LA VALUACIN DE LOS PUESTOS Y SUS METODOS La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas especiales, para determinar el valor

individual de un puesto dentro de la empresa en relacin con los dems puestos de la misma. La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como propsito fundamental lograr las buenas relaciones humanas en la empresa. Sabemos perfectamente que si al trabajador se le reconocen todas las actividades descritas en el anlisis de puestos y si esas actividades y responsabilidades son valuadas de acuerdo al grado de eficiencia que las desempee, entonces el trabajador estar consciente que su progreso radica fundamentalmente en el cumplimiento correcto de esas obligaciones y responsabilidades que tiene asignadas. Partiendo de esa base, a cada trabajador y ejecutivo le conviene conocer los objetivos de la compaa, de su departamento, de su trabajo y as estar consciente de que solo logrando estos lograra sus propios objetivos. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA VALUACION DE PUESTOS a) Proporcionar bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios. b) Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin de control sobre los costos de la fuerza de trabajo. c) Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. d) Reducir quejas y rotacin del personal. e) Alcanzar la relacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores, mejorando la moral y las relaciones humanas en el grupo. f) Fijar las bases para planear el costo de la mano de obra. g) Mejorar la imagen externa que se tenga en la compaa. METODOS DE VALUACION DE PUESTOS 1. Mtodo de gradacin previa o clasificacin. 2. Mtodo de alineamiento o valuacin por series. 3. Mtodo de valuacin por puntos. 4. Mtodo de comparacin de factores. METODO DE GRADOS O CLASIFICACION. Prcticamente no se basa en tcnica alguna para ordenar la escala de grados. Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que convenga a la organizacin. Dependiendo del tamao de la empresa ser el numero de niveles que formen la estructura, aunque generalmente esto flucta entre cinco y siete grados. Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta polticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc. El procedimiento para valuar los puestos bajo este mtodo es el siguiente: Se nombra un comit valuador, en el que participan personas cuyas caractersticas demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.

 El punto de arranque del comit ser el conocimiento del numero de niveles o categoras que compondrn la estructura total de la empresa. Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones para cada nivel. En base a un listado general de todos los puestos, y usando las definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto. CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES Personal no calificado: este personal debe tener la preparacin mnima obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y portero Personal calificado: este personal debe tener una preparacin espacial, como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de contabilidad y electricista. Supervisor: las personas de este nivel requieren adems de la preparacin anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los dems, distribuir razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor Personal tcnico: las personas de este nivel requieren de una preparacin profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado. Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las funciones del departamento. Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por reas completas. Los directivos: ejercen la direccin y control de toda la empresa, estableciendo para ello objetivos y polticas que se deben seguir. La asignacin der estos niveles jerarquicos, la hace el comit sin sujetarse a ninguna regla o procedimiento tcnico, se basa en una simple apreciacin subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro. Establecidos los niveles o grados, el comit procede a fijar los salarios en base a la poltica de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias imperantes del momento, sin utilizar probablemente tcnicas especiales para definirlos. Ventajas: a) Es sencillo pero como consecuencia fcil de entenderlo y aplicarlo. b) Es rpido en su formulacin y econmico en su implantacin. c) Lo aceptan fcilmente los trabajadores por su grado de comprensin elevado. Desventajas: a) Las bases que sirven para su elaboracin son empricas y como consecuencia dan poca confiabilidad. b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata solo superficialmente.

c) No establece jerarquas en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organizacin. METODO DE ALINEAMIENTO Este mtodo reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la tcnica numrica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario, ser el resultado de `promediar los nmeros de orden que cada miembro del comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin. El procedimiento para aplicar este mtodo es el siguiente: a) Integracin de un comit. El papel que desempea el comit valuador en este mtodo, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de orden, mismo que se promediar. Este comit es indispensable y se sugiere que se forme por uno o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los trabajadores, un analista y un representante del departamento de personal. b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave en el procedimiento, porque de una buena o mala seleccin de los puestos tipo o representativos, depender una buena o mala alineacin de todos los puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de stos tengan una especie de definicin o designacin clara de sus actividades y responsabilidades totales por ejemplo: El puesto de secretaria B. Designacin: Es responsable de tomar dictado en taquigrafa y transcribirlo a mquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su departamento y conservar los archivos al corriente, contesta el telfono y atiende a las personas que acuden a la oficina para hablar con su jefe inmediato. c) Alineacin de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es comn que se haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comit; cada uno de los integrantes usa tantas tarjetas como nmero de puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y del nmero de orden que segn l debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupar el puesto ms bajo en categora ya que en ese orden se fijarn los salarios. El jefe del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de ellos y el promedio correspondiente; una vez elaborados los promedios individuales, stos se pasan a otra forma que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los salarios correspondientes. Este mtodo como el anterior tiene sus ventajas y desventajas: Ventajas: a) Es sencillo y fcil de entender. b) Es rpido para formularlo y econmico en su implantacin. c) Es menos emprico que el anterior porque el alineamiento final es el resultado de un promedio de opciones del comit.

Desventajas: a) El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los factores que integran el puesto. b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan su confianza. c) Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos casos se reflejarn en dificultades al establecer los salarios.