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TUTORA 1
Para el desarrollo de esta tutora, usted en la lectura previa, estar trabajando con los contenidos de la: Unidad I: Introduccin y aspectos Generales

Los objetivos previstos con la lectura, aseguran que usted al finalizar este en condiciones de: 1. Definir los Presupuestos, 2. Relacionar con otras ciencias, 3. Identificar su clasificacin y su importancia.

Para el logro previsto en la tutora 1, es indispensable que usted realice la siguiente actividad previa que debe entregar al docente al inicio de la tutora 1. Actividad Previa No. 1 1. Mapa conceptual de cada unidad, mismas que sern evaluadas con participaciones voluntarias al inicio de la clase.

Fecha de emisin: 01/08/2013

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INTRODUCCIN

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Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos). Consiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar tu trabajo. Un presupuesto no es: Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podras comprar menos ordenadores y adquirir el generador. Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra aadido para cubrir la inflacin: cada ao es distinto (ver tambin el apartado sobre Diferentes tcnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en prctica sus planes. Slo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no debera formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad. Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudar a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un poco ms para poder acabar el trabajo. CONCEPTO La palabra Presupuesto es un plan de accin valorado, que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. OBJETIVO DEL PRESUPUESTO Los objetivos del presupuesto son: a) Previsin b) Planeacin c) Organizacin f) Control Requisitos y caractersticas. Para que un presupuesto cumpla con las funciones que de l se esperan, se debe basar en los siguientes requisitos: a) Conocimiento de la Empresa. b) Exposicin del plan o poltica. c) Coordinacin. d) Fijacin del periodo presupuestal. e) Direccin y vigilancia. f) Apoyo Directivo. Las caractersticas que se presentan son: a) De Formulacin
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d) Integracin

e) Direccin

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- Adaptacin a la empresa. - Planeacin, coordinacin y control de funciones. b) De Presentacin. De acuerdo a normas contables y econmicas. c) De Aplicacin. Elasticidad y criterio. Ventajas y limitaciones.

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Las ventajas son: Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de los miembros que integran la empresa. Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la empresa, cuando existe motivacin adecuada. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. Permite a la gerencia la utilizacin ptima de todos los insumos. Facilita participar e integrar las diferentes reas de la empresa. Obliga a realizar un autoanlisis peridico. Facilita el control administrativo. Es un reto constante presentado a los ejecutivos de la empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la situacin de la misma. Ayuda a lograr mayor efectividad y eficiencia en sus operaciones. Las limitaciones son: Estn basados en estimaciones, aspecto que obliga a la administracin a utilizar varias herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se maneja. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, debido a que es una herramienta dinmica si existe algn cambio importante, el presupuesto debe adaptarse, de otro modo perdera sentido. Su ejecucin no es automtica, es necesario que el personal de la empresa comprenda la utilidad de esta herramienta, debe tratarse que los mismos se sientan beneficiados por el uso del presupuesto. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin, puesto que el presupuesto es una herramienta que sirve a la administracin y no para entrar en competencia con ella. Toma tiempo y costo prepararlos. No se deben esperar resultados demasiado pronto. Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboracin del presupuesto es la falta de informacin contable en forma adecuada y oportuna. En muchos casos la administracin emprica de la empresa hace que el presupuesto sea solo un documento de simple estimacin y no de aplicacin. Clasificacin. Se puede clasificar segn los siguientes grupos: a) Por el tipo de empresa 1. Pblicos 2. Privados b) Por su contenido 1. Principales 2. Auxiliares
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c) Por su forma 1. Flexibles 2. Fijos d) Por su duracin 1. A Corto Plazo 2. A Mediano Plazo 3. A Largo Plazo e) Por la tcnica de valuacin 1. Estimados 2. Estndar f) Por su reflejo en los Estados Financieros 1. De Balance General 2. De Resultados 3. De Costos g) Por las finalidades que pretende 1. De Promocin 2. De Aplicacin 3. De Fusin 4. Por reas y Niveles de Responsabilidad 5. Por Programas y Actividades 6. Base Cero

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Funciones de los presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. PRESUPUESTO TRADICIONAL La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse en un enfoque contable o administrativo. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del presupuesto son los estados financieros, la nica diferencia es que los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos histricos de lo ocurrido en el pasado. PRESUPUESTO BASE CERO

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del
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perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Responsabilidad, preparacin y administracin. La responsabilidad de la elaboracin del control presupuestal se delega en una persona que podra denominarse Director o Encargado de Presupuestos que debe tener conocimiento de la empresa, su sistema contable, organizacin, problemas de administracin, etc. Integracin con otras reas. Consideracin de variables micro y macroeconmicas. El presupuesto anual est integrado por dos reas que son: el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero. Al respecto se deben considerar analizar todas las variables micro y macroeconmicas que afectan o benefician el entorno de la empresa y su repercusin dentro de ambos presupuestos. Variables Macroeconmicas: Son una serie de pautas econmicas, sociales, polticas y financieras que marcan un escenario especfico a corto plazo. Entre las cuales se encuentran por ejemplo:

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a) Crecimiento del producto interno bruto (PIB) del pas y de la rama industrial, comercial o servicio a que pertenece la empresa. b) Inflacin: aspecto que durante los ltimos aos est siendo controlada de mejor manera por el gobierno. c) Comportamiento del tipo de cambio. d) Fuentes de financiamiento para las empresas, a travs del sistema bancario u otros. e) Comportamiento de los sueldos, salarios y cargas sociales. f) Relaciones con los sindicatos. g) Comportamiento del costo del dinero. h) Tratamiento a las exportaciones en cuanto a estmulos, aranceles, etc. i) Otras variables. Variables Microeconmicas: Son aquellas que se relacionan en forma especfica con la empresas y que requieren una estrategia determinada, de acuerdo al medio en que se encuentra la misma y representan acciones que deben ponerse en prctica durante un ao determinado, pero que a su vez forman parte integral de la planeacin estratgica de la empresa a largo plazo. Entre las mismas se tiene por ejemplo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Estrategias de precios Inflacin de los precios de los principales insumos. Crecimiento del mercado esperado. Diagnstico de la liquidez. Polticas de capital de trabajo. Estrategias para un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada. Combinacin de productos a colocar en el mercado. Estrategias de productividad. Polticas de exportacin. Cargos financieros esperados. Presentacin del o los productos de la empresa.

Determinacin y estudio de las variaciones o desviaciones. El control del presupuesto se efecta comparando los resultados reales contra los presupuestados, y es responsabilidad de la Administracin dictar las medidas necesarias para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones desfavorables, as como para estimular las causas que dieron lugar a las favorables. Caractersticas. De Presupuestos por Actividad y Administracin por Objetivos El presupuesto por Niveles y reas de Responsabilidad es: 1. Una tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control, sin faltar la previsin, coordinacin y organizacin de predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una entidad. 2. Es una medida de eficiencia y una pauta de autocontrol, una gua de accin para quien asume la responsabilidad de una funcin. 3. Expresa el costo pronosticado de las funciones del funcionario o empleado, evidencia los mritos de su accin, su contribucin por incrementar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los objetivos institucionales, departamentales, o especficos como los primeros.

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4. Es una herramienta de motivacin, al hacer participes a los responsables de la fijacin de sus objetivos y de la elaboracin del presupuesto. 5. Es una herramienta de la administracin y la contabilidad financiera, importante para la planeacin, la toma de decisiones, y el control. El presupuesto por Objetivos Cuando se habla de objetivos, hay que delimitar primero el universo del que se habla; la empresa, los planes, los presupuestos, los funcionarios, un rea, un nivel, una divisin; todos tienen objetivos, de ah que se hayan hecho tantas clasificaciones de los mismos. Sin embargo, debe quedar claro que no es objetivo de este presupuesto organizar la entidad, solo denota la necesidad de depurarla y reasignar responsabilidades, autoridad y eliminar funciones sobrantes en la Administracin. 1. Pronosticar cifras, condiciones de operacin y resultados en trminos de responsabilidad. 2. Medir y promover la eficiencia. 3. Motivar al personal al mejor desempeo. 4. Hacer ver mritos y fallas. 5. Ayudar a los interesados a lograr sus objetivos. 6. Guiar en su funcin a los responsables de rea y nivel. 7. Coordinar funciones, niveles y reas. 8. Controlar los ingresos y costos. 9. Apoyar y dar elementos suficientes a la Direccin en la toma de decisiones, adems de la Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Integracin, Direccin y Control. Requisitos para su elaboracin Organizacionales 1. Divisin funcional Es indispensable que la empresa est organizada, la divisin funcional tendr tantas partes como responsables existan, todos con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma que cada rea y nivel de responsabilidad sean controlados por un presupuesto especfico. 2. Autoridad Debe delegarse autoridad suficiente a los encargados de las actividades para actuar, adems de la que se tendrn que ganar ellos, pues no basta con delegar para que se ejerza y cuando se delega autoridad se debe contraer igual grado de responsabilidad y confianza hasta la toma de decisiones, en las funciones que se desempeen, para que capaciten a los encargados de un rea de responsabilidad. 3. Responsabilidad Debe estar perfectamente definida para que los funcionarios conozcan ante quien son responsables y quienes lo son ante ellos. Todo lo anterior debe estar sealado en un organigrama y precisado en un manual. Operacionales Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable para que sean fcilmente comprobables, con el fin de cotejarlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso, por lo que es indispensable: a) Que el sistema de contabilidad sea por reas de responsabilidad.
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b)

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c) d) e) f) g)

Que se cuente con un manual e instructivo del control presupuestal que presente las polticas, operaciones, responsabilidades y autoridad del personal e indique las formas y procedimientos estandarizados para elaborar los presupuestos. Que se tenga metodologa de informacin, para realizar estadsticas, hasta responsabilidades. Que se cuente con la experiencia del Presupuesto Tradicional. Que se elaboren los presupuestos parciales por tantas reas y niveles de responsabilidad existan. Que los informes sean los necesarios y se realicen con responsabilidad. Que haya flexibilidad en la formulacin y ejecucin de los presupuestos.

Mecnica para su elaboracin y ejecucin Lleva la misma secuencia que la del Presupuesto Tradicional, la diferencia esencial est en el fin que pretende su informacin y en la manera de realizarla, donde primero se suscribe el rea o nivel de responsabilidad, y por ende al funcionario encargado, sirviendo para medir su eficiencia, sus mritos y despus el producto. Debe cumplirse con los siguientes pasos: a) Elaboracin del Organigrama. Donde se codifiquen las reas y niveles de responsabilidad que se van a presupuestar, para guiar la formulacin de los informes responsabilidades que se requieran. b) Diseo de documentos necesarios. Catlogo de sub-cuentas por reas y niveles de responsabilidad particularmente los grupos y subgrupos de cuentas que deben tener la misma codificacin que el sistema contable, formatos de informes responsabilidad que se van a presupuestar, ya sean de ingreso o de costo, formatos por reas y niveles de responsabilidad, para conciliarlos con los tradicionales, una gua o manual de elaboracin de estos presupuestos. c) Formulacin del presupuesto. Con la ayuda del Manual, los responsables de las reas formularn su propio presupuesto, el cual deber perseguir los objetivos de rea y nivel que sern propulsores de los institucionales, y estar por el perodo que ms convenga, en poca de inflacin ser mensualmente y uno anual mnimo. d) Control. Despus de su revisin, correccin y aprobacin, volvern a cada rea y nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del perodo presupuestado. e) Ejecucin. Ya iniciado el perodo presupuestal en su ejecucin los lineamientos que se pueden seguir son: 1. Usar un registro auxiliar de gastos por rea y nivel, a cargo de un responsable, para control, llevado por ellos mismos 2. Predeterminar en forma mensual o anual, en el caso de los sumarios, los Informes-Responsabilidad Presupuestos, importe de ingresos o costos y obtener las variaciones o desviaciones sujetas a estudio y solucin por el encargado del rea y/o nivel y por tanto del presupuesto junto con el rea de finanzas. 3. Al finalizar el periodo presupuestal se elaborarn los informes por el coto de produccin de lo vendido, el de Resultados y si es posible la Posicin Financiera por reas y niveles de Responsabilidad reales para compararlos con los presupuestados.
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4. Finalmente, hacer una conciliacin entre los Resultados Tradicionales y los hechos por reas y Niveles de Responsabilidad, para medir el margen de contribucin de los individuos participantes y responsables. Informes de actuacin y resultados. Los informes Ingresos Responsabilidad o Costos Responsabilidad presupuestos, debern pronosticar datos: 1. Exclusivos del rea a cargo y necesarios 2. Sencillos de entender. 3. Elaborados peridica y oportunamente. 4. Que contribuyan a la elaboracin de estadsticas. 5. Comparables con los histricos. 6. En trminos comparables con otras reas y niveles. 7. Que ayuden a hacer grficas que reflejen el comportamiento y actuacin del rea, nivel y su responsable. Los resultados deben seguir lineamientos como el Principio Conservador, evitando que al hacer comparaciones entre lo realizado y lo presupuestado, aparezcan variaciones o desviaciones que podran llevar a conclusiones errneas. Si el comit de Presupuestos y el Departamento de Finanzas cuidan que la elaboracin sea conservadora, en este sentido las diferencias que surjan sern verdaderas llamadas de atencin a la Administracin, por lo cual podr actuar con aquellas variaciones y desviaciones que justifiquen individualmente aplicando Administracin por Excepciones. PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS PRESUPUESTOS 1) Desconocimiento de la empresa. 2) Desconocimiento de los planes y de las polticas de la empresa. 3) Inadecuada administracin, direccin y vigilancia. 4) Poca flexibilidad en los criterios de los ejecutivos. 5) Inadecuado sistema de costos. 6) Falta de anlisis de los resultados y de las causas de variaciones, as como su correccin. 7) Mala organizacin y coordinacin general. 8) Insuficientes anlisis y estudio de mercado. 9) Falta de apoyo directivo. 10) Falta de cooperacin.

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