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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO. DEPARTAMENTO DEADMINISTRAO. CURSO DE ADMINISTRAO

SAMARA DA SILVA TRAJANO

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO POTENCIAL DOS ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR.

FORTALEZA 2013

SAMARA DA SILVA TRAJANO

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDOPOTENCIAL DOS ALUNOS DO CURSO DE ADMINISTRAO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CER.

Monografia apresentada ao Curso de Administrao do Departamento de Administrao da Universidade Federal do Cear, como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Carlos Manta.

FORTALEZA 2013

(verso da folha de rosto)

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao Universidade Federal do Cear Biblioteca da Faculdade de Economia, Administrao, Aturia, Contabilidade e Secretariado Executivo

T688c

Trajano, Samara da Silva. Competncias gerenciais: um estudo potencial dos estudantes do Curso de Administrao da Universidade Federal do Cear / Samara da Silva Trajano. 2013. 73 f. : il. color.; enc. Monografia (Graduao) Universidade Federal do Cear, Faculdade de Economia, Administrao, Aturia, Contabilidade e Secretariado Executivo, Curso de Bacharelado em Administrao, Fortaleza, 2013. Orientao: Prof. Me. Carlos Manta Pinto de Arajo 1. Desenvolvimento das Competncias Gerenciais 2. Administrao - Gesto 3. Curso de Administrao Universidade Federal do Cear I. Ttulo. CDD 658

SAMARA DA SILVA TRAJANO

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO POTENCIAL DOS ESTUDANTES DO CURSO DE ADMINISTRAO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR.

Monografia apresentada ao Curso de Administrao do Departamento de Administrao da Universidade Federal do Cear, como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao. Aprovada em ____/ ____/ ____.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________ Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Arajo ( Orientador) Universidade Federal do Cear (UFC)

____________________________________________________ Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Sousa e Moraes, Universidade Federal do Cear (UFC)

____________________________________________________ Prof . Ms. Criseida Alves Lima Universidade Federal do Cear (UFC)

Deus e aos meus pais, porque so tudo o que tenho e o que sou.

AGRADECIMENTOS

Agradeo Deus por sua infinita bondade, amor e misericrdia. Pois sem a graa Dele, sonho algum jamais pode ser realizado. Agradeo a meus pais Quirino e Rosngela por toda a pacincia, amor, e carinho. Pelo nimo e pelo exemplo que me inspira a ser e a crescer. Agradeo a todos que me auxiliaram e participaram da minha caminhada durante a faculdade.Em especial ao professor Lzaro, por ter me ajudado e apoiado durante minha caminhada acadmica e ao professor Hugo que muito me ensinou sobre pesquisa acadmica durante a faculdade. Agradeo aos professores membros da Banca: Laudemiro por sua generosidade, ajuda, apoio e por ter aceitado ao convite de participao na banca e a professora Criseida por suas palavras doces de incentivo e por ter aceitado meu convite banca. Agradeo ao meu orientador Carlos Manta por sua disposio,ateno,pacincia, compreenso e ajuda que me disponibilizou a realizao deste trabalho. Agradeo aos meus amigos, pela amizade, o carinho e a fora que me deram durante a minha caminhada na faculdade. E a todos que me compreenderam nos momentos difceis, de ausncia, que me ajudaram e me apoiaram para a realizao e concretizao desta monografia. Muito obrigada.

"A utopia est l no horizonte. Me aproximo dois passos,ela se afasta dois passos. Caminho dez passos e o horizonte corre dez passos. Por mais que eu caminhe, jamais alcanarei. Para que serve a utopia? Serve para isso : para que eu no deixe de caminhar". (Fernando Birri)

RESUMO

A presente pesquisa teve o objetivo de verificar as competncias gerenciais nos alunos concludentes do curso de administrao da Universidade Federal do Cear (UFC), na percepo destes, com base no referencial terico estudado, bem como tambm observar a contribuio da faculdade na formao destas competncias tambm na percepo destes. Para tanto,foi realizada uma pesquisa exploratria e descritiva com a elaborao e aplicao de questionrios. Foram aplicados no total 41 questionrios. Destes, apenas 35 foram analisados, pois atenderam aos critrios estabelecidos para a amostra, os quais requeriam que os respondentes estivessem se no concluindo o curso, bem prximos a concluso, alm de estarem tambm inseridos no mercado de trabalho. Tais critrios visavam realizao do objetivo inicial proposto na pesquisa. A pesquisa proporcionou a percepo das competncias gerenciais entre os alunos do curso de administrao da UFC. Nestes predominam, de acordo com o resultado, competncias gerencias com foco na gerao de resultados, bem como tambm competncias ligadas s habilidades comunicativas. O resultado demonstrou ainda, atravs de uma anlise interpretativa das respostas dos discentes que a faculdade,de modo geral, contribui teoricamente para o desenvolvimento de tais competncias. Tal contribuio terica pde gerar nestes, uma viso global e crtica. Contribui tambm promovendo relacionamentos, bem como tambm proporciona uma maior segurana para a tomada de deciso.

Palavras chaves: competncias gerencias, curso de administrao, UFC.

ABSTRACT

The present research aimed to verify the management skills in students graduating from the administration of the Universidade Federal do Cear (UFC), the perception of these, based on the theoretical study, and also to note the contribution of the College in the formation of these competences also in the perception of these. It was conducted a descriptive and exploratory research with the development and implementation of questionnaires. A total of 41 questionnaires were applied. Of these, only 35 were analyzed, because it met the criteria, which required that the respondents were not completing the course as well near the conclusion, and they are also inserted into the labour market. Such criteria aimed to achieve the objective proposed in the initial search. The survey gave the perception of managerial skills among pupils of the course of administration of the UFC. These are, as a result, management skills with a focus on generating results, as well as the related skills communication skills. The result demonstrated yet, through an interpretative analysis of the responses of students the College generally, theoretically contributes to the development of such skills. Such theoretical contribution might generate in these, an overview and critique. Also contributes by promoting relationships and also provides greater security for decision making.

Key words: management skills, course administration, UFC.

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Quadro 1 Administrao e outras palavras................................................................................27 Figura 1 Conceitos sobre competncia ......................................................................................31 Figura 2-Habilidades segundo Katz (1995)...................................................................................34 Figura 3 Estrutura dos valores concorrentes: critrios de efetividade. .....................................37 Quadro 2-Construo metodolgica para elaborao do questionrio com base no Modelo Gerencial de Quinn et al.(2012), autores e diretrizes abordados na bibliografia. ......................44

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Gnero dos respondentes...............................................................................................48 Tabela 2-Faixa Etria dos Respondentes......................................................................................49 Tabela 3-Estado Civil dos Respondentes.......................................................................................50 Tabela 4-rea de atuao dos Respondentes.................................................................................51 Tabela 5 Cargos dos Respondentes. ............................................................................................52 Tabela 6 Tempo de atuao de trabalho dos alunos quanto rea, o cargo e a empresa..........53 Tabela 7- Faixa Salarial dos Respondentes. .................................................................................54 Tabela 8- Participao em atividades acadmicas. .......................................................................55 Tabela 9- Cursos Extracurriculares................................................................................................56

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1- Gnero dos respondentes.............................................................................................48 Grfico 2- Faixa Etria dos Respondentes....................................................................................49 Grfico 3 Estado Civil dos Respondentes..................................................................................50 Grfico 4-rea de atuao dos Respondentes..............................................................................51 Grfico 5- Cargos dos Respondentes............................................................................................52 Grfico 6 Tempo de atuao de trabalho dos alunos quanto rea, o cargo e a empresa..........53 Grfico 7- Faixa Salarial dos Respondentes..................................................................................54 Grfico 8 Participao em atividades acadmicas......................................................................55 Grfico 9- Realizaes de cursos fora da facudade.......................................................................56 Grfico 10- Nvel de Segurana dos Respondentes para cargos de chefia....................................57 Grfico 11- Comparativo das competncias no fator: nunca raramente, s vezes e freqentemente ou sempre.......................................................................................................................................58 Grfico 12- Comparativo da Mdia de Competncias por cargo..................................................60 Grfico13- Comparativo das competncias por salrio................................................................61 Grfico 14- Comparativo das competncias: envolvimento acadmico........................................62 Grfico 15- Comparativo das competncias: cursos extracurriculares..........................................62 Grfico 16- Contribuio da faculdade no desenvolvimento das competncias............................63

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SUMRIO 1 INTRODUO ...............................................................................................................................13 2 MUDANAS NA GESTO A PARTIR DE UMA VISO DAS ESCOLAS

ADMINISTRATIVAS ........................................................................................................................15 2.1 Processo evolutivo do perfil do administrador. ............................................................................15 2.1.1 Administrao Cientifica e Teoria Clssica. .............................................................................15 2.1.2. Modelo burocrtico .................................................................................................................18 2.1.3 Escola de relaes humanas e Behaviorista. ............................................................................19 2.1.4 Administrao Japonesa............................................................................................................20 2.1.5 Teoria dos Sistemas ...................................................................................................................20 2.1.6 Teoria da Contingncia .............................................................................................................21 2.2 Sculo XXI ..................................................................................................................................21 3 PAPIS, HABILIDADES E COMPETNCIAS DO GESTOR NA CONTEMPORANEIDADE 25 3.1 Definio de gestor. ......................................................................................................................25 3.2 Papis do gestor ............................................................................................................................27 3.3 Definio de competncia. ...........................................................................................................29 3.3.1 Competncias Organizacionais. ................................................................................................32 3.3.2 Competncias Individuais. ........................................................................................................32 3.4 Competncias gerenciais. .............................................................................................................35 4 METODOLOGIA. ...........................................................................................................................41 4.1 Consideraes metodolgicas: .....................................................................................................41 4.2 Populao e Amostra ....................................................................................................................42 4.3 Instrumento de coleta de Dados....................................................................................................43 4.4 Anlise e interpretao dos resultados. .........................................................................................47 5 ANLISE DE RESULTADOS:......................................................................................................48 5.1 Perfil dos respondentes. ................................................................................................................48 5.2 Avaliao das competncias .........................................................................................................57 6 CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................................................65 REFERNCIAS .................................................................................................................................68 APNDICE ........................................................................................................................................71

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1 INTRODUO O sculo XXI marcado de extrema competitividade entre as organizaes num mbito interno e externo das suas fronteiras nacionais. Com a globalizao, os limites geogrficos perderam importncia numa perspectiva mundial. Bens, servios, pessoas, habilidades e ideias puderam se cruzar livremente atravs das fronteiras geogrficas, sem restries e barreiras. Esse o ponto de vista que defendem (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2008). A proximidade entre as organizaes culminou na hiperconcorrncia cuja finalidade captar a realidade do cenrio competitivo atual. Nesse contexto as empresas desafiam seus concorrentes de forma agressiva a fim de melhorar sua posio no mercado e seu desempenho. Se o desempenho torna-se mais exigente, as organizaes precisam tambm de gestores mais qualificados, com alto nvel de competncia, capazes de se antecipar as mudanas e capazes de se comunicarem bem e liderar. As pessoas, hoje, na organizao, so o diferencial competitivo das empresas e o papel do gestor adquire uma importncia vital para as organizaes. Nesta poca de mudanas onde a informao o bem mais precioso, o gestor considerado um agente de transformao. Este precisa, portanto, estar em constante aprendizagem, reciclando e buscando conhecimentos que se adapte s constantes mudanas. Uma boa formao com alto nvel de qualificao profissional e intelectual torna-se um dos quesitos fundamentais para esses gestores. Hoje, h uma imensa quantidade de cursos de graduao em administrao e ps- graduao strictulato sensu das mais variadas especialidades, a fim de atender a essa nova demanda do mercado. Contudo, nesta pesquisa dedicou-se esforo graduao em administrao na Universidade Federal do Cear (UFC). Diante do cenrio de competitividade surge a seguinte questo de pesquisa: atualmente a faculdade de administrao da Universidade Federal do Cear est formando alunos com as competncias gerenciais de atuao exigidas no mercado? A pesquisa teve por objetivo geral analisar as competncias gerenciais presentes entre os alunos concludentes do curso de Administrao da Universidade Federal do Cear na percepo destes de acordo com as competncias traadas no referencial terico. O objetivo especfico foi avaliar a predominncia de competncias gerenciais entre os alunos de administrao da UFC com base na identificao das competncias gerenciais

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elucidadas atravs de autores especialistas e verificar a contribuio da faculdade, tambm segundo a percepo destes, no desenvolvimento destas competncias. A importncia do tema vai ao encontro das expectativas de sucesso no s dos estudantes, mas tambm dos envolvidos no projeto pedaggico da graduao em administrao.Alm de ser hoje, um tema bastante visado e discutido mediante as transformaes contnuas do mundo. Alm da pesquisa bibliogrfica adotou-se uma pesquisa exploratria mediante o uso da tcnica de questionrio estruturado com um nmero de respondentes definido segundo a convenincia da pesquisa, visto que se props apenas a sondagem do assunto sem finalidade conclusiva. Os questionrios foram aplicados aos alunos nos trs ltimos semestres do curso de administrao de empresas da UFC, no ms de janeiro de 2013, a fim de identificar competncias gerenciais dos alunos em questo. O trabalho se organiza, portanto da seguinte forma: o primeiro captulo a introduo. O segundo captulo mostra a mudana e evoluo do perfil do administrador no decorrer do sculo XX at chegar ao perfil atual, com base no desenvolvimento das teorias do pensamento administrativo de gesto. O terceiro captulo trata sobre os papis, as habilidades e competncias gerenciais do gestor, que incidem sobre este como profissional do sculo XXI. O quarto captulo trata sobre a metodologia aplicada para a pesquisa. O captulo cinco apresenta os resultados da pesquisa. E por fim, o sexto captulo aborda as consideraes finais sobre o trabalho.

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2 MUDANAS NA GESTO A PARTIR DE UMA VISO DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS O contexto global tem passado por constantes mutaes. Tais transformaes emergiram do surgimento da globalizao, da inovao e da tecnologia. O mundo como era conhecido no sculo XX mudou. Esta afirmao, segundo Amatucci (2000) inspirado em Peter Drucker resume que as transformaes que assistimos devem-se passagem do sculo como a transio da era industrial para a era do conhecimento. Drucker (1997 apud AMATUCCI, 2000, p. 16) afirma que a transio no se completou e estamos em plena mudana. Devido a essas transformaes no mundo global, as alteraes no cenrio empresarial tambm foram exigidas, principalmente no que se refere gesto de pessoas. Segundo Fischer (2001, p.10) pesquisas no Brasil revelaram que nove entre dez formadores de opinio da rea de recursos humanos acreditam que as polticas e prticas de gesto de pessoas diferem das utilizadas h 10 anos. Tais alteraes no cenrio empresarial e no modo de gesto incorreram diretamente no perfil do gestor, nas habilidades e competncias requeridas por este dentro da organizao. Torna-se importante observar essas alteraes incorridas ao longo do tempo.

2.1 Processo evolutivo do perfil do administrador. Ao longo do sculo XX diversas foram as escolas pelas quais o pensamento administrativo foi fundamentado. Tais escolas tentaram retratar a realidade empresarial vivida em cada poca, bem como esta deveria ser orientada. Sendo assim, em um breve estudo histrico pde-se retratar as mudanas no contexto da gesto empresarial que acarretaram as mudanas no perfil do gestor passando pelas teorias administrativas decorrentes do sculo XX at a chegada do sculo XXI. Nesta pesquisa destacaram-se as teorias da administrao cientifica, clssica, burocrtica, das relaes humanas e comportamentais, administrao japonesa, teoria dos sistemas, teoria da contingncia. 2.1.1 Administrao Cientifica e Teoria Clssica.

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No inicio do sculo XX, ps-revoluo industrial, a fora de trabalho humano era precria e havia uma necessidade de expanso da produo. Esse contexto estimulou tericos como Taylor e Fayol a estudarem o ambiente empresarial a fim de aumentar a efetividade nas organizaes. Taylor foi o percussor dos estudos, abordando a administrao cientfica que recebeu esse nome devido busca da racionalizao do trabalho. Taylor criou o estudo de tempos e movimentos que tinha o objetivo de diminuir movimentos desnecessrios tarefa, ganhando mais tempo e aumentando a produo pela especializao dos funcionrios. Inspirados em Taylor,Ferreira, Reis e Pereira (1997) apresentam os seguintes princpios1: a) seleo cientifica: os empregados eram cientificamente selecionados para determinada tarefa; b) o tempo deveria ser padronizado a fim de atingir pelo menos um mnimo da produo; c) apoiava um plano de incentivo salarial proporcional a sua produo; d) trabalho em conjunto:referia-se a conciliao dos interesses da organizao e dos operrios de acordo com a eficincia; e) gerentes planejam, funcionrios executam: refere-se separao funcional entre planejamento e execuo de forma que aos gerentes atribui-se o planejamento e aos demais subordinados, a execuo; f) diviso do trabalho que levava a especializao de uma determinada tarefa; g) superviso que deveria ser funcional; h) nfase na eficincia, pois admite-se que existe uma nica maneira certa de realizar uma tarefa. Analisando tais princpios pode-se perceber que o gestor nesta poca se posicionava como um supervisor, inspecionando de forma rigorosa o trabalho de seus subordinados, e usavam da autoridade e severidade para o controle da produo do trabalho destes. Bourdeau (1983 apud FERREIRA, 2011,p. 29) chega a afirmar que os primeiros praticantes de RH eram capatazes de fbricas que contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores.Taylor inclusive, considerava que o funcionrio era adaptado ao cargo, ou seja, isso significa que diante de um

1 Resumidos pela autora nesta monografia do texto original.

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desempenho insatisfatrio do funcionrio, o funcionrio ineficiente era substitudo por um outro mais eficiente. Silva (2008) menciona que assim como os gestores atuais, os primeiros administradores encontraram problemas na gesto de seus subordinados. A mo de obra nesta poca era no especializada e o sistema de ensino era extremamente, segundo este autor, precrio. Portanto, os primeiros administradores careciam de certas habilidades para lidar com esses problemas de gesto. Tais habilidades so descritas por Silva (2008) a seguir:
O analfabetismo era comum e as habilidades de ensino estavam em falta; desenhos folhas de instrues e os procedimentos de operaes da maquina requeria alguma habilidade dos gestores com relao a ler, calcular e responder resultados previsveis. O treinamento era conduzido em sua maior parte por instrues orais, demonstrao, tentativas e falhas. Em termos de disciplina e motivao, os primeiros esforos administrativos encaixavam-se em trs categorias, e ao serem examinados de perto, parecem ter mudado apenas sua aplicao e no a sua teoria at os dias de hoje. (SILVA, 2008, p. 92)

Em sntese, o gestor da poca de Taylor carecia de habilidades objetivas: ler, escrever, desenhar. A motivao aplicada referia-se aos incentivos salariais. A imagem do homem era associada ao homo economicus, homem orientado para valores materiais, portanto relaes humanas no eram priorizadas. A nfase e o objetivo giravam em torno da tarefa e as pessoas eram tratadas como partes desta tarefa. O gestor buscava e usava da autoridade do poder para controlar o desempenho dos funcionrios. Complementando a teoria de Taylor, Fayol focou-se na estrutura e uma de suas maiores contribuies referiu-se a gerncia das tarefas. Ele identificou o trabalho dos gerentes e encontrou nestes as seguintes funes comumente mencionadas na literatura como sendo: (POCCC) previso, organizao, comando, coordenao e controle. Maximiano retratou a importncia de Fayol para a identificao do trabalho do gestor. De acordo com Maximiano (2004, p. 58) Fayol foi o pioneiro no reconhecimento que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa identificao est na distino das operaes tcnicas da empresa. Ele alegava que o administrador, importando-se com detalhes tcnicos, esquecia-se de administrar a organizao como um todo. O gestor, portanto comeava a se posicionar de forma essencial e distinta na empresa, atuando nos nveis mais altos da hierarquia voltados para o planejamento das tarefas. E, como na

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poca de Taylor, o gestor possua o poder centralizado e usava da autoridade para lidar com seus subordinados. Seu maior papel consistia em manter a ordem dentro da organizao.

2.1.2. Modelo burocrtico Aps os estudos de Taylor e Fayol, Max Weber criou o modelo burocrtico, uma gesto baseada em normas e inflexibilidade burocrtica2. Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997) o modelo burocrtico apresentava as seguintes caractersticas: a) tica protestante:vida dedicada ao trabalho duro, poupana e ascetismo; b) homem organizacional: o homem deve dedicar-se sem restries ao desempenho de suas tarefas; c) racionalidade: os objetivos devem ser alcanados pela maneira mais racional;. d) diviso do trabalho e hierarquia: a diviso deve ser sistemtica, assim como em Fayol,e cada funcionrio deve possuir a autoridade condizente com a tarefa exercida; e) autoridade, poder, dominao e administrao:o modelo gira em torno do poder e da obedincia sem resistncias de acordo com a administrao; f) separao entre propriedade e administrao: o administrador um profissional especialista, assalariado e fiel ao cargo. O funcionrio reconhecido pela ocupao do cargo bem como as atribuies destes; g) organizao informal: deve ser combatida pela organizao. Neste modelo as normas precedem aos objetivos da organizao e tanto os funcionrios como os gestores esto submetidos a regulamentos que limitam a espontaneidade e despersonalizam o relacionamento entre funcionrios e gestores. O gestor era um especialista em normas e muitas vezes atuava de forma inflexvel adaptado a organizao a qual estava inserida. Os trs modelos de gesto acima vistos: cientifico, clssico, e burocrtico, se referem a um modelo de organizao predominante durante o sculo XX. Este modelo organizacional chamado mecanicista e dirigido por normas pesadas e rigorosas. Chiavenato diz que (2004, p. 20) quando comearam a proliferar indstrias e fbricas, o modelo organizacional utilizado era o mecanicista, que era perfeitamente adequado para a poca de relativa estabilidade e

2Burocrtica no sentido de centros de poder em torno do bureau

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previsibilidade dos negcios[...]. A nfase da organizao estava no objetivo central da busca da eficincia, ou seja, os padres eram extremamente rgidos, a capacidadede processamento da informao era limitada e o desenho organizacional era extremamente adequado eficincia da produo. Tal modelo vem sendo mencionado por diversos autores como totalmente arcaico hoje num mundo de constantes mudanas e necessrias adaptaes, embora, possa ser encontrado ainda em pequenos empreendimentos. Observa-se tambm que, no requisito gesto, as pessoas eram encaradas como recursos na organizao, tais quais como quaisquer ativos fsicos da empresa como as mquinas e equipamentos. Dutra (2012, p. 25), quando se refere a este fato menciona inclusive que Barney (1991) classificava os recursos organizacionais em trs categorias: fsicos- planta equipamentos e ativos; humanos- gerente, fora de trabalho e treinamento; e organizacionais- imagem e cultura. Numa anlise menos crtica, as trs teorias acima, porm, comparadas com a gesto atual, contriburam de forma significante para o que se tem hoje, quando se trata de especializao, diviso do trabalho e at mesmo incentivos salariais, como em Taylor; as funes do administrador de Fayol e as normas de Max Weber. O que ocorreu, no entanto, foi uma reestruturao de tais teorias a ponto de adaptarem-se complexidade do mundo atual.

2.1.3Escola de relaes humanas e Behaviorista. Seguindo este percurso histrico, um novo movimento surgiu na terceira dcada do sculo XX, a partir das experincias em Hawthorne realizadas por Elton Mayo na fabrica Western Eletric, por meio de estudos sobre os processos de fadiga dos funcionrios desenvolvidos com o fim de aumentar a eficincia dos funcionrios, descobriu-se a organizao informal e a influncia dos fatores psicolgicos no processo de produo. Tais descobertas despertou em estudiosos a curiosidade sobre esses fatores em relao ao aumento da produo. Esta era uma poca onde o desemprego era crescente, desencadeado pela crise de 1929 e havia uma intensa presso por novas prticas de gesto empresarial conseqncia do aumento no nmero dos sindicatos. As pessoas na organizao comearam a ser vistos por uma nova perspectiva desencadeando a escola das Relaes Humanas. Esta escola, por sua vez, abriu caminho para a escola berhaviorista, onde foram introduzidos conceitos de motivao e liderana. Pouco tempo aps, surge Maslow e as pirmides

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das necessidades e os tipos de liderana.Tais estudos continuam ainda em evoluo e descobertas novas sobre o comportamento do gestor surgem a cada dia. O gestor, portanto, passava a ser uma pessoa mais humanizada preocupada com as necessidades de seus subordinados, j que a ideia de homo economicus deu lugar a uma segunda classificao denominada homo social, homem orientado para valores sociais. H muitas crticas a respeito da escola das relaes humanas. Muitos a associam inclusive a uma teoria mecanicista como a de Taylor, Fayol, ou Weber, porque a nfase apenas sai das tarefas e foca-se nas pessoas com o nico objetivo de tambm promover o aumento da eficincia. O gestor continua o mesmo, sua ateno que muda, pois o foco agora da produo eficiente volta-se para as pessoas.

2.1.4 Administrao Japonesa A administrao japonesa foi estabelecida pela modernizao do Japo, por volta de 1868, e introduziu um moderno controle de qualidade relativa produo baseado no controle da qualidade total. De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (1997, p.153) seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A administrao japonesa teve forte influncia no sistema de produo atual. O controle de qualidade total bem como a concepo do Just in Time atravs do Ohnosmo3, Sistema Toyota de Produo, contriburam para a massificao da gesto de produo que se tem de forma atual.

2.1.5Teoria dos Sistemas A teoria dos sistemas aborda uma forma de enxergar as totalidades. Diante a percepo da complexidade mundial e organizacional, a resoluo de problemas carece de uma ampla viso, ou seja, uma viso sistmica que tm o intuito de identificar as consequncias da tomada de deciso para a resoluo do problema sob vrias perspectivas.
3Referncia a TaiichiOhno considerado o maior responsvel pela criao do Sistema Toyota de Produo.

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Ludwig Von Bertalanffy deu inicio aos estudos da abordagem sistmica. Mencionando a teoria de Bertalanffy, Maximiano (2004, p. 62) informa que a tecnologia e a sociedade tornaram-se to complexas que as solues tradicionais no so mais suficientes. necessrio utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica, generalista ou interdisciplinar. A teoria vislumbra a organizao como um sistema de partes que se inter-relacionam e atuam de forma conjunta. Tal perspectiva deu uma nova concepo ao gestor que nessa poca tinha a preocupao de analisar as consequncias de suas decises, pois sabia que qualquer deciso influenciaria tanto no ambiente interno, quanto externo da organizao.

2.1.6 Teoria da Contingncia A teoria da contingncia pode ser considerada uma extenso da teoria dos sistemas e ela sugere que no existe um nico meio certo de realizar coisas. A forma de gerncia e gesto depender das variveis de contingncia no ambiente organizacional. Ferreira,Reis e Pereira (1997) possuem os trs seguintes pressupostos: a) supremacia do transitrio: as caractersticas do ambiente esto em constante mutao; b) fim do modelo ideal: a forma de gerir uma empresa depende de um conjunto de variveis vindas da presso que recebe do meio ambiente; c) tecnologia: adotada pela organizao como intimidade para o sucesso empresarial. A teoria da contingncia marcada pelas variaes tecnolgicas como variveis contingenciais e aborda que o modelo ideal de conduo de uma organizao depender das caractersticas do ambiente j que este marcado sempre de constantes transformaes.

2.2 Sculo XXI As teorias mencionadas representaram a perspectiva dos enfoques de gesto, ao longo do sculo XX, e contriburam para a concepo das mudanas para a gesto atual. Diante de tais transformaes o modelo organizacional mecanicista predominante do sculo XX j no era mais suficiente. Com a globalizao, a necessidade de uma reestruturao da forma organizacional foi precisa e o modelo mecanicista do sculo XX, deu lugar ao modelo orgnico no sculo XXI. Chiavenato (2004, p 21.) afirma que:

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A era da informao se incumbiu de desfigurar totalmente essa velha realidade. (...) Subitamente, o modelo mecanicista - centralizador, rgido e controlador - j no conseguia atender s novas necessidades de mudana e inovao empresarial, imprescindveis para a sobrevivncia em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas comearam rapidamente a apelar para um novo modelo - o orgnico-descentralizador, flexvel e impulsionador, a anttese do modelo anterior.

Para migrar de forma veloz como era preciso, as empresas utilizaram, para este processo, a qualidade total bem como o desenvolvimento organizacional. Outras precisaram de mudanas radicais como uma reengenharia ou downsizing4, que constitua de um processo de desburocratizao empresarial baseado no enxugamento das estruturas e nveis organizacionais. (CHIAVENATO,2004) O modelo orgnico classifica-se assim por ser altamente interdependente focado para uma melhor comunicao entre pessoas e cargos, aumentando a capacidade de processamento da informao. Este modelo tem seu desenho voltado para tarefas nicas e complexas, que favorecem a criatividade e a inovao e aumentando a complexidade dentro das organizaes. O ser humano no sculo XXI passa a ser visto por idelogos como o bem mais valioso da organizao e constituem o diferencial atual nas organizaes. Em uma poca de mudanas onde a informao o bem mais precioso, o gestor considerado um agente de transformao. Este precisa, portanto, estar em constante aprendizagem, reciclando e buscando conhecimentos que se adapte s constantes mudanas. Conforme Gil discursa (2006, p. 24) Expresses como gesto de talento, gesto de parceiros e gesto de capital humano, esto se popularizando. De acordo com o autor tais expresses visam substituir o termo administrao de recursos humanos, pois esse termo trata de uma expresso bastante restritiva, j que leva compreenso das pessoas como simples recursos tais quais os recursos financeiros e materiais. Sobre isso Chiavenato (2004, p. 3) ressalta que:
As pessoas sero recursos da organizao dependendo da maneira como se aborda a sua atividade dentro das organizaes. Se esta atividade for meramente rotineira, repetitiva, fsica ou muscular, ela apenas faz parte do processo produtivo como qualquer maquina ou equipamentos. Aqui estamos falando do conceito de mo de obra ou de aplicao de energia muscular do trabalho.

4Downsizing termo do lxico ingls que em portugus significa: achatamento.

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Ele continua que durante dcadas esta foi a abordagem predominante nas organizaes, porm, diante da tecnologia, a automao e a robotizao assumiram o papel mecnico antes desenvolvidos pelas pessoas no sculo XX. E a fora intelectual passa a ser o maior bem produtivo destas pessoas hoje no sculo XXI. Segundo a orientao da escola clssica ocorria separao entre planejamento e execuo da a afirmao que a significao intelectual das pessoas no era necessria, pois at recentemente no era sentida a necessidade das pessoas eficazes na organizao, abordando que o domnio, antes, era do trabalho manual. Com isso, a base do foco conseqentemente era relacionada eficincia, pois o trabalho era predominantemente operativo, no eram necessrias pessoas pensantes, apenas obedientes. Com a exigncia de incluso do ato de planejar, introduziu-se a noo de eficcia, e a importncia de cabeas pensantes tornaram-se essencial no desenvolvimento da organizao. Nesse contexto o gestor passou a precisar de capacitao para processar informaes, comunicar-se de forma eficiente e eficaz e liderar as partes inter-relacionadas, bem como ser capaz de atuar como um agente transformador tambm no meio externo da organizao, voltado para os objetivos da organizao a qual est inserido. Chiavenato (2004) bem relata as mudanas ocorridas na gesto. Ele afirma que as mudanas ocorridas na atualidade referem-se converso da era ps-industrial para a era da informao, tais transformaes so descrita a seguir: trabalho fsico versus mental: o trabalho fsico e muscular, repetitivo e imitativo deu lugar ao trabalho intelectual, criativo e inovador. As pessoas passaram a atuar como parceiros da organizao colaborando com competncias e conhecimentos para o objetivo da organizao; padronizao versus diversidade: as diferenas individuais esto sendo valorizadas: as prticas de gesto de recursos humanos, antes padronizadas, cedem espao s adversidades com o intuito de melhor conhecer e desenvolver competncias caractersticas de seus colaboradores para promoo de vantagem competitiva da organizao; trabalho individual versus trabalho de equipe: as equipes so apreciadas pelas organizaes, pois so capazes de estabelecer sinergia e produzir um efeito multiplicador que ajuda na contribuio da eficcia e da inovao na organizao;

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reter talentos versus aplicar talentos: mais importante que reter os talentos conseguir motiv-los e aplic-los de forma que venha a agregar valor organizao por meio do valor intelectual destes; gerentes versus lderes: o modelo autocrtico que funcionava bem em uma poca em que as mudanas eram lentas, hoje precisa dar lugar ao modelo de lderes democrticos e incentivadores para que possam ser acompanhadas as mudanas que ocorrem de forma rpida e constante; tecnologia e desenvolvimento versus aprendizagem organizacional: a

preocupao em desenvolver pessoas resultou na criao de universidades corporativas, agncias de aprendizagens a fim de integrar esforos para incremento da aprendizagem organizacional. capital humano: o capital humano ganhou visibilidade nas organizaes que passaram a ter como foco o esforo de cultivar e desenvolver o talento humano dentro das organizaes que pretendem permanecer competitivas. Dessa forma, so fatores crticos de sucesso empresarial para as empresas a flexibilidade, velocidade, integrao e inovao. As empresas necessitam de quebrar suas barreiras, tanto verticais, que so as relacionadas ao nvel hierrquico quanto s externas que so as relacionadas com seu ambiente externo. Nesse contexto, as organizaes precisam mais do que nunca de gestores com alto nvel de conhecimento e inovao. A nfase no processo de aprendizagem do gestor fundamental mediante a exigncia constante da aquisio de novas habilidades e competncias. Stoner e Freeman (1995) aponta que os administradores devem desenvolver seu potencial administrativo atravs da educao formal e da prtica contnua. As pessoas, hoje na organizao, so o diferencial competitivo das empresas e o papel do gestor adquire uma importncia vital para as organizaes.

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3PAPIS,HABILIDADES CONTEMPORANEIDADE

COMPETNCIAS

DOGESTOR

NA

3.1Definio de gestor. O gerente atua hoje, como um agente de transformao na sociedade atual. Mas o que um gerente?Muitas vezes esse termo cheio de divergncias ou ambigidades entre os tericos e pode gerar confuso. Entre as vrias discusses levantadas sobre os conceitos de gerente e de administrador, Farmer, Ryan (1969 apud SILVA, 2008, p. 19) diferenciam os termos da seguinte forma:
Definimos um gerente como algum que se esfora para alcanar objetivos quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema, e um administrador como aquele que se esfora para atingir objetivos no quantificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo.

Desta forma o conceito de administrador estaria ligado a uma concepo mais abstrata e ampla, relacionando-se com o estabelecimento dos processos, enquanto o conceito de gerente adquire uma relao direta com a produo de resultados. Trata-se da conceituao de forma aplicada. Peter Drucker (1978, p. 6) define administrador como o responsvel pelo trabalho dos outros, enquanto o gerente assim conceituado:
() qualquer trabalhador com conhecimentos, nas organizaes modernas, um gerente se, em virtude de sua posio e desse conhecimento, for responsvel por uma contribuio que afeta materialmente a capacidade da organizao de trabalhar e obter resultados. (DRUCKER, 1978, p.5)

Nessa afirmao Drucker (1978) destaca a capacidade de obter resultados, ou seja, ele coloca o gerente num papel de agente ativo e influenciador. Ainda dentro desta mesma afirmao ele tambm impe o termo qualquer trabalhador, vindo a inferir que neste conceito pode estar incluso qualquer profissional capacitado pertencente organizao, desde profissionais das bases, profissionais individuais, at as altas cpulas administrativas na organizao. Entende-se, portanto, que de acordo com a abrangncia do termo, este pode se aplicar a qualquer trabalhador dentro da gesto que seja capaz de agir de forma a obter resultados. Como ele expe a seguir:

26 Muitos administradores so gerentes mas no todos. Mas muitos no administradores esto tambm se tornando gerentes na sociedade moderna. Porque a organizao educada, tal como aprendemos nesses ltimos anos, necessita tanto de administradores como de colaboradores individuais em posio de responsabili dade autoridade e deciso. [...] Chamei de gerentes os trabalhadores instrudos, administradores ou profissionais individuais, de quem se esperam, em virtude de seu trabalho, decises que tenham impacto significativo no desempenho e nos resultados em conjunto. (DRUCKER, 1978, p. 6)

Para Peter Drucker, o que define a gerncia , portanto, a capacidade de tomar decises mediante o compromisso com responsabilidade a fim de estabelecer contribuio organizao por meio da eficcia. Com outras palavras, Drucker (1978) considera que preciso no s administrar o trabalho dos outros, mas alterar a capacidade da organizao de produzir de forma no s eficiente como tambm eficaz. Existe, porm, outra corrente de raciocnio de acordo com Silva(2008), nestes incluem autores como Koontz (1972), Newman5, Dale6que no atribuem diferenas quanto ao trabalho do administrador e do gerente. Para estes, no h diferena, pois ambos possuem as mesmas qualidades, responsabilidades e funes. Silva (2008) afirma tambm que h a existncia ainda de uma terceira linha que difere administrador do gerente no pelo trabalho que estes realizam, mas pela organizao a qual estes esto inseridos. De tal forma que nesta linha de pensamento, o administrador estaria voltado para a atuao em rgos pblicos, enquanto o gerente seria o que atua em rgos privados. (SILVA, 2008, p. 20.) Maximiano (2004, p. 36) afirma que so administradores, gerentes ou gestores as pessoas que administram qualquer conjunto de recursos. E ele continua afirmando que na organizao os administradores ou gerentes so responsveis pelo desempenho de outras pessoas, as quais eles possuem autoridade. Para o autor, administrao, gerncia e gesto possuem os mesmos significados. Maximiano (2004) conceitua ento, a administrao, gerncia e gesto, a informar que estas possuem os mesmos significados como visto no quadro a seguir:

5Data no informada na referncia: Silva. Reinaldo.Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall,2008 6Idm

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Quadro 1 Administrao e outras palavras

PALAVRAS ADMINISTRAO SIGNIFICADO [Do latim administratione] I. Ao de Administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia para se obter determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e funes. VI. Funo do administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal que administra; direo. (Novo Dicionrio Aurlio, 1 edio). [Do latim gerentia, de gerere, fazer.] I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao. (Novo Dicionrio Aurlio, 1 edio). [Do latim gerentia, de gerere, fazer.] I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao. (Novo Dicionrio Aurlio, 1 edio).

GERNCIA

GESTO

Fonte: Maximiano(2004)

Observa-se, pelas definies, a semelhana entre os termos, principalmente no que diz respeito s funes. Sendo assim, para efeito deste trabalho no sero atribudas diferenas entre os termos: gerente, administrador e gestor. De forma que estes seres considerados como sinnimos j que ambos necessitam das mesmas funes: planejar, organizar, executar, controlar e comandar no processo de trabalho.

3.2 Papis do gestor O gerente, dentro de uma organizao, pode assumir vrios papis. Stoner e Freeman (1995, p.9) trazem em termos administrativos a definio de papel como um padro de comportamento que se espera de algum dentro de uma unidade funcional, tais papis so, portanto, inerentes s funes. Silva (2008, p.15)compreende esse papel como conjunto de expectativas de comportamento de um indivduo em situaes especficas. O papel do gerente refere-se, portanto a expectativa de comportamento intimamente ligada s funes gerenciais que devem ser desempenhadas dentro do mbito organizacional que leva a organizao realizao dos objetivos preestabelecidos. Como a abrangncia de sua definio e funes, os papis do gerente podem ser os mais diversificados dentro de suas atribuies nas organizaes. Assim como mencionado por Maximiano (2004):

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o trabalho do gerente variado, no padronizado e no possui uma seqncia racional

como a que est implcita na seqncia de suas funes: planejar, organizar, liderar, executar, controlar. Contudo, deve haver uma forma de classificar e entender melhor o trabalho gerencial.(MAXIMIANO, 2004, p. 18)

Mintzberg (1973, apud STONER E FREEMAN,1995) foi o responsvel por um dos maiores estudos sobre a atividade gerencial. Mintzberg na tentativa de classificar e compreender os vrios papis que um gestor pode assumir, a partir de observaes nos comportamentos de diretores e executivos, encontrou semelhanas entre eles. Tais semelhanas permitiram Mintzberg compreender melhor os papis dos gerentes. Ele identificou dez papis do gestor, agrupados em trs categorias assim distribudas: papis interpessoais, de informao e papis decisrios. Papis interpessoais: refere-se s relaes e interaes com as pessoas na organizao. Nesta categoria ele pode assumir trs papis. Opapel de smbolo: representando a organizao. Papel de lder: orientando, motivando e impulsionando sua equipe.Papel de ligao: estabelecendo ligaes com ambiente externo organizao, estabelecendo contato com pessoas dentro e fora da organizao com fins de alcance de objetivos definidos. Papis informacionais: reflete a forma como o administrador trabalha por meio do processamento da informao. Nesta categoria so tambm trs seus papis.Coletor:acompanhando continuamente as informaes uteis ao

desempenho da organizao.Papel de disseminador: quando aps a obteno da informao comunica as informaes necessrias a seus subordinados. Papel de porta voz: quando assumem o papel de repassar as informaes obtidas a seus superiores em nome da empresa. Papis decisrios: representa o processamento da tomada de deciso pelo administrador. Nesta categoria so quatro papis. Papel enterpreneur: quando identificam oportunidades e acionam mudanas a fim de aproveitar as oportunidades. Papel de solucionador de problemas: quando o administrador resolve conflitos internos e/ou externos da organizao. Alocador de recursos: quando determina prioridades na organizao na distribuio de recursos, que por muitas vezes so limitados dentro da organizao. E por ultimo papel de negociador: quando atua nas negociaes e formulaes de contratos na organizao.

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Para Motomura (1998 apud MOURA et al.,2009) considera, no entanto sete os papis do gestor: alavancador de resultados tcnico, integrativo, energizador, cidado, educador, administrador de processos e rede humana, agente de transformao. Gil(2006) considera dez os papis assumidos pelo gestor sendo estes: papel de comunicador, papel de secionador, papel de treinador, papel de avaliador, papel de analista de cargos e salrios, papel de motivador, papel de lder, papel de negociador, papel de gestor de qualidade, papel de coach.Para efeito deste estudo consideramos os papis assumidos por Mintzberg, pois estes podem ser categorizados de forma mais ampla tornando mais adaptvel para a anlise desta pesquisa na visibilidade das competncias necessrias. De fato, o bom desempenho do administrador dentro dos papis que assumem em um momento e circunstncia na organizao depende das habilidades e competncias que este possui para a execuo de uma melhor performance, como ser visto adiante.

3.3 Definio de competncia. O termo competncia est presente na sociedade h muito tempo, desde a Grcia Antiga pelo termo Arete7que era definido como a representao da excelncia de algo ou algum, e assumia uma ampla concepo que podia ser aplicada no s ao homem, como as coisas materiais at as imateriais referindo-se a alma ou ao esprito humano. Este termo, originrio h bastante tempo, assumiu interpretaes diversas ao longo do tempo.(FERREIRA, 2011) Porm foi s apenas nas ltimas dcadas que este termo caiu em pauta nas discusses tanto em ambientes organizacionais,por nvel de pessoa ou por nvel de organizao, como em meios acadmicos. Dias et al. (2010) comentam que entre o perodo de 2000 2004, um total de 51 artigos foram publicados nos principais peridicos e congressos citando os seguintes:Revista de Administrao Contempornea (RAC), Revista de Administrao da USP (RAUSP), Encontro Nacional da Associao dos cursos de Ps graduao em Administrao (Enanpad). Estes artigos abordavam de forma direta ou indireta sobre competncias, dentro de suas mais diversas aplicabilidades e conceitos. Dias et al.(2010) comentam que a questo central que parece est no

7 Aretdo Aret (do grego aret,s, "adaptao perfeita, excelncia, virtude") uma palavra de origem grega que expressa o conceito grego de excelncia, ligado noo de cumprimento do propsito ou da funo a que o indivduo se destina

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centro deste debate a complexidade do termo diante de sua aplicabilidade, embora seu conceito possa parecer ser relativamente simples. Alm da ampla discusso quanto a conceitos e aplicabilidades deste termo. O termo competncia freqentemente confundido com outros termos. Principalmente dentro do mbito do senso comum, este pode ser facilmente confundido com qualificao, conduta, desempenho, ou at mesmo aptides. Resende (2004) diferencia o termo competncia entre estes. Desta forma, conceitua competncia como aptides, habilidades, comportamento e ainda o domnio da aplicao de conhecimento. Esta conceituao conclui que as pessoas poderiam possuir um potencial maior de competncias do que as que aplicam no trabalho. A avaliao da aplicao das competncias, de acordo com Resende, constitui-se o conceito de desempenho. Conduta ou atitudes fazem referencia aos comportamentos baseados por certos princpios e valores. So resultados de aes conscientes. (RESENDE, 2004, p. 35). E informa mais adiante que Pessoas com maior quantidades de cursos e treinamentos podem estar mais qualificados do que as outras. Mas no significa que sero mais competentes e tero o melhor desempenho. (RESENDE, 2004, p. 35).Referenciando assim o conceito de qualificao que est estritamente ligado ideia da formao escolar do indivduo. J as caractersticas inatas desde o nascimento do indivduo referem-se s aptides estas podem ser classificadas em fsicas, emocionais e mentais. No minidicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa do sculo XXI, competncia aparece associada capacidade e aptido, bem como outro significado para fim jurdico ligado capacidade de pleito de questes. (FERREIRA, 2001) As divergncias deste termo so to grandes que se observam duas linhas de raciocnio sobre a definio do conceito. A primeira linha iniciou-se por volta da dcada de 1960 e1970, por meio de McClelland. Para ele, competncia uma caracterstica subjacente a uma pessoa que se relaciona com o desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 186) E desta linha de raciocnio vrios outros autores, em sua maioria norte americana fazem parte desta corrente. Para eles, de modo geral, competncia refere-se a um conjunto de qualificaes (atitudes, habilidades e conhecimentos) que levam a um desempenho maior na organizao. Na dcada de 1980 e 1990, atravs de uma anlise crtica da definio proposta,autores como Le Boterf(1994) e Zarifian (1996) contestaram e impulsionaram uma outra linha de raciocnio. Para eles, competncia no se resumia apenas a um conjunto de

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atribuies intrnsecas ao indivduo, mas referiam-se principalmente a forma como o indivduo mobilizava seu estoque de conhecimentos e habilidades de modo a entregar e agregar valor do para a organizao. (DUTRA, 2012) Como assim est explicito nas palavras de LeBoterf (1994 apud DUTRA, 2012 p. 30), competncia no um estado de conhecimento que se tem, nem resultado de treinamentos. Na verdade a competncia colocar em prtica o que se sabe, em determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho. Hoje, vrios autores tentam unificar as duas linhas de raciocnio, como Fleury & Fleury (2001) que a partir de vrios estudos e anlises, afirmam que competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem o valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 188) Dutra (2012) tambm sintetiza as duas correntes de pensamento afirmando que tais conceitos podem ser complementares e os estrutura da forma a seguir: Figura 1 Conceitos sobre competncia
INPUTS OUTPUTS

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Agregao de Valor

Estados Unidos McClelland(McBer Boyatzis

Elliot Jacques

Inglaterra/Frana Billis/Stamp Zarifian/Le Boterf

Fonte: Dutra(2012). De um lado tm-se as competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias enquanto no outro, tem-se a entrega de valor atravs da competncia para a organizao. (DUTRA, 2012) Fleury & Fleury (2001), contudo, enfatiza que o conceito de competncia trata-se, no entanto, ainda de um conceito em construo. Inspirado em McLagan e Chen, Brando(1999, p.23apud LEITE,2008,p.76), tambm se referiu sobre a complexidade acerca do termo relatando:

32 A complexidade do tema tornou a fragmentao terica inevitvel. Isso parece natural, medida de concepes variadas fragmentadas e at mesmo contraditrias sobre um mesmo assunto talvez seja a representao mais acurada do mundo ps-moderno. (BRANDO,1999, p. 23apud LEITE, 2008, p.76)8

Ele afirma com isso que a complexidade da conceituao e aplicao bem como a fragmentao terica nada mais que o reflexo da complexidade da vida moderna.

3.3.1 Competncias Organizacionais. Em termos de gesto, para se criar uma abordagem metodolgica que fosse capaz de determinar a entrega de valor requerida das pessoas era preciso reconhecer as competncias necessrias da organizao. Rabaglio (2011) conceitua competncias organizacionais como competncias necessrias para que a empresa cumpra suas estratgias e atinjam suas metas. Seu mapeamento se d por meio da misso, viso, valores, objetivos e metas da organizao. Atender as competncias organizacionais de suma importncia para manuteno da vantagem competitiva da organizao. Dias et al. (2010, p. 11) afirmam que competncias organizacionais extraordinrias viabilizam diferenciais competitivos sustentveis. As competncias individuais esto intimamente relacionadas com as competncias organizacionais, de tal forma que uma necessita da outra para existir. Sobre este fato Dutra (2012, p. 24) afirma:
Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais na organizao ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.

De tal forma que nada adiantam no ambiente empresarial as competncias individuais se estas no estiverem atreladas s competncias da organizao.

3.3.2 Competncias Individuais.

8 O texto citado por Brando de fato de autoria de McLagan.

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As competncias profissionais e individuais das pessoas na organizao, como foi visto, se modelam a partir das competncias organizacionais necessrias para a manuteno da atividade central da organizao bem como sua diferenciao perante outras organizaes. Durand (1998 apud LEITE,2008) desenvolve um conceito de competncia individual baseado em trs dimenses interdependentes: habilidades, conhecimentos e atitudes. Ou seja, a competncia formada a partir da unio de conhecimentos, habilidades e atitudes, aplicadas com um propsito. O conceito de competncia proposto por Durand (1998) evidencia a interdependncia e complementaridade entre as dimenses do modelo, alm da necessidade de ao e aplicao conjunta dessas dimenses em torno de um objetivo qualquer. (LEITE, 2008, p. 80) Nesse mesmo raciocnio Rabaglio (2011), refere-se metodologia do CHA(conhecimentos, habilidades e atitudes) ao falar de competncias individuais. Onde de acordo com Rabaglio (2011), mediante a mutao veloz do mundo, constatou a importncia das competncias comportamentais: conhecimentos, habilidades e atitudes (chamada a metodologia do CHA). Onde cada uma destas explicada da seguinte forma: conhecimento:trata-se de um conjunto de informaes assimiladas pelo indivduo, refere- se a formao acadmica e especialidade; habilidades: refere-se ao saber fazer, ao domnio do conhecimento; atitudes: so valores, emoes demonstradas atravs do comportamento humano, o qual possvel identificar o perfil comportamental. Sobre as habilidade de acordo com Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) so trs as essenciais para atuao do gestor: habilidades conceituais: esto relacionadas com a capacidade cognitiva mais sofisticada do administrador. Refere-se viso organizacional, percepo da organizao no ambiente inserido, capacidade de planejar e enxergar o futuro, trabalho com ideias, conceitos e abstraes; habilidades humanas: relacionadas com a interao com as pessoas. Refere-se capacidade de comunicar, coordenar, motivar, liderar e solucionar conflitos interpessoais e grupais. saber trabalhar com pessoas por meio das pessoas. (CHIAVENATO, 2011, p.3) habilidades tcnicas: relacionadas forma de fazer. Refere-se ao conhecimento especializado e facilidade em executar tarefas processuais.

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Tais habilidades, como ilustradas na figura 02, esto estritamente associadas ao nvel hierrquico posicionado do gestor dentro da organizao de tal forma que medida que se sobe o nvel hierrquico na organizao mais so abandonadas as habilidades tcnicas e mais so exigidas habilidades conceituais. Como pode ser observado abaixo:

Figura 2- Habilidades segundo Katz (1995)

Fonte: Chiavenato (2011, p. 4)

O gestor deve ser dotado de capacidade a fim de conduzir a organizao para alcanar os objetivos organizacionais, bem como algum capaz de bem se relacionar, de formar e agir por meio das pessoas, motivando seus subordinados no mbito organizacional e os liderando a fim de cooperar para o sucesso organizacional. Estas capacidades sero vistas adiante.

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3.4Competncias gerenciais. Falk, Pacfico e Silva (2012) a partir de um estudo documental, realizaram uma anlise das competncias mais demandadas ao profissional de administrao no mercado de trabalho, no perodo de 2009 2011. Atravs da anlise das competncias requeridas pelas vagas encontradas no painel executivo da Revista Exame, eles se utilizaram de um universo de estudo de 708 vagas, das quais foram filtradas 161 que diziam respeito apenas as vagas destinadas aos profissionais de administrao. Desta, a maior parte das vagas se encontravam na regio sudeste e sul. As principais competncias observadas exigidas pelos cargos foram: relacionamento interpessoal (10,8%); foco nos resultados (10,1 %); pr-atividade (9,9%); liderana (9,2%); boa comunicao (8%); dinamismo (7,8%); capacidade de negociao (5,4%); viso estratgica (5,2%); empreendedorismo (3,8%); viso analtica (3,8%), criatividade (2,8%); flexibilidade (2,4%). Pode-se perceber que o relacionamento interpessoal, seguido do foco nos resultados, pratividade e liderana foram as mais solicitadas e valorizadas principalmente para os cargos de gerncia. Cardoso e Fonseca (2009) citam uma outra pesquisa tambm direcionada para as exigncias do mercado. Refere-se a uma pesquisa efetivada pela CreativeEducationFoudantion que aponta as habilidades requeridas pelas 500 maiores empresas do mundo que so de acordo com a ordem de importncia: trabalho em equipe, soluo de problemas, habilidades interpessoais, comunicao oral, saber ouvir, desenvolvimento pessoal e profissional, pensamento criativo, liderana, motivao para objetivos e metas. Tal pesquisa foi divulgada no Jornal do Brasil em 17.01.19999 Resende (2004) relata sobre as competncias de gesto. Ele afirma que so velhas e conhecidas, antes vista como funo gerencial, porm com foco antes na eficincia e no na eficcia. So elas: competncia de planejamento; competncia de organizao; competncia de controle; competncia de orientao; competncia de delegao; competncia de deciso; competncia para liderar; competncia para treinar e educar; competncia para comunicar; competncia para dar e receber feedback; competncias para conduzir reunies. Resende (2004) afirma que tais competncias asseguraro (para o seu detentor) o sucesso na organizao.
9A pesquisa foi apresentada em site da CONVIBRA, ora inexistente, em 2009 sem a data e nmero da edio do Jornal do Brasil

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Motomura (1998 apud MOURA et al., 2009) de forma simples afirma que no mundo moderno em meio modismos e transformaes constantes, o gestor para ser eficaz precisa adquirir competncias durveis. Para ele, estas competncias durveis so 11 na seguinte ordem: pensar estrategicamente; pensar sistematicamente; enxergar o todo; fazer abstraes;inovar/ criar;encontrar a essncia das coisas;fazer acontecer; comunicar-ouvir e entender empaticamente, expressar e escrever;relacionar-se;iniciar mudanas e energizar pessoas. Em 1995, a Cmera de Educao Superior do Conselho Nacional assumiu tambm a competncia de deliberar sobre as diretrizes curriculares nacionais para impulsionar as Instituies de Ensino Superior, acompanhar as mudanas continuas no perfil do administrador com o fim de orient-las e sintoniz-las de acordo com o mercado de trabalho. Sendo assim, estabeleceu as seguintes competncias e habilidades que o administrador deve possuir descritas abaixo:

- reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso; - desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais; - refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo sua posio e funo na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento; - desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico para operar com valores e formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crtico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; - ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio profissional; - desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se um profissional adaptvel (UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR,2006,p.12)

Tais competncias e habilidades servem de orientao s Instituies de Nvel Superior com o intuito de manter a atualizao destas perante o mercado de trabalho em constante evoluo. 3.5. Modelo Gerencial. O cenrio atual indica a existncia de uma era complexa e que, portanto, precisa-se dar ou obter respostas complexas. Isto infere diretamente tambm no modelo atual de gesto. Em uma era complexa, um s modelo de gesto no pode responder todo o cenrio e processo o qual

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vivemos. Quinn et al.(2012) afirma que hoje necessitamos de uma abordagem de gesto baseada na ideia e/e em vez de ou/ou. Isto quer dizer que todos os focos relevantes e necessrios precisam ser atendidos na empresa. No se pode, por exemplo, reduzir custos ou aumentar a qualidade.Os dois pontos precisam ser atendidos de forma concomitante. Nesta perspectiva, Quinn et.al. (2012) desenvolveu um importante modelo gerencial que faz um mapeamento das principais competncias gerenciais observadas a partir de uma compilao de modelos desenvolvidos ao longo do tempo. Tais modelos so: modelo de meta racional com o foco na produtividade, modelo de relaes humanas com foco no comprometimento da organizao, modelo de sistema aberto com foco na inovao, e modelo de processo aberto com foco no controle. O modelo desenvolvido pelos autores, portanto, abrange os quatro modelos mencionados acima e foi intitulado como estrutura dos valores concorrentes. Esse nome referese justamente por no se restringir a um nico foco de gesto. Pois, de acordo com os autores, cada modelo deve ser analisado em conjunto a fim de extrair as vantagens que cada um proporciona.O modelo de Quinn et al. (2012),portanto, esta ilustrado abaixo: Figura 3 Estrutura dos valores concorrentes: critrios de efetividade.

Fonte: Quinn et al. (2012, p. 15)

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Para transformar os quatro modelos tericos abraados em prticas de gesto, e os autores nomearam a ao central que fundamenta cada modelo a fim de direcionar gestores nas organizaes. As aes centrais de cada modelo so as seguintes: colaborar: pois retrata a importncia da manuteno de compromisso e coeso, referindo-se ao modelo das relaes humanas; competir: retratando o foco na lucratividade e produtividade, referindo-se ao modelo de meta racional; controlar: retratando a valorizao da estabilidade, referindo-se ao modelo de processo aberto; e por fim criar,realando a importncia de inovar, referindo-se ao modelo de sistema aberto.

Cada um dos quatro imperativos de ao infere em competncias principais atreladas a este. Cada competncia deve ser integrada ao modelo de valor concorrente a fim de alcanar a efetividade nas organizaes. Segundo Quinn et al.(2012) essas competncias foram encontradas por meio de dois estudos de pesquisa com gestores praticantes juniores, snior, onde fora identificadas 250 competncias iniciais. As competncias mais comuns encontradas nestes gestores, foram agrupadas em quatro categorias seguindo o modelo de valores concorrentes. O intuito deste modelo integrar todas as competncias e direcionar os gestores de acordo com a circunstancia de cada momento. (QUINN et al.,2012)Este modelo, portanto pode ser usado por qualquer gestor em qualquer nvel. Mediante o que foi dito, as competncias principais atreladas a cada foco de ao de acordo com Quinn et al.,(2012) esto descritas abaixo:

Colaborar tem como as principais competncias atreladas: entender a si mesmo e aos outros:capacidade de se auto conhecer em fraquezas e pontos fortes; comunicar-se com honestidade e efetividade: capacidade de saber ouvir e se expressar; gerenciar grupos e liderar equipes: capacidade de influenciar e comandar uma equipe;

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orientar e desenvolver pessoas: capacidade de dar feedback, delegaes de tarefas, e trabalhar como coaching10 e etc; gerenciar e estimular o conflito construtivo: a capacidade de transformar um problema em um fator de crescimento; usar o poder com tica e efetividade: capacidade de saber utilizar e conquistar o poder de influncia.

Controlar tem as competncias gerenciais principais: organizar fluxos de informaes: capacidade de identificar informaes relevantes para o desenvolvimento do trabalho; trabalhar e gerenciar atravs das funes: capacidade para escolher as pessoas certas para uma equipe inter- funcional; planejar e coordenar projetos: a capacidade de planejar, iniciar, executar e controlar projetos, num mundo cada vez mais dinmico, adaptvel e flexvel; medir e monitorar desempenho e a qualidade: capacidade de estabelecer a estabilidade e o controle para evitar perdas; estimular e possibilitar a conformidade: a capacidade de unir pessoas de forma a atuar em conformidade, ou seja, de acordo com normas e regras. Competir tem como as principais competncias atreladas: desenvolver e comunicar viso: refere-se capacidade mobilizao por meio do estabelecimento de um foco que gere uma viso; estabelecer metas e objetivos: capacidade lgica de direcionar a um fim comum para o almejo da realizao da viso; motivar a si e aos outros: capacidade de transmitir no s a si, como aos outros uma significao ao trabalho de forma que tal significao possa surtir num sentimento de valorizao que gere comprometimento na organizao; projetar e organizar: refere-se capacidade de alocar recursos de maneira eficiente com objetivo de alcanar metas;
10 Coaching termo do lxico ingls que na terminologia administrativa significa a figura de um orientador de um executivo que o contrata para receber assessoramento pessoal e profissional.

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gerenciar a conduo e conduzir resultados: dizendo de maneira simples, gerenciar a execuo e buscar resultados refere-se a fazer coisas. (QUINN et al., 2012, p. 279).

Criar tem como competncias centrais: patrocinar e vender ideias novas: capacidade de despertar o interesse das pessoas na transmisso de mensagens; estimular e promover inovao: capacidade de estimular a criatividade nas pessoas de forma a favorecer o processo de inovao; negociar e acordar compromissos: capacidade de estabelecer acordos por meio de negociaes; implementar e sustentar mudanas:capacidade de provocar mudanas com fim de atingir certos objetivos. Quinn et al (2012), afirma sobre o modelo de valores concorrentes que:
Pesquisadores e consultores tem usado a estrutura de valores concorrentes para estruturar programas de educao, desenvolvimento e treinamento de gesto para gestores de primeiro nvel, nvel intermedirio e nvel superior em uma ampla variedade de organizaes publicas privadas e sem fins lucrativos nos Estados Unidos assim como internacionalmente. (QUINN, et al.,2012, p.22)

Isso porque os autores afirmam que um dos pontos fortes do modelo de valores concorrentes justamente a flexibilidade e adaptao do modelo para acomodar a mudana. Tal fato, imprescindvel, hoje, devido aos gestores necessitarem inovar, correr riscos ao mesmo tempo que estabelecem a estabilidade e continuidade da organizao ou, seja precisam adotar muitas vezes um conjunto de valores que as vezes parece contraditrio.

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4 METODOLOGIA.

O entendimento sobre o significado de pesquisa acadmica foi preocupao inicial a ser observada para a construo metodolgica deste presente trabalho. Sobre esta, portanto, Lima (2009, p.8) afirma que:
A pesquisa acadmica cientfica no produto de mera reproduo do conhecimento socialmente acumulado, mas devemos entend-la no contexto da formao como a realizao concreta de uma investigao planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas de metodologia consagradas pela cincia.

Alm deste autor, Andrade (2009, p. 111) revela que pesquisa o conjunto de procedimentos sistemticos, baseado no raciocnio lgico, que tem por objetivo encontrar solues para problemas propostos, mediante a utilizao de mtodos cientficos. Por essas definies entende-se a importncia de identificar e traar a metodologia a ser utilizada, atravs dos mtodos e da aplicao de tcnicas. Schlittler (2008, p. 40) define metodologia como um estudo cientifico dos mtodos; seu propsito indicar ao pesquisador o caminho para indicar a verdade. Desta forma, considerando a classificao desta investigao quanto a natureza, quanto aos objetivos, como quanto a abordagem do problema, a anlise e coleta de dados, os mtodos e tcnicas utilizadas sero demonstrados adiante.

4.1 Consideraes metodolgicas: Godoy (1995) caracteriza a pesquisa quanto natureza em quantitativa e qualitativa. Para ele a pesquisa quantitativa refere-se pesquisa que procura medio concisa dos resultados procurados, h a existncia de um plano estabelecido e de hipteses claramente especificadas alm de variveis definidas. Enquanto a pesquisa qualitativa no se preocupa na preciso dos dados estudados, ela procura compreender os fenmenos com base na percepo dos sujeitos em estudo. De acordo com Gil (2008,p.175):
A anlise dos dados nas pesquisas experimentais e nos levantamentos essencialmente quantitativa. O mesmo no ocorre, no entanto, com as pesquisas definidas como estudos de campo, estudos de caso, pesquisa-ao ou pesquisa participante. Nestas, os procedimentos analticos so principalmente de natureza qualitativa. E, ao contrrio do que ocorre nas pesquisas experimentais e levantamentos em que os procedimentos

42 analticos podem ser definidos previamente,no h frmulas ou receitas predefinidas para orientar os pesquisadores. Assim, a anlise dos dados na pesquisa qualitativa passa a depender muito da capacidade e do estilo do pesquisador.

Dessa forma a presente pesquisa pode ser classificada quanto natureza como pesquisa qualitativa, embora obtenha dados numricos,pois esta visa identificar e compreender atitudes e pensamentos segundo a percepo dos respondentes. Segundo Andrade (2009) quanto aos objetivos a pesquisa pode ser classificada como exploratria, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratria realizada quando se constitui de um trabalho preliminar para a pesquisa, pois visa maiores informaes a respeito de determinado assunto. A pesquisa descritiva trata-seda anlise de fatos observados e registrados, sem interferncia do pesquisador. Andrade(2009) afirma que a pesquisa descritiva bastante aplicada nas cincias humanas e sociais e possui como caracterstica a aplicao principalmente de questionrios e da observao sistemtica. Pesquisa explicativa a pesquisa mais complexa, pois visa identificar causas de determinado fenmeno, ela aprofundada e visa fundamentar o conhecimento cientfico. Desta forma, a presente pesquisa pode ser classificada quanto aos objetivos de exploratria e descritiva. Quanto aos procedimentos,Vergara (1998) afirma tambm que a pesquisa pode ser classificada como pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio, telematizada, documental, bibliografia, experimental, ex-post facto, participao, pesquisa ao, estudo de caso. A presente pesquisa quanto aos procedimentos pode ser classificada, portanto, em pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo. Pois, segundo Vergara (1998) pesquisa bibliogrfica refere-se a um estudo sistemtico e analtico por meio de material publicado em livros, revistas eletrnicas, enquanto a pesquisa de campo baseia-se na observao de dados tal como ocorre nos fenmenos. Aps a delimitao inicial da pesquisa cabe identificar a constituio da amostra que foi observada.

4.2Populao e Amostra

Marconi e Lakatos (2010, p.147) definem a amostra como uma representao de uma parcela convenientemente selecionada do universo. Desta forma cabe definir o processo de seleo da amostra.

43

A pesquisa foi aplicada aos alunos do curso de administrao da Universidade Federal do Cear e tendo em vista o objetivo da pesquisa, amostra foi selecionada por

convenincia e escolhida com base em dois critrios a serem atendidos. O critrio inicial de escolha da amostra foi condio que o estudo e a anlise da amostra seriam feito apenas com os alunos que se encontram nos trs ltimos semestres do curso. Isso porque os alunos concludentes ou que esto prximos da concluso, j vivenciaram se no toda, grande parte da grade curricular do curso e, portanto, possuem uma viso mais abrangente deste, tendo tambm uma maior condio de analisar as contribuies do curso para a formao de suas competncia gerenciais.Desta forma dos 41 entrevistados que responderam ao questionrio, 18 alunos concluiriam o curso neste semestre, 2012.2. Enquanto 11 concluiriam prximo semestre e apenas 6 concluiriam em 2013.2, ou seja dos 41 respondentes todos atendiam ao primeiro critrio institudo. Um segundo critrio para a anlise da amostra foi exigncia de que o aluno precisaria estar atuando no mercado de trabalho. Isso porque de acordo com Le Boterf (1994 apud DUTRA, 2012, p.30) como foi observado no referencial terico Competncia colocar em prtica o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho (...) Ou seja, a insero do aluno no mercado de trabalho d a possibilidade de visualizar a aplicao da competncia deste por meio das relaes de trabalho. Isso porque para os alunos que no trabalham fica mais difcil observar competncias por meio da aplicabilidade. Dessa forma a amostra foi realizada com os alunos concludentes ou prximos da concluso da Universidade Federal do Cear do curso de administrao que esto inseridos no mercado de trabalho e atuantes na rea de administrao.

4.3 Instrumento de coleta de Dados

Como Andrade (2009) afirma numa pesquisa descritiva a tcnica de coleta de dados freqentemente realizada por meios de questionrios. Para a coleta de dados da presente pesquisa foi utilizado como instrumento o questionrio para encontro dos resultados. Lima, (2009, p. 71) afirma que o questionrio resultado da formulao e da aplicao de uma srie de questes ordenadas e alternativas de respostas cujo teor detalha aspectos relativos hiptese verificada e as variveis privilegiadas. Este pode ser constitudo de perguntas abertas, fechadas ou mltiplas.

44

De acordo com Lima (2009) as perguntas abertas tem carter eminentemente qualitativo, enquanto as fechadas quantitativo e as mltiplas possuem alternativas previamente concebidas a partir do referencial terico explorado. O presente questionrio desta pesquisa foi dividido em duas sees, onde a primeira buscava identificar o perfil dos discentes e a segunda buscava identificar as competncias gerenciais na percepo destes discentes. E foi elaborado por base das competncias gerenciais mais citadas pela bibliografia de acordo com o modelo gerencial proposto por Quinn et al. (2012). O quadro 02 apresenta a competncia associada a pergunta elaborada, bem como faz uma comparao desta competncia a partir do modelo das competncias de Quinn et al. (2012) com o ponto de vista dos diversos autores estudados no referencial terico como tambm pelas competncias das diretrizes curriculares exigidas para a formao do administrador. Quadro 2- Construo metodolgica para elaborao do questionrio por base no Modelo Gerencial de Quinn et al.(2012) e autores e diretrizes abordados na bibliografia. (continua)
Competncia Gerenciais do modelo de Quinn et al. Fao as coisas acontecerem no meu Gerenciar e obter trabalho produzindo resultados concretos. resultados prprios. Gerenciar e obter Meus colegas me relatam resultados de resultados por meio das trabalho que programei a eles. pessoas. Sinto-me motivado com o trabalho que Motivar a si. executo. Depende de mim, a motivao de meus Motivar aos outros. colegas. Costumo filtrar informaes relevantes e Organizar fluxos de repassar aos meus colegas para a Informaes realizao do trabalho. Consigo identificar o cenrio de longo Desenvolver e prazo e estabelecer uma viso para o comunicar uma viso. empreendimento. Formalizo planos de execuo no meu Estabelecer metas e trabalho, estabelecendo metas e objetivos. objetivos. Pergunta Projeto e organizo alocao de recursos para o alcance de metas. Estabeleo prioridades e ordeno a execuo das minhas atividades de trabalho. Sou considerado um lder em situaes de trabalho por pessoas que trabalham diretamente comigo. Projetar e Organizar (alocao de recursos) Planejar e coordenar projetos. Gerenciar grupos e liderar equipes Autores relacionados.

Falk, Pacifico e Silva (2012); CreativeEducationFoudantion; (1999);Motomura (1998).

CreativeEducationFoudantion; (1999);Kartz(1955).

Resende (2004);Mintzberg(1973). Falk, Pacifico e Silva (2012); Motomura (1998);Kartz (1955). CreativeEducationFoudantion (1999). Diretrizes (1995);Mintzberg(1973). Resende (2004). Falk, Pacifico e Silva (2012); Resende (2004); CreativeEducationFoudantion (1999);Kartz(1955).

45

Fonte: A autora (2013). Quadro 2- Construo metodolgica para elaborao do questionrio por base noModelo Gerencial de Quinn et al.(2012) e autores e diretrizes abordados na bibliografia. (concluso)
Competncia Gerenciais do modelo de Quinn. Gerenciar e estimular o Costumo integrar diferenas e estabelecer conflito construtivo/ consenso diante de divergncia e opinies Estimular e possibilitar entre meus colegas de trabalho a conformidade Consigo bons resultados nas negociaes Negociar e acordar sobre assuntos na empresa. compromissos Pergunta Negociar e acordar compromissos Comunicar com Comunico- me comunicar de forma honestidade e franca e direta com meus colegas. efetividade Escuto com ateno as sugestes de meus Comunicar com colegas referentes ao trabalho que honestidade e executam. efetividade Tenho facilidade de orientar meus colegas Orientar e desenvolver sobre assuntos de trabalho. pessoas comum, no meu relacionamento com Orientar e desenvolver colegas, darmos feedback uns aos outros. pessoas Estimulo colegas a desenvolverem novas Estimular e promover a ideias para o trabalho que executam. inovao. A criatividade um fator valorizado na Estimular e promover a minha relao de trabalho. inovao. Participo no desenvolvimento de projetos Implementar e sustentar de novas solues no meu trabalho. Mudanas No tenho dificuldade de contornar a Implementar e sustentar resistncia de meus colegas na mudanas implementao de mudanas. Meu trabalho me permite tomar decises finais sobre assuntos de trabalho. Autores relacionados.

CreativeEducationFoudantion (1999); Mintzberg(1973).

Falk, Pacifico e Silva (2012); Diretrizes (1995); Mintzberg(1973).

Falk, Pacifico e Silva (2012); Resende (2004); Creative Education Foudantion (1999);Motomura (1998); Diretrizes (1995);Kartz(1955).

Resende (2004);Kartz(1955).

Falk, Pacifico e Silva (2012); CreativeEducationFoudantion (1999);Motomura (1998); Diretrizes (1995);Kartz(1955).

Motomura (1998); Mintzberg(1973).

Fonte: A autora (2013). A avaliao das competncias foi utilizada por meio da escala de Likert. Esta escala de acordo com Oliveira(2001, p.1) baseia na premissa de que a atitude geral se remete s crenas sobre o objeto da atitude, fora que mantm essas crenas e aos valores ligados ao objeto.Tal escala de acordo com (Gil 1994 apud OLIVEIRA,2001, p.6), tem como objetivo estabelecer uma escala numrica para a mensurao de dados intangveis. Mattar(2007) tambm se refere a este sentido quando afirma que escala de Likert corresponde a uma serie de afirmaes relacionadas ao objeto pesquisado, onde um nmero

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atribudo a cada aspecto avaliado que reflete a direo da atitude do respondente em relao a cada afirmao. Gil (2008,p.143:144) explica os passos para a construo desta escala:
a)Recolhe-se grande nmero de enunciados que manifestam opinio ou atitude acerca do problema a ser estudado. b) Pede-se a certo nmero de pessoas que manifestem sua concordncia ou discordncia em relao a cada um dos enunciados, segundo a graduao: concorda muito (1), concorda um pouco (2), indeciso (3),discorda um pouco (4), discorda muito (5). c) Procede-se avaliao dos vrios itens, de modo que uma resposta que indica a atitude mais favorvel recebe o valor mais alto e a menos favorvel o mais baixo. d) Calcula-se o resultado total de cada indivduo pela soma dos itens. e) Analisam-se as respostas para verificar quais os itens que discriminam mais claramente entre os que obtm resultados elevados e os que obtm resultados baixos na escala total. Para tanto, so utilizados testes de correlao. Os itens que no apresentam forte correlao como resultado total, ou que no provocam respostas diferentes dos que apresentam resultados altos e baixos no resultado total, so eliminados para garantir a coerncia interna da escala.

Segundo Mattar(2007) esta escala possui vantagens por possuir uma construo simples e por sua amplitude de respostas permitir uma melhor informao da opinio do

respondente. Porm, por ser uma escala ordinal, apresenta como desvantagem no poder estabelecer quanto um respondente mais favorvel do que outro dentro da mesma escala. O presente questionrio, portanto, possui37 questes, onde 22 so de mltipla escolha aplicadas de acordo com as opes da escala de Likert e 1 questo aberta. Foram aplicados 41 questionrios para a realizao da pesquisa que com vista em atender o objetivo inicial da amostra dos 41 questionrios aplicados, apenas 35 sero analisados. Pois com base no critrio de que alm da amostra ser composta por estudantes do curso de administrao da UFC, nos perodos diurno ou noturno, identificados nos trs ltimos semestres do curso, estes deveriam estar tambm inseridos no mercado de trabalho e atuantes na rea de administrao. Desta forma, dos 41 questionrios aplicados, 2 respondentes trabalhavam fora da rea de administrao, 4 discentes, no trabalhavam, apenas estudavam, justificam este fato a aspirao por concursos, e apenas os 35 estavam inseridos no mercado de trabalho e atuantes na rea da administrao. Por tal motivo, a anlise realizada apenas com estes 35 e os resultados sero visto mais adiante. Os questionrios foram aplicados na Universidade Federal do Cear, de forma pessoal nos dias 13 e 14 do ms de janeiro de 2013.

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4.4 Anlise e interpretao dos resultados.

A avaliao das competncias foi analisada por meio da ponderao da escala dentro de um valor de 1 5. Cada valor deveria refletir a percepo do aluno quanto quela afirmativa exposta. Cada afirmativa indicava a posse de alguma competncia. A anlise das respostas recolhidas foi realizada por meio de comparaes e freqncias. A comparao realizada entre o nvel de competncia com os cargos, salrios, envolvimento ou no em atividades acadmicas, alm de realizao de cursos extracurriculares, objetivava a percepo da existncia de alguma influncia do ambiente de trabalho (cargo e salrio) e do meio acadmico (envolvimento com atividades acadmicas e realizao de cursos extracurriculares) na formao das competncias dos discentes. Tal comparao foi realizada por meio da mdia do respectivo grupo analisado, tomada por base da soma das competncias individuais de cada indivduo conforme observado por Gil (2008) quanto aos passos para a construo da escala de Likert, apresentada anteriormente. As perguntas abertas foram analisadas atravs da interpretao das respostas dos respondentes, observando a freqncia destas respostas e estabelecendo as possveis causas de contribuio do curso,na percepo destes, por base das competncias analisadas e identificadas tambm na percepo destes. A tabulao e organizao dos dados foi realizada atravs do software EXCEL. Os resultados desta anlise so apresentados no prximo captulo.

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5 ANLISE DE RESULTADOS: O objetivo desta presente pesquisa identificar as competncias gerenciais nos alunos, bem como destacar a predominncia destas. O questionrio foi dividido em duas sees onde buscava identificar-se o perfil e verificar as competncias, bem como a contribuio da faculdade no desenvolvimento destas. Dos 41 questionrios aplicados, a anlise foi realizada apenas com os 35 que atingiram os critrios de amostra estabelecidos j mencionados. Tais resultados esto expostos abaixo:

5.1 Perfil dos respondentes.

Tabela 1- Gnero dos respondentes Gnero Masculino Feminino Total Fonte: A autora (2013) Grfico 1- Gnero dos respondentes
Gnero dos Respondentes

N 26 9 35

% 74% 26% 100%

26%

74%

Masculino

Feminino

Fonte: A autora (2013). No grfico acima pode ser verificado o gnero dos respondentes que participaram da pesquisa. Dos 35 respondentes, 26% so do sexo feminino, e 74% so do sexo masculino. Observando uma predominncia do sexo masculino no curso de administrao.

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Tabela 2-Faixa Etria dos Respondentes Faixa Etria De 20 25 anos De 26 30 anos De 30 35 anos Acima de 35 anos Total Fonte: A autora (2013). Grfico 2- Faixa Etria dos Respondentes
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 20% 10% 0% De 20 25 anos De 26 30 anos De 30 35 anos 9% 71% Faixa Etria dos Respondentes

Total 25 7 3 0 35

% 71% 20% 9% 0% 100%

0% Acima de 35 anos

Fonte: A autora (2013). No grfico 2 verificado a faixa etria, dos respondentes. 71% destes possuem idade de 20 25 anos,20% de 26 30 anos, e somente 9% de 30 35 anos. E nenhum acima de 35 anos. Como a amostra foi realizada pelos alunos j no final do curso, possvel concluir que maior parte dos alunos concluem a faculdade ainda jovens em torno de 20 25 anos.

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Tabela 3-Estado Civil dos Respondentes Estado Civil Total Solteiro Casado Outros Total Fonte: A autora (2013). 31 3 1 35

% 89% 9% 3% 100,00%

Grfico 3 - Estado Civil dos Respondentes

Estado Civil dos Respondentes

9%

3%

89%

Solteiro

Casado

Outros

Fonte: A autora (2013). No grfico 3 exposto o estado civil dos respondentes. Dos 35 alunos, 89% so solteiros, 9%so casados e apenas 3% se definiu em outros.Pode inferir-se, portanto a partir disto que a maior parte dos alunos que freqentam a faculdade se encontra ainda no estado civil: solteiro.

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Tabela 4-rea de atuao dos Respondentes rea de atuao Outras Comercial Finanas Marketing Gesto ( planejamento/ administrativo/superviso) Logstica Total Fonte: A autora(2013).

N 3 9 9 4 8 2 35

% 9% 26% 26% 11% 23% 6% 100%

Grfico 4- rea de atuao dos Respondentes

rea de Trabalho dos Respondentes Logistca Gesto( Planejamento/ administrativo/superviso) Marketing Finanas Comercial Outras 0% 5% 9% 10% 15% 20% 25% 30% 11% 26% 26% 6% 23%

Fonte: A autora (2013). O grfico4 informa quanto a rea de atuao dos respondentes. Dos 35 alunos 6% atuam na rea de logstica,23% atuam na rea de gesto, 11% atuam na rea de marketing,26% atuam na rea de finanas,26% atuam na rea comercial, e 9% correspondo a outras reas. Percebe-se a predominncia da atuao dos alunos da administrao da UFC nas reas de finanas e comercial em comum empate de 26% do total dos entrevistados.

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Tabela 5 Cargos dos Respondentes. Cargos Gerente Analista Assistente Empreendedor Consultor Coordenador Estagirio Trainee Outros Total Fonte: A autora(2013) . Grfico 5- Cargos dos Respondentes.

Quantidade 5 5 5 3 2 2 8 1 4 35

% 14% 14% 14% 9% 6% 6% 23% 3% 11% 100%

Cargos dos Respondentes Outros Trainee Estagirio Coordenador Consultor Empreendedor Assistente Analista Gerente 0% 5% 10% 6% 6% 9% 14% 14% 14% 15% 20% 25% 3% 23% 11%

Fonte: A autora (2013) .

Pelo grfico acima possvel perceber que 23% do total dos alunos so estagirios, 9% so empreendedores. Identifica-se um empate de 14% entre os alunos que atuam como gerentes , analistas e assistentes.H um outro empate de 6% sobre os cargos de coordenadores e consultores. E por fim,3% dos alunos so trainees, e 11% classificam-se em outros.

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Tabela 6 Tempo de atuao de trabalho dos alunos quanto rea, o cargo e a empresa.. Anos de Trabalho Na mesma rea N Menos de 1 ano. De 1 5 anos. Acima de 5 anos. Total Fonte: A autora (2013). 14 21 0 35 % 40% 60% 0% 100% No mesmo Cargo N 16 19 0 35 % 46% 54% 0% 100% Na mesma Empresa N 15 18 2 35 % 43% 51% 6% 100%

Grfico 6- Tempo de atuao de trabalho dos alunos quanto rea, o cargo e a empresa..
Tempo de atuao de trabalho dos alunos quanto rea, o cargo e a empresa 70% 60% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 10% 0% Na mesma rea Menos de 1 ano. No mesmo cargo De 1 5 anos. Na mesma empresa Acima de 5 anos. 6% 0% 0% 46% 54% 43% 51%

Fonte: A autora (2013). O grfico demonstra o tempo de trabalho dos respectivos respondentes quanto ao tempo em que atuam na rea, no cargo e na empresa. Desta forma, referente ao tempo de trabalho na rea, 40% dos entrevistados responderam estar menos de um ano, enquanto 60% responderam j trabalhar de 1 5 anos na mesma rea, enquanto nenhum est h mais de 5 anos. Observa-se a partir do tempo de trabalho na rea certa experincia profissional dos alunos e provavelmente at uma certa especializao na rea em que atuam. Atravs de uma anlise comparativa entre o tempo da empresa e o tempo de cargo,percebe-se que quanto ao tempo no cargo 46% dos entrevistados responderam estar menos de 1 ano no atual cargo, 54% responderam estar de 1 5 anos no atual cargo, enquanto nenhum afirmou estar h mais de 5 anos no mesmo cargo. Quanto ao tempo na Empresa 43% afirmaram estar h mais de um ano na empresa em que atua, enquanto 51% afirmaram estar de 1 5 anos na

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empresa atual, e 6% afirmaram estar mais de 5 anos na empresa atual. Dessa forma possvel pressupor que pela anlise de tempo na empresa que os alunos possuem boas competncias profissionais para o cargo em que atuam, visto tambm o tempo em que ocupam o cargo.

Tabela 7- Faixa Salarial dos Respondentes. Faixa Salarial De R$ 546,00 R$ 1.090,00 De R$ 1.090,00 R$ 1.635,00 DeR$ 1.636,00 R$ 2.180,00 Acima de R$ 2.189,00 Total Fonte: A autora (2013). Grfico 7- Faixa Salarial dos Respondentes

Total 10 6 5 14 35

% 29% 17% 14% 40% 100%

Faixa Salarial dos Respondentes 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% De R$ 546,00 R$ De R$ 1.090,00 R$ De R$ 1.636,00 R$ 1.090,00 1.635,00 2.180,00 Acima de R$ 2.189,00 17% 14% 29% 40%

Fonte: A autora (2013). O grfico5 expe a faixa salarial revelada dos respondentes.Sendo que dos 35 alunos 29% apresentam salrio de R$ 546,00 R$ 1.090,00, 17% apresentam salrio entre R$ 1.090,00 R$ 1.635,00, 14% apresentam salrio de R$ 1.636,00 R$ 2.180,00 e 40% apresentam salrio superior R$ 2.189,00. Percebe-se que uma grande parte dos alunos ganham salrios acima de R$ 2.180,00 dessa forma de modo geral, pode inferir-se que os alunos da administrao da UFC ganham boas propores salariais.

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Tabela 8- Participao em atividades acadmicas. Participou de atividades acadmicas Sim No Total Fonte: A autora (2013). Grfico 8 Participao em atividades acadmicas.
Participao em atividades acadmicas

N 12 23 35

% 34% 66% 100%

34%

66%

N de alunos que participaram de atividades academicas N de alunos que no se envolveram com nenhuma atividade acadmica

Fonte: A autora (2013). O grfico 7 apresenta o nvel de envolvimeno dos alunos com as atividades acadmicas.Dos 35 alunos entrevistados,66% afirmaram no ter se envolvido com nenhuma atividade acadmicaao longo da faculdade, enquantoapenas 34% afirmaram terparticipado de alguma atividade acadmica no decorrer dafaculdade. Dentre as atividades citadas por aqueles que afirmaram ter participado de atividades acadmicas,31% afirmaram ter participados de projetos de extenso, 23% de palestras e eventos, 15% participaram da Bolsa CNPQ ,15%participaram do Centro Acadmico, 8% participaram da Inova, 8% envolveram se com projetos de pesquisa. A partir disto pode inferir-se que a grande maioria dos alunos da UFC no costuma se envolver nas atividades acadmicas.

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Tabela 9- Cursos Extracurriculares Realizao de cursos fora faculdade Sim No Total Fonte: A autora (2013). Grfico 9- Realizaes de cursos fora da facudade

N 29 6 35

% 83% 17% 100%

Realizaes de cursos extracurriculares 17%

83%

Realizou cursos fora da faculdade

No realizou cursos fora da faculdade

Fonte: A autora (2013). Questionado aos respondentes sobre o costume de realizar cursos fora da faculdade, 83% responderam que sim, enquanto apenas 17% afirmaram nunca ter realizado algum outro curso se no a faculdade. Dentre os cursos realizados 90% so de idiomas, 72% so de informatica, 31% em Finanas, 7% em Projetos ,3% em outros. Percebe-se um certo nivel de interesse em capacitao e aprimoramento por parte do aluno do curso de administrao da Universidade Federal do Cear.

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5.2 Avaliao das competncias

Grfico 10- Nvel de Segurana dos Respondentes para cargos de chefia.

Segurana

6% 26%

69%

Nunca ou raramente

s vezes

Frequentemente ou sempre

Fonte: A autora(2013). Quanto ao nvel de segurana que sentem para desempenhar papis de comandos dentro da rea administrativa o grfico acima demonstra o resultado, sendo que69% dos pesquisados disseram sentir-se seguros, 26% disseram se sentir mais ou menos seguros. E apenas 6% disse no sentir-se seguro. De modo geral,percebe-se que o aluno da administrao da UFC sente uma certa segurana na possibilidade de exercer cargos de comando dentro de sua profisso. Tal nvel de segurana pode refletir a contribuio da faculdade no desenvolvimento do aluno.

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Grfico 11- Comparativo das competncias no fator: nunca raramente, s vezes e freqentemente ou sempre.
Comparativo de competncias Sustentar mudanas Implementar mudanas Estimular e promover a inovao (Criatividade) Estimular a inovao. Desenvolver pessoas (Dar e receber feedback) Orientar pessoas Comunicar com honestidade (Saber ouvir) Comunicar com efetividade (Saber expressar-se) Acordar compromissos (Tomada de Deciso) Negociar compromissos Estimular o conflito construtivo e a conformidade Gerenciar grupos e liderar equipes. Planejar e coordenar projetos. Projetar e Organizar ( Alocao de Recursos) Estabeleo Metas e Obejtivos Desenvolver e comunicar uma viso Organizar fluxos de informaes Motivar aos outros Motivar a si mesmo Gerenciar e obter resultados por meio das pessoas Gerenciar e obter resultados prprios 54% 94% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Frequentemente ou sempre s vezes Nunca ou raramente 26% 63% 57% 69% 40% 66% 71% 66% 54% 51% 46% 54% 46% 49% 69% 80% 91% 40% 63%

Fonte: A autora(2013).

De acordo com o grfico pela anlise das competncias no foi observada a falta de nenhuma destas nos alunos do curso de administrao da UFC. De modo geral pode pressupor-se

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que os alunos possuem competncias exigidas de acordo com o visto no referencial terico para o atual mercado de trabalho. Cabe observa a predominncia de determinadas competncias neste grupo, para isso tais competncias sero analisadas pelo fator de freqncia obtida nas respostas dos alunos. No fator freqentemente ou sempre possvel observar o destaque de trs competncias.Dos 35 entrevistados, 94% dos respondentes afirmaram que costumam a produzir resultados esperados pela empresa, 91% afirmaram que se comunicam de forma eficaz, e 80% afirmaram que ouvem de forma atenciosa os colegas de trabalho. No fator s vezes trs competncias chamaram ateno. Dos 35 alunos49% dos respondentes responderam que s vezes no possuem resistncia a mudanas, como outras vezes resistem a estas. Outros 43 % afirmam que apenas s vezes so vistos como lideres pelos colegas e apenas 43% afirmam que costumam integrar diferenas, resolver conflitos entre os colegas. Tal resultado infere sobre o comportamento dos estudantes que estes em situaes normais conseguem liderar e conciliar diferenas, porm nem sempre consegue contornar resistncias em situaes novas e mudanas. No fator nunca ou raramente observou-se trs competncias que obtiveram maior freqncia de respostas quanto as competncias menos aplicadas avaliadas por eles em seu trabalho foi a competncia de motivar e estimular colegas de trabalho. Desses 34% afirmam que no dependem deles a motivao dos outros e 31% afirmam que raramente estimulam os colegas. Conclui-se que estes se admitem que as pessoas se auto motivam e no se sentem estimuladas os colegas a novas ideias. Ou seja, verificando este quesito percebe-se ou infere-se que a maioria acha que as pessoas devem procurar solues por si prprias. Desta forma observa-se de modo geral nos alunos do curso de administrao a predominncia das competncias referentes gerao de resultados e habilidades de comunicao tanto em saber se expressar de forma eficaz, como em saber ouvir. Enquanto as competncias referentes adaptao a mudanas e de liderana obtiveram uma freqncia mediana. E as competncias de estmulo e motivao aos colegas foram as que obtiveram maior freqncia de resposta no fator nunca ou raramente dos alunos do curso de administrao.

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Grfico 12- Comparativo da Mdia de Competncias por cargo.

Comparativo das Competncias por cargo Outros Trainee Estagirio Coordenador Consultor Empreendedores Assistente Analista Gerente 0 2 2 3 5 5 5 10 20 30 40 50 60 70 80 1 8 4 67.00 61.00 69.13 75.00 78.50 78.33 82.60 80.00 83.80 90

Competncia Mdia

Quantidade de Entrevistados

Fonte: A autora(2013). Outro ngulo de anlise feito refere-se quanto a comparao entre a soma das competncias individuais de cada aluno e a relao desta com o cargo ocupado pelo aluno. Os alunos que obtiveram maior mdia de aplicao de competncias foram os que atuavam em cargos de gerente, seguidos dos cargos de assistente, analista e empreendedores. Desta forma foi possvel observar certa relao quanto aquisio de competncia pelos alunos com os cargos ocupados no trabalho.

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Grfico13- Comparativo da Mdia de competncias por salrio.

Comparativo das competncias por salrio 79.86 14 77.60 5 60.17 6 72.90 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Acima de R$ 2.189,00

De R$ 1.636,00 R$ 2.180,00

De R$ 1.090,00 R$ 1.635,00

De R$ 546,00 R$ 1.090,00

Mdia das Competncias

Quantidade de Entrevistados

Fonte: a autora (2013). Foi comparada a mdia da soma das competncias de cada respondente de acordo com o salrio destes, com o objetivo de encontrar alguma relao existente quanto ao nvel de competncia e salrio obtido. O resultado foi o seguinte:aqueles recebem salrio acima de R$ 2.189,00 apresentam uma mdia de 79,86 de competncia, enquanto aqueles que recebem salrio de R$ 1.636,00 R$2.180,00 obtiveram uma mdia de competncia de 77,60. Aqueles que recebem de R$ 1.090,00 R$ 1.635,00possuram uma mdia de 60,17,enquanto aqueles que recebem de R$ 546,00 R$ 1.090,00 possuem mdia de 72,90. Observa-se uma certa relao entre a competncia e o salrio recebido com exceo apenas dos estudantes que recebem salrio de R$ 1.090,00 1.635,00onde o salrio superou a mdia de competncias se comparados com os que recebem R$ 546,00 R$ 1.090,00 as causas so estranhas, mas pode inferir que a causa desta pode ser talvez pela grande quantidade de estagirios que esto inseridos neste tpico.

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Grfico 14- Comparativo das competncias: envolvimento acadmico.

Comparativo das competncias: envolvimento acadmico

No participou de atividades acadmicas

73.04 23

Participou de atividades acadmicas

74.83
12 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Quantidade de Entrevistados

Mdia das Competncias

Fonte: A autora (2013). Comparando o nvel de competncia com a participao em atividades acadmicas observa-se uma certa vantagem quanto aqueles que participaram de atividades acadmicas Estes obtiveram uma mdia de 74,83,enquanto os que no participaram obtiveram uma mdia de competncia 73,04.

Grfico 15- Comparativo das competncias: cursos extracurriculares.

Comparativo das competncias: cursos extracurriculares.

No realizou cursos fora da faculdade 6

73.04

Realizou cursos fora da faculdade 29

75.97

0 Mdia das Competncias

10

20

30

40

50

60

70

80

Quantidade de Entrevistados

Fonte: A autora (2013).

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Comparando o nvel de competncia observada entre os alunos que realizaram e no realizaram cursos extracurriculares. Os alunos que afirmaram no ter realizado nenhum curso extracurricular obtiveram uma mdia de 73,04. Enquanto aqueles que afirmaram ter realizado algum curso fora da faculdade obtiveram uma mdia maior de 75,97.

Grfico 16- Contribuio da faculdade no desenvolvimento das competncias.

Contribuio da faculdade no desenvolvimento das competncias. No contribuiu Falta de diciplinas gerenciais obrigatrias Poderia ser mais prtico Analise sistmica Habilidade com finanas Contribuio teorica Viso critica Relacionamentos (Networking) Noo em gestao de pessoas Organizao Controle Planejamento Tomada de decisao Viso global 0% 29% 21% 21% 29% 21% 57% 36% 43% 14% 14% 14% 7% 36% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Fonte: A autora (2013).

De modo geral, pela anlise do grfico,dos 35 respondentes mais da metade, 57% dos respondentes afirmaram que a faculdade auxiliou no desenvolvimento das competncias por meio da contribuio terica, 50 % admitiram que o curso os proporcionou uma viso global que tambm ajudou na aquisio das competncias, em terceiro lugar citado o aprimoramento dos relacionamentos. Tal contribuio foi observada pelos alunos tanto no sentido de desenvolvimento de valores sociais como no sentido de aquisio de networking.E em quarto e quinto lugar os respondentes afirmaram que a faculdade contribui para uma viso crtica e ajudou na tomada de deciso. Tais fatos podem ser bem observados nas afirmativas dos citados respondentes: Contribuiu teoricamente para que eu tivesse um maior senso critico e que eu possa ter uma noo do que me esperava dentro da empresa.(RESPONDENTE 1)

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Contribuio terica que ajudou e ajuda no processo de tomada de deciso dos diversos campos -financeiro, estratgico, comercial, etc.. (RESPONDENTE 2) O curso de administrao me deu toda a teoria necessria para desempenhar o papel de gestor, bem como para questionar e aprimorar os mtodos que realizamos na prtica(RESPONDENTE 3) Percebe-se que a contribuio terica a base para o desenvolvimento da viso global, e crtica e tomada de deciso que auxiliam no processo de formao de competncias atravs da faculdade. Em contrapartida, porm, 21% dos entrevistados afirmaram que o curso no prioriza disciplinas gerenciais e sente falta de casos mais prticos, enquanto 29% afirma que o curso no contribuiu na aquisio das competncias gerenciais. Dentre estas afirmaes vale apena destacar a opinio do respondente 4que opina que O curso nos apresenta uma boa viso do mundo empresarial e das competncias necessrias para cumprir os objetivos como administrador. Ainda existem muitas deficincias no ensino do curso principalmente a formao de lideres. E a do respondente 5 que considera que:

A universidade no forma bons gestores, at porque sua funo a priori, formar administradores em inicio de carreira,logo, ainda no gestores. A exceo fica por conta do empreendedorismo. Se a faculdade tivesse inclinao para o empreendedorismo automaticamente estaria formando bons gestores, ainda que, para seus prprios negcios.(RESPONDENTE 5 )

Tais afirmativas refletem o resultado encontrado anteriormente no que se refere a competncia de liderana, bem como a competncia de adaptao a mudanas que foram as competncias que se destacaram pela maior numero de afirmao no fator: as vezes. Tal fato pode sugerir uma possvel ateno especial a essas reas dentro da faculdade no que se refere formao de lideres e empreendedorismo.

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6 CONSIDERAES FINAIS A presente pesquisa no permite afirmaes conclusivas, contudo, pelos questionrios aplicados alguns indcios permitem tecer consideraes referentes a habilidades e competncias conforme a questo e objetivo desta pesquisa. O grupo entrevistado predominantemente do sexo masculino, jovem, de 20 25 anos, e solteiros. So em grande parte alunos interessados que buscam aprimoramento tambm atravs de cursos fora da faculdade, mas que, no entanto no costumam a se envolver muito com as atividades acadmicas. As causas para tanto so desconhecidas, no se sabe se esta falta de envolvimento refere-se a falta de tempo, trabalho ou ao entusiasmo com a faculdade. So alunos em maioria atuantes no mercado de trabalho principalmente nas reas comerciais e financeiras e ganham salrios superiores a R$ 2.000,00. E que atuam h bastante tempo na rea, demonstrando uma possvel elevada experincia na rea e que atuam como tambm uma certa especializao nesta rea. Quanto ao tempo na empresa e cargo so tambm alunos que atuam h bastante tempo na mesma empresa e/ou cargo, podendo pressupor que provavelmente estes possuam boas competncias profissionais para o cargo em que atuam, visto o tempo de atuao destes na empresa. Quanto s competncias so alunos que se sentem seguros para exerccio de cargos de comando. E referente as habilidade e competncias percebeu-se que os discentes da UFC ,so alunos extremamente voltados para o gerenciamento e obteno de resultados, bem como so alunos com grandes habilidades comunicativas tanto habilidades de bem expressar-se como habilidade de bem ouvir bem,quanto a aplicao destes em suas relaes de trabalho. Tais competncias foram mencionadas como requisito fundamental na atualidade por todos os autores e pesquisas estudados da bibliografia: Falk, Pacifico e Silva (2012); Resende (2004); Creative Education Foudantion(1999);Motomura (1998); Diretrizes (1995); Kartz(1955); como uma das competncias mais importantes para o administrador do sculo XXI. Observa-se, no entanto, uma possvel preocupao quanto ao tocante s competncias: implementar e sustentar mudanas, gerenciar grupos e liderar equipes, e estimular e estabelecer consenso e conflito construtivo. Onde pelas respostas permitem inferir que os alunos em situaes normais conseguem liderar e conciliar diferenas, porm nem sempre consegue contornar resistncias em situaes novas e mudanas extremas. Quanto as competncias de motivao e estmulo aos colegas para a inovao, avaliadas como as menos aplicadas pelos discentes em seu trabalho,pode inferir que provavelmente estes admitem que as

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pessoas se auto motivam e no se sentem motivados a estimular os colegas a novas ideias. Ou seja, verificando-se este quesito percebe-se que a maioria acha que as pessoas devem procurar solues por si prprias. Tal resultado pode ser tambm observado na percepo de alguns alunos quanto contribuio da faculdade, onde afirmaram possuir um sentimento de falta em relao a faculdade nos aspectos especficos de liderana e empreendedorismo. O que pode ser observado talvez como algo a ser analisado pela Instituio de Ensino. Como limitao da pesquisa, porm, no se pode presumir a inexistncia de determinada competncia nos indivduos. Pois pela falta de aplicabilidade no trabalho de determinada competncia, no se pode presumir se esta falta ocorre pela inexistncia desta competncia ou pela limitao e/ou necessidade do cargo em que o discente ocupa. Como visto de acordo com Resende (2004) que as pessoas poderiam possuir um potencial maior de competncias do que as que aplicam no trabalho. Verificou-se ainda uma certa influncia do trabalho do respondente na aquisio do nvel de competncias. Bem como a influncia tambm das competncias destes no salrio recebido, como a influncia do envolvimento na participao de atividades acadmicas e realizaes de cursos extracurriculares na construo de competncias. Verificando a contribuio do curso de administrao a maioria admitiu a forte contribuio terica que permite contribuir para uma viso global, viso crtica e tomada de deciso, bem como contribuiu tambm no desenvolvimento dos relacionamentos referentes tanto a construo de valores quanto a formao de Networking. Resultado bate com uma pesquisa realizada por Meireles(2011) feita no ano anterior, tambm com os alunos concludentes do curso de administrao da UFC a respeito da avaliao destes alunos em relao a unidades curriculares do curso em que perante os respondentes houve uma boa avaliao quanto ao conhecimento adquirido na faculdade e/ou aplicabilidade deste conhecimento no mercado de trabalho, pois houve uma paridade entre os resultados que de modo geral, de acordo com Meireles(2011), levou a concluso de uma sintonia entre o que ensinado na faculdade e o que exigido no mercado de trabalho, por meio da anlise da grade curricular. Nesta pesquisa, por estas observaes, pode-se admitir que o objetivo inicial foi atingido pois as competncias necessrias a um razovel sucesso profissional, em parte so propiciadas pelo curso de administrao. E como sugestes de pesquisas futuras seria importante analisar as competncias exigidas pela percepo das empresas,pela viso dos coordenadores do

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curso, como tambm pela opinio dos prprios discentes a fim de melhor observar a sintonia do curso de administrao da Universidade Federal do Cear com o mercado de trabalho.

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APNDICE

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO. CURSO DE ADMINISTRAO
O presente questionrio integra a pesquisa de Monografia de Concluso de Curso em Administrao. O objetivo deste questionrio identificar competncias gerenciais mais solicitadas pelo mercado e relacionar a contribuio da faculdade no desenvolvimento das competncias direcionadas para a sua atuao no mercado de trabalho. Este questionrio possui carter estritamente acadmico e as informaes aqui obtidas so sigilosas, respeitando a no identificao dos respondentes. Mantenho-me disposta para esclarecimentos e dvidas. De pronto agradecemos a sua colaborao;
1- Sexo: a) ( ) Masculino b) ( 2a) b) c) d) 3a) b) c) b) (

) Feminino

c) (

) De 1 5 anos ) Acima de 5 anos.

Faixa Etria: ( ) De 20 25 anos. ( ) De 26 30 anos. ( ) De 31 35 anos. ( ) Acima de 36 anos. Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) outro: _________________

6- Cargo atual: ________________________

7a) b) c)

H quanto tempo atua neste cargo? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 5 anos ( ) Acima de 5 anos.

4- Trabalha ou estagia na rea da a) (

administrao? ) Sim b) ( ) No

8- - H quanto tempo trabalha nesta empresa a) ( ) Menos de 1 ano. b) ( ) De 1 5 anos. c) ( ) Acima de 5 anos. 9- Faixa Salarial: a) ( ) De 546,00 1.090,00 b) ( ) De 1.090,00 1.635,00 c) ( ) De 1.636,00 2.180,00

5- H quanto tempo atua nesta rea? a) (

) Menos de 1 ano

1 72

d) (

) Acima de 2.189,00

( ) PET Outro: _______________________ 13- Realizou algum curso extracurricular ( fora da faculdade)? a) ( ) Sim b) ( ) No 14- Se respondeu sim, quais cursos: ( ) Idiomas ( ) Informtica ( ) Finanas ( ) Outro: _____________________

10- Previso de formao do curso em: a)( ) 2012.2 b) ( ) 2013.1 c)( ) 2013.2 d) ( ) Outro 11-No decorrer da faculdade participou de atividades da faculdade? a) ( ) Sim b) ( ) No 12- Se respondeu sim, quais atividades? ( ) Monitoria ( ) Projeto de Extenso ( ) Inova

1- AVALIAO DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS

Avalie as competncias abaixo de acordo com a escala que melhor representem a aplicabilidade destas no seu trabalho. Pontue conforme o seu nvel de envolvimento como sendo: 1 - Nunca 2 Raramente 3 -Esporadicamente 4 Muitas vezes 5- Sempre.

1. 2.

3.
4.

5.
6.

Sinto-me seguro para exercer cargos de comandos. Fao as coisas acontecerem no meu trabalho produzindo resultados concretos. Meus colegas me relatam resultados de trabalho que programei a eles. Sinto-me motivado com o trabalho que executo. Depende de mim, a motivao de meus colegas. Costumo filtrar informaes relevantes e repassar aos meus colegas para a realizao do trabalho.
Consigo identificar o cenrio de longo prazo e estabelecer uma viso para o empreendimento.

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

7. 8.

Formalizo planos de execuo no meu trabalho, estabelecendo metas e objetivos. 9. Projeto e organizo alocao de recursos para o alcance de metas. 10. Estabeleo prioridades e ordeno a execuo das minhas atividades de trabalho. 11. Sou considerado um lder em situaes de trabalho por pessoas que trabalham diretamente comigo. 12. Costumo integrar diferenas e estabelecer consenso diante de divergncia e opinies entre meus colegas de trabalho

73 1

13. Consigo .bons resultados nas negociaes sobre assuntos na empresa. 14.. Meu trabalho me permite tomar decises finais sobre assuntos de trabalho. 15. Comunico- me comunicar de forma franca e direta com meus colegas. 16. Escuto com ateno as sugestes de meus colegas referentes ao trabalho que executam. 17. Tenho facilidade de orientar meus colegas sobre assuntos de trabalho. 18. comum, no meu relacionamento com colegas, darmos feedback uns aos outros. 19. Estimulo colegas a desenvolverem novas ideias para o trabalho que executam. 20. A criatividade um fator valorizado na minha relao de trabalho. 21. Participo no desenvolvimento de projetos de novas solues no meu trabalho. 22. No tenho dificuldade de contornar a resistncia de meus colegas na implementao de mudanas. Pergunta aberta:

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Quais as contribuies do Curso de Administrao da Universidade Federal do Cear para a sua formao enquanto gestor tendo como foco as competncias gerenciais exigidas atualmente pelo mercado de trabalho?

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

Obrigada.