder que le daba su posicin de jefe, mientras que Hctor estaba usando la autoridad que se haba ganado con su experiencia. Como Ud. puede ver, el poder y la autoridad tienen en comn que se basan en la regla que vimos, conocida como el Principio del Menor Inters. En la situacin descrita ni Carlos ni Hctor necesitaban a Roberto, en cambio l si necesitaba a los dos; por tanto, ellos estaban en una posicin que les permita establecer ciertas condiciones para darle a Roberto lo que estaba buscando. Pero, como hemos visto, hay una diferencia en el mecanismo. Decimos que se establece una relacin de PODER, cuando una de las partes da directamente a lo otra lo que sta quiere. Carlos di directamente a Roberto el permiso que ste quera. En cambio, hablamos de AUTORIDAD, cuando una de las partes sabe cmo la otra puede conseguir lo que quiere, pero ella misma no se lo da, slo le dice cmo obtenerlo, y gracias a ello lo obtiene. Hctor no arregl directamente la mquina ni le otorg el permiso, pero le dijo a Roberto como le hiciera para arreglarla y as, poder obtener el permiso.

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El proverbio chino que dice Si t das un pescado a un hombre, podr comer un da, si le enseas a pescar, podr comer toda su vida , ilustra muy bien la diferencia que existe entre el poder y la autoridad. Cuando se da un pescado a un hombre hambriento, tiene lugar una relacin de poder. Cuando se le ensea a pescar, se establece una relacin de autoridad. Ahora bien, el poder puede conducir a la autoridad y la autoridad puede convertirse en poder. Por ejemplo, bien puede ocurrir que, al principio, los integrantes de un grupo obedezcan a su jefe slo porque es el jefe y, como tal, puede dar permisos, asignar determinados trabajos, castigar, etc. Obedecen, pues, aunque lo hagan de mala gana y sin conviccin, porque si no obedecen pueden ser castigados, suspendidos, reportados, etc. Hasta aqu slo hay una relacin de poder. Pero si por el hecho de obedecer al jefe, los integrantes del grupo consiguen beneficios personales, por ejemplo, el trabajo lo hacen ms rpido y mejor, reciben un reconocimiento del dueo, tal vez pueden irse a sus casas ms rpido, etc. , entonces la obediencia posterior ya no se dar slo porque es el jefe y tiene el poder, sino porque siguiendo sus indicaciones les va bien y, por tanto, ya le obedecen ms que por su poder por su autoridad. As pues, el poder puede conducir a la autoridad. Pero tambin puede ocurrir al revs. Retomemos el ejemplo anterior. Hctor, el compaero con habilidades mecnicas, no tena puesto de jefe o algo parecido. Es decir, no tena una posicin formal de poder dentro de la empresa. Sin embargo, cuando los compaeros tenan necesidad de sus conocimientos y consejos acudan con l y hacan lo que l les deca, es decir, los compaeros le obedecan por la relacin de autoridad que exista cuando se trataba de asuntos mecnicos. Sin embargo, poco a poco, la autoridad que tena Hctor lo poda poner en una situacin de poder, pues los compaeros acudiran con l en busca de consejo, que era lo que en ese momento queran obtener, y de Hctor dependa exclusivamente la decisin de darles o no ese consejo e, incluso, podra, si as lo quisiera, poner sus condiciones. En otras palabras, la autoridad tambin puede conducir al poder. Como quiera que sea, lo que debe quedar perfectamente claro es que nadie puede convertirse en lder de un grupo si no tiene poder o autoridad. Pero, cuidado, NO estamos diciendo que si tiene Ud. o sus principales colaboradores esta condicin, ya estn del otro lado. Simplemente tienen cubierto un requisito que los pone en condiciones de poder convertirse en lderes autnticos. De hecho, podramos decir que de alguna manera la mayora de los jefes tienen poder. Pero Podramos decir que, por eso, la mayora de los jefes son autnticos lderes de su grupos de trabajo?

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Las condiciones son mejores, si las personas le hacen caso a Ud. y a sus principales colaboradores, ms que por su poder, por su autoridad, es decir, porque les va bien hacindoles caso. EL STATUS Personas como Carlos, el jefe, o Hctor, el compaero experimentado, por lo comn suelen ser respetadas o bien vistas por las dems personas del grupo. Son personas que, por diferentes razones, tienen un lugar ganado entre todos los dems. En otras palabras, tienen un buen status. Aclaremos lo que es el status. El status es la posicin o nivel que los integrantes de un grupo otorgan a cada uno de sus miembros. Vea que el status no lo elige uno mismo, sino que lo determina el grupo. Tampoco un status puede ser impuesto. Ciertamente se puede imponer a un jefe, pero no se pude imponer un status. Por ejemplo, se puede imponer a un jefe, pero si ste es visto por el resto del grupo como alguien dspota, o deshonesto, o tonto, o chismoso, o egosta, etc. por ms que sea el jefe no tendr un status alto dentro del grupo y, por tanto, no podr convertirse en su lder. Imagnese la situacin siguiente: se ha formado un grupo de mejora en su empresa y en las reuniones que realizan siempre participa Ricardo, hace buenas sugerencias, ayuda con sus ideas a resolver ciertos problemas, es muy objetivo, evita que se den situaciones conflictivas, en suma, cuando no est se siente que hace falta, etc. Los dems, en cierta forma, algo ganan con l. Ellos siempre estn dispuestos a escucharlo y a discutir sus ideas y, a cambio de ello, casi siempre logran darle solucin a los problemas gracias a sus consejos. Ricardo, aunque no es jefe ni tiene un puesto superior en la empresa, es muy respetado por los dems compaeros. Es decir, tiene un buen status entre ellos. En el caso de Ricardo se cumple una regla muy sencilla que dice lo siguiente: El grupo le otorga a una persona un status alto, si en sus intercambios con los dems integrantes aporta beneficios y valores que son escasos y recibe a cambio beneficios y valores que no son escasos. Ricardo aporta sus buenas ideas, sus habilidades, su buena disposicin, que son cosas muy apreciadas dentro del grupo. A cambio de ello recibe la admiracin y el respeto de los dems. Pero veamos: sus ideas y sus habilidades son muy apreciadas porque no cualquiera las tiene. El las pone a la disposicin de los dems. A cambio recibe admiracin y respeto, que son cosas que cualquiera puede brindar. Por tanto, Ricardo est dando beneficios escasos y recibiendo beneficios que no son escasos, que cualquiera puede dar. El status de Ricardo, en este sentido, es ms alto que el de los dems compaeros.

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Pero hay un par de condiciones ms que se tienen que dar para que una persona tenga un alto status dentro del grupo: 1. Que la regla anterior se cumpla consistentemente y no slo de vez en cuando. Es decir, que las contribuciones al grupo no sean accidentales sino que se conviertan casi en una actitud o forma de actuar. Que no sea como el burro que toc la flauta. Por ejemplo, Ricardo no tendra un alto status dentro del grupo, si slo en algunas reuniones tuviera buenos chispazos, pues eso se vera como algo de chiripa o accidental. Y, an ms, no bastara que hiciera contribuciones al grupo slo en las reuniones de trabajo, sino tambin en otras circunstancias, por ejemplo, el cooperar con los compaeros, el relacionarse bien con ellos, etc. En suma, para que los integrantes de un grupo ubiquen a una persona en un status alto, es preciso que sta en sus intercambios con los dems d ms que lo que reciba. 2. Que todos los integrantes del grupo vean a esa persona de la misma manera, es decir, que coincidan en ubicarlo en el mismo nivel. En otras palabras el status de una persona requiere el consenso grupal. No sera suficiente, por ejemplo, para decir que Ricardo tiene un alto status dentro del grupo, que algn amigolo respetara y lo apreciara. Aqu podramos simplemente decir que tiene un amigo, pero no un alto status. Pues bien, hemos hablado del poder o la autoridad y del status como condiciones para que una persona pueda ser el lder de su grupo. Pero lo importante es que Ud. utilice esta informacin para hacer ms probable que tengan xito los proyectos de mejora. De acuerdo con ello, tiene que asegurarse de que las personas que estn al frente de los diferentes grupos de personas que trabajan en la empresa tengan poder o autoridad y status, pues de otra manera, por ms que lo intenten no podrn conducir adecuadamente a sus respectivos grupos, pues se necesitan lderes y sin poder o autoridad y status nadie puede convertirse en lder.

OBRAS SON AMORES...

Una persona que tiene poder o autoridad y status tiene buenas condiciones para convertirse en lder, pero an hace falta algo ms. Desde hace muchos aos los estudiosos del comportamiento de los grupos y del liderazgo han tratado de descubrir algunas caractersticas o rasgos de personalidad que expliquen el que una persona sea lder o no, pero los

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resultados de todas las investigaciones han conducido a una conclusin: que no existe una caracterstica o rasgo de personalidad de la que dependa el liderazgo. Claro que pueden facilitar las cosas ciertas caractersticas o habilidades como, por ejemplo, la facilidad de palabra, el don de gentes, la simpata natural, la apariencia fsica, etc., sin embargo, ninguna de las cosas mencionadas es determinante, pues, en todo caso, como hemos visto, pueden ser bases de poder y el poder o la autoridad son necesarias para que una persona sea lder, pero eso no es suficiente. Se necesita algo ms. Entonces de que depende el liderazgo? Para responder a esta pregunta, veamos concretamente lo que ocurre los hechos, no las teoras cuando decimos que un grupo tiene un lder. Los hechos son los siguientes: 1. Una persona del grupo, da rdenes. Una orden no necesariamente debe tener la forma de un mandato. Las rdenes son comunicados que especifican acciones por realizar y pueden tomar diferentes formas: por ejemplo, de consejos, de splicas, de sugerencias, de instrucciones, de mandatos, de opiniones, etc. 2. Los dems miembros del grupo obedecen las rdenes. Obedecer significa actuar de acuerdo con el contenido de los comunicados , es decir, poner en prctica los consejos, splicas, sugerencias, intrucciones, etc. es decir, las rdenes. Si consideraramos slo estos dos hechos podramos decir, por ejemplo, que sera lder un polica que con pistola en mano hiciera que un grupo de sospechosos, a una orden suya, se echara al piso boca abajo. O que, igualmente, sera lder un capataz que, a punta de latigazos, hiciera que un grupo de empleados llevara a cabo sus instrucciones. Sin embargo, algo nos dice que en los ejemplos citados ni el polica, ni el capataz son lderes. Efectivamente, hace falta an el tercer hecho que tiene lugar cuando se da el liderazgo. Ese hecho es el siguiente: 3. Los integrantes del grupo obedecen las rdenes de una persona porque as obtienen valores o beneficios que aprecian y desean.

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Si los integrantes del grupo obedecen las rdenes de una persona mediante amenazas o por temor al castigo, no podemos hablar de liderazgo. De acuerdo con ello, no existen lderes impuestos; se les puede llamar de cualquier otra manera, pero no son autnticos lderes. Puede haber jefes impuestos, pero no lderes impuestos. Y a dnde nos conduce todo esto? La respuesta es muy sencilla: si estamos de acuerdo en que esos tres hechos ocurren cuando tiene lugar el liderazgo, entonces podemos propiciarlos nosotros para tratar de convertirnos en verdaderos lderes de nuestros grupos. Veamos cmo. En primer lugar, hay que animarse a dar rdenes, pues nadie puede convertirse en lder si no se atreve a dar rdenes. Claro que, como dice el refrn, en el pedir est el dar y, por tanto, se debe cuidar mucho la forma en que se dan las rdenes. Nunca una orden debe ser prepotente o humillante. En segundo lugar, si obedecer significa actuar de acuerdo con el contenido de las ordenes, entonces es preciso asegurarse de que las rdenes (instrucciones, sugerencias, indicaciones, etc.) sean realizables y convenientes para quienes tienen que obedecer. En tercer lugar, pero quizs el ms importante, hay que asegurarse de que a la gente le va a ir bien por hacernos caso, teniendo especial cuidado en cumplir lo que se promete.

Ahora s, con la informacin anterior estamos en mejores condiciones para responder a la pregunta, De qu depende el liderazgo? De acuerdo con los hechos que tienen lugar cuando se da el liderazgo en un grupo, podemos decir que... EL LIDERAZGO DEPENDE DE LA MANERA EN QUE SE RELACIONA UNA PERSONA CON LOS DEMAS INTEGRANTES DEL GRUPO, Y DE LA MANERA EN QUE SE RELACIONAN TODOS LOS INTEGRANTES ENTRE SI. COMO SON LAS RELACIONES DEL LIDER CON LOS DEMAS INTEGRANTES? 1. Los miembros del grupo que obedecen al lder consiguen valores o beneficios que, de otra forma, no podran conseguir, o tal vez lo haran pero a un costo ms elevado. Recuerda Ud. las reglas revisadas en los dos mdulos anteriores? Qu va a pasar si los integrantes del grupo obtienen resultados valiosos por obedecer al lder? Que cuando se presenten cirucnstancias similares, de nuevo le van a hacer caso.

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2.

Por su parte, el lder obtiene buenos resultados: consigue que los dems lo obedezcan. En consecuencia, es probable que se siga animando a dar rdenes. Si, en cambio, diera una orden y nadie la cumpliera no es probable que siguiera intentndolo, cuando menos de la misma manera. Tendra que ensayar nuevas formas de hacerlo hasta encontrar la que le funcionara. Pero ciertamente sera ms difcil que alguien que no es obedecido por los dems siguiera tercamente intentando convertirse en lder.

De acuerdo con esto, todos ganan, tanto los seguidores como el lder y esto hace que se fortalezca la relacin. POR QUE EL LIDERAZGO DEPENDE TAMBIEN DE LA MANERA EN QUE SE RELACIONAN LOS INTEGRANTES DEL GRUPO ENTRE SI? La respuesta es sencilla: a) Para poder decir que una persona es lder de un grupo, se necesita la obediencia DEL GRUPO COMO TAL y no slo de algunos individuos. Si no acta todo el grupo de acuerdo con el lder, podramos decir que es lder de algunos pero no del grupo. Para que el grupo como grupo siga a un lder, debe existir cohesin interna, es decir, todos los integrantes deben estar interesados en obtener valores o beneficios similares. Si no fuera as habra a quienes les conviniera obedecer al lder, pero tambin a quienes no les conviniera y, por tanto, no lo obedeceran. Para que haya cohesin interna, es necesario que haya influencias recprocas y aceptadas entre los integrantes del grupo En conclusin, un grupo con cohesin hace posible la existencia de un lder del grupo como unidad. Si no existe cohesin no puede haber UN lder. Probablemente existiran grupitos dentro del grupo y podra haber un lder para cada grupito, pero no un lder de TODO el grupo.

b)

c)

d)

Finalmente, veamos de qu depende el que una orden sea obedecida, pues ste es quizs el hecho que ms resalta en el liderazgo. La obediencia a una orden depende ... 1. De la naturaleza de la orden. Puede la persona que recibe la orden llevarla a cabo? Primero hay que asegurarse de que la persona o las personas a

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las que va dirigida la orden tengan la posibilidad real de ejecutarla. Son las personas adecuadas? Tienen los conocimientos y las habilidades necesarias? Tienen el tiempo y los recursos que se requieren? etc. Ser conveniente para las personas el resultado de su obediencia? Normalmente es ms fcil que los seres humanos llevemos a cabo aquello que nos representa algn beneficio. Por ello, si queremos hacer ms probable el que una orden sea obedecida, asegurmonos de que el realizarla representar, a final de cuentas, un beneficio real para las personas. 2. Del individuo que da la orden. Tiene poder o autoridad y status? Una orden por ms realizable que sea e, incluso, por ms conveniente que pudiera resultar no va a ser obedecida si viene de cualquier pelagatos. Es preciso tener poder o autoridad y status. Ciertamente la descripcin objetiva de lo que pasa cuando se da el liderazgo en un grupo no hace que una persona se vuelva lder de su grupo. Esto slo se consigue con trabajo, pero ste puede producir mejores resultados si se tienen presentes los hechos que hemos mencionado.

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