1 Texto 5 ADMINISTRAO CIENTIFICA No inicio do sculo XX, surgiu a Administrao como cincia.

. Sua primeira abordagem, conhecida como Administrao Cientifica, baseia-se na nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao Cientifica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao. A Escola cientifica foi iniciada no comeo do sculo passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor , considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inmeros seguidores ( como Gantt, Glbreth, Emerson, Ford, Bart e outros) e provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo indstria de sua poca. A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. A obra de Taylor Iniciou sua carreira como operrio na Midvale Steel Co. , passando a capataz, contramestre at chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na poca, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por pea determinado pelos patres. Isso levou Taylor a estudar o problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto os patres como os empregados. 1.Primeiro perodo de Taylor Esse perodo corresponde poca da publicao de seu livro Shop Management (1903),sobre as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo dos tempos e movimentos. Taylor comeou por baixo, unto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise de tarefas de cada operrio decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los e racionaliz-los. Verificou que o operrio mdio e com o equipamento disponvel produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que tem a mesma remunerao que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e acaba no produzindo de acordo com sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.. Em essncia, Taylor diz, em Shop Management, que: 1-O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de produo. 2-Para realizar tal objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle dos operaes fabris. 3-Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos de trabalho com condies adequadas para que as normas sejam cumpridas. 4 Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida. 5-A administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico. 2.Segundo perodo de Taylor Corresponde publicao do seu livro The Principles of Scientific Management (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral na empresa para tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa como um todo. A partir da, desenvolveu seus estudos sobre a administrao geral a qual denominou Administrao Cientifica, sem deixar de lado tarefa do operrio. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males: 1-Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo acerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:

a. b. c.

O engano disseminado entre os trabalhadores de que o rendimento do homem e da mquina provoca desemprego. O sistema defeituoso de administrao que fora o operrio ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo e tempo.

2-Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3-Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho. Para sanar esses trs males, Taylor idealizou o Gerenciamento Cientifico ( Scientific Managemanent), uma evoluo e no uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um perodo de quatro ou cinco anos para evitar bruscas alteraes que causem descontentamentos por parte dos operrios e prejuzo aos patres. A Administrao Cientfica a combinao de: Cincia em lugar do empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no individualismo. Rendimento mximo em lugar em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade. Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Taylor procurou aplicar a Administrao Cientifica nos padres de produo: padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para a execuo de tarefas e prmios de produo para incentivar a produtividade. O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Ou seja, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. Organizao racional de trabalho. Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros e vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e uma ferramenta mais adequado aos demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e perfeioados por meio de uma anlise cientifica e de um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional de Trabalho (ORT). A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1-Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos movimentos necessrios execuo de cada operao . Os movimentos inteis eram eliminados e os teis eram simplificados. Seguindo a essa tcnica via-se o tempo mdio de cada tarefa descontando os tempos mortos ( esperas, tempos de sada pessoais de operrios, etc). Estabelecia-se o tempo padro. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao do mtodo de trabalho e da fixao do tempo padro para sua execuo. 2-Estudo da fadiga humana. O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 1. 2. 3. Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. Seriao apropriada aos movimentos ( princpios de economia de movimentos).

Neste sentido, Gilbreth observou por mtodos estatsticos, que fadiga predispe o operrio para: diminuio da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento de rotatividade de pessoal; doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Para reduzir a fadiga Gilbreth props princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos, a saber: 1. 2. 3. Relativos ao corpo humano. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamentos.

A administrao cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que no esto diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3-Diviso do trabalho e especializao do operrio. O trabalhador passa a executar uma tarefa s para ajustar aos padres desempenho definidas pelo mtodo. 4-Desenho de cargos e de tarefas. Desenhar um cargo especificar seu contedo ( tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: 1. 2. 3. 4. 5. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo. Minimizao dos custos de treinamento. Reduo nos erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies. Facilidade de superviso, permitindo que o supervisor controle um nmero maior de subordinados. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior produtividade. descritos e s normas de

5-Incentivos salariais e prmios de produo. A ideia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo ( salario mensal, dirio, ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio ( salrio por pea por exemplo): o operrio que produz pouco ganha pouco, o que produz mais ganha mais e , estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassem o tempo padro o premio de produo. 6-Conceito de homo economicus1. Segundo esse conceito todo homem e influenciado pelas recompensas salariais, econmicas e materiais. Uma vez selecionado cientificamente, o trabalhador, ensinado o mtodo de trabalho e condicionada sua remunerao a sua eficincia, ele passaria a o mximo dentro de sua capacidade fsica. 7-Condies ambientais de trabalho. Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem estar fsico do trabalhador e que diminua a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao Cientifica foram: 1. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.

Homem econmico- Essa viso estreita da natureza humana no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via o operrio da poca um individuo limitado e mesquinho, preguioso e culpado da vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.

2. 3. 4.

Arranjo fsico nas mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo. Melhoria no ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. Projetos de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, , contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

8-Padronizao. A administrao cientifica foi mais alm do que j foi visto, ela passou a se preocupar tambm com a padronizao dos mtodos de e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumento a eficincia.

Exerccio Produtividade da BMZ Joo Salgado gerente da fbrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade manter a fbrica funcionando regularmente e com eficincia. Joo est preocupado, pois no consegue alcanar os padres alcanados pelas fbricas dos concorrentes, que atingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado. Joo est tentando melhorar a produtividade de sua fbrica que no chega a 7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?