ndice.

Introduccin 4 Vision Global de la Administracin Estratgica Analisis del Entorno Externo e interno de la empresa 5 9 Cultura Organizacional 10 Proceso de Fijacin de Objetivos y estratgias de la organizacin Modelos de Planeacin y Administracin estratgica 17 21

Identificacin de etratgias Alternativas 25 Estructura Organizacional 30 Direccin de la implementacin de estratgias 38

Control Estrategico 42 Conclusin 48 Anexos 49 Bayer 50

Introduccin.
Toda empresa o negocio integrado y organizado requiere actividades estructuradas, basadas en los objetivos y metas que una empresa espera conseguir. Estas actividades administrativas por si solas pueden dar buenos resultados, sin embargo, si a estas actividades le agregamos estrategia, los objetivos y metas pueden ser cumplidos en la mitad del tiempo que ha sido fijado para su culminacin. Es entonces cuando la administracin comn evoluciona y se convierte en Administracin Estratgica, que agrega a cada una de sus actividades reglas y polticas que busquen un aceleramiento dentro del proceso administrativo y una eficiencia en el empleo de los recursos necesarios para cumplirlos. La administracin estratgica permite a una empresa entonces, realizar mayor cantidad de actividades y procesos con una menor inversin de tiempo, dinero, personal y diversos recursos disponibles para esto. En la siguiente complicacin, se desarrollan temas y ejemplos que permitiran tanto la aplicacin directa de estos en una compaa, como una aplicacin evolutiva de los conceptos, que no solo ayudaran a la compaa, si no que adems, permitir imprimir tu personalidad al negocio.

1.1 Concepto de Administracin Estrategica y su evolucin en el tiempo.

Visin Global de la Administracin Estratgica

El estudio y surgimiento de la Administracin Estratgica se produjo hace slo algo ms de cuatro dcadas y debe entenderse como parte del avance de la Administracin Cientfica. El presente artculo estudia el proceso identificado con de la Administracin Estratgica, tanto en sus conceptos iniciales, como en el devenir y direccin que esta disciplina ha tomado. Sin pretender agotar la materia, incluye la identificacin de las principales hitos en su desarrollo, as como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia, modelos ms aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por ltimo se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las decisiones del equipo directivo, en la formulacin e implementacin de la Estrategia de una empresa.

1.2 Proceso de administracin estrategica.

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas; 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias.

Reflexin
Durante la primera unidad, abordamos el marco terico de la materia de administracin estratgica, por medio de conceptos claves, definiciones y breves ejemplos donde se pone en funcin cada una de las partes analizadas durante el desarrollo del marco terico. Administracin estratgica, es una serie de pasos a seguir en bsqueda del logro de objetivos y metas que forman parte del concepto rector de la empresa. Se diferencia de la administracin comn, porque conlleva un anlisis ms amplio de la empresa con su entorno, y la influencia que la organizacin interna o falta de la misma, tiene en la bsqueda de competencia empresarial. En un principio, la administracin estratgica era vista como un portafolio de inversiones, es decir, su funcin unitaria era buscar eficiencia en los procesos productivos, para generar mayor ganancia la empresa, por medio de disminucin de prdidas y minimizaciones de costos. Conforme paso el tiempo, se defini como un potencial para generar mayores utilidades, y era implementado por diversas empresas que buscaban la competencia ante mercado globales. En la actualidad, traban por medio de unidades estratgicas de negocios, donde algunas empresas, como bimbo, generan su propia competencia, acaparando el mercado de cierto producto en una especie de monopolio multiproducto. Como todo plan administrativo, la administracin estratgica debe comenzar con la definicin de objetivos y metas, a corto, mediano y largo plazo, que permita la elaboracin completa del plan, sin perder de vista el grado de competencia que se busca lograr. Una vez definidas las metas, lo siguiente es plantear las actividades a realizar, en forma de estrategias, que ayuden a la empresa a llevar a cabo con xito, el plan y metas que esperan lograr. Estas estrategias, ayudaran a la empresa a lograr en menos tiempo las metas esperadas, y apoyar al crecimiento de la empresa. Para asegurar el logro de las estrategias planteadas, se deben direccionar los recursos que sean indispensables, de manera que el plan no se detenga o deje de funcionar por la falta de materia prima, o por mala colocacin de colaboradores dentro de la empresa. Las unidades estratgicas de negocios, son un conjunto de empresas, independientes o corporativas, que se unen en bsqueda de beneficios comunes. Por ejemplo, en ciudad Guzmn existe un grupo llamado G2, que est integrado por un conjunto de restaurantes. La funcin de este grupo, es buscar un mejor precio con los proveedores, y establecer un costo promedio, para que la competencia sea ms justa. Parte de las estrategias, es el asignar actividades, funciones y responsabilidades a cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, para evitar multiplicidad de tareas, tiempos muertos y saber dentro de que puesto recae el control de alguna actividad.

Los niveles jerrquicos que tienen mayor uso dentro de las empresas son: a)Gerente estratgico: es el encargado de monitorear la estrategia dentro de todas las reas funcionales de la empresa. b)Gerente corporativo: Establece metas, designa recursos y monitorea las funciones de relacin entre las UENs. c)Gerente de nivel de negocios: traduce las estrategias, en actividades directas a elaborar dentro de la empresa. d) Gerente de funcin: Controla cada una de las reas que integra a la empresa de forma unitaria y su relacin con el resto de las reas.

Analisis del entorno Externo e Interno de la empresa

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar: La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la Nueva Economa... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de bueno y exterior es una oportunidad, mientras que las cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba dnde estaba todo y cmo se hacen las cosas. La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.

Cultura Organizacional
Definicin La Cultura Organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de una empresa, las cuales deben seguir los colaboradores para funcionar correctamente dentro de la empresa. sta puede incluir: los planes estratgicos (visin, misin, objetivos entre otros) y aspectos de tipo administrativo y de recursos humanos, por ejemplo procedimientos para capacitacin, tomar vacaciones, ausencias, entre otras. Algunas personas dicen todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas. Para ingresar a este tipo de empresas hay miles de solicitudes. Incluso hay personas que esperaron aos, pacientemente, para ingresar a la empresa de su predileccin por el simple hecho de pertenecer a esa cultura. La Cultura de una Organizacin es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona. En el caso de una Pyme, es el emprendedor que la crea quien le imprime su carcter a la organizacin desde que inicia actividades. El creador de una Pyme tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionar a las personas que le acompaarn en su aventura, a quienes cree que comulgarn con sus ideas. Importancia Una reciente encuesta de Randstad revel que la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual, en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis. La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms de lo necesario. Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sali a relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios. Esto es lo que afirma la ltima encuesta Work Watch, de Randstad, segn la cual, la cultura organizacional es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo. La encuesta fue realizada en lnea entre ms de mil empleados mayores de dieciocho aos.

Origen de la Cultura Organizacional A comienzos de los 80 la cultura organizacional empez a ser de inters fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta rea, se publicaron numerosos libros y las ms importantes revistas dedicaron ediciones completas a la discusin del trmino cultura. Fueron Peters y Waterman con su libro En bsqueda de la excelencia, quienes le dieron a la cultura organizacional el estatus que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la poca de los treintas ya haban iniciado la tradicin humanista del manejo de valores en la organizacin. Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que segn Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues esto las define como gestoras de procesos de socializacin y las dota de normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo esta percepcin conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan complejo como el de cultura. Matriz de la cultura organizacional

Cambios en la cultura organizacional Lo nico eterno es el cambio. Y a pesar de ser esta una mxima de la que el hombre tom conocimiento desde que comenz la historia, cada da cobra mayor importancia, especialmente por la gran velocidad con la que se vienen produciendo en todos los rdenes y campos. Los procesos de cambio en todos los mbitos del quehacer humano se produce cada da con mayor rapidez, y no pocas veces en forma inesperada y contrastante. Esta dinmica se presenta con mayor claridad e intensidad en la vida empresarial que est cada vez mas ligada a la tecnologa aplicada a la comunicacin informtica. Por ello, surgen nuevas diferenciaciones en los esquemas y conceptos para gerenciar las compaas, en los que el concepto de PODER como resultante de una posicin o jerarqua, evoluciona a un significado ms funcional de la Gerencia: Planear, Organizar, Dirigir, Ejecutar, y Revisar.

Proceso de Fijacin de Objetivos y estrategias en la organizacin

4.1 Proceso de Fijacin de objetivos Los objetivos son los propsitos o logros particulares, especficos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecucin debe provocar una motivacin. 4.1.1 Estrategias Es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique Bruce Henderson. (Economista) 4.1.2 Proceso de implementacin de estrategias De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos 4.1.2 Proceso de implementacin de estrategias

4.2 Requisitos de los objetivos o propsitos organizacionales En primer lugar, hablamos de objetivos y propsitos, es decir, es algo que se desea conseguir. Es lo que va a dirigir nuestras acciones. En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aqul que es nico de cada organizacin y no extrapolable. Esto es as porque los objetivos se fijan con respecto a

una situacin nica, la de nuestra empresa y a unos recursos nicos, que son de los que disponemos. Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es especfico y medible, ya que solo siendo especfico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado. Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos estn a su alcance. Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final. 4.3 Caractersticas de los objetivos en general Especficos (Specific): Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin; Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposicin de la comunidad); Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos. 4.3 Objetivos en reas funcionales de una empresa (Ejemplos) Objetivo del rea Contable: Llevar ordenadamente las cuentas de la empresa. Estar siempre informados sobre los nuevos descubrimientos acerca de la ecologa y buscar opciones atractivas que nos permitan ahorrar en lo mayor posible. 4.4 Aplicacin de tcnicas para el establecimiento de objetivos Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histrico de ventas de aos anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos 4.4 Aplicacin de tcnicas para el establecimiento de objetivos Anlisis del histrico de ventas de los tres ltimos aos. Anlisis de las rentabilidades y mrgenes comerciales de los productos o lneas de productos Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin. Anlisis del entorno: aqu hay que analizar varios puntos: Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado Ventas de los competidores principales (Grupo estratgico) Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores Cuotas de mercado Anlisis de las ventas por zonas geogrficas, por cliente y por lneas de producto Anlisis interno: aqu tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave. Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para que d su visto bueno Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geogrficas y a las diferentes delegaciones comerciales Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente. Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia, debemos ir comprobando su

marcha cada cierto tiempo. Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.

Reflexin deProceso de Fijacin de Objetivos y estrategias en la organizacin

Los objetivos son los propsitos o logros particulares, especficos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecucin debe provocar una motivacin. En primer lugar, hablamos de objetivos y propsitos, es decir, es algo que se desea conseguir. Es lo que va a dirigir nuestras acciones. En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aqul que es nico de cada organizacin y no extrapolable. Esto es as porque los objetivos se fijan con respecto a una situacin nica, la de nuestra empresa y a unos recursos nicos, que son de los que disponemos. Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es especfico y medible, ya que solo siendo especfico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado. Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos estn a su alcance. Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.

Modelos de Planeacin y administracin estratgica

ESTRATEGIA CORPORATIVA Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor econmico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cmo desea aadir nuevos negocios o programas a su portafolio y cmo desea dirigir la administracin de sus unidades de negocios. Para definir la estrategia corporativa los estrategas utilizan los siguientes conceptos: 1. Metas corporativas de la Compaa. Es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar demandas sociales de la comunidad y econmicas de los accionistas de la compaa. 2. El segundo componente es el concepto de congruencia. Este gua la manera cmo los planes de la firma enlazan los negocios dentro de su portafolio para crear el valor econmico por medio del apalancamiento estratgico. 3. El tercer componente de la estrategia corporativa es el concepto de ensamble de la firma. ste gua la manera cmo la compaa desea agregar nuevos negocios a su portafolio para conjugar/hacer consistentes los criterios del concepto de congruencia. Por ejemplo, el concepto de congruencia sera la base para decidir si la firma ingresa a nuevos sectores mediante el desarrollo interno de nuevos negocios o si busca en el exterior alianzas o se decide por las adquisiciones. 4. El cuarto componente de la estrategia corporativa es el concepto de seguimiento en la implementacin de. ste especifica cmo la firma controlar y motivar a sus directivos en cada unidad de negocios para lograr los beneficios explcitos en su concepto de congruencia y en su concepto de ensamble. La principal razn por la que una empresa utiliza una estrategia corporativa para diversificarse mas es la creacin de valor adicional. La utilizacin de una estrategia corporativa de un solo negocio o uno dominante puede ser preferible a seguir una estrategia de mayor diversificacin a menos que la empresa pueda desarrollar economas de alcance o economas financieras entre los negocios o salvo que la empresa pueda aumentar su poder de mercado por medio de niveles de diversificacin adicionales .las economas de alcance y el poder de mercado son las fuentes principales para la creacin de valor cuando la empresa se diversifica utilizando una estrategia corporativa con niveles de diversificacin entre moderados y altos. Las estrategias corporativas de cooperacin se utilizan cuando la empresa quiere perseguir la diversificacin de productos y/o la geogrfica.las empresas por medio de alianzas estratgicas convienen compartir parte de sus recursos y capacidades para entrar en nuevos mercados o elaborar nuevos productos.las alianzas sinrgicas son las que utiliza las empresas con el fin de compartir recursos y capacidades para desarrollar economas de alcance. Las franquicias son una estrategia corporativa de cooperacin con la cual el franquiciador utiliza la franquicia como relacin contractual para especificar la forma en que compartir los recursos y las capacidades con los franquiciados.

INTEGRACION VERTICAL Integracin corporativa. Este tipo de integracin vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integracin vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribucin o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopcin de una u otra alternativa depender de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalitas, las cooperativas de consumo y los economatos. Las empresas integradas en sistemas verticales podran concretarse en los siguientes: 1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela). 2. Lograr una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad. 3. La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las funciones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.). 4. La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumentar la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado INTEGRACION HORIZONTAL Es una teora de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporacin que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. OUTSOURCING O SUBCONTRATACION ESTRATEGICA Es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. INNOVACIN: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos Las operativas. Son aqullas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las reas crticas de la empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa, procesos de trabajo, capacitacin, etc.) Las estrategias operativas consisten en determinar cules son las actividades clave que nos darn la posibilidad de: Consolidar las fortalezas Superar las debilidades

Aprovechar las oportunidades Detener el impacto de las amenazas Alcanzar los objetivos estratgicos

CONCENTRACIN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o lnea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Produccin de Software para negocios. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensando en cmo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura de informacin ser una estrategia corporativa que exige un plan de accin concreto. Productividad laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias. ESTRATEGIAS DE ADQUICISION Y FUSION La popularidad de las estrategias de adquisicin se ha ido incrementando. Debido ala globalizacin, la desregulacin de varias industrias en numerosas economas distintas y las leyes favorables el numero y el tamao de las adquisiciones nacionales. Una fusin es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrar sus operaciones sobre una base de relativa igualdad. Una adquisicin es la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control o un inters del cien por ciento en otra empresa con la intencin de que la adquirida pase a formar parte de su portafolio como un negocio subsidiario Las empresas utilizan las estrategias de adquisicin para Incrementar el poder de mercado Superar las barreras a la entrada en nuevos mercados o regiones Evitar los costos del desarrollo de nuevos productos y el incremento de la rapidez de nuevas entradas al mercado Reducir el riesgo de entrar a nuevos negocios Reforzar su aprendizaje aumentando con ello su base de conocimiento Algunos de los problemas que conlleva el uso de una estrategia de adquisicin son La dificultad para integrar de forma efectiva las empresas implicadas La evaluacin incorrecta del valor de la empresa meta La creacin de un entorno interno donde los administradores dedican cada vez ms tiempo y energa a analizar y realizar la adquisicin El desarrollo de una empresa combinada demasiado grande la cual necesita que se apliquen muchos controles burocrticos en lugar de estratgicos

 Las adquisiciones efectivas tienen las caractersticas siguientes: La adquisicin es amigable y por lo mismo facilita la integracin de los recursos de las dos empresas La empresa fusionada mantiene un nivel de deuda entre bajo y moderado porque vende fracciones de la empresa adquirida o algunas unidades de la empresa adquirente que tienen mal desempeo Las empresas adquirente y adquirida tienen experiencia en trminos de su adaptacin al cambio

Identificacin de estrategias Alternativas

PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Un portafolio de servicios es un documento en el cual se contempla la informacin bsica y precisa de nuestra empresa, en el cual incluimos: breve resea histrica de la empresa, visin, misin, objetivos de nuestra empresa, productos, servicios, garantas, socios, proveedores, respaldos, clientes de la empresa y los datos de contacto como correo electrnico, direccin, telfono, fax etc Esta informacin debe ser breve pero consista de tal manera que en pocas palabras el cliente o prospecto la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta que la empresa desea proyectar. por lo tanto es indispensable que la imagen corporativa sea de lo mas presentable y llamativa. CARACTERSTICAS Y CONTENIDO: Debe ser un Diseo integral con la imagen de la empresa que ofrece los servicios, la mejor manera de entregar un portafolio de servicios es que este mismo sea una solucin para tus potenciales clientes. En cuanto a el ofrecimiento de servicios es muy importante que el cliente sepa que es lo que le ofrecemos (contenido), una breve descripcin en un lenguaje sencillo y no muy tcnico, para que sea entendido por el futuro cliente, concisa y directa. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG) la matriz crecimiento-participacin. LA MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIN SE BASA EN DOS DIMENSIONES PRINCIPALES: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica. LA MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACIN BUSCA ESTABLECER DOS ASPECTOS: La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes: Estrellas Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema) Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio Vacas Lecheras Alta participacin en el Mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos Perros

Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIN DEL NEGOCIO En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin: Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia

Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imgen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo TABLAS DE VALORACIN Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamao del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

MATRIZ PRODUCTO-MERCADO La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/ mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro. Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen. Incremento de la penetracin del mercado Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

Las estrategias principales son: Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales. Captacin de clientes de la competencia. Captacin de no consumidores actuales. Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocin.

Desarrollo del mercado Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son: Apertura de mercados geogrficos adicionales. Atraccin de otros sectores del mercado. Poltica de distribucin y posicionamiento

Desarrollo de productos Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Las estrategias principales son: Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Diversificacin La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

FACTORES CUALITATIVOS EN EL PROCESO DE SELECCIN Un proceso de seleccin es valido si le ayuda a aumentar la posibilidades de contratar a la persona adecuada para el trabajo. Es posible evaluar las decisiones de contratacin en cuanto a resultados tan validos como la velocidad de recogida del personal, faltas de baja, o un buen historial de seguridad. Un proceso de seleccin no es valida por si mismo, sino mas bien, en relacin con un propsito especifico. Por ejemplo una prueba de que efectivamente predice calidad del trabajo de los recolectores de fresas puede ser intil en la seleccin de un capataz de la cuadrilla. Un componente fundamental de validez es la fiabilidad. Validez encarna no slo lo que los resultados positivos de un enfoque de seleccin puede predecir, sino tambin la consistencia (es decir, de forma fiable) lo hace. LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS la evaluacin de la estrategia es tan importante como la formulacin de estrategias, ya que arroja luz sobre la eficiencia y la eficacia de los planes integrales para lograr los resultados deseados. Los administradores tambin pueden evaluar la conveniencia de la estrategia actual en el mundo dinmico de hoy con las innovaciones socioeconmicos, polticos y tecnolgicos. La importancia de la evaluacin de la estrategia reside en su capacidad de coordinar la tarea realizada por los gestores, grupos, departamentos, etc. A travs del control de rendimiento. Evaluacin estratgica es importante. La evaluacin estratgica es importante debido a diversos factores, tales como en desarrollo a nivel de planificacin estratgica nueva, el impulso para la retroalimentacin, evaluacin y recompensa, el desarrollo del proceso de gestin estratgica, a juzgar la validez de la eleccin estratgica etc.

Estructura Organizacional
8.1 Relacin estratgica estructura organizacional En la literatura sobre direccin estratgica existe un amplio debate en torno a las relaciones entre estrategia y estructura. Desde el trabajo de Chandler (1962) han sido numerosos los estudios que han apoyado su tesis: la estructura sigue a la estrategia. No obstante, tampoco han faltado estudios que han abogado por la relacin inversa: la estrategia sigue a la estructura; esto es, la estructura puede tener un profundo impacto en la estrategia a travs de su efecto directo en los procesos de decisin. De unos aos a esta parte algunos autores han sugerido que las relaciones entre estrategia y estructura son recprocas. As, la estructura de una organizacin determina, por ejemplo, los canales de comunicacin o la naturaleza de las interacciones, configura contenidos y formas de coordinacin, de poder y responsabilidad. La estrategia puede, a su vez, determinar la adopcin de ciertos mecanismos estructurales; as, la planificacin formal, el anlisis metdico de las decisiones, entre otros, inducen una cierta sofisticacin estructural, promoviendo el reclutamiento de personal ms experto para realizar estas actividades (Miller, 1987) y aumentando la especializacin y tecnocratizacin, aspectos propios de la estructura organizacional. En suma, estructura y estrategia se complementan y, adecuadamente alineados, contribuyen a un mayor rendimiento de la empresa. No obstante, la literatura especializada presenta una importante laguna dado que son pocos los estudios en los que, analizando las relaciones recprocas entre estructura y estrategia, se han estudiado sus implicaciones en el rendimiento. Este estudio gira sobre estas relaciones, sintetizando e integrando el trabajo previo, y trata de cubrir la laguna de conocimiento existente al ofrecer nuevas explicaciones de las relaciones estrategia-estructura y su efecto en el rendimiento empresarial. Tecnocracia: es el gobierno llevado por un tcnico o especialista en alguna materia de economa, administracin, etctera; que ejerce su cargo pblico con tendencia a hallar soluciones apegadas a la tcnica o tcnicamente eficaces por encima de otras consideraciones ideolgicas, polticas o sociales. El tecncrata es quien es partidario o implementa la tecnocracia. 8.2 Enfoque contingente o situacional para disear una estructura organizacional. La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente, por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones tericas previas.

Caractersticas A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la lnea media y en los staffs directivos y de apoyo; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. 8.3 Lineamientos para el diseo de estructuras en la organizacin. Existen cinco mecanismos que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.Estos mecanismos corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control. 1) A juste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario) 2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las

otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. 3) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. 8.4 Reorganizacin Por: The Boston Consulting Group Las organizaciones viven de ideas obsoletas y su equipo vive con paradigmas de hace ms de dos dcadas. Los CEO pocas veces se atreven a reorganizar su negocio, no son autocrticos y no se comparan. El momento ideal para una reestructuracin requiere analizar la competencia. Si vendes lo mismo, debes cambiar. Durante el proceso ve los temas clave para lograr tus metas. En Katcon son: la tecnologa, el diseo y la operacin. El objetivo: tener procesos rpidos y eficientes. Fernando Turner Las reorganizaciones son fundamentales en el mundo empresarial. De otras iniciativas que pueden aplicarse en una organizacin, pocas son las que tienen tan alto potencial para revitalizar la estrategia y las fortalezas de la empresa. Una reorganizacin contribuye a que las compaas sean ms eficaces y eficientes mediante la bsqueda y la correccin de tareas innecesarias, estructuras poco funcionales y la falta de correspondencia entre estrategias y diseos. Una reorganizacin exitosa comienza con un balance general integral de recursos humanos, una base de datos precisa de las personas de la empresa y sus funciones, junto con informacin detallada, como el nombramiento, la compensacin, la titularidad y el rea de dicho individuo. En este paso, la empresa transforma las oportunidades de mejora en un proyecto para la nueva organizacin. Contempla tres actividades distintas. Una vez que la forma bsica de la organizacin se haya definido, la empresa debe identificar a los empleados y los puestos de trabajo que son ms importantes para sus objetivos estratgicos. Durante todo este proceso, es necesario que exista un enfoque dedicado a la incrustacin de los cambios. Adems de contar con el liderazgo adecuado para impulsar el cambio y mantener la cadencia de las operaciones del da a da, las empresas deben dar a conocer el propsito y el avance de la transformacin desde el principio, especialmente entre los lderes de opinin, las personas en riesgo de abandonar la empresa, las personas poseedoras de competencias fundamentales y las personas en puestos de trabajo que podran verse alterados o eliminados. En las industrias en las que los cambios son constantes e impredecibles, las reorganizaciones desempean una tarea esencial al permitirle a las empresas la adaptacin continua a un panorama de cambio constante. A pesar de su naturaleza elemental, es notoriamente difcil poner en marcha este tipo de cambios. Tras reconocer la oportunidad de que la tecnologa haga frente a este desafo, The Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls) desarroll una herramienta de software, OrgBuilder, que apoya a las empresas en la recoleccin y el anlisis de los datos necesarios para la toma de decisiones importantes al desarrollar y poner en marcha una nueva estructura.

La herramienta no es un analgsico para las reorganizaciones, sino que aporta mayor transparencia, exactitud y eficiencia a un proceso difcil de manejar. Adems da libertad a los lderes empresariales para que dediquen ms tiempo a los temas que son ms importantes, como gestionar el talento, mantener la reorganizacin centrada en las metas estratgicas, impulsar las prioridades empresariales existentes y mantener el compromiso de los empleados. Le permite a las empresas vigilar la transformacin al dar seguimiento a todos los puestos de trabajo hasta que la reorganizacin concluya. Aborda los problemas de las reorganizaciones que parecen endmicos. Incluso las transformaciones mejor coordinadas imponen presiones sobre los gerentes de niveles alto y medio. Estos ejecutivos no slo deben guiar un gigantesco programa de cambio, mantener la concentracin en las metas, as como el rumbo de las operaciones. Con frecuencia, terminan dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo a la recoleccin, validacin y gestin de enormes cantidades de datos necesarios para tomar decisiones informadas acerca de la nueva estructura. Inicia la reconstruccin Nuestro enfoque para la reorganizacin, que se describe en otra publicacin del BCG, La desmitificacin del diseo de las organizaciones, inicia con un diagnstico integral de la organizacin, seguido por una perspectiva de alto nivel del rediseo. Los cambios necesarios para la puesta en marcha del nuevo diseo descienden como cascada por toda la organizacin; de esta forma, los gerentes de todos los niveles obtienen una perspectiva clara y en tiempo real de la manera en la que se est desarrollando la transformacin, adems de responsabilizarse de dicho desarrollo. La herramienta de BCG, y que puede replicar casi cualquier organizacin, aporta orden y claridad a tres pasos: 1. Evaluar las oportunidades Para crear esta perspectiva, el equipo dirigente de los esfuerzos trabaja con el rea de recursos humanos y los lderes empresariales para reunir, limpiar y validar la informacin, al mismo tiempo que se garantiza la captura de los datos de todas las personas de la compaa y sus respectivas funciones. Esta labor puede ser desalentadora en vista de la estructura compleja y la naturaleza dinmica de muchas empresas. Dicha perspectiva de la organizacin fundamentada en datos se utiliza entonces para identificar oportunidades de mejora, que generalmente se relacionan con la eficiencia y la eficacia. Entre los sntomas comunes de la ineficiencia se encuentra la duplicidad de funciones y responsabilidades, adems de un rendimiento inferior a la norma con respecto a los compaeros de trabajo, segn lo medido por los puntos de referencia para funciones especficas. Las ineficiencias con frecuencia surgen del exceso de jerarquas entre el presidente del consejo de administracin y los empleados que atienden directamente a los clientes, lo que ralentiza la comunicacin y posterga la toma de decisiones; surgen, adems, de mrgenes estrechos de control (gerentes con un nmero pequeo de informes directos), lo cual puede inhibir un liderazgo facultado y ambicioso. Los problemas relacionados con la eficacia pueden impedir la estrategia de la empresa o afectar directamente su ventaja competitiva. Si el xito de una empresa se funda en su cultura empresarial, las oficinas locales deben tener autonoma suficiente sobre las dems?

Si se depende firmemente de la innovacin generada por los productos que crean un nuevo mercado, la organizacin apoya la toma de riesgos o la colaboracin multidisciplinaria?, la toma de decisiones se ve obstaculizada por derechos difusos con respecto a la toma de decisiones o por asambleas que parecen siempre implicar a demasiadas personas? En el sentido ms amplio, las empresas deben garantizar que sus organizaciones estn estructuradas para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, mediante el desarrollo de centros de excelencia que fomenten las capacidades del mejor nivel o mediante el logro del equilibrio entre las actividades descentralizadas y las centralizadas, segn cmo y dnde intervengan determinadas funciones dentro de la empresa. Al analizar las oportunidades para mejorar las operaciones empresariales, este primer paso da una idea del aspecto que podra tener la organizacin que se pretende. Tambin establece una justificacin clara para los difciles cambios que se avecinan. 2. Trazar el nuevo diseo I) Establecer objetivos. El establecimiento de objetivos ofrece pautas sobre los aspectos clave del diseo, como la estructura, los incentivos y los sistemas de gestin del rendimiento; adems garantiza que la nueva organizacin est en sintona con los objetivos de la empresa. Es a la vez un arte y una ciencia. Los datos y el anlisis deben ser los que impulsen los objetivos, aunque deben ser los interesados quienes hagan suyos dichos objetivos, ya que stos tendrn poco sentido sin el apoyo adecuado. Una vez establecidos, los objetivos se dan a conocer a los lderes principales, quienes los comunican a sus respectivas partes de la organizacin y ponen en marcha la primera ola de cambio. II) Utilizar hiptesis para describir el estado futuro. Si bien los objetivos dan forma a la organizacin, son los lderes principales quienes tienen la oportunidad de desarrollar y poner a prueba distintas combinaciones de la estructura con miras a definir la que mejor cumpla los objetivos especficos. III) Consolidar la cultura de la empresa e impulsar el compromiso de los empleados. Las empresas no deben perder de vista las repercusiones del diseo de la cultura y el compromiso de los empleados. La cultura describe cmo se hacen las cosas en una empresa. Va de la mano con la estrategia de la organizacin y sus ventajas. Si una empresa se nutre de su labor innovadora, por ejemplo, su cultura debe reflejar ciertos valores, como la colaboracin multidisciplinaria. El compromiso, medido por la voluntad de los empleados de hacer un esfuerzo adicional por la empresa, con frecuencia se desvanece durante la reorganizacin; sin embargo, es fundamental para que el cambio se afiance. Con esto en mente, la organizacin debe consolidar las conductas, las estructuras y los procesos que faciliten la cultura deseada y el nivel de compromiso. Por encima de todo, los elementos que son fundamentales para el compromiso deben considerarse por separado del esfuerzo de la compaa por ser ms eficiente y por racionalizar su estructura. Al final de este paso, la empresa habr llegado mediante una combinacin de anlisis e iteracin a un proyecto convenido para la nueva estructura; un proyecto que consolide su estrategia, sus fortalezas y la cultura, adems de conservar, en la medida de lo posible, el compromiso de los empleados. 3. Vincular las necesidades de personal con el talento Esto incluye a los actores ms importantes, junto con las personas que son indispensables para una iniciativa estratgica especfica o que tengan conocimientos o competencias de especializacin.

A continuacin, la atencin se centra en la definicin, a un alto nivel, de las cartas de funciones clave. Las cartas de funciones especifican cules son las responsabilidades y los derechos de decisin, adems de establecer las expectativas de conducta y los parmetros de medicin para garantizar el xito del equipo y de los individuos. No se trata de las descripciones estndar del empleo, sino de documentos activos que vinculan claramente las responsabilidades de cada individuo con la estrategia general de la organizacin; y cambian junto con la estrategia. Describen cmo deben ser las funciones, con inclusin de la colaboracin necesaria entre ellas. Es fundamental definir las cartas de funciones (aunque debe hacerse a un alto nivel) de forma temprana durante la transformacin para garantizar el xito de la estructura elegida. Por ejemplo, en las instalaciones de un cliente de servicios financieros, un taller para ejecutivos de alto nivel sobre las cartas de funciones sirvi para resolver las discrepancias aejas entre el jefe empresarial de mercadotecnia y el encargado de esa misma rea dentro de una unidad de la empresa. Entonces es la hora de empezar a vincular a las personas con las funciones. La parte ms importante de este proceso consiste en garantizar que las capacidades individuales coincidan con los requisitos propios de cada funcin. Una vez que las personas estn en sus funciones, pueden profundizar en los detalles de las cartas correspondientes. Sin embargo, el trabajo no concluye aqu. Para ayudar a que las personas en sus nuevas funciones se pongan al da rpidamente, las empresas deben desarrollar un proceso robusto de incorporacin. En la medida en la que las necesidades de personal se evalan y abordan, la base de datos se actualiza para reflejar estos cambios. La transparencia ayuda a eliminar la ineficacia y la confusin que generalmente acosan a las reorganizaciones. En su funcin de repositorio centralizado de datos para cambios organizativos. Una unidad que tenga un exceso de talentos puede coordinarse con un grupo complementario que tenga vacantes. Para que una reorganizacin eche races, debe ponerse en marcha de forma escalonada y por jerarquas. La jerarqua 2 debe definir los cambios de la jerarqua 3; la 3 debe definir los cambios de la 4 y as sucesivamente. As se garantiza la comprensin de los cambios y, lo que es an ms importante, que cada jerarqua los haga suyos antes de que stos pasen al escalafn siguiente. El proceso mediante el cual los cambios ocurren en cascada, lo que constituye un factor decisivo en el xito de los programas de cambio empresarial en general, le da a la gerencia en cada jerarqua cierta libertad para la puesta en marcha, aunque los objetivos generales en s no cambian. Es uno de los aspectos ms fundamentales del enfoque del BCG para la reorganizacin. Interiorizar el cambio En vista de su naturaleza personal, la comunicacin tambin se puede beneficiar de la utilizacin de un software. Al ofrecer una perspectiva en tiempo real de la transformacin, al mismo tiempo que vincula acciones con un marco estratgico ms amplio, esta herramienta puede ayudar a mitigar parte de la ansiedad relacionada con la reestructuracin, que con frecuencia se deriva de la confusin y la lgica a veces inescrutable alrededor de las decisiones clave. En un nivel ms prctico, el software puede detectar cules individuos, incluidos los actores principales o las personas en riesgo de abandonar la empresa, han recibido determinadas comunicaciones. Una estrategia de comunicacin debe ser parte de un plan de transicin ms amplio que se cia a los principios del cambio y la gestin programtica. Las empresas deben definir los puntos nicos de la rendicin de cuentas, por ejemplo, junto con los parmetros de medicin de la gestin del rendimiento en el caso de aquellos individuos encargados de cumplir los objetivos de diseo. Las iniciativas individuales deben recibir el apoyo de planes claramente definidos para la puesta en

marcha, que deben someterse a pruebas estrictas antes de su inicio. Adems, las empresas deben tener una perspectiva progresista de su avance y cotejarlo con logros importantes, para que puedan identificar las iniciativas que estn en riesgo de rezago y adoptar medidas correctivas antes de que peligre la entrega de resultados importantes. La empresa debe saber si se ha logrado lo que se haba propuesto. La firma es ahora ms eficiente o eficaz? La organizacin est en mayor consonancia con sus objetivos bsicos y capacidades? La nueva organizacin refleja la cultura de la empresa? A nadie le gustan las reorganizaciones, pero se las valora por sus resultados. Por otra parte, la capacidad de adaptacin se est convirtiendo en una fuerza en s misma. En la medida en la que los impulsores del xito en varios sectores empresariales sigan cambiando (en vista de una serie de factores, como la globalizacin, la desregulacin, la digitalizacin, la conectividad, la deconstruccin y la transicin de productos a servicios), las ventajas se acumularn inevitablemente en las empresas que posean la visin y las competencias para mantener sus organizaciones en sintona con sus objetivos. 8.5 Puestos de Alto Nivel en las Organizaciones a) Consejos directivos Las responsabilidades de los consejos directivos y sus integrantes son bsicamente las mismas en todas las organizaciones. Sin embargo, en la prctica varan por numerosos factores. Asimismo, los cambios que experimentan las instituciones con el tiempo, hacen necesario un anlisis peridico. No existe un modelo genrico, pero a continuacin listamos las diez responsabilidades de los consejos directivos presentados en Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards publicado por el National Center for Nonprofit Boards en Washington, D.C. 1. Determinar la misin y los propsitos de la organizacin. 2. Seleccionar al director ejecutivo. 3. Apoyar al director ejecutivo y evaluar su actuacin. 4. Garantizar la planificacin eficaz de la organizacin. 5. Obtener recursos. 6. Administrar eficazmente los recursos. 7. Determinar y supervisar los programas y servicios de la organizacin. 8. Mejorar la imagen pblica de sta. 9. Servir de tribunal de apelacin. 10. Evaluar su propio desempeo. b) Presidente de la corporacin El presidente de la empresa es la mxima autoridad inmediata. Se encuentra ubicado entre los niveles ms altos de la organizacin y sus funciones son: Dirigir y controlar el funcionamiento de la compaa, tanto la matriz como la sucursal. Representar a la compaa en todos los negocios y contratos con terceros en relacin con el objeto de la sociedad, tambin convoca y preside las reuniones de la Junta Directiva. El Presidente es el representante Legal de la Coalicin Empresarial, para todos los actos judiciales y extrajudiciales. Son atribuciones del Presidente: Ejercer la representacin legal de la empresa. Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas actas. Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva.

 Apoyar las actividades de la Empresa. Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios: Vicepresidente y Tesorero. Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades. Dirigir las labores de la coalicin Empresarial Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones que considere para la buena marcha de la gestin de la empresa Ejercer las dems atribuciones que le correspondan segn el Estatuto y Reglamento correspondientes.

Direccion en la implementacin de estrategias

9.1 Liderazgo en la organizacin A pesar de que el tiempo nos llevar a mejores pocas, seguimos atravesando por tiempos complejos. Una economa incierta, en un mercado extremadamente competido, con clientes exigentes y sumamente informados y por si fuera poco, implantando tecnologas que cambian a toda velocidad. Es precisamente en estas pocas cuando las organizaciones dependen del mximo desempeo de sus lderes para manejar exitosamente las situaciones complejas y dejar atrs a los competidores. Estos son tiempos que demandan ms que nunca explotar nuestras fortalezas y aferrarnos a nuestros valores. Particularmente en las firmas de servicios profesionales, la captacin la administracin y el crecimiento del interno se convierten en un reto fundamental. Entonces, el grupo de lderes tiene que hacer una gran inversin de su esfuerzo y foco en cuatro temas fundamentales: 1. Establecer la direccin estratgica de la empresa (visin). 2. Asegurar el compromiso de todas las reas de la firma para seguir con determinacin la estrategia seleccionada. 3. Ejecucin. 4. Mantener un comportamiento que permanentemente sea ejemplar para el resto de la organizacin. Los lderes deben encontrar el tiempo para atender estas cuatro tareas, que determinarn el xito a mediano y largo plazo, mientras manejan exitosamente la operacin en el da con da. Ser virtualmente imposible obtener resultados positivos si no le damos la importancia requerida a alguna de estas cuatro tareas. Tenemos que comprender y aceptar que los profesionales que se unen todos los das a nuestra firma tienen cada vez expectativas ms altas sobre la empresa y sus carreras. Los lderes somos responsables de hacer que la firma sea capaz de cumplir sus expectativas y de brindarles un ambiente que fomente la creatividad y la explosin de los talentos individuales por el bien del grupo y de nuestros clientes - es decir, preparar un campo frtil para la innovacin. Crear esta atmsfera positiva e inclusive divertida, no solo har que nuestros profesionales trabajen mejor, sino har que clientes y nuevos talentos tengan mejores motivos para trabajar con nuestra firma. Integridad: el principio de cualquier estilo de liderazgo efectivo. La cualidad ms bsica que debe tener un lder es la integridad. El lder que siempre honra su palabra logra ganarse la confianza del equipo que maneja. Honrar la palabra tambin es un mtodo muy efectivo de lograrrelaciones sociales y laborales. En el momento que un lder se ve envuelto en un acto no tico o en un problema de integridad, pierde la confianza de sus seguidores y provoca que exista falta de integridad en el grupo. Un equipo que experimenta esta dinmica negativa se rompe, y al igual que cualquier objeto o sistema, no vuelve a funcionar igual.

Los buenos lderes entienden la importancia de seleccionar al personal adecuado. Es muy claro que el contar con talento en nuestra organizacin es clave para l xito. Por esta razn, muy probablemente la tarea de ms impacto estratgico en una organizacin en general y ms an en una firma de servicios profesionales, es seleccionar adecuadamente al personal que ingresar a la firma, asumiendo que seremos capaces de lograr su adecuado desarrollo. Estudios hechos por la Universidad de Harvard muestran que en general los managers (de mltiples industrias) dedican slo el 2% de su tiempo estudiando candidatos y reclutando adecuadamente, mientras dedican hasta el 70% de su tiempo resolviendo problemas causados por las personas que reclutaron equivocadamente. Las personas que tengan en su rol la necesidad de seleccionar personal, deben al final de una entrevista hacer un checklist bsico sobre las caractersticas que los candidatos deben cumplir para integrarse y ser lderes potenciales de nuestra empresa: 1. Integridad. 2. Pasin. 3. Conocimiento. Cualquier individuo que cuente con estas tres caractersticas es un profesional estrella en potencia. Es una persona que tendr muy amplias posibilidades de realizar una carrera profesional rodeada de xitos. 9.2 Sistemas de motivacin en la organizacin La crisis actual no slo afecta la economa de las empresas, tambin al manejo de sus recursos humanos, que en medio de reestructuraciones y recortes de personal se muestran temerosos y menos productivos a causa del estrs. En este panorama de nubarrones empresariales la comunicacin efectiva y la motivacin ayudan a despejar suspicacias y mejorar el clima laboral. La incertidumbre causada por los cambios de trabajo y sus trastornos representa un desafo de comunicacin complejo para cada gerente. En este escenario el mayor desafo consiste en mantener el entusiasmo de su equipo, dice la experta en liderazgo y relaciones interpersonales, Daniela de Len. Motiva a tu equipo Para lograr esta misin es necesario comunicarse de manera persuasiva, precisa y autntica, agrega en entrevista el director de Mercadotecnia de OCCMundial.com, Edgar Arreola. Expertos en el rea laboral y de Recursos Humanos recomiendan las siguientes estrategias: 1. S honesto Es indispensable que bajo ninguna circunstancia trates de engaar o confundir a tu equipo, pues siempre se reconoce la falta de honestidad, dice De Len. Si tienes la reputacin de ser una persona sincera, es un bien de inestimable valor, con el que siempre podrs contar cuando necesites mantener involucrado a tu equipo.

Si te equivocas t o algn otro ejecutivo, es necesario que lo admitas. Si fracansan, acptenlo, dice el director general del portal de empleo Bumeran.com Mxico, Mateo Cuadras. Esta honestidad le har ganar la confianza del equipo y en los momentos buenos, te apoyarn; y en los malos, ser ms fcil que les comuniques malas noticias. 2. Cree lo que dices Debes estar convencido de lo que les ests vendiendo a tus empleados, si no ellos lo percibirn y puedes perder no slo su confianza, sino su apoyo laboral. Recuerda que el nivel de conviccin y entusiasmo tiene un fuerte impacto en la audiencia, porque es lo que permite o impide obtener la motivacin que se busca, asegura Daniela de Len. 3. Crea vnculos Enfcate en posicionar a tu equipo en el centro de tu comunicacin. Los expertos recomiendan anticipar sus temores y aspiraciones, sobre todo cuando se aproximan cambios mayores o grandes reestructuras. En la mayora de los casos brindar un enfoque global, aunque poco positivo, ayuda a que los empleados se sientan ms cmodos y tranquilos, porque saben qu esperar, afirma Edgar Arreola. Procura adems evaluar todos los escenarios de las acciones de la empresa para todos los involucrados, as logrars informar e involucrarlos en la conversacin. No olvides responder a todas sus preguntas y objeciones. Finalmente nunca dejes de ser cuidadoso y mostrarle tu empata. 4. Mantn un dilogo de dos vas Es importante generar tantas oportunidades de comunicacin bidireccional como sea posible. Las discusiones de arriba hacia abajo no son suficientes, agrega Mateo Cuadras. Tambin es necesario aceptar opiniones, ideas y preguntas de todos los integrantes del equipo. 5. Escrbelo Refuerza tus mensajes envindolos en todos los formatos que sean posibles: lo primero es decirlo personalmente, despus hay que reiterarlo en mails, newsletters, boletines, videos, etc. No olvides que los mensajes deben ser claros, coherentes y precisos. 6. Mide el impacto La mejor forma de evaluar si ests o no logrando comunicar y motivar a tu personal es recibir una retroalimentacin frecuente de tus colaboradores. Intenta establecer un proceso definido para esta calificacin y atiende estratgicamente cada propuesta. Escuchar las conversaciones de radiopasillo puede servir de referencia para saber el avance, siempre y cuando se tomen con las reservas del caso.

9.3 Direccin en nivel funcional. a) Estrategias funcionales Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.

Control Estratgico
10.1 Relacin con planeacin estratgica. El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son responsables por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque. 10.2 Control estratgico y otras fases de la administracin estratgica. El control estratgico es una fase primordial en el proceso administrativo, ya que es el encargado de coordinar y corregir las actividades realizadas en torno a la estrategia global de la empresa y tiene relacin directa con cada una de estas etapas. A continuacin, explicare el impacto que tiene cada una de estas etapas dentro del control estratgico: Planeacin estratgica: Es el inicio del proceso administrativo. Proporciona al plan estratgico las bases y fundamentos necesarios para comenzar la implementacin dentro de la empresa. Estos elementos son primordiales cuando se busca el logro de los objetivos y metas, de forma eficiente y eficaz, y permiten, durante el control estratgico eliminar, corregir o agregar actividades. Adems otorga a la etapa de control, los elementos y parmetros necesarios para evaluar las actividades que se realizaran dentro de la organizacin. Organizacin Estratgica: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. Esta etapa juega un papel fundamental durante el control es-

tratgico, en el rea de personal, estructura organizacional y jerarquas. Permite conocer a detalle las actividades que el personal deber realizar. Direccin estratgica: Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. Control Estratgico: Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. 10.3 Criterios Cualitativos de Evaluacin para el control estratgico. Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor. Evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cada indicador est referido a un componente o dimensin de la cultura organizacional. Indicador de dominancia de creencias: Las creencias son convicciones fuertes que resultan de la interaccin de los empleados con la empresa en mltiples escenarios y en mltiples hitos. Frente a ellas, el empleado cree que son verdad. Yo creo que en la empresa los empleados ascienden por meritocracia, por ejemplo. Una investigacin preliminar, preferiblemente cualitativa, debe identificar las creencias esenciales a la vida de la organizacin. Una investigacin cuantitativa permitir establecer cules, entre todas ellas, estn ms afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes. Indicador de dominancia del estilo comunicativo: El estilo de comunicacin de la empresa es un fuerte motor y dinamizador de la cultura, pero tambin depende de ella. Hacen parte de proceso cclico. En la Corporacin XYZ existe una comunicacin persuasiva. Estas y otras caractersticas del estilo de comunicacin debern ser identificadas en una investigacin cualitativa, mientras que la cuantitativa, nuevamente, apuntar a resolver la duda sobre cul de ellas se ha afianzado ms slidamente entre los empleados de una empresa Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios: Los fundamentos ticos del comportamiento de la empresa y sus empleados giran alrededor de los valores y principios. En XYZ respetamos siempre la opinin de nuestros empleados, as ella vaya en contra de lo que piensan las directivas, por ejemplo. Una vez se han identificado o validado, ser el reto del comunicador establecer: 1. Qu tan importante es cada uno de los valores. 2. En qu grado los empleados consideran que ellos se comportan de esa manera. 3. En qu grado los empleados consideran que sus dems compaeros de trabajo han asumido un comportamiento orientado a esa direccin. Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos: Los rituales constituyen un elemento vital de la vida organizacional pues alrededor de ellos se generan espacios simblicos que representan aquello que la empresa desea destacar o promover. La celebracin de los 100 aos de la organizacin hace parte de dichos ritos.

Los mitos por su parte constituyen leyendas no comprobadas (muy ligadas a la vida de los hroes) que se posicionan en el imaginario de los empleados, pudiendo ser favorables o desfavorables a las necesidades de la compaa. Una vez identificados, el reto ser establecer cul es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno de ellos, para posteriormente determinar qu tan influyentes son para la vida de la organizacin y para estimular el sentido de pertenencia y afiliacin de sus empleados. Indicador de importancia e influencia de los hroes y heronas: Toda organizacin cuenta con su propia legin de hroes y heronas. Aquellas personas que por su inteligencia, creatividad, sagacidad, contribuyeron a propiciar, resolver, gestionar, incidir, sobre los grandes hitos en la vida de la empresa. Tambin ser necesario, al igual que se hizo con los mitos y ritos, determinar qu tan importantes son cada uno de ellos para los empleados, y cul es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la organizacin. 10.4 Criterios Cuantitativos de Evaluacin para el control estratgico. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Estos criterios cuantitativos son claramente proyectados en el Estado financiero. Los estados financieros, tambin denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para reportar la situacin econmica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. Esta informacin resulta til para la Administracin, gestor, regulador y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios. La informacin contenida en los estados financieros debera reunir, para ser til a sus usuarios, las siguientes caractersticas: 1. Pertinencia 2. Confiabilidad 3. Aproximacin a la realidad 4. Esencialidad 5. Neutralidad 6. Integridad 7. Verificabilidad 8. Sistematicidad 9. Comparabilidad 10. Claridad 10.5 Evaluacin de Desempeo Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Porque adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles. El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Para evaluar cmo responden las personas en sus puestos de trabajo, es prioritario tener identificadas las actividades y objetivos que cada persona debe desarrollar en su puesto de trabajo y cuyo desempeo ser evaluado. Es imprescindible que, tanto por parte del evaluador, como por parte del evaluado, se conozcan los criterios cualitativos y cuantitativos, con los que sern medidos los resultados. Bsicamente, se utilizan dos procedimientos o sistemas: Sistema 1: Evaluacin del Desempeo segn las Actividades Mediante este sistema, se evala el nivel de cumplimiento de las distintas actividades que tiene asignadas de horma habitual, cada puesto de trabajo. Por ello, es preciso, que estas actividades estn previamente identificadas y conocidas por los ocupantes de cada puesto. Sistema 2: Evaluacin del Desempeo por Objetivos Con este sistema lo que se evala es el grado de consecucin de los diferentes objetivos que en su momento se establecieron para cada puesto, e incluso de los que se fijaron de mutuo acuerdo. En la medida, en que la fijacin de objetivos se haga de acuerdo con los ocupantes de los puestos, estos se implican ms. 10.6 Retroalimentacin El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos: a) Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas b) Medicin del desempeo organizativo c) Realizacin de acciones correctivas El fn de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas: a) analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias b) examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias c) comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones. Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia. Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin continua a travs de puntos de re ferencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la Evaluacin de Estrategias debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario. 10. 7 Caractersticas de los sistemas efectivos de control. El entorno macro del sistema de control se compone de: 1. 2. 3. El sistema central La estructura organizacional La cultura organizacional

El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas: 4. Planeacin 5. Operaciones 6. Medicin 7. Retroalimentacin 8. Evaluacin, recompensa/castigo Las relaciones entre estos elementos ocurren va retroalimentacin y ciclos con perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la funcin de planeacin entrega los objetivos a lograr en la operacin, los resultados de esta son capturados por los sistemas de medicin, etc. En realidad, el sistema central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los miembros de la organizacin que deban contribuir a los objetivos de la misma. Estos aspectos tienen que ver con la adquisicin, distribucin, uso, desarrollo, conservacin y destruccin de los recursos organizacionales, y se analizan mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los sistemas de control, las fronteras reales entre ellos son relativamente ambiguas y difusas. 10.8 Mtodos de Control a) Auditoria Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo es suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando optimizacin en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.

b)

Control presupuestal

El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a travs de la comparacin sistemtica del co0onjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos histricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo. Cuando se habla de Control Presupuestal, se est indicando la coordinacin de las actividades de los diversos departamentos de la Organizacin, por medio de la estructuracin de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisin de cualquiera de sus secciones afectara el logro de los objetivos deseados. c) Sistema por computadora de informacin administrativa

AdminPAQ Es un sistema para el control administrativo del proceso comercial para las empresas. Ayuda a controlar operaciones relacionadas con: Inventarios, Compras, Proveedores, Ventas y Clientes. Ofrece informacin como: Existencias, movimientos en el inventario, stock, series pedimentos y lotes, compras, pendientes por recibir, pronsticos de pagos y antigedades de saldos de proveedores, estados de cuenta de proveedores, auxiliares de movimientos, anlisis de precios de compras, anlisis de devoluciones, anlisis de surtimiento a clientes desde la cotizacin y hasta la facturacin pasando por la remisin (consignacin al cliente), ventas por producto, por cliente por agente, anlisis de utilidad, antigedades de saldos de clientes, pronsticos de cobranza, estados de cuenta de clientes, relacin de cobranza, comisiones y ventas de agentes, eficiencia de cobranza, anlisis de precios de venta, anlisis de utilidad e informacin de catlogos. Esta informacin se puede generar en pantalla, impresora, archivo o en Excel.

Conclusin
El proceso de administracin estratgica, es un proceso complejo cuya principal finalidad es lograr las metas y objetivos esperados con la menor inversin de recursos posible, donde las estrategias ayudan a conseguir mejores resultados de los obtenidos por un proceso administrativo simple. El proceso de administracin estratgica, permite al CEO de la empresa, aplicar estrategias en cada uno de los pasos del proceso, apoyando la evolucin y creacin de teoras y mtodos para lograr los objetivos nuevos. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes La secuencia de etapas propuesta responde a ciertos pasos o procesos que la organizacin debe desarrollar en forma ordenada con el fin de cumplimentar el conocimiento interno y externo de la misma, formalizando acciones realizadas muchas veces en forma intuitiva y estableciendo una secuencia para la evaluacin de todos los parmetros o puntos de incidencia directos o indirectos que le permitirn alcanzar los objetivos propuestos. Este proceso debe ser aplicado y desarrollado como algo dinmico y de permanente cambio o evolucin, definido por medio de la participacin de todos los involucrados, evitando que el proceso de administracin estratgica sea visto como otro proyecto ms propuesto por la direccin.

Anexos

Bayer

ndice

1. ASPECTOS BSICOS 4 1.1 Misin y visin 4 1.2. Valores. 4 1.3. Historia 4 1.4. Estructura organizacional. 5 1.5. Productos 6 2. ASPECTOS FINANCIEROS 11 2.1 Acciones en bolsa 11 2.2 Valor de la accin 11 3. ANLISIS FODA DE BAYER 12 3.1. Fortalezas 12 3.2 Debilidades 12 La mala comunicacin 12 Deseconomas de escala 12 Baja participacin de mercado 12 No hay presencia en lnea 12 No innovadoras 12 No diversificada 12 Cadena de suministro pobres 12 Equipo de gestin dbil 12 3.3 Oportunidades 12 3.4 Amenazas 13 4. BAYER Y LA COMPETENCIA 13

5. CULTURA ORGANIZACIONAL 14

6. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 16 Consejo de Supervisin 16 7. ESTRATEGIAS OPERATIVA 16

8. MATRIZ BCG 18 Aspirina en Mxico 18 Alka Seltzer en Mxico 18 One a Day 19 Avelox 19 9. ORGANIZACIN SUPERIOR. 19

10. LIDERAZGO 20

EL DR. MARIJN DEKKERS 20

WERNER BAUMANN 20

PROF. DR. WOLFGANG PLISCHKE 21

EL DR. RICHARD POTT 22

1. Aspectos Bsicos
1.1 Misin y visin
Nuestra Misin es ser lderes mundiales en el suministro de productos innovadores y de soluciones combinadas para la agricultura y la salud del medio ambiente. Nuestra visin es ser aliado lder en la produccin de alimentos humanos, animales y fibra para enfrentar los desafos mundiales del maana. En Bayer Cropsciencie estamos convencidos de que la maximizacin de nuestro aporte a la Agricultura Sustentable es esencial para el beneficio mutuo de la empresa y sus clientes a mediano y largo plazo. En Bayer Cropsciencie, nuestra Visin es ser lder en la produccin de alimentos, forrajes y fibra para enfrentarnos a los desafos mundiales del maana. Esta visin gua todas nuestras actividades y prcticas as como nuestra organizacin. Es nuestra brjula, asegurando que lo que hacemos realmente agregue valor a nuestra empresa y a nuestros socios a nivel mundial. En Mxico, esta Visin se ha traducido a travs del proyecto inspiracin en: Establecer una posicin de liderazgo sostenible en el mercado mexicano de proteccin de cultivos para el ao 2010

1.2. Valores.
La cultura corporativa de Bayer es un factor importante en el xito de la compaa. En la base de esta cultura se encuentran nuestros valores, que se resumen en el acrnimo LIFE: Liderazgo, Integridad, Flexibilidad y Eficiencia. Son los valores compartidos en todo el Grupo, que nos sirven de gua para nuestro trabajo diario y para encontrar soluciones que estn en lnea con nuestra declaracin de principios Bayer: Science For A Better Life.

1.3. Historia
Con sus productos, Bayer est presente en Mxico desde hace ms de 100 aos y con una propia empresa desde 1921. A travs de las dcadas, Bayer en Mxico se ha convertido en lo que hoy en da es una importante empresa con modernas plantas y una amplia presencia en todo el pas. Con alrededor de 3,500 colaboradores y ventas anuales de ms de 14 mil millones de pesos, forma parte de las filiales extranjeras ms importantes del consorcio Bayer a nivel mundial A principio de siglo, Bayer en Mxico era una empresa conocida principalmente por la Aspirina, la cual era importada por mayoristas. Despus de la Primera Guerra Mundial, se introdujo la Cafiaspirina, cuyas ventas aumentaron de tal forma, que a finales de los aos treinta logr una importante participacin dentro del mercado mexicano. Para ese entonces, la compaa cambi su nombre a Casa Bayer y ampli su giro al distribuir productos qumicos hacia Centroamrica. En 1939, Bayer edific su primera planta farmacutica en un terreno del Boulevard Miguel de Cervantes Saavedra, en la colonia Granada. Esta planta tambin fue la primera en su gnero que se construy en este pas. Actualmente contina siendo sede de las oficinas centrales de Bayer, inauguradas en 1959, recientemente ampliadas y constantemente modernizadas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Grupo Bayer continu con su crecimiento en Mxico con nuevas plantas de produccin, la adquisicin de compaas y fusiones. Tal es el caso de la fusin con Schering Mexicana, en el ao 2007, para convertirse en lo que actualmente es Phamarceuticals. Actualmente Bayer en Mxico cuenta con aproximadamente 3,500 colaboradores, ventas anuales de 14 mil millones de pesos y forma parte de las filiales extranjeras ms importantes del Consorcio Bayer a nivel mundial.

1.4. Estructura organizacional.

1.5. Productos
Marca A1CNow Acclaim Adalat Admire Advantage Advantix Clase de aplicacin producto / Subgrupo Sector / divisin Atencin mdica Pinturas, Especialidades Adhesivos,

La sangre de Sistemas de Con- Bayer HealthCare trol de Glucosa

poliol Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Hematologa / Cardiologa Bayer HealthCare

Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Sanidad Animal Sanidad Animal

Insecticidas / tratamiento de Bayer CropScience semillas Los animales de compaa Los animales de compaa Bayer HealthCare Bayer HealthCare

Abogado Aleve Alka-Seltzer Antracol Apec Arcol Arize Artwalk La aspirina

Los animales de compaa Analgsicos Gastrointestinals Fungicidas Policarbonatos Poliuretanos El tratamiento de semillas

Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer CropScience

Sanidad Animal Atencin al Consumidor Atencin al Consumidor Proteccin de Cultivos Policarbonatos Poliuretanos BioScience Pinturas, Especialidades Adhesivos,

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Analgsicos Bayer HealthCare

Atencin al Consumidor Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Ciencias Ambientales Atencin mdica Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Policarbonatos Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Sanidad Animal Pinturas, Especialidades Poliuretanos Poliuretanos Poliuretanos Poliuretanos Policarbonatos Poliuretanos Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Poliuretanos Ciencias Ambientales Poliuretanos Pinturas, Especialidades Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, /

La aspirina Car- Drogas de productos para la Bayer HealthCare dio proteccin contra un ataque al corazn Atlantis Atribuible Avanta Avelox Bariton Basta Bayblend Baybond Baycoll Baycox Baycusan Baydur Bayfill Bayfit Bayflex Bayfol Herbicidas Herbicidas Bayer CropScience Bayer CropScience

Sistemas de inyeccin / Car- Bayer HealthCare diologa Medicina general El tratamiento de semillas Herbicidas Policarbonatos Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer MaterialScience

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Alimentos de productos de ani- Bayer HealthCare males Poliuretanos Poliuretanos Poliuretanos Poliuretanos Poliuretanos Policarbonatos Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience

Baygal / Bay- Poliuretanos midur Bayhydrol Bayhydur Bayhytherm Baymer Baynat Bayleton Baypreg Baypren

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Poliuretanos Fungicidas Poliuretanos Bayer MaterialScience Bayer CropScience Bayer MaterialScience

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades

Baytec Baytril Baytubes

Poliuretanos

Bayer MaterialScience

Poliuretanos Sanidad Animal Pinturas, Especialidades Adhesivos,

Animales de Compaa / Ali- Bayer HealthCare mentacin Animal del producto Los nanotubos de carbono Bayer MaterialScience Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer CropScience

Bepanthen / Dermatolgicos Bepanthol Berocca Vitaminas Betaferon / Especialidad de Medicina Betaseron Betanal Breeze 2 Calypso Canesten Catosal Cipro Confidor Herbicidas

Atencin al Consumidor Atencin al Consumidor Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Atencin mdica Proteccin de Cultivos Atencin al Consumidor Sanidad Animal Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Atencin mdica Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Poliuretanos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Adhesivos, Adhesivos,

La sangre de Sistemas de Con- Bayer HealthCare trol de Glucosa Insecticidas Las infecciones por hongos Bayer CropScience Bayer HealthCare

Alimentos de productos de ani- Bayer HealthCare males Medicina general Insecticidas Bayer HealthCare Bayer CropScience

Contour / La sangre de Sistemas de Con- Bayer HealthCare Contour Link / trol de Glucosa Contour TS CreKat Crelan Decis Desavin Desmocap Desmocoll Desmoderm Desmodur Desmoflex Desmolac Desmolith Desmolux Desmomelt Desmopan Desmophen Diane Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Insecticidas Bayer CropScience Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades TPU grnulos Bayer MaterialScience Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Poliuretanos Salud de la mujer Bayer MaterialScience Bayer HealthCare

Ciencias Ambientales Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos,

Tratamiento del agua Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos,

Dispercoll Drontal Elevit Equipar Fandango Fantasia Fenikan FiberMax

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Animales de Compaa Vitaminas Herbicidas Fungicidas Policarbonatos Herbicidas De semillas agrcolas Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer MaterialScience Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer MaterialScience

Pinturas, Especialidades Sanidad Animal

Adhesivos,

Atencin al Consumidor Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Policarbonatos Proteccin de Cultivos BioScience Atencin al Consumidor Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Poliuretanos Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades Pinturas, Especialidades BioScience Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Ciencias Ambientales Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Proteccin de Cultivos Policarbonatos Policarbonatos Policarbonatos Atencin mdica Ciencias Ambientales Adhesivos, Adhesivos, Adhesivos,

Flanax / Apro- Analgsicos nax Flint Folicur Gadovist Gaucho Glucobay Hoestar Husar Hyperlite Imprafix Impranil Impraperm Entrada InVigor Iopamiron K-Othrine Kogenate Lamardor Levitra Liberty Magnevist Maister Makroblend Makrofol Makrolon Fungicidas Fungicidas Diagnstico por la Imagen El tratamiento de semillas Medicina general Herbicidas Herbicidas Poliuretanos

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Textil revestimiento Bayer MaterialScience

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades Fungicidas De semillas agrcolas Diagnstico por imgenes Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer HealthCare

Proteccin de Cultivos

Vectores y lucha contra la lan- Bayer CropScience gosta Hematologa / Cardiologa El tratamiento de semillas Bayer HealthCare Bayer CropScience

Medicina General / HealthCare Bayer HealthCare Hombres Herbicidas Diagnstico por imgenes Herbicidas Policarbonatos Policarbonatos Policarbonatos Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience

Mark V Pro- Sistemas de inyeccin / Car- Bayer HealthCare Vis diologa Maxforce En general el control de insec- Bayer CropScience tos

MICROLET Los dispositivos de puncin 2 Mirena Multitec Nativo Nebido Nexavar Nunhems Oberon One-A-Day Pergut Poncho Possis Jet Salud de la mujer Poliuretanos Fungicidas

Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer MaterialScience Bayer CropScience

Atencin mdica Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Poliuretanos Proteccin de Cultivos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * BioScience Proteccin de Cultivos Atencin al Consumidor Pinturas, Especialidades Atencin mdica Ciencias Ambientales Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Sanidad Animal Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Atencin mdica Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Atencin al Consumidor Proteccin de Cultivos Atencin al Consumidor Sanidad Animal Ciencias Ambientales Atencin mdica Proteccin de Cultivos Proteccin de Cultivos Atencin mdica Atencin al Consumidor Atencin al Consumidor Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Tratamiento del agua Proteccin de Cultivos Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Atencin mdica Poliuretanos Adhesivos,

Medicina General / HealthCare Bayer HealthCare Hombres Especialidad de Medicina / Bayer HealthCare Onkology De semillas de hortalizas Insecticidas Vitaminas Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer HealthCare

Recubrimientos, adhesivos y Bayer MaterialScience especialidades El tratamiento de semillas Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer CropScience Angio Trombectoma Termiticidas Diagnstico por la Imagen Animales de Compaa Fungicidas Fungicidas

Proteccin de Cultivos

Premisa Primovist Profender prolina Prosaro Pulsar Puma Raxil Redoxon Confe Rennie Rompun Ronstar Solaris Esfera Stratego Stellant Supradyn Talcid Testogel Texin Twist Ultravist Vistron CT Vulkollan

Inyecciones de sistemas de ul- Bayer HealthCare trasonido Herbicidas El tratamiento de semillas Vitaminas Herbicidas Gastrointestinals Animales de Compaa Herbicidas Bayer CropScience Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer CropScience

Sistemas de inyeccin / tomo- Bayer HealthCare grafa de resonancia magntica Fungicidas Fungicidas Bayer CropScience Bayer CropScience

Sistemas de inyeccin / tomo- Bayer HealthCare grafa computarizada Vitaminas Gastrointestinals Bayer HealthCare Bayer HealthCare

Medicina General / HealthCare Bayer HealthCare Hombres TPU grnulos Fungicidas Diagnstico por imgenes Bayer MaterialScience Bayer CropScience Bayer HealthCare

Sistemas de inyeccin / tomo- Bayer HealthCare grafa computarizada Poliuretanos Bayer MaterialScience

Xarelto XDS Yasmin Yasminelle Yaz

Enfermedades tromboembli- Bayer HealthCare cas Sistemas de inyeccin / tomo- Bayer HealthCare grafa computarizada Salud de la mujer Salud de la mujer Salud de la mujer Bayer HealthCare Bayer HealthCare Bayer HealthCare

Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Atencin mdica Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Alemania * Atencin mdica

3.0T eCoil prs- Sistemas de inyeccin / tomo- Bayer HealthCare tata grafa de resonancia magntica

2. Aspectos Financieros
2.1 Acciones en bolsa
El grupo qumico y farmacutico alemn Bayer subi el beneficio neto en el primer semestre hasta 1.431 millones de euros, un 23,3% ms que en el mismo periodo de 2010, por las ventas en nuevos mercados emergentes. La ganancia operativa mejor en el mismo periodo un 14,5%, hasta 2.421 millones de euros. La facturacin aument en los seis primeros meses del ao un 6,7%, hasta 18.667 millones de euros. Adems, Bayer ha progresado en sus lneas de investigacin y desarrollo en el segundo trimestre con nuevos medicamentos como Alpharadin, para el tratamiento del cncer, y Xarelto para la prevencin de tromboembolia venosa. Los mercados que ms contribuyeron al crecimiento de Bayer en el primer semestre fueron Asia (sin Japn, Australia y Nueva Zelanda), Latinoamrica, Europa del Este y frica. El auge del sector qumico permiti a Bayer aumentar el beneficio neto en el segundo trimestre un 40,9%, hasta 747 millones de euros. Bayer confirm sus pronsticos de crecimiento para el conjunto del ao.

2.2 Valor de la accin

Esta es la tabla de valor de acciones, del da 27 de Enero de 2012, obtenida a las 8:30 A.M. Segn FOREX (Referencia: http://www.forexpros.es/equities/bayer-ag-chart)

3. Anlisis FODA de BAYER

3.1. Fortalezas
Costo beneficio Aprovechar los activos La comunicacin eficaz Innovacin Crecimiento en lnea Los clientes leales Mercado de compartir el liderazgo Slido equipo de gestin Equidad de marca slida Slida posicin financiera La cadena de suministro Fijacin de precios

3.2 Debilidades
La mala comunicacin Deseconomas de escala Baja participacin de mercado No hay presencia en lnea No innovadoras No diversificada Cadena de suministro pobres Equipo de gestin dbil

3.3 Oportunidades
Sus avances tecnolgicos y resultados de sus mltiples investigaciones, permite a Bayer, convertirse en una especie de monopolista del mercado, cautivando a ms 80% de consumidores de ciertos productos ofrecidos. Por muy bueno, o innovador que resulten los nuevos medicamentos contra el dolor de cabeza, el lder, siempre ser ASPIRINA

 Tiene posicionado en la mente del consumidor, ms de 40 aos, y llega a ms de 70 pases alrededor del mundo. La palabra ASPIRINA, no est en ningn idioma especfico, por lo que es universal. Solo tiene leves variantes de pronunciacin entre pases. Publica varias revistas de inters medico, tanto para trabajadores de la salud, como para consumidores, la cual utilizan para difundir sus productos. Presencia en Facebook Presencia en YouTube

3.4 Amenazas
Dado que trabajan y comercializan productos para la salud, si uno de sus productos falla, la extensin de la noticia, puede hacerles perder rpidamente su reputacin. Sus procesos de experimentacin son bstate complicados. Lo que ocasiona que un producto tarde mucho ms en salir al mercado. Si no se enfrentan correctamente las demandas, y adems se aplica la compaa, la salida a la luz de informacin relacionada con pacientes inconformes, puede tirar rpidamente la compaa. Su introduccin a nuevos pases es muy complicada, ya que el mismo medicamento no tendr la misma reaccin en los pobladores de Mxico, que en los de Alemania. El problema por esparcimiento de VIH, en el ao Existen otros laboratorios que manejan algunos de los medicamentos que manejan ellos, y a nivel nacional, se encuentra GENOMALAB, quien en mexico tiene una gran penetracin en el mercado.

4. Bayer y la competencia
La Comisin Europea ha hecho pblico el informe sobre Inversin en I+D de 2011, y ha revelado que cinco de las diez compaas que ms invierten en investigacin pertenecen al sector farmacutico. En concreto, la suiza Roche le arrebata a Toyota el liderazgo, con 7.280 millones de euros invertidos, culminando una ascensin de 17 posiciones desde que se public el primer informe en 2004. El nmero dos es para el gigante estadounidense Pfizer, con una inversin de 7.020 millones de euros en I+D, que le hacen subir del quinto al segundo puesto, superando a Microsoft. Tambin se incluyen en el Top 10 los laboratorios MSD (6.400 millones), que sube, en tan solo un ao, desde el puesto 16 hasta el quinto, Novartis (6.020 millones), que baja dos puestos hasta el octavo, y Johnson & Johnson (5.100 millones) que baja otros dos hasta el dcimo lugar. Tambin es significativa la presencia de otras 10 empresas farmacuticas en los cuarenta siguientes puestos. La primera europea es la francesa Sanofi, que se ha cado de los 10 primeros puestos hasta la catorceava posicin, con algo ms de 4.000 millones de inversin. Destacan adems GlaxoSmithKline (puesto 16), Eli Lilly (24), Bayer (28), AstraZeneca (29), Abbott (37), Takeda (39), Bristol-Myers Squibb (40), Boheringer Ingelheim (45) y Amgen (48).

5. Cultura organizacional
Las siete reas, ejes o temas que son fundamentales en el anlisis de la cultura empresarial en Bayer, para la regin centroamericana estn definidos as: 1. Gobernabilidad El ncleo de la estrategia de la RSE lo constituyen los valores, la transparencia y la tica empresarial. Los valores y los principios ticos, ms que simples enunciados, deben ser los pilares que guen las acciones de todos los miembros de la empresa a todo nivel y sobre ellos se debe desarrollar toda la estrategia de la RSE de la empresa. 2. Pblico Interno Las prcticas del negocio en materia de recurso humano representan la mejor inversin a largo plazo que la empresa puede hacer, ya que sus colaboradores son el principal activo y son quienes tienen finalmente en sus manos el xito o el fracaso del negocio. Por esto resulta fundamental trabajar en el desarrollo del recurso humano como primer paso en el despliegue de una estrategia de RSE. 3. Medio Ambiente El respeto y el cuidado del entorno natural en la forma como se hacen los negocios es una parte importante de la estrategia de responsabilidad social de una empresa. En este eje, el trabajo de la empresa debe estar enfocado en encontrar soluciones innovadoras que aseguren el uso sostenible de los recursos naturales y que reduzcan al mximo el impacto negativo de la compaa en el medio ambiente. Las empresas lideres definen la responsabilidad ambiental como un anlisis comprensivo de las operaciones, los productos y las Instalaciones de la compaa para trabajar en la eliminacin de desechos slidos y emisiones, maximizar la eficiencia y la productividad de todos los activos y los recursos produciendo ms con menos y minimizar cualquier prctica que tenga un impacto negativo en el medio ambiente.

4. Proveedores La responsabilidad de una empresa va ms all de su organizacin y debe involucrar a su cadena productiva. Esto significa que la empresa debe trabajar de la mano con sus proveedores y distribuidores, para asegurarse de que estos hacen negocios en forma responsable y de acuerdo con lineamientos bsicos de operacin, tecnologa, informacin, etc. 5. Mercadeo La cercana con los clientes representa una condicin esencial para la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Escuchar y responder a las necesidades de los clientes en forma responsable es una condicin fundamental para afirmar que una empresa es socialmente responsable. Para decir que este eje marcha bien, la relacin con los clientes debe abarcar todas las actividades del negocio, incluyendo el mercadeo tico, la distribucin de los productos y/o servicios a diferentes sectores sensibles de la sociedad (Ej. nios), polticas de precios y claridad en las transacciones comerciales, calidad y seguridad del producto, etc. 6. Comunidades La empresa tiene la responsabilidad de contribuir al desarrollo de las comunidades inmediatas en donde opera y en donde tiene intereses comerciales. Este involucramiento empresarial en la comunidad, incluye una amplia gama de acciones que van desde las inversiones sociales y ambientales hasta el voluntariado, las donaciones de productos y servicios, el trabajo conjunto con organizaciones de la sociedad civil, etc. Cuando el trabajo con la comunidad se disea y ejecuta en forma estratgica, brinda un efecto multiplicador ganar-ganar (win-win), en el que se agrega valor a las comunidades y se contribuye a mejorar la calidad de vida de la gente y al mismo tiempo se fortalece la imagen de la empresa y sus marcas. 7. Poltica Pblica La empresa tiene una oportunidad significativa de hacer que su estrategia de responsabilidad social trascienda sus operaciones y las de sus socios comerciales. Para esto, la compaa puede desarrollar alianzas con el Estado que permitan elevar las buenas prcticas empresariales y tener un impacto a nivel de pas que contribuya con un aumento en la competitividad y bienestar de la sociedad guatemalteca en general.

6. Estrategias corporativas
La tarea ms importante del Consejo de Direccin es definir la estrategia corporativa, disear el presupuesto y disponer de los recursos. Publica reportes cuatrimestrales y una cuenta anual del estado financiero del Grupo Bayer y determina las designaciones clave del staff. El Consejo de Direccin est compuesto por cuatro miembros y un Presidente que coordina los principios de la poltica corporativa y tambin responde para que el Consejo de Supervisin reciba informacin regular, oportuna y comprensiva en todas las materias relacionadas con los planes, desarrollo de negocios y manejo de riesgos del Grupo Bayer AG.

Consejo de Supervisin
El Consejo de Supervisin del Grupo Bayer AG tiene 20 miembros. Bajo los estatutos del Acta Alemana de Codeterminacin, la mitad de ellos son elegidos por los accionistas en la Junta Anual de Accionistas, mientras que la otra mitad es elegida por representantes de la fuerza laboral. Todos los miembros del Consejo de Supervisin estn comprometidos a defender los intereses de la compaa. El Presidente de este rgano corporativo coordina el trabajo del Consejo de Supervisin y preside sus reuniones. En reuniones regulares de discusin con el Consejo de Direccin, el Consejo de Supervisin se mantiene constantemente informado de la poltica de negocios, la planificacin corporativa y la estrategia. Tiene que aprobar el presupuesto anual y los estados financieros de Bayer AG y del Grupo Bayer, tomando en cuenta el reporte de los auditores.

7. Estrategias Operativa
Se prev que para 2015 Mxico cuente con 121 millones de habitantes, de los cuales ms de 70% estarn en zonas urbanas. Bayer ha hecho un anlisis de lo queesta nueva tendencia poblacional puede significar para el negocio, y concluy que como consecuencia de esta dinmica podra dispararse el nmero de animales domsticos y habr ms gente adulta, que para hacerse compaa podra optar por un ave, un perro o un roedor, entre otros animales. El hecho de que la poblacin mexicana est cambiando de paradigmas de vida podra significar, para muchos, estar frente a una crisis, mas para Manuel Bermdez, director de la Divisin Sanidad Animal de Bayer, es la semilla de nuevas oportunidades para la marca.

Este vistazo al futuro ha llevado a la empresa alemana a pronosticar que en el prximo lustro en Mxico su lnea de productos Animal Health -uno de los segmentos mejor posicionados en el mercado de sanitizantes, de alimentos y aditivos alimenticios tanto para animales de granja (ganado ovino, caprino y bovino, entre otros) como de compaa (principalmente perros y gatos)- tendr un crecimiento sostenido de 5% anual. La apuesta por este nicho ya arroja buenos resultados a nivel mundial. Marijn Dekkers, presidente del consejo de direccin de Bayer, atribuye el crecimiento de los ingresos de la empresa durante el tercer trimestre a los rendimientos obtenidos por Bayer HealthCare, divisin que agrupa Consumer Care, Animal Health y Medical Care. Por el contrario, en el caso de MaterialScience los costos de energa y las materias primas enturbian el panorama. Dekkers destaca que los crecimientos ms importantes en el segmento HealthCare se tuvieron en Latinoamrica, frica y Medio Oriente.

Otro factor que podra disparar las ventas de la lnea de alimento para animales de Bayer es justo el uso de clembuterol en la engorda de ganado -suele utilizarse como anablico de crecimiento- que tiene lugar en Mxico, y que algunos organismos internacionales ya catalogan como un problema de salud pblica,situacinque ha tenido eco en pases que le compran carne a Mxico, aunque sin repercusiones graves todava. Ante la existencia de esta problemtica, y una mayor inspeccin por parte de las autoridades sanitarias de Mxico -la Secretara de Salud considera que 30% de la carne que se compra est contaminada con clembuterol-, se observa una oportunidad para que Bayer introduzca alimento para animales con nutrientes que estn en regla con la normatividad en la materia. Bayer tiene productos que ayudan a mejorar el bienestar y la nutricin animal. Su uso racional permite que los efectos adversos sean mnimos y que la produccin animal se mejore, asegura el coordinador del Posgrado en Produccin Animal de la Universidad Autnoma Chapingo, Maximino Huerta Bravo.

La marca alemana vislumbra que el consumidor al detalle y el productor de traspatio en zonas de difcil acceso son un mercado de oportunidad para su oferta en Mxico, cuya produccin total de carne es superior a cinco millones de toneladas anuales. El problema que algunos analistas observan es el costo final que esto puede tener para los criadores, as como la accesibilidad para llegar a ellos, dos aspectos en los que Bayer tendr que trabajar.

8. Matriz BCG

Aspirina en Mxico

Con la campaa publicitaria Tabletas, Cafiaspirana de Bayer busc diferenciarse del colmado mercado de frmacos con una propuesta ms divertida, logrando aumentar sus ventas en 28% y convirtindose en uno de los 13 Monstruos de la Mercadotecnia de la revista Expansin en 2011. Tabletas es el nombre de esta campaa directa y diferente que en 2010 elev el consumo regular de Cafiaspirina de Bayer de 43 a 71%, y en lo que va de 2011 increment sus ventas en 28%. En un mercado de analgsicos que en 2010 alcanz un valor de 1,655 millones de pesos (mdp), segn el International Marketing Services, y saturado de frmacos que cada vez aumentan ms su inversin en medios, Cafiaspirina rompi convencionalismos y super sus objetivos de posicionamiento con una inversin que, entre julio de 2010 y junio de 2011, fue de 143 mdp, de acuerdo con IBOPE.

Alka Seltzer en Mxico

En Mxico mas del 60% de los consumidores de anticidos en Mxico, prefieren Alka Seltzer sobre la competencia (Sal de uvas). Su inversin es alta en PPV (Publicidad en puntos de venta), ya que colocan, en algunos supermercados, el alkasetzer, en pequeos mdulos cerca de las bebidas alcohlicas y las botanas, lo que permite a la empresa tener mayor cercana e impacto con su mercado meta.

One a Day
En el ramo de los productos multivitamnicos, el mercado mexicano ha llegado a posicionarse en los ltimos aos como el tercero ms importante para transnacionales farmacuticas como Boehringer, y se espera que la base local de consumidores siga creciendo con el auge de las campaas contra la obesidad y la mala nutricin. As, en nuestro pas el producto de la multinacional alemana Boehringer, Kiddi Pharmaton es el lder al poseer el 43% de la participacin de mercado, superando las marcas de compaas como Wyeth, Bristol Mayers y Bayer.

Avelox
Es un antibitico, bactericida de baja participacin en el mercado. Su venta es bajo receta, por lo que no puede ser publicitado en medios de mercado comunes. Su publicidad va dirigida a los mdicos generales y especialistas, buscando que este sea recetado.

9. Organizacin superior.
A medida que el rgano ejecutivo del Grupo Bayer, la empresa Bayer AG Consejo de Administracin est comprometida a servir a los intereses de toda la empresa y lograr un aumento sostenido en el valor de la empresa. El Presidente del Consejo de Direccin el Dr. Marijn Dekkers coordina los principios de la poltica corporativa. Las tareas ms importantes del Consejo de Administracin est definiendo la estrategia corporativa, la elaboracin del presupuesto y la asignacin de los recursos corporativos. Se publica informes trimestrales y anuales de los estados financieros del Grupo Bayer y hace los nombramientos clave de personal. El Consejo de Administracin tambin se asegura de que el Consejo de Administracin recibe informacin peridica, oportuna y completa sobre todos los asuntos relacionados con el desarrollo de Bayer AG de planificacin empresarial y gestin de riesgos. Los miembros del Consejo de Administracin son nombrados por un plazo mximo de cinco aos y pueden ser para un nuevo mandato despus de la finalizacin de su mandato.

10. Liderazgo
Consejo de Administracin

El Dr. Marijn Dekkers

El Dr. Marijn Dekkers ha sido presidente de la Junta del Grupo Bayer AG de Gestin desde el 01 de octubre de 2010.

Nacido el 22 de septiembre de 1957 en la ciudad holandesa de Tilburg, Dekkers estudi qumica e ingeniera qumica.Comenz su carrera profesional en 1985 como un cientfico en el centro corporativo de investigacin de General Electric en los Estados Unidos, adquiriendo experiencia en diversas unidades de la empresa antes de incorporarse a Allied Signal (posteriormente Honeywell International Inc.) en 1995.En 2000 se convirti en Chief Operating Dekkers Oficial de Thermo Electron Corporation, fabricante lder a nivel mundial de instrumentos de laboratorio (ms tarde llamado Thermo Fisher Scientific Inc., tras la adquisicin del laboratorio proveedor de Fisher Scientific). A partir de 2002 se desempe como presidente de esta compaa y consejero delegado.Despus de 25 aos de su carrera pas en los Estados Unidos se uni a Bayer el 1 de enero de 2010.Dekkers es vicepresidente de la Asociacin de la Industria Qumica Alemana

(VCI), Frankfurt y miembro del Comit Ejecutivo de la Federacin de la Industria Alemana (BDI ), de Berln.Tambin es miembro del Consejo Empresarial y de Negocios de la Mesa Redonda, dos con sede en las asociaciones de empresarios y dirigentes de las principales empresas de Estados Unidos.Marn Dekkers est casado y tiene tres hijas.l lleva a cabo tanto en holands y ciudadana de los EE.UU..

Consejo de Administracin

Werner Baumann
Werner Baumann es el miembro del Consejo de Administracin de Bayer AG, responsable de Finanzas (Chief Financial Officer) y para la regin de Europa.

Werner Baumann naci el 6 de octubre de 1962, en Krefeld, Alemania.Despus de estudiar economa en la RWTH Aachen University y la Universidad de Colonia, se uni a Bayer AG en 1988.Sus primeras tareas fueron en el departamento de Corporate Finance en Leverkusen.En 1991 fich por el Bayer Hispania Comercial en Barcelona, Espaa, para ocupar un puesto de control, convirtindose en asistente del director gerente en 1995.Un ao ms tarde, se traslad a Baumann de Bayer Corporation en Tarrytown, Nueva York, los ltimos tiempos al frente de lo global Planificacin y organizacin de empresas Administracin del Grupo Empresarial de diagnstico.En julio de 2002, Baumann regres a Alemania para convertirse en un miembro del Comit Ejecutivo y Jefe de la Administracin Central y la Organizacin de Bayer HealthCare.En octubre de 2003 fue nombrado miembro del Consejo de Administracin de la recin formada sociedad operativa Bayer HealthCare AG, que tambin sirve como Director del Trabajo de la empresa.Como miembro del Consejo de Administracin y el Director del Trabajo de Bayer HealthCare Pharmaceuticals, Berln, Alemania, a partir de 2006 hasta septiembre de 2009, particip activamente en la integracin de esta compaa en el subgrupo.Fue nombrado miembro del Consejo de Direccin de Bayer AG el 1 de enero de 2010.Werner Baumann, est casado y tiene cuatro hijos.

Consejo de Administracin

Prof. Dr. Wolfgang Plischke

Prof. Dr. Wolfgang Plischke ha sido miembro del Consejo de Direccin de Bayer AG desde el 1 de marzo 2006.Es el responsable de Innovacin, Tecnologa y Medio Ambiente, y para la regin Asia / Pacfico. Del 1 de julio de 2002 hasta su nombramiento en la Junta Directiva de Bayer AG, que era un miembro del Comit Ejecutivo de Bayer HealthCare y jefe de la Divisin Farmacutica. Wolfgang Plischke naci en Stuttgart, Alemania el 15 de septiembre de 1951.Estudi biologa en la Universidad de Hohenheim, antes de comenzar su carrera en 1980 con la filial de Bayer Miles de diagnsticos.En 1995 fue nombrado presidente de Bayer Yakuhin Ltd., Japn, con la responsabilidad de los productos farmacuticos y atencin al consumidor.En el ao 2000 el Prof. Dr. Plischke asumi el

cargo de jefe del Grupo de Empresas Farmacuticas en Amrica del Norte.En enero de 2002 fue nombrado jefe del Grupo de Empresas Farmacuticas de Bayer AG con responsabilidad sobre el negocio global con los medicamentos recetados.Prof.El Dr. Plischke tambin lleva a cabo una serie de oficinas fuera de Bayer AG. l es un miembro de la junta directiva de la Sociedad de Walter Siegenthaler, el alemn de Asia y el Pacfico, Asociacin de Empresas y la Fundacin Robert Koch.Adems, es miembro de los patronatos de la Fundacin Paul Ehrlich y el Fondo de la Industria Qumica Alemana.Prof. Dr. Plischke es tambin Vicepresidente de la Industria Qumica Europea (CEFIC), as como el presidente del Consejo de Programacin Investigacin e Innovacin.En julio de 2011 Wolfgang Plischke fue nombrado profesor honorario de Qumica de Empresas en la Universidad Ludwig-Maximilians- de Munich.Profesor Dr. Wolfgang Plischke est casado y tiene dos hijos.

Consejo de Administracin

El Dr. Richard Pott

El Dr. Richard Pott ha sido miembro del Consejo de Direccin de Bayer AG desde el 1 de mayo 2002.Es el responsable de Estrategia y Recursos Humanos y es tambin director de la compaa del Trabajo.Adems representa a la Amrica, frica y Oriente.

Dr.Pott naci el 11 de mayo de 1953 en Leverkusen-Opladen.Despus de haber obtenido un doctorado en fsica en la Universidad de Colonia, se uni a la Divisin Central de Investigacin de Bayer en Uerdingen en 1984.En 1987 se traslad a la Divisin de Personal Corporativo, donde trabaj como consultor organizacional en el Departamento de Organizacin de Empresas hasta tomar un puesto como consultor estratgico en el Departamento de Planificacin Estratgica en 1989.Tres aos ms tarde el Dr. Pott fue nombrado jefe de Planificacin Estratgica.El 1 de mayo de 1997 fue nombrado jefe de la Divisin de Planificacin Corporativa y Control, antes de convertirse en gerente general del Grupo Bayer AG Empresas Productos especiales el 1 de julio de 1999.el Dr.Pott est casado y tiene tres hijos.