Sist. Administrativos - Apuntes UBA

APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.
: PABLO ALBERTTI
APUNTES PARA PARCIAL

Sistemas Administrativos (274)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. TECNICAS Y APLICACIONES (JUAN JOSE GILLI & COLABORADORES) CAPITULO 2: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
QU ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?
EL CONCEPTO El concepto de sistemas administrativos est estrechamente relacionado con los procesos; as Frischknecht dicen en el prlogo a La Gerencia de Peter Drucker (1975) que los sistemas administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Por su parte, Lardent (1976) define los sistemas administrativos como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines. Si quisiramos identificar los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo tpico podramos distinguir con un mnimo de desagregacin los subsistemas de compras, pagos, produccin, ventas y cobranzas. Pero, si pensamos en el manejo comn de la informacin generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia. LOS ELEMENTOS Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nos referimos a personas, recursos fsicos e informacin. El funcionamiento de una empresa est encuadrado por las decisiones estratgicas que establecen las pautas que se utilizarn en el planeamiento y, a su vez, los planes establecen las decisiones que se transformarn en la ejecucin de determinados hechos fsicos (recibir materiales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar, etc.). La enumeracin anterior nos permite advertir los distintos elementos que conforman los sistemas administrativos. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrn competencia (por ejemplo) sobre temas comerciales, tcnicos, financieros o contables y, que adems de las actividades especficas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir informacin. Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias, computadoras, materia prima, herramientas o los incorporar del ambiente (proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintos subsistemas (compras, produccin, ventas, pagos y cobranzas). La informacin es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelencia o, dicho en otras palabras, la informacin es la materia prima de la administracin. Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de la empresa. Es el elemento que emplearn por igual procesadores humanos y electrnicos.
QU FUNCIONES CUMPLE?
La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y adems generar la informacin para el control de los resultados alcanzados, solo nos proporciona una visin parcial de sus mltiples propsitos. La definicin de un sistema administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin de actividades en funcin de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno); y a las necesidades de informacin para la toma de decisiones (informacin gerencial).
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APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesita aprovisionarse de la materia prima que utilizar en su proceso productivo y deber tenerla en determinadas cantidades y calidades, y en ciertos plazos. Asimismo, requerir de determinadas operaciones para concretar la venta de las mercaderas producidas las que a su vez necesitarn ciertas acciones publicitarias previas. Seguidamente, deben efectuarse las cobranzas para disponer de fondos con los cuales atender pagos por sueldos, compras y gastos. Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de productos terminados mas all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero. En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas revistas en el programa respectivo, o si las cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con los fondos necesarios para atender los pagos, y as sucesivamente. Pero, mas grave que las ventas no concretadas por falta de esfuerzo o mtodo, sera que los clientes desechen nuestra oferta por falta de calidad de los productos, incumplimientos en los plazos de entrega o fallas en el servicio. Los sistemas administrativos sern los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia. LA RELACION COSTO BENEFICIO Un sistema ser mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con mtodos mas simples o utilizar medios electrnicos, pero en la relacin insumo/producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, del espacio de archivos, etc. EL CONTROL INTERNO El uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna en carcter de objetivo principal la proteccin de activos, es decir, los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva mas amplia de la administracin podemos decir que el control interno, como su nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisin de errores, anomalas o fraudes. En consecuencia, el control interno est estrechamente ligado con los sistemas administrativos, incorporando a su diseo, y atiende simultneamente a los siguientes objetivos: Eficacia de los procedimientos y controles. Eficiencia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la informacin. Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrn en cuenta aspectos tales como: Separacin de funciones. Asignacin de responsabilidades. Niveles de autorizacin. Documentacin de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseo de formularios y archivos. Control numrico del uso de formularios. Normas de seguridad informtica. Normas respecto del personal interviniente. Puntos especficos de control y controles cruzados. Registros contables y estadsticos.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION Una de las caractersticas de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las operaciones (a medida que estas se realizan) para luego procesarlos segn los requerimientos de informacin de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va estructurando la pirmide informativa. Es importante que al disear un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas de informacin requeridas y adems que se atienda a la forma de presentacin de dicha informacin. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y fcilmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, grficos o textos). En el caso de la informacin para la gerencia, esta, adems, debe ser resumida, esquemtica y significativa. Por ejemplo, podran tomar en cuenta alguna de las siguientes formas: Anlisis de los desvos: se sealan las diferencias entre los datos reales y los estndares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas del desvo. Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin de evaluar la calidad del desempeo o detectar problemas. Pueden ser de distinto tipo: Comparativos: ndice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el capital propio. Evolutivos: evolucin de la produccin durante los ltimos doce meses. Combinados: evolucin del ndice de endeudamiento durante los ltimos tres ejercicios.
EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EL ROL DEL ANALISTA La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptita, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. A tal fin los modelos mas usados son dos; uno de carcter mas o menos estable, que define las funciones y responsabilidades de los participantes: la estructura; y otro de carcter dinmico, que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que ingresan en salidas: los procesos. Tradicionalmente, se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otras denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas. As concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos constituye una funcin permanente y diferenciada como la de comprar o vender. A l se recurrir cuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin, notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraudes. Pero el carcter permanente de la funcin no implica que existir un sector especializado dentro de la misma empresa, ya que podemos recurrir al asesoramiento externo. Para decidir entre estas opciones debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capacitado, si el tamao de la organizacin justifica la incorporacin de un analista permanente, si por el carcter de la tarea conviene un especialista que sea independiente y, en todos los casos, el costo. Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos alternativas: Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos o Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas. Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y el personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin de estos ltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final. Cuando se recurre a consultores externos y, especialmente, cuando adems se cuenta con especialistas propios, deben existir razones de peso como el grado de especializacin y complejidad del tema o la necesidad de independencia y objetividad.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI EL PERFIL REQUERIDO En materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados temas y tcnicas parta enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia podemos mencionar: Principios y conceptos generales de administracin. Procedimientos y mtodos de trabajo. Metodologa de anlisis. Diseo de grficos y diagramas. Diseo de formularios y archivos. Medios electrnicos de procesamiento. En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de cualidades personales: Visin global, es decir valoracin del concepto sistmico de totalidad y afinidad a la idea de integracin de los distintos subsistemas como artes de un sistema mayor. Predisposicin para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones. Creatividad, una condicin que est estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras. Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos, para verificar su validez y establecer relaciones entre la informacin relevada. Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo prctico y concreto. Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin al proyecto. El analista debe recordar en todo momento que acta como asesor y que, como tal, realizar preguntas y recopilar informacin en todos los niveles, para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da rdenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.
UNIDAD 3: METODOLOGIA DE ANALISIS

EL RECURSO DEL METODO
Una metodologa para el estudio de los sistemas administrativos es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una metodologa para el estudio de sistemas administrativos nos ser de utilidad para: Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que se emplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo. Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse. Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el relevamiento, en la discusin del diagnstico o en la aprobacin del diseo. Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario. Por ltimo, debe tenerse en cuenta que la metodologa no constituye un fin en si mismo, es un elemento que ser til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa por mas apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la formacin profesional del analista. Sin estas ltimas, la metodologa sirve de muy poco. Sin duda un profesional experimentado tendr en claro que, mas all de una secuencia de pasos para seguir, es fundamental la visin metodolgica que le proporciona el enfoque sistmico y, en consecuencia, tendr muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de objetivos y totalidad: de interdependencia de los elementos o de jerarqua de sistemas.
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UNA METODOLOGIA TRADICIONAL

Se trata de una metodologa en uso desde la dcada de 1970 y sin duda quien mejor la ha desarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro Metodologa del anlisis y diseo de sistemas administrativos. A pesar de existir metodologas mas actuales, esta propuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos. Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar un sistema existente y donde los requerimientos estn predefinidos, como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo. ETAPA 1: DEFINICION DEL PLAN DE TRABAJO Objetivo. En esta etapa el responsable del proyecto deber establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all, el plan de accin que se desarrollar con indicacin de tiempos y de recursos disponibles. Actividades. 1) Estudio preliminar A travs de contactos con el nivel ejecutivo que encarg el trabajo y con los niveles jerrquicos involucrados en el proyecto se establecer un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del mandato. 2) Definicin del Plan de Trabajo El cronograma, con indicacin de las distintas etapas del proyecto, se definir atendiendo a minimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Esta planificacin se presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM. Productos a generar: proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo. ETAPA 2: RELEVAMIENTO Objetivo. Esta es una etapa de bsqueda e investigacin de la realidad existente en materia de sistemas administrativos (caractersticas de los procedimientos, sectores involucrados, formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de anlisis y diseo. Actividades. El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas tcnicas, de uso alternativo o conjunto segn el caso. 1) Recopilacin de antecedentes. Obtener informacin de distintas fuentes documentales existentes (manuales de procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestin, archivos, etc.) 2) Encuestas Permiten, mediante el uso de formularios especialmente diseados, recopilar gran cantidad de informacin detallada a los fines de su compilacin y comparacin y en un tiempo relativamente breve. En todos aquellos casos en que se decida la utilizacin de cuestionarios se pondr especial cuidado en que sean breves, concretos, que su diseo facilite las respuestas, y que incluyan instrucciones acerca de cmo deben completarse. 3) Entrevistas La toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valioso para la obtencin de informacin clave, especialmente de los niveles jerrquicos y de supervisin. Los temas que se tratarn con los entrevistados referidos a su opinin sobre los procedimientos en uso, as como el planteo de alternativas y de sus requerimientos en cuanto a informacin, seguridad y tiempo de respuesta. Las entrevistas se realizarn atendiendo a una planificacin previa acordada con el entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirn de forma ordenada sobre la base de un gua de temas para tratar. 4) Observacin directa Esta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a travs de la misma, el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasos anteriores (caractersticas operativas y de control de los procedimientos en uso; circulacin y volmenes de informacin; visualizacin de soportes y archivos; etc.) y corrobora y amplia la informacin obtenida por otros medios. Productos a generar: Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno. Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Soporte informtico utilizado (hardware y software). ETAPA 3: ANALISIS Objetivo. Se analizar la informacin recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnstico de la situacin observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseo. Actividades. 1) Compatibilizacin de la informacin Los datos relevados por los distintos mtodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitar informacin incompleta o inexacta, para ello: Se integrarn los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en un mismo proceso. Se establecer la consistencia de los datos entre si. Se confirmarn datos y se completar la informacin faltante. Se sintetizar la informacin resultante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada. 2) Evaluacin tcnica. Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma conciente o inconsciente, se ha efectuado alguna evaluacin sobre la situacin observada, esta tarea se realizar en forma metdica sobre la informacin ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos. Disponibilidad de informacin operativa y gerencial. Pertinencia de la intervencin de puestos y sectores. Cumplimiento de recaudos en materia de control interno. Cantidad y grado de capacitacin del personal requerido. Adecuacin de los formularios y archivos en uso. 3) Elaboracin del diagnstico El diagnstico pondr remanifiesto los problemas detectados en la etapa de anlisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Ser presentado a las autoridades como un documento escrito y en una reunin se explicarn sus alcances y se escucharn las observaciones y sugerencias que podrn ser incorporadas a la propuesta que servir de base al nuevo diseo. Productos a generar: Diagnstico. Presentacin ejecutiva. ETAPA 4: DISEO Objetivo. En esta etapa se elaborar sobre la base de las conclusiones del diagnstico, la solucin final que se presentar al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento. Actividades 1) Diseo global Este es el primer paso del diseo, consistir en delimitar el campo que abarcar el sistema en consideracin, su propsito es definirlo sintticamente mediante un esquema general de funcionamiento (entradas, archivos, procesos y salidas). A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirn las necesidades de informacin con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) as como la secuencia de actividades que se realizarn dentro del sistema (procesos). Para este propsito resulta til el diagrama de bloque. Sobre la base del diseo global del sistema se definirn los requerimientos informticos que debern ser incorporados (hardware y software) y se realizar una estimacin de costos. 2) Presentacin del proyecto El proyecto ser presentado a las autoridades para la aprobacin del diseo global y de la inversin necesaria. 3) Diseo detallado La tarea de diseo detallado se realizar a partir del diseo global aprobado y comprender la elaboracin de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redaccin de manuales de procedimiento, el diseo de formularios y archivos y, en el caso de requerirse apoyo computacional, el desarrollo del software respectivo. La etapa de diseo concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a disposicin del usuario. Productos a generar:
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos, cursogramas y formularios. Software de aplicacin requerido para la ejecucin de los procedimientos. ETAPA 5: IMPLEMENTACION Objetivo. Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitucin del anterior. Actividades 1) Programar la implementacin. Se coordinarn temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio fsico, equipamiento, personal, formularios, etc.). Se elaborar el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt, PERT, segn la complejidad de la tarea que deba encararse. 2) Entrenamiento del personal Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizar la capacitacin del personal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. Esta tarea permite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicacin del nuevo sistema. 3) Puesta en marcha La implementacin se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos, se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversin de archivos, en su caso. A partir de all, el sistema comenzar a operar bajo responsabilidad del usuario, pero, contando durante un lapso, con el apoyo del analista para la atencin de consulta y para realizar los ajustes que fueran necesarios. Productos a generar Nuevo sistema en condiciones de operar.
LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIA
Podramos definir la reingeniera como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (que y como) y redisearlos radicalmente para obtener una mejora drstica en el rendimiento (costo, calidad y servicio). Se basa en cuatro principios: Enfoca hacia el cliente. Toda empresa debe estar imbuida del propsito de agregar valor para el cliente a travs de productos de mayor calidad, menores costos y mejor servicio. Esto supone desechar el anlisis centrado en el puesto, que mide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde de vista el proceso completo. Se centra en los procesos. La reingeniera propone ir mas all de operaciones, tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividades que cruza los lmites funcionales. Para una mejor atencin del proceso debe pensarse en los tipos de tareas que se realizan en trminos de estados iniciales y finales; probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de 10 procesos claves. Rompe las reglas. Debe pensarse en la reingeniera como un desafo; en lugar de mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prcticas actuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa, no para ver si pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razn para que existan. Usar creativamente la tecnologa. Es un error comn pensar que podemos mejorar lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnologa; corremos el riesgo de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente prdida de tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntndonos que nos ofrece la tecnologa para hacer cosas que no estbamos haciendo. Se describen las etapas del proceso de reingeniera ETAPA 1: MOVILIZACION Objetivos. Esta etapa inicial del proyecto tiene como propsito conocer quienes integrarn el equipo de reingeniera por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas acuerden pautas y planes de trabajo. Actividades 1) Armar el equipo de trabajo.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Se integrar el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportar su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a rediseo. 2) Acordar la metodologa y el plan de tareas. Se acordarn las actividades que sern desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el mtodo de administracin y control del trabajo. Productos a generar Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas. ETAPA 2: ANALISIS Objetivo. La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener una comprensin clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es necesario adems obtener una visin global de los procesos clave, de la estructura que los soporta y de los recursos humanos e informticos involucrados. Actividades 1) Identificar la estrategia Se tomarn en cuenta las instrucciones especficas emanadas de la alta direccin y se analizarn las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta tarea se realizarn entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboracin de planes. 2) Conocer los procesos Se identificarn los principales procesos existentes, as como los nuevos, requeridos por la estrategia de negocios. Se realizar un relevamiento global de los procesos identificados en trminos de flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas y prcticas administrativas. Se analizar el soporte informtico de los procesos identificados. Se evaluar el perfil de los recursos humanos existentes y los principales requerimientos que deben cubrirse. Se realizarn los mapas de procesos. 3) Evaluar la performance Se analizar la performance de los procesos actuales en trminos de cantidades entradas y salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad. Productos a generar: Mapas de los principales procesos actuales. Sectores y niveles involucrados en los procesos. Performance de los procesos existentes. ETAPA 3: SELECCIN Realizado el anlisis de los principales procesos, corresponde determinar aqu (atendiendo al impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrar el esfuerzo de reingeniera. Actividades 1) Identificar las transformaciones claves Se preparar una lista de los principales procesos que debern ser diseados o rediseados, con indicacin de la performance actual (en su caso) y los cambios y desarrollos requeridos. Se estimar la magnitud de los cambios y desarrollos que sera conveniente introducir en materia de soporte informtico, recursos humanos y estructura organizativa. 2) Seleccionar procesos y metas Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un anlisis de costo beneficio que considere el impacto sobre el negocio del rediseo y la magnitud del esfuerzo de reingeniera, se elaborar un orden de prioridades para someter a decisin de la alta direccin. 3) Presentacin ejecutiva Se prev este paso como un punto de control y revisin por parte de la alta direccin sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacin sobre el alcance de la tarea de reingeniera. Productos a generar Lista de procesos seleccionados para el diseo o rediseo.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI ETAPA 4: REDISEO Objetivo. En esta fase se realizar el diseo o rediseo de los procesos clave del negocio y se definirn los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirn los requerimientos en materia de soporte informtico y recurso humanos, as como las modificaciones requeridas por la estructura que soportar los nuevos procesos. Actividades 1) Anlisis de detalle El anlisis realizado en la fase 2 se completar con una serie de pruebas adicionales a fin de determinar: Redundancias en actividades y procesos. Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. Operaciones ineficaces o ineficientes. Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de apoyo. Validez y consistencia de las interfases entre procesos. 2) Uso pleno de la capacidad tecnolgica. Esta actividad incluye: La solucin de los problemas detectados en el paso anterior y el diseo de nuevos procesos alternativos. Simulacin de las alternativas de operacin a fin de determinar cul es el mejor diseo. Elaboracin de los mapas de los procesos definitivos. 3) Definir los requerimientos de los nuevos procesos Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas de informacin para soportar los nuevos procesos y suministrar la informacin requerida para el control de gestin. 4) Determinar cambios en la estructura Para llevar al mximo el beneficio del nuevo diseo se requieren adecuaciones a la estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los requerimientos en materia de personal. 5) Obtener la aprobacin Los diseos definitivos de los procesos, as como las modificaciones a la estructura organizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de informacin y personal, sern sometidos a la aprobacin de la alta direccin como paso previo a su implementacin. Productos a generar Diseo de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. Diseo actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones de cargos. Diseo de las aplicaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones. ETAPA 5: IMPLEMENTACION Objetivo En esta ltima fase se programar la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea de reingeniera, as como los tiempos y costos estimados. Actividades 1) Elaborar el plan de implementacin La programacin que se elaborar comprender, adems de la estimacin de tiempos, los siguientes elementos: Implementacin de la nueva estructura organizativa. Implementacin del nuevo flujo de trabajo. Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida). Cambios en la planta fsica. Pruebas del nuevo proceso. Planes contingentes de operacin. Entrenamiento del personal. 2) Determinar costos La estimacin de los costos requeridos para la implementacin incluir tems como: Costos de sistemas de computacin y comunicaciones. Adaptacin o cambios en la planta fsica y los equipos.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Traslados e incorporacin de personal, as como su capacitacin. Gastos generales de implementacin (impresin de formularios, manuales, etc.). Productos a generar: Plan de implementacin. Nuevo proceso en condiciones de operar.
UNIDAD 4: HERRAMIENTAS USUALES

DEL USO DE HERRAMIENTAS
La prctica de la administracin ha permitido el desarrollo de un gran nmero de instrumentos necesarios para coadyuvar con su finalidad, pero tambin ha adoptado y adaptado dispositivos tcnicos de otras disciplinas, como por ejemplo modelos grficos y matemticos de la Investigacin Operativa. Cuando las tcnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisin, existe una tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso, las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Esto no est mal, pero si las herramientas no estn adecuadamente definidas o no se aclara debidamente su alcance, se crean malentendidos y dificultades de comunicacin con terceros (clientes o usuarios) o dentro del mismo equipo de trabajo.
CUESTIONARIOS
El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es necesario relevar informacin acerca de la tarea especfica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal (de tpica aplicacin en los niveles gerenciales y de jefatura). Cuando no se buscan opiniones sino informacin acerca de los hechos, un cuestionario presenta como ventaja que: No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia mnima. Permite recopilar gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente breve. Pero cuando se decide su utilizacin, tambin deben considerarse sus limitaciones: Existir resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, que signifiquen prdida de tiempo de trabajo. Es difcil obtener en forma exacta la informacin deseada. Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto. Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especial cuidado en su elaboracin. Este cuidado tendr en cuenta: que las preguntas sean claras y concretas; que la extensin no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de tcnicas complementarias); que el diseo sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de cmo debe ser completado. Estructuralmente un formulario de encuesta debera contener, como mnimo: Un encabezamiento donde se completarn los datos referenciales del encuestado y del puesto. Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que debern ser completados y que estarn referidos por ejemplo a informacin recibida, trmite o proceso, informacin emitida, volmenes y carga de trabajo, archivos y registros. Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones y comentarios, as como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto del anlisis. Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedan responderse por si o por no, o completarse con una X en el lugar correspondiente.
DIAGRAMAS
El uso de tcnicas de diagramacin se encuentra suficientemente difundido en el rea de administracin ya que permite, mediante grficos y smbolos, la programacin de actividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelizacin de sistemas administrativos (diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc). Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema, pero un diagrama aportar claramente ventajas, ya que: Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Facilita la representacin de relaciones complejas. Sistematiza (mediante el uso de smbolos) la informacin que se exhibir. Permite una fcil comparacin entre dos o mas sistemas (actual y propuesto). No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como: La dificultad de representar grficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles. El riesgo de que, al simplificar, la informacin sea incompleta. DIAGRAMAS DE PROGRAMACION Estas tcnicas de diagramacin permiten representar actividades y requerimientos de tiempo, e incluyen el tradicional grfico de Gantt y las tcnicas de redes. Ambas formas son hoy fcilmente realizables y actualizables mediante el uso de software especfico.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Gantt El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultneamente, permitir el control de los plazos de ejecucin. Este grfico de sencilla construccin, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo eje horizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En el interior del grfico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, lneas horizontales que indican la duracin de la tarea, medida en el eje del tiempo. Si las lneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0, el diagrama solo nos mostrar la duracin comparativa de las distintas actividades. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindar mayor informacin, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duracin total del proyecto. Adems, si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otro distinto para indicar los tiempos reales de ejecucin, el grfico permitir efectuar el seguimiento de lo planeado, visualizar rpidamente los desvos y determinar en que medida estos afectan el desarrollo del proyecto. Diagrama de redes Las tcnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia entra tareas o actividades y proporcionan informacin valiosa para mejorar el uso de los recursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja. Un diagrama de red es un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades. Para aplicar el mtodo CPM (camino crtico) adems de definir las actividades del proyecto y construir una relacin entre ellas, se requiere: 1) Realizar una estimacin de los tiempos de cada actividad. 2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos. 3) Determinar como camino crtico aquel con mayor duracin. 4) Optimizar mediante la asignacin de recursos el tiempo total del proyecto. El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. La diferencia bsica entre ambos mtodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y mas probable) para cada actividad, en lugar de uno. DIAGRAMAS DE REPRESENTACION Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagrama estamos haciendo una abstraccin esquemtica de la realidad, y el grado de simplificacin depender del grado de detalle del diagrama que utilicemos. Para la confeccin de este tipo de diagramas existen mltiples softwares que permiten la graficacin y, en el caso particular de los cursogramas, podemos recurrir a herramientas como el Vicio, el Flor, entre otras. Diagrama de bloque Mediante el diagrama de bloque podemos tener una visin sinttica de un sistema administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes bsicas: los soportes de informacin de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras tres partes. Se utilizan para representar, a partid de la informacin relevada, los sistemas vigentes cuyo anlisis debemos realizar; pero su uso tpico es como herramienta de diseo global. Como tal, la definicin del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema en trminos de salidas de informacin: en funcin de estas, se establecern las entradas o datos que, una vez detectados y registrados, debern mantenerse por un perodo determinado. Aqu el analista definir cuales son los archivos necesarios y a continuacin especificar los procesos que transformarn las entradas en salidas. El carcter eminentemente sinttico del diagrama de bloque requiere agrupar los elementos relacionados mas arriba en cuatro rectngulos unidos entre si por flechas que indican el flujo del proceso. Diagrama de interdependencia sectorial Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniera) es de utilidad cuando se requiere una visin global del sistema, sin entrar en las particularidades de ejecucin del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Los elementos necesarios para su construccin son: Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre de un sector de los tres que intervienen. Rectngulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector. Cuando las operaciones son heterogneas podemos diferenciarlas usando mas de un rectngulo dentro de cada columna. Cada rectngulo podr incluir la descripcin de la operacin o del soporte utilizado. Lneas de interconexin entre los rectngulos, que representan el traslado de informacin e indican la secuencia en que se realizan las operaciones. Cursogramas El cursograma, tambin denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, es sin duda una tcnica analtica que permite describir sistemas administrativos en forma clara y lgica, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo de la informacin. Es habitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los sistemas vigentes como para el diseo detallado de los sistemas que se proponen. Su uso tambin se ha extendido a otras profesiones, as los auditores lo utilizan para relevar y evaluar el sistema de control interno de sus clientes. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas.
MANUALES
Un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos o instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronolgicamente, van formando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propsito enunciado mas arriba, no conforma un elemento orgnico y completo que permita sustituir al manual. En realidad, ambos mtodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras las circulares y los instructivos pueden ser tiles para comunicar disposiciones transitorias, los manuales compilan informacin de carcter mas estable, referida a los procedimientos administrativos bsicos. Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas, como tambin se los denomina, constituyen, el producto por excelencia del diseo detallado, pero adems, sirven de base para la capacitacin y puesta en marcha durante la etapa de implementacin. Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado, se centrar en aquellos sistemas o subsistemas bsicos desde el punto de vista administrativo ya que, en esos casos, se apreciarn sus principales ventajas, entre las cuales se destacan: Proporciona informacin permanente sobre las prcticas administrativas. Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Facilita la normalizacin y la fijacin de estndares. Asegura continuidad y coherencia a las prcticas a travs del tiempo. Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitacin y de resolucin de conflictos. A estas razones que justifican la elaboracin podemos agregar que, actualmente, los manuales constituyen un requisito indispensable para la acreditacin de acuerdo con las normas internacionales de calidad (ISO serie 9000). Sin embargo, es conveniente que reconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo: Su confeccin y actualizacin puede requerir esfuerzo y costo significativos. Una redaccin defectuosa o poco cuidada, o una extensin inadecuada, pueden dificultar su uso. En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente la iniciativa individual. Si no se lo actualiza peridicamente, se corre el riesgo de desactualizacin y obsolescencia. PAUTAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO Estructura del manual
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI La norma IRAM 34551 establece con carcter enunciativo cual debe ser el contenido de un manual. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos tems que hacen a la introduccin del manual como: Objetivos y alcance. Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin. El cuerpo central del manual estar sin duda constituido por las normas propiamente dichas, presentadas a travs de: Cursogramas. Descripcin de los procedimientos. Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en el procedimiento). Presentacin del manual La norma 34551, tambin establece especificaciones acerca del formato (sugiere los formatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este ltimo aspecto debe tenerse en cuenta que la diagramacin permita su encuadernacin y que la tipografa y el espaciado del texto faciliten la lectura. El manual tiene que ser una herramienta dinmica, susceptible de actualizacin permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, o directamente como un disquete para su consulta por pantalla. Redaccin La redaccin es solo un medio para transmitir informacin, pero de ella depende la claridad y precisin del mensaje. De forma: Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad posible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegrfico. El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse las ambigedades. El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminologa tcnica o poco usual. Operativas: Las instrucciones indican, en todos los casos, una accin o decisin. Los trminos mas usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc. Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Estos deben identificarse con propiedad, indicando el nmero de copias. El enunciado de la accin debe completarse con la enumeracin de los datos que sern operados. Cada instruccin debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos necesarios para producir la accin. Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimiento de la accin. Cuando la accin que debe ser desarrollada es compleja, la instruccin se separar en pasos con las especificaciones necesarias.
UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE COMPRAS

ALCANCE
El subsistema de compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad de aprovisionamiento, pudindose fijar la recepcin y contabilizacin provisoria de los bienes como lmite superior. En el caso de los bienes, es el sector de almacenes, quien detecta la falta de un producto o material, mientras que el sector de ingeniera establece las especificaciones tcnicas cuando corresponda. Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requerimiento debe acompaar las especificaciones del servicio solicitado. El departamento de compras es quien debe procurar la mejor cotizacin del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderas o el servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupcin en los programas de actividades.
MODALIDADES
Compras menores
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial, es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean previsibles. Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilizacin de un fondo fijo. Compra de bienes de uso Se refieren a bienes que no requieren una reposicin permanente, como rodados, maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc. Debido a la significacin que tienen estas inversiones requieren la autorizacin de los niveles de decisin mas altos de las organizaciones. Compras normales Se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el rea de produccin, comercializacin y que, por estar vinculados con la futura produccin y comercializacin, son susceptibles de presupuestacin. En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mnimos y mximos. Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento especfico. Importaciones Son aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para el despacho de la mercadera aplaza, derechos de importacin, etc. Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesarias autorizaciones oficiales para realizar la importacin. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la apertura de un crdito documentario irrevocable, lo que requiere la intermediacin de una institucin bancaria.
NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

Separacin de funciones La funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los bienes y la registracin de los mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad. En empresas pequeas, sin embargo, razones de economa hacen que, a veces, las funciones de recepcin y almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras. En la gran empresa se observa la separacin de funciones arribas mencionada, no solo por razones de control interno, sino tambin por las funciones especializadas que implica la provisin de determinados productos para la produccin, su inspeccin, almacenaje y manipulacin. Iniciacin del trmite de compra La operacin de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de un funcionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mnimo, los materiales que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones o muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas, se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsable de las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la inspeccin efectiva de la calidad de los materiales recibidos. Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificacin, esto es, deben permitir la consecucin de mejoras en el producto que se comprar. Usualmente, las especificaciones pueden mencionar catlogos, muestras, caractersticas fsicas del producto, planos y descripcin del mtodo de produccin. Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en las especificaciones originales, estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien o servicio. Obtencin de un nmero determinado de cotizaciones Para todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres), evitando de esta manera la discrecionalidad del responsable del sector. Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto establecido, las consultas pueden realizarse por telfono. En caso de compras menores podra efectuarse la compra en forma directa.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Autorizacin de la compra La decisin de cerrar contrato se debe tomar en funcin de las ofertas recibidas. Esta decisin debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijacin de atribucin entre funcionarios de distintos niveles. Una vez tomada la decisin de compra, quien la tom debe intervenir con su firma la cotizacin del proveedor o la orden de compra. Punto de pedido y lote de compra Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con las necesidades de consumo. Para ello, las compras suelen fijar puntos de pedido; esto es, la cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artculo. Se establece como un stock mnimo mas un margen de seguridad, teniendo en cuenta el dao que la falta podra causar. Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados corresponde establecer, considerando los costos asociados, el lote ptimo de compra. Determinados factores como el carcter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote mas econmico. No obstante, es conveniente su clculo, al menos para las materias primas mas importantes. En dicho clculo se consideran dos tipos de gastos: los de gestin (necesarios para la colocacin de la orden de compra) y los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia. Control de la mercadera recibida Es importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confeccin de reportes escritos con esta informacin. Si el control de calidad requiere de conocimientos tcnicos, la funcin suele estar separada de Almacenes, que en el momento de la recepcin solo da conformidad por la cantidad. Constitucin de seguros sobre mercadera en trnsito Se recomienda la contratacin de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa. Prenumeracin de formularios Los formularios que trascienden a terceros, obligando a la organizacin, as como aquellos que sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados correlativamente y en forma preimpresa. En este circuito es conveniente la prenumeracin de las solicitudes de compras, rdenes de compras, rdenes de compra, informes de recepcin y de control de calidad. Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre la correlatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina burocrtica.
INFORMACION GERENCIAL
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registros y archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas a pagar, solicitudes de compras, etc.) constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar, a ttulo de ejemplo: Tiempo promedio de la gestin de compra. Solicitudes de compra de mas de xx das. rdenes de compra pendientes vencidas. Inmovilizacin de artculos en stock. Ingreso de materiales en stock por tipo de producto. Monto de compras real vs. Presupuestado. Monto de compras comparativo de los ltimos 12 meses. Cinco principales proveedores por monto de compra. Cuentas a pagar por mercaderas recibidas. Proyeccin de deuda por OC colocadas y pendientes de recepcin.
DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE LOS MODULOS Modulo 1: deteccin de la necesidad de compra Normalmente, si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales o tiles de consumo repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de almacenes despacha un
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI pedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mnimo. En ese momento confecciona la solicitud de compras y la enva al departamento respectivo. Este mdulo implica una decisin previa de determinacin de punto de pedido y lote ptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar al sector de Compras la reposicin de la materia prima o el material y la cantidad a reponer y confecciona la Solicitud de Compras (SC). Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una persona autorizada al departamento de Compras. Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se enca a Compras mientras que el duplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar el seguimiento de la gestin de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras. Modulo 2: seleccin de proveedores y pedido de cotizacin Tiene lugar cuando compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas y consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido y solicitarles cotizacin. Las decisiones asociadas con este mdulo incluyen el establecimiento de modalidades de compra y la seleccin de proveedores que se consultarn de acuerdo con las caractersticas del producto solicitado, pero tambin es aconsejable tener en cuenta el comportamiento anterior del proveedor, que debe constar en el registro o archivo respectivo. Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado nmero de proveedores. El Pedido de Cotizacin (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultnea de cotizacin de precios y dems condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que la eleccin del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. No obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuacin pueden hacer que no resulte necesario la emisin del PC: Compras de escasa significacin. Cuando se tiene informacin actualizada sobre precios recibida con anterioridad de proveedores. Cuando los bienes se adquieren a travs de una orden de compra global que implique un aprovisionamiento permanente. Cuando las adquisiciones se realicen a compaas afiliadas. Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefnicos. Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) donde la compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o pblicos) y donde existe un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben en sobre cerrado. Modulo 3: adjudicacin La seleccin de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo los precios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiacin, plazo de entrega, etc. Adems es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer su responsabilidad, solvencia, continuidad de suministros, calidad de produccin, respeto de la fecha de entrega, etc. Este mdulo requiere del establecimiento de los parmetros para la evaluacin de las ofertas, o designacin de la persona que cumplir tal funcin. Para la seleccin de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de anlisis de cotizaciones. La tabulacin de los datos en una planilla permite tener un resumen til de las cotizaciones presentadas por los proveedores. Algunas empresas optan por la utilizacin de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de la planilla mencionada. En la misma planilla; o por separado, se indicar la adjudicacin, con la firma del funcionario responsable. Mdulo 4: colocacin de la Orden de Compra La adjudicacin se formaliza mediante la emisin de la Orden de Compra (OC). Este comprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los materiales especificados en la misma. El nmero de copias que se emitan puede variar dependiendo de las caractersticas de la organizacin de que se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarn la recepcin y la liquidacin para el pago. En una gran empresa puede emitirse la OC por cuadruplicado con el siguiente destino: Original: para el proveedor. Duplicado: para compras. Triplicado: para recepcin.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Cuadruplicado: para cuentas a pagar. El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efecta su requerimiento y evala el cumplimiento del proveedor. Contratos: en ciertas circunstancias, la operacin de compras se puede formalizar mediante la firma de un contrato. Es importante que la redaccin de sus clusulas sea clara, especialmente aquellas referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo de entrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantas. Modulo 5: recepcin En este momento la accin pasa al sector de Recepcin, donde se produce el ingreso de la mercadera acompaada por el original y copia del remito del proveedor. La copia se devuelve conformada. En la recepcin se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar los controles de calidad y cantidad, y se emite el Informe de Recepcin (IR). Este formulario permite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadera ingres, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobacin de calidad. Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguiente manera: Original: para almacenes. Duplicado: para compras. Triplicado: para contadura. Cuadruplicado: para recepcin. Al recibir almacenes las mercaderas con el IR controla ambos elementos y devuelve a recepcin una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia del IR da por cumplida su gestin; y contadura integra la copia junto con el remito del proveedor al legajo de compra. En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamento usuario y remitirla al sector que autorizar el pago. Modulo 6: contabilizacin La contabilizacin depender del sistema contable que tenga la organizacin. En general, puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registracin en el momento del ingreso de la mercadera, reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditando una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valoriza segn la OC.
UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE PAGOS

El subsistema de pagos se encarga de la cancelacin de las obligaciones contradas por la empresa. Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor, ya sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.
ALCANCE
El subsistema de pagos, que empalma con el de compras, comprende desde el momento en que se controla la obligacin pendiente de cancelacin hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efecta la contabilizacin correspondiente. El sector cuentas a Pagar (llamado tambin Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quien rene la documentacin referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en trmino. El sector Tesorera que custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien confecciona el instrumento de pago y efecta la cancelacin.
MODALIDADES
Pago en sede del acreedor El pago se efecta directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en trnsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados. Pago a un cobrador En este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene en Tesorera.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores (dinero, cheques, pagars) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdo con la modalidad de su empresa. Pago a repartidores Es una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismo repartidor el que efecta la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es comn en las empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios. Pago por correspondencia El deudor enca por correo un cheque para que se aplique a la cancelacin de su deuda y a la vuelta de correo le envan el recibo correspondiente. Es una de las formas mas usuales de pago a proveedores. El deudor tendr que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quien realmente es el destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refieren a la emisin de cheques. Pago a travs de un banco El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la boleta de depsito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizada principalmente por empresas que prestan servicios pblicos y por organismos fiscales y provisionales. Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudacin, pero tambin el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores, en este caso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar. Cuando se trata de importaciones tambin participa una entidad bancaria puesto que el proveedor, normalmente, exige la apertura de un crdito documentario irrevocable, a su favor. Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica Cuando se trata de compras menores, los pagos podrn efectuarse en efectivo mediante la utilizacin de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estar conformado por comprobantes y dinero en efectivo. Pago de sueldos y jornales El pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requiere normas de control y procedimiento especficas. El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extraccin de fondos del banco o a travs del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo haga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de la cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar en cajeros automticos. El pago de sueldos y jornales, adems de las modalidades expuestas mas arriba, puede ser complementado con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga de combustible, etc. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado.
NORMAS DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE CONTROL INTERNO GENERALES PARA EL MOVIMIENTO DE FONDOS Separacin de funciones El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registracin. No es conveniente que el cajero realice la registracin contable de donde surge el saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al rea contable tenga que efectuar algunas anotaciones. En el caso particular de los pagos, la liquidacin y autorizacin debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorera. Concentracin de la responsabilidad Una sola persona ser la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los valores de los valores como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Esta persona suele ser el tesorero. El clarificar las responsabilidades impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia. Separacin total de los fondos
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estn separados de los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se depositarn en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarn mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores que se realizarn en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica. Rotacin del personal Es conveniente que el personal que maneja fondos rote peridicamente, de manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Adems, es aconsejable que este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organizacin est capacitada para realizar su reemplazo, como as tambin en casos de enfermedad o egreso del personal. Los reemplazos se realizarn (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tengan amistad o subordinacin directa con el reemplazado. Contabilizacin de las operaciones Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarn contablemente de manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la informacin de otros sectores, por ejemplo, total de dbitos o crditos en cuentas de terceros. La registracin estar respaldada por la documentacin correspondiente. Arqueos sorpresivos Se realizarn para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registracin contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a tesorera. Conciliacin bancaria Es un elemento de control muy efectivo, tanto para la organizacin como para el banco, teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta. En este caso, tambin es conveniente que la conciliacin la practique personal ajeno al sector. NORMAS DE CONTROL INTERNO ESPECFICAS DEL SUBSISTEMA DE PAGOS Uso del cheque Todos los pagos deben efectuarse mediante la emisin de cheque, pudiendo ser una excepcin el pago de gastos menores. Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo en la organizacin y, por otro lado, ejercer un control sobre los pagos debido a que se podrn conciliar con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimiento de fondos. Forma de emisin del cheque. Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislacin vigente; si bien todas son vlidas, difieren en cuanto al grado de seguridad y a la oportunidad de su uso. Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la organizacin. Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un control recproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efecten una revisin de la documentacin respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendra sentido. En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos, con el consecuente riesgo que ello implica. Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheuques o, en su defecto, destruirse el ngulo inferior derecho donde el cheque se firma o en la parte donde figura su numeracin. Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulacin de los mismos En el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendr la vista la documentacin respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden de compra, etc.) u se le colocar el sello de pagado y el nmero del cheque con el que se efectu el pago del objeto que no vuelve a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque debern controlar que se cumpla con estos aspectos. Existencia de fondo fijo o caja chica La caja chica o fondo fijo tendr un monto estipulado previamente para realzar los pagos menores en efectivo, estar a cargo de una persona responsable y su reposicin se efectuar
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI peridicamente mediante persona responsable y su reposicin se efectuar peridicamente mediante la emisin de un cheque previa presentacin de los comprobantes que respalden los pagos efectuados.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Pagos de sueldos y jornales Cuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una separacin de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los haberes y quien efecta el pago. En este caso, es de especial inters la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en trnsito, traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la entrega del recibo firmado.
Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos, rdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operacin de pagos y constituyen la base de la informacin que se prepara para uso gerencial. A ttulo de ejemplo pueden mencionarse los siguientes informes: Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer. Detalle de los 10 principales acreedores. Proyeccin de pagos de la prxima semana. Saldos disponibles en bancos. Monto de cheques emitidos y no entregados. Monto pagado vs. Presupuestado. Totales de intereses pagados por pago fuera de trmino. Totales de descuentos obtenidos. Saldo descubierto en banco no utilizado. ndice de liquidez (disponibilidades vs. Deuda a corto plazo).

DESCRIPCION DE LOS MODULOS Modulo 1: recepcin de la factura del proveedor Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede a su verificacin mediante la comparacin de la misma con el remito, el informe de recepcin, la orden de compra, documentacin esta ltima disponible en archivo. El control debe contemplar los siguientes aspectos: Que las mercaderas o servicios facturados respondan a los requeridos por la empresa. Que el remito se encuentre conformado por Recepcin en cuanto a la cantidad de mercaderas recibidas, y por Control de Calidad en cuanto a las caractersticas de dicha mercadera. En el caso de tratarse de la prestacin de servicios, tambin debe existir un remito u otro formulario que de conformidad a la misma. Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por el proveedor. Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidos por el proveedor en su cotizacin. Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas. Que los totales y los impuestos pertinentes estn bien calculados. En caso de que del control efectuado surjan diferencias. Cuentas a Pagar debe decidir el trmite a seguir pudiendo requerir, por ejemplo, la emisin de notas de dbito y/o crdito, segn corresponda. Una vez efectuado el control se registra la factura (y la nota de dbito o crdito correspondiente) en la cuenta del proveedor, as como el crdito por IVA, cancelando la registracin provisoria efectuada al ingresar la mercadera: Cuentas a pagar Crdito fiscal IVA a proveedor XX Mdulo 2: liquidacin del pago Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad del vencimiento de las facturas de los proveedores, procede a emitir la orden de pago y, de corresponder, a efectuar las retenciones impositivas correspondientes. Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento de Tesorera que prepare el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. El nmero de copias en que se emite puede variar de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI pero, bsicamente, debe contemplar el nmero de copias que se detalla a continuacin con el objeto de satisfacer con los siguientes destinos: Original: para contadura. Se archiva definitivamente junto con la documentacin respaldatoria previo paso por Tesorera. Duplicado: para Tesorera. Se remite junto al original la documentacin respaldatoria (factura, remito conformado, orden de compra, informe de recepcin, etc.). Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a la espera de que el pago se concrete. En este mdulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento que contengan las facturas, pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo en cuenta aspectos de ndole financiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar a autorizacin del nivel correspondiente. Mdulo 3: emisin del cheque Tiene lugar cuando el departamento Tesorera, en funcin de la orden de pago autorizada y la documentacin respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debe ser emitido respetando las normas vigentes. Tesorera debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el nmero de cheque, el nombre del banco, la fecha en que es liberado el cheque y el importe por el cual se emite. Tesorera colocar la primera firma al cheque y luego lo entregar junto con toda la documentacin (previa anulacin de la misma con el sello de pagado) y los comprobantes de retencin de impuestos, al funcionario responsable que controlar y firmar el cheque en segunda instancia. Cumplido esto, toda la documentacin junto con el cheque vuelve a Tesorera. Mdulo 4: pago Tiene lugar cuando el departamento Tesorera entrega o remite los valores al proveedor y, de corresponder, los comprobantes de retencin de impuestos. Contra ello, el proveedor emite y entrega el recibo de pago pendiente. Tesorera procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original junto con la documentacin respaldatoria y el recibo a Contadura. Mdulo 5: registracin Sobre la base de la orden de pago. Contadura debita el pago de la cuenta del proveedor y acredita la cuenta de banco y retencin de impuestos si corresponde, segn el siguiente esquema contable. Proveedor XX a Banco YY Cta. Cte a Retenciones Impuestos
UNIDAD 7: SUBSISTEMA DE PRODUCCION

El subsistema de Produccin se encarga del desarrollo e implementacin de mtodos y planes para la fabricacin de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboracin de un bien nuevo a partir de los insumos.
ALCANCE
El subsistema de Produccin abarca desde el planeamiento hasta la obtencin del producto terminado y su entrega a Almacenes y su contabilizacin.
MODALIDADES
Produccin contina El producto terminado es el resultado de una sucesin de operaciones sobre un material original y homogneo. El producto final no est constituido por un conjunto de partes, sino que es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de una nica materia prima. En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, a producir productos estandarizados, y el personal que trabaja en l es poco calificado. La distribucin de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en funcin del proceso productivo y el manejo de los materiales est integrado dentro de la lnea de produccin. La industria continua, en general, produce para inventario grandes volmenes de artculos altamente estandarizados.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Dentro de esta calificacin se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refineras de petrleo, las fbricas de papel y la industria cervecera. Produccin por montaje A diferencia del anterior, el producto terminado est constituido por una cantidad de partes que se ensamblan para lograr el artculo. Es la industria del armado. Cada una de las partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar a distintos departamentos (estampado, teido, fresado, etc.). El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la lnea de montaje final. Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomsticos, automviles, motores, etc. Produccin intermitente o por rdenes En esta calificacin se incluyen aquellas industrias en las que la produccin se lleva a cabo cuando existe un pedido especfico del cliente. Este tipo de produccin es, por lo general, llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duracin, bajo volumen y producto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades. Se utilizan equipos diseados para fines generales y la mano de obra es altamente calificada. Son ejemplos, la fabricacin de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud, catering, etc. Produccin por proyectos Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene una identidad propia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareas vinculadas entre si a travs de mltiples interrelaciones de precedencia y su duracin suele prolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la administracin de proyectos se refiere a la planificacin, secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusin del proyecto. Son ejemplos de este tipo de produccin las obras de arte, un concierto, un edificio y una pelcula.
NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados Es recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice mediante el registro permanente de las mismas. Esto permite tener actualizado el valor y volumen de las existencias permanentemente. Realizacin de recuentos fsicos peridicos Es importante que se efecten recuentos peridicos de las existencias con la finalidad de ajustar o conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros extracontables con los resultados obtenidos en esas tomas de inventario. Para que los inventarios fsicos sean eficaces es conveniente que los mismos sean sorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientos pertinentes a los stocks o detentan la custodia fsica de los mismos. El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos fsicos en un perodo de tiempo, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus registraciones, constatar la existencia fsica y controlar la imputacin y valuacin contable. Es importante tambin considerar el costo de la tarea de inventarios, as como aquellos que se originan por permanecer inmvil operativamente durante el inventario. Respecto al alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organizacin lleva inventario permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es, comprendan determinados tems. Si no se llevaran inventarios permanentes se deber efectuar un inventario fsico total a fin de ao. Ajustes de inventario Los ajustes por diferencias de inventario debern estar vlidamente justificados, analizados y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes. Custodia de existencias La responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobre una sola persona a quien de le debern asegurar todas las facilidades de control. El local destinado al depsito debe permitir una proteccin fsica adecuada de los bienes. Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura y ventilacin garanticen que no se produzcan deterioros en los productos. Documentacin de todo movimiento de existencias
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante. En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepcin el duplicado del informe de recepcin si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de produccin para el caso de productos elaborados. Las salidas, en cambio, debern estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte de pedido de materiales, el que deber estar firmado por un responsable con atribuciones para realizar pedidos. Fijacin de stocks mnimos y lote ptimo Se recomienda la fijacin de stocks mnimos o punto ptimo de reposicin, as como la determinacin del lote mnimo que se debe producir. Contratacin de seguros eficientes. Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratacin de seguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados).
Los datos referidos a las operaciones de produccin que se encuentran disponibles en registros y archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia. Como ejemplo de la misma, puede mencionarse: Produccin en unidades por tipo de producto. Informe de calidad (% de productos rechazados). Horas trabajadas por centros de costos. Horas de mantenimiento reales vs. Programadas. Costos reales vs. Costos estndares. Valuacin a costo total histrico de la produccin del perodo. Rotacin de inventarios. Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.

DESCRIPCION DE MODULOS Mdulo 1: planeamiento y programacin de la produccin La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla de producto/mercado. La programacin, en cambio, se centra en la asignacin de recursos y la sincronizacin (secuencia y cronologa) de las operaciones. Generalmente, el programa abarca de 1 a 3 meses y se suele detallar por semana. En esta actividad se tiene en cuenta la informacin proveniente del plan de produccin, las especificaciones de productos, de tiempos y movimientos. El plan de produccin debe contemplar: El mximo que pueda obtenerse en ese perodo, sin utilizar mas que la cantidad disponible de recursos. La lista de productos que se han de fabricar para obtener la mxima contribucin. La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese perodo. A partir de a informacin mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de la Produccin emite la Orden de Produccin (OP). Este formulario indica la discriminacin de la materia prima que se utilizar segn figura en el presupuesto y en los distintos procesos por los que debe circular. Los sectores productivos deben anotar las cantidades realmente utilizadas y las horas trabajadas. Es conveniente el armado de dispositivos de registro idneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotando los consumos. Suele emitirse por triplicado y distribuirse de la siguiente manera: Original: para fabricacin. Duplicado: para planeamiento y control de la produccin. Triplicado: para costos. Mdulo 2: fabricacin Depender del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere (continua, intermitente o por montaje). Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas, solicitan los materiales necesarios a travs del pedido de materiales (PM). Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye: Original: para costos.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Duplicado: para almacenes. Triplicado: contabilidad almacenes. Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido. Mdulo 3: seguimiento Comprende el control cuantitativo de la produccin, es decir, el control del avance de las actividades productivas. Se emite el parte diario de produccin, donde constan las caractersticas y las cantidades de los procesos terminados. Puede analizarse por sector, al concluir el proceso productivo, o en ambas instancias. Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera: Original: para costos. Duplicado: para almacenes. Triplicado: para contabilidad. Cuadruplicado: para fbrica. Mdulo 4: control de calidad Comprende el control cualitativo de la produccin, esto es, el control del cumplimiento de las especificaciones de calidad de diseo del producto elaborado. En este mdulo se hace referencia a la funcin judicial asociada con la calidad: aquella realizada por el departamento de Control de Calidad. Dicha funcin no invalida otras de carcter legislativo desempeada por ingeniera del Producto y de carcter ejecutivo a cargo de Fabricacin. Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, este comprobante puede obviarse cuando el parte diario de produccin prev un espacio para registrar la conformidad de Control de Calidad. Mdulo 5: entrega de productos terminados a almacenes Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadera se remite a almacenes junto con el duplicado del parte de produccin donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva. El triplicado, con el conforme de almacenes, se remite a contadura para que valorice la produccin y lo registre contablemente.
REINGENIERIA (MICHAEL HAMMER/JAMES CHAMPY) CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER

Pocas sern las compaas cuya administracin no afirme (por lo menos para consumo externo) que quiere una organizacin bastante flexible a fin de que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado, gil para pode superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnolgicamente frescos, y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y servicio al cliente. Entonces, si los administradores quieren compaas expeditas, giles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeosas con respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero? La explicacin est en como hacen su trabajo estas compaas y por que lo hacen as. Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnolgicas del ltimo siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados si trabajan. La irona est en que hoy las compaas estn funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien. Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios organizacionales de la clsica corporacin estadounidense. Hoy la mayor parte de las compaas derivan su estilo de trabajo y sus races organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que describi Adam Smith en La Riqueza de las Naciones. Smith se dio cuenta que la tecnologa de la revolucin industrial haba creado oportunidades para que los fabricantes aumentaran la productividad y as redujeran el costo de los bienes, no en pequeos porcentajes, lo cual se poda lograr persuadiendo a un artesano de que trabajara algo ms rpidamente, sino por rdenes de magnitud. El principio de divisin del trabajo incorpor entre sus observaciones que cierto nmero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricacin
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI de un alfiler, poda hacer muchsimos ms alfileres en un da que el mismo nmero de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler. La divisin del trabajo aument la productividad de los operarios que hacan alfileres por un factor de centenares. Cuanto ms grande ser la organizacin, ms especializado ser el trabajador y mayor ser el nmero de pasos en que se fragmenta la obra. Las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los principios de Smith en prcticas organizaciones de negocios. Fueron las compaas ferroviarias las que inventaron la burocracia moderna (innovacin significativa entonces y esencial para que las organizaciones industriales pudieran crecer ms all del tramo de control de un solo individuo. La administracin cre una regla para toda contingencia imaginable, y las lneas de autoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Programar a las personas para que se cian a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta el da de hoy. Los siguientes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios del siglo 20 y se debieron a dos pioneros del automvil: Henry Ford y Alfred Sloan. Ford refin el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeas tareas repetitivas. En lugar de tener hbiles ensambladores que hicieran todo un automvil completo con piezas que iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza, en forma prescrita. Al dividir el montaje de un automvil en una serie de tareas nada complicadas, Ford hizo los oficios mismos infinitamente ms sencillos, pero hizo muchsimo ms complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un automvil completo. Luego entr en escena Alfred Sloan, quien sucedi a William Durant, fundador de General Motors, y cre el prototipo de sistema administrativo que exiga el sistema fabril de Ford, inmensamente ms eficiente. Sloan cre divisiones ms pequeas, descentralizadas, que los gerentes podan supervisar desde una pequea oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de produccin y financieras. Cre una divisin para cada uno de los modelos de automvil (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac) y adems otras dedicadas a producir componentes tales como generadores (Delco) y mecanismos de direccin (Saginaw). Les bastaba estudiar los nmeros (ventas, ganancias y prdidas, niveles de inventario, participacin de mercado, etc.) generados por las distintas divisiones de la compaa para ver si esas divisiones estaban funcionando bien; si no era as, podan exigir accin correctiva apropiada. El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entra la 2 guerra Mundial y la dcada de los 60, que fue un perodo de enorme expansin econmica. Por medio de una planificacin muy detallada, la alta administracin determin los negocios a los cuales quera dedicarse, cuanto capital deba destinarse a cada uno, y que utilidades deban producir para la compaa los gerentes operativos de esos negocios. El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adopt rpidamente en Europa y luego en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. Habindose proyectado para un perodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta organizacin corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la posguerra. En los aos 50 y 60, la principal preocupacin de los ejecutivos desde el punto de vista operativo era la capacidad. Si la compaa construa demasiado pronto una capacidad excesiva de produccin, corra el riesgo de endeudarse ms de lo que convena; pero su se demoraba mucho o se limitaba a una capacidad muy pequea, poda perder participacin de mercado por no poder producir. Para resolver estos problemas las empresas idearon sistemas cada vez ms complejos de presupuestar, planificar y controlar. Este tipo de estructura organizacional tambin era ideal para el control y la planificacin. Sin embargo, al aumentar el nmero de tareas, el proceso total de producir y entregar un producto o servicio se complic inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo ms difcil. El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativo (los gerentes funcionales o medios) fue uno de los precios que las compaas pagaron por los beneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse en forma jerrquica. Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administracin y el usuario de sus productos o servicios.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Estas son, pues, las races de las corporaciones de hoy, los principios, forjados por la necesidad, sobre los cuales se estructuraron las compaas actuales. Si diluyen poder y responsabilidad a travs de masivas burocracias, es porque as fue como aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a or las sugerencias de modificar su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchas dcadas. Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar (la divisin del trabajo sobre las compaas se han organizado desde que Adam Smith sent el principio) sencillamente no funcionan ya. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos a estas fuerzas las tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto, pero sus caractersticas son notablemente distintas de lo que fueron en el pasado.
LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO

A partir de los primeros aos 80, en los Estados Unidos y en otros pases desarrollados, la fuerza dominante en la relacin vendedor cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuanto pagarn. Esta nueva situacin est descontrolando a compaas que solo saban de la vida en un mercado masivo. En realidad, un mercado masivo no existi nunca, pero durante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les proporcion a los fabricantes y a los proveedores de servicios (desde la compaa de automviles de Henry Ford hasta la compaa de computadoras de Thomas Watson) la til ficcin de que sus clientes eran ms o menos iguales. Si eso era cierto, o si las computadoras se comportaban como si lo fuera, entonces las compaas podan suponer que un producto o servicio estandarizado (un auto negro o una gran computadora azul) satisfara a la mayor parte de ellos. Aun los que no quedaran satisfechos compraran lo que se les ofreciera porque no tenan mucho para escoger. Los proveedores del mercado masivo tenan relativamente pocos competidores, y estos ofrecan productos y servicios muy parecidos. En realidad, la mayora de los clientes no quedaban insatisfechos. No saban que hubiera nada mejor ni distinto. Pero ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se comportan como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde. Los clientes (consumidores y corporaciones por igual) exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. Ya no tiene vigencia el concepto de el cliente: ahora es este cliente, aquel con quien el vendedor est negociando en determinado momento y que tiene la capacidad de exigir lo que a l le guste. El mercado masivo se dividi en fragmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Individual y colectivamente, una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibrio de poder de mercado del productor al consumidor. En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen ms porque saben que pueden obtener ms. La tecnologa, en forma de bases de informacin refinadas y fcilmente accesibles, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear no solo informacin bsica acerca de sus clientes sino tambin sobre sus preferencias y requisitos, sentando as nuevos fundamentos para la competitividad. La increble consolidacin de clientes en algunos mercados (el crecimiento de megacomerciantes en el negocio de automviles, el puado de concesiones de comidas rpidas que han reemplazado a miles de fondas independientes, y las pequeas casas de descuento que han desocupado los escaparates de las tiendas generales) tambin han modificado profundamente los trminos de la relacin vendedor cliente. La amenaza de integracin a la inversa tambin ha contribuido a desplazar el poder de los productores a los consumidores. Los clientes se han colocado en posicin ventajosa en sus relaciones con los vendedores, en parte, porque hoy tienen fcil acceso a mucha ms informacin. Esto hace que el proceso de negociacin sea decididamente ms complicado para el comerciante. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad ms difcil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta. Las compaas tienen hoy clientes (individuos y negocios) que saben lo que quieren, cuanto quieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clientes no
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI necesitan tratar con compaas que no entiendan ni aprecien este notable cambio en la relacin productor comprador.
LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA
La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Se venden artculos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de seleccin, aqu a base de calidad y ms all a base de servicio antes o despus de la venta o durante ella. Al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Teniendo los japoneses (o alemanes, franceses, coreanos, taiwaneses, etc.) libertad de competir en los mismos mercados, un solo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas del mundo. Ya no basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compaa no puede replantearse hombro a hombro con la mejor del mundo en una categora competitiva, pronto no tendr un lugar donde pararse. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener ojo avizor para descubrir a las nuevas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas reglas para manejar los negocios. La tecnologa cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compaas no esperaban. Innovando con tecnologa para perfeccionar la interaccin entre ellas y sus clientes, empresas, como Otis amplan los lmites de lo posible, y con ello suben las expectativas de los clientes respecto de todas las compaas que estn en el mercado
EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE

La 3 C es cambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y permanente. Es lo normal. El paso del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin de la economa, las compaas se ven ante un nmero mayor de competidores cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Lo importante es que no solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios, sino que tambin ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Adems, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo estn. Lo que generalmente detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de sus expectativas, y all es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente econmico de nuestra poca. Las tres Ces (clientes, competencia y cambio) han creado un nuevo mundo para los negocios, y cada da se hace ms evidente que organizaciones diseadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las compaas creadas para vivir de la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglar para que tengan xito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rpidas reacciones. En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el xito de unas pocas compaas desmiente las excusas de muchas. No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Algunas personas creen que las compaas podran curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas. Pero este modo de pensar distrae a las compaas de efectuar cambios bsicos en el trabajo real que hacen. Al mismo tiempo revela un profundo desprecio por las operaciones cotidianas de los negocios. Las compaas no son carteras de activos sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar servicio. Si
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI no tienen xito en el negocio a que se dedican, es porque su gente no est inventando, haciendo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debera. Algunas personas, incluso muchos gerentes, les atribuyeron los problemas corporativos a deficiencias de la administracin. Piensan que si las compaas fueran manejadas de otra manera y mejor, prosperaran. Pero ninguna de las modas administrativas de los ltimos 20 aos ha detenido el deterioro del desempeo competitivo de la corporacin. Solo han servido para distraer a los administradores de la tarea realmente necesaria. Otras personas piensan que la automatizacin es el remedio para los problemas de los negocios. La automatizacin permite realizar algunas tareas ms rpidamente; pero, en el fondo, se estn haciendo los mismos trabajos, y eso significa que no ha habido mejoras fundamentales en el rendimiento. Nuestro diagnstico del problema es sencillo, pero la accin correctiva que exige no es tan fcil de ejecutar como las soluciones que ya se han probado. Descansa en la premisa de negocio (inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes) derrotar a la competencia en el mercado. La diferencia entre las compaas ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compaas quieren volver a ser ganadoras, tendrn que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo. Las compaas que intentan mejorar su rendimiento tratando de reparar las piezas del proceso no ven este hecho. Intentar corregir las deficiencias por el mtodo de tratar de reparar las piezas individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizar la continuidad de un mal rendimiento del negocio en lugar de redisear el proceso mediante el cual se realiza el trabajo de la compaa. El mensaje central de nuestro libro es, pues: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Las compaas no se pueden corregir sino que se tienen que reinventar. Actualmente, en la mayor parte de las compaas nadie est a cargo de los procesos. Los que toman parte en un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y hacia arriba, donde est su superior; pero nadie mira, hacia fuera, donde est el cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la consecuencia inevitable de la fragmentacin del proceso. Las estructuras clsicas de los negocios, que especializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan la innovacin y la creatividad de una organizacin. Esta obstaculizacin institucionalizada de la innovacin no es un defecto de la estructura clsica sino una salvaguardia contra cambios que podran introducir riesgos indeseables. Tampoco responden bien a grandes cambios en el ambiente externo. El diseo actual de procesos da por sentado que las condiciones se modificarn solo dentro de lmites estrechos y previsibles. Las organizaciones actuales hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o que si se da cuenta, no pueda hacer nada al respecto. Las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomas de escala. La deseconoma de escala no obedece solo a proliferacin burocrtica y gigantismo, si bien algo de esto tambin ocurre. Es ms bien una consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Las compaas toman un proceso natural, como por ejemplo el despacho de pedidos y lo dividen en un montn de piezas pequeas: las tareas individuales que hace la gente en los departamentos funcionales. Luego tienen que contratar un ejrcito de personas para que vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso. Estas personas, con ttulos como auditor, contralor, expeditor, enlace, supervisor, gerente y vicepresidente, son simplemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que realizan el trabajo real: los verificadores de crdito, los que toman la mercanca de existencias, los que despachan los paquetes. Muchas compaas pueden bajar los costos de mano de obra directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho. Inflexibilidad, inestabilidad, falta de enfoque al cliente, obsesin con la actividad ms bien que con el resultado, parlisis burocrtica, falta de innovacin, altos costos indirectos. Estas caractersticas no son nuevas; no han aparecido sbitamente. Siempre han existido. Lo que pasa es que hasta hace poco tiempo las compaas no tenan que preocuparse mucho por ellas. Si los costos suban mucho, podan trasladarlos a los clientes. Si los clientes no estaban satisfechos, no tenan a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, los clientes esperaban. El trabajo administrativo importante consista en administrar el crecimiento, y lo dems no importaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, lo dems importa muchsimo.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Lo grave es que estamos entrando en el siglo 21 con compaas diseadas en el siglo 19 para que funcionaran en el 20. Necesitamos algo enteramente distinto.
CAPITULO 2: REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO

Reingeniera significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.
DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene 4 palabras claves. PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre como funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por que lo hacemos en esa forma? Hacerse esas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado. La reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa; luego, como debe hacerlo. No da nada ms por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. PALABRA CLAVE: RADICAL Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo, y cambiarlo por algo nuevo. Tres compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Hay nubes en el horizonte que amenazan con arramblar con las bases del xito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark y Wal Mart. La compaa de esta tercera categora ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems. Las de la primera categora estn desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla? Las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los dems.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI PALABRA CLAVE: PROCESOS Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. La entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea. Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas ms simples y asignar cada una de estas a un especialista, las compaas modernas y sus administradoras se concentran en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etc.) y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.
CASO FORD MOTOR

El cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compaa. El cliente puede estar dentro de la compaa, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisicin o compra de materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de una empresa. Tambin a estos procesos se puede aplicar la reingeniera. La reingeniera tiene que centrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
QUE NO ES LA REINGENIERIA
Las personas que solo conocen de odos la reingeniera y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es ms o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. O bien piensan que es lo mismo reestructurar o algn otro remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comn. En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informtica en la reingeniera, ya debe estar bien claro que reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer. Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la llamada reingeniera de software, que significa reconstruir los sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. La reingeniera de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniera no es restructurar ni reducir. Estos no son ms que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera si puede producir una organizacin ms plana. Las compaas que muy seriamente se empean en acabar con las burocracias estn tomando el rbano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el contrario, la burocracia ha sido la solucin durante los ltimos 200 aos. Si a usted no le gusta la burocracia en su compaa, trate de arreglarse sin ella. La burocracia es el pegamento que sostiene unida la corporacin. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguir siendo la solucin, es el de procesos fragmentados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la organizacin es redisear los procesos de manera que no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracia. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs. Sin embargo, los dos programas tambin difieren fundamentalmente. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI desempeo del proceso. La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La reingeniera implica, igualmente, un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.
CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS

Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de corporaciones, vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van mas all de los tipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica igualmente a una compaa de seguros o a un minorista. Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han emprendido la reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que la organizacin industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.
VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

La caracterstica mas comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Encontramos una transformacin anloga en una compaa electrnica que haba rediseado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, especialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban 5 pasos intermedios entre la venta y la instalacin del equipo de la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y malentendidos, tanto mas cuanto que ningn individuo o grupo por si solo tena la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total. Al redisear este proceso, la compaa consolid la responsabilidad de los distintos pasos y se la asign a una sola persona, el representante de servicio a los clientes. Esta persona ejecuta ahora todo el proceso y sirve tambin como nico punto de contacto para el cliente. A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lo denominamos trabajador de caso. No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones (por Ej.: entrega del producto), los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona 10 veces mas rpidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad de 30 das a 3: en algunos casos, hoy solo tarda algunas horas. Adems, como el nuevo proceso genera menos errores y malentendidos, la compaa no necesita personal adicional para encontrarlos y corregirlos. Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos supervisin. En cambio, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacin de responsabilidad y el seguimiento de desempeo.
LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos horizontalmente, confiando tareas mltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al supervisor
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Con el modelo de produccin en serie, el supuesto tcito es que las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo ni inclinacin a hacer seguimiento ni control y que carecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. La prctica industrial de constituir estructuras administrativas jerrquicas se desprende de este supuesto. Contadores, auditores y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo. Los gerentes supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser descartados. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos, mas bajo, mejor reaccin de la clientela y mas facultades para los trabajadores.
LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas; se puede explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linearidad. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. Por Ej. : en una compaa manufacturera se requeran 5 pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente; el segundo, traducirlos a cdigos internos del producto; el tercero, remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas; el cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organizacin distinta ejecutaba cada paso. La deslinearizacin de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podran volver obsoleto al trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo, que es otra fuente de demoras.
LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos podramos denominarla final de la estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idntica manera, de modo que las compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se derivan de la produccin masiva. Los procesos con mltiples versiones o cambios suelen comenzar con un paso triplicado para determinar que versin es mejor en una situacin dada. El triplicado funciona en IBM Credit., que instal tres versiones del proceso de otorgamiento de crdito: una para casos comunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador); otra para los casos medianamente difciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones) y otra para los casos difciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejeros especialistas). Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. En las fronteras organizacionales, el trabajo se organiza entorno a los especialistas (y no solamente en torno a los talleres). Los contadores saben llevar las cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lpices, el departamento de compras se los compra.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artculos y paga las facturas; finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lpices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelva cambiarlos por bolgrafos. Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, adems de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas del proceso. En forma anloga, un fabricante de equipos electrnicos redise su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un tcnico, con la pieza que se necesita. Algunas piezas de repuesto de almacenan ahora en el local de cada cliente y se administran mediante un sistema computarizado de administracin de partes. Cuando surge un problema, el cliente llama por la lnea directa al departamento de servicio del fabricante y le describe los sntomas a un diagnosticador, el cual puede pedir ayuda a un computador. Si el problema es algo que el cliente puede arreglar, el diagnosticador le dice que pieza reemplazar y como instalarla. Posteriormente, el fabricante recoge la pieza vieja y deja una nueva en su lugar. Tcnicos de servicio hacen visitas locales solo cuando el problema es demasiado complejo para el cliente. Sin embargo, a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todo el proceso, en beneficio del cliente. Por ejemplo, Navistar Internacional ha trasladado parte de su trabajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio inventario del almacn de neumticos que se van a instalar en los camiones que fabrica, le entreg dicha administracin a Goodyear, que tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde que Navistar obtenga los neumticos Goodyear, Bridgestone y Michelin que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, este desplazamiento es la ltima palabra en simplificacin del proceso: el fabricante ya no tiene que manejar su inventario de neumticos. En otras palabras, despus de la reingeniera, la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza a travs de fronteras organizacionales para mejorar el desempeo global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las compaas consiste en integra partes del trabajo relacionadas entre si y realizadas en unidades independientes. La reubicacin del trabajo a travs de fronteras organizacionales, como se ve en los casos anteriores, elimina la necesidad de dicha integracin.
SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control; o para decirlo con mas precisin, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos convencionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en un sistema de compras, el departamento de compras verifica la forma de la persona que solicita un artculo para asegurarse de que esa persona est autorizada para adquirir lo que pide, por la suma especificada, y comprueba que el presupuesto del departamento alcance para pagar la cuenta. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compaa no compre cosas que no debe comprar. Los procesos rediseados muestran un enfoque mas equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Considrese el proceso de compras con tarjetas de crdito descrito anteriormente. En comparacin con procesos mas tradicionales, este parece casi exento de controles. Los departamentos podran utilizar tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente; algunos empleados podran huir del pas con el botn de su asalto a los vendedores de tiles de oficina. Por lo menos eso teman los auditores externos de la compaa. Pero se equivocaron porque si el proceso rediseado si tiene un punto de control. Las compras no autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja con el presupuesto del departamento y cuando el gerente departamental revisa los gastos.
LA CONCILIACION SE MINIMIZA
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin. El proceso de cuentas por pagar de Ford descrito en el captulo 2 ilustra este principio. El viejo proceso de Ford contena tres puntos de contacto con los vendedores: en el departamento de compras, mediante la orden de compra; en el muelle de recibo, con los documentos correspondientes; y en cuentas a pagar, en virtud de la factura. Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad; la orden de compra no poda no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y estos podan estar en gran desacuerdo entre si. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo se redujeron de dos a tres, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo de cotejo y conciliacin que haba venido haciendo cuentas por pagar se hizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar poda reducirse espectacularmente. Administrar inventarios es un delicado nmero de equilibrio. Si se tienen existencias muy pequeas, los clientes se disgustan y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de financiamiento y almacenamiento son altos. No solo eso sino que la administracin de inventarios es en si misma una actividad costosa. Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio, Wal-Mart abord a P&G con la observacin de que P&G probablemente saba mas de mover paales por las bodegas que Wal-Mart porque tena informacin acerca de patrones de consumo y reposicin de pedidos de minoristas de todo el pas. Wal-Mart sugiri, por consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando reponer sus pedidos de Pampers y en que cantidades. Todos los das Wal-Mart le diria a P&G que volumen de existencias sala de su centro de distribucin con destino a las tiendas. Cuando P&G lo considerara necesario, le dira a Wal-Mart que hiciera un pedido y que cantidad. Si la recomendacin le pareca razonable, Wal-Mart la aprobara, y P&G despachara la mercanca. El nuevo trato funcion tan bien que Wal-Mart sugiri que en adelante P&G prescindira de las recomendaciones de compra y simplemente despachara los paales que considerara que se iban a necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descarg en su proveedor la funcin de reposicin de existencias, ilustrando el principio de reubicacin del trabajo a travs de existencias, ilustrando el principio de reubicacin del trabajo a travs de fronteras organizacionales. Sin embargo, en este caso, las fronteras eran entre compaas, no internas de una compaa. Ambas empresas se beneficiaron. Wal-Mart elimin el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers. El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda relacin con la idea de minimizar los puntos de contacto externo (en este caso, en su proceso de cuentas por cobrar). La funcin es convencional de cuentas por cobrar es conciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y tambin con las facturas que se les han enviado. En principio, debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se ajusta al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los precios han cambiado recientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliacin, donde consumen enorme energa y perjudican las buenas relaciones vendedor/cliente. Pero ahora P&G solo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart, la factura y el pago. Wal-Mart ya no produce el pedido original; esto lo hace P&G. En esta forma se reducen enormemente los errores y la necesidad de conciliacin.
UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO

El empleo de una persona que podramos llamar gerente de caso es otra caracterstica recurrente que encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempear este papel (es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle los problemas) este gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacin
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. A veces les decimos facultados a estos gerentes representantes de servicio a clientes (RSC), para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa informacin y menos autoridad. Los RSC facultados si pueden hacer que las cosas se hagan.
PREVALECEN OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADASDESCENTRALIZADAS

Las compaas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las ventajas de la descentralizacin en un mismo proceso. La informtica les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la organizacin. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadoras porttiles conectados por modems inalmbricos o con la sede corporativa, les da a estos trabajadores acceso instantneo a la informacin que se guarda all. Al mismo tiempo, controles incorporados en la programacin electrnica que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables o especifiquen entrega u otras condiciones que la organizacin no puede cumplir. Con esta tecnologa, las compaas pueden redisear el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrtica de las oficinas regionales, se aumenten, la autonoma y las facultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre precios y condiciones de venta. Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a los mismos clientes, por ejemplo a grandes corporaciones. Una divisin vende lneas tradicionales de crdito; otra, financiacin basada en activos; una tercera, cartas de crdito; y una cuarta, servicios de administracin de fondos de pensiones. Esta estructura descentralizada asegura que cada divisin se concentre en los productos y servicios en que tiene mas experiencia, y simultneamente fomenta real autonoma empresarial. Pero tambin garantiza el caos. En esta estructura fraccionada todo el mundo ve trozos estrechos de mercado pero nadie ve al cliente globalmente, de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas.
CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Cuando se redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por s mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como entrenadores. Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organizacin se transforman, a menudo tanto que no se reconoceran. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Lo que hacen realmente las compaas que redisean es volver a juntar el trabajo que Adam Smith y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos aos. Una vez reestructurado, los equipos de proceso (grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total) resultan ser la manera lgica de organizar al personal que realiza el trabajo. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentos funcionales interesados, sino que reemplazan la antigua estructura departamental. Si bien hay diversas clases de equipos de proceso, nosotros nos referimos a algo muy particular cuando usamos el trmino equipo. Un mtodo alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o el nuevo producto, o la reclamacin, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo. No modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que lo hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compaa. En cierto modo, solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar, los llamamos
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI equipo de proceso. En otros trminos, un equipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo. Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que haya que hacer. A uno lo llamamos equipo de casos. Como los equipos de caso realizan trabajo de repeticin (esto es, tramitan solicitudes parecidas todos los das), los miembros del equipo generalmente permanecen agrupados en forma permanente. Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida ms corta porque solo estn reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episdica particular. Los llamamos equipos ad hoc. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Las personas que trabajan en equipos de proceso encontrarn su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muy especializado; es la repeticin de la misma tarea. Puede exigir cierto entrenamiento en un oficio como insertar determinado componente en un determinado circuito impreso; hasta puede requerir un alto nivel de educacin (un grado universitario en ingeniera mecnica, por ejemplo, para disear obturadores de cmara fotogrfica. Pero cuando estn realizando trabajo de tareas, ni el trabajador de lnea de montaje ni el ingeniero mecnico necesitan ni les importa conocer todo el proceso, digamos, de construir una computadora o desarrollar el diseo de toda una cmara. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una pequea parte de l. No solamente ponen en juego da tras da una gama ms amplia de destrezas sino que tienen que pensar en un cuadro ms amplio. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo (al fin y al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems, todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. A veces la reingeniera de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo. Por ejemplo, en una compaa los ingenieros que antes preparaban informacin que otras personas deban utilizar para producir folletos de marketing ahora producen ellos mismos esos folletos; saben ms acerca del producto que la gente de marketing, y estn en capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing actan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se ampli para ambos grupos (para los ingenieros y para los de marketing). Cuando un trabajo se vuelve ms multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una organizacin y para compensar la fragmentacin del proceso) se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer trabajo real. Despus de la reingeniera, el trabajo se hace ms satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensacin de terminacin, cierre y realizacin. Han hecho realmente todo un oficio (un proceso o un subproceso) que por definicin produce un resultado importante para alguien. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario. Estn orientados al cliente, cuya satisfaccin es su meta. No estn simplemente tratando de tener contento al jefe ni de trabajar a travs de la burocracia. Adems, el trabajo se hace ms remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el desarrollo personal no significa escalar la jerarqua sino ampliar uno sus horizontes, aprender ms, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Despus de la reingeniera no hay eso de dominar un oficio; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseados destinan ms tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningn valor, su aporte a la compaa aumenta y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseado generalmente son mejor remunerados. Sin embargo, hay otro aspecto del fenmeno que es preciso tener en cuenta: si los oficios son ms satisfactorios, tambin son ms exigentes y difciles. Gran parte del viejo trabajo de rutina se elimina o automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo cual eleva la barrera para entrar en la fuerza laboral. En un ambiente rediseado quedan muy pocos oficios sencillos, de rutina, no calificados. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Una compaa tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que este siga las reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan que se han rediseado no buscan empleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando la administracin confa a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los que trabajan en un proceso rediseado son necesariamente personas facultadas. A los trabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones para con la organizacin (fechas lmites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.) deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseados; los procesos no se pueden redisear sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las compaas que redisean tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta con examinar nicamente la educacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y sus habilidades; tambin entra en juego su carcter. Tienen iniciativas? Tienen autodisciplina? Estn motivados para hacer lo que complace a un cliente? La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. Si los oficios en procesos rediseados no requieren que el trabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que deben hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en entrenar a los empleados, es decir, ensearles a realizar determinado oficio o a manejar una situacin especfica. En las que se han rediseado, el nfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena educacin. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les ensea a los empleados el como de un oficio; la educacin aumenta su perspicacia y la comprensin y les ensea el porque. Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compaas no necesitan personas para llenar un puesto porque el puesto est solo vagamente definido. Necesitan gente que entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo que se le acomode. Adems, el empleo seguir cambiando. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que van a necesitar saber, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma en una compaa rediseada. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados. La remuneracin de los trabajadores en las compaas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional (trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. La reingeniera obliga tambin a las compaas a reconsiderar algunos supuestos bsicos relativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeo de un empleado este ao en un oficio rediseado no garantiza nada acerca de su desempeo en aos por venir. Por esa razn los salarios bsicos en compaas con procesos rediseados tienden a permanecer relativamente estables despus de reajustes por inflacin. Las recompensas importantes por rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo. Otros supuestos sobre remuneraciones tambin desaparecen con la reingeniera: pagarles a los empleados sobre la base del rango o la antigedad; pagarles solo por presentarse; y hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro ao.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI La paga con base en la posicin de una persona en la organizacin (cuanto ms alta ms dinero gana) es incompatible con los principios de la reingeniera. Los programas tradicionales de puntos, en que la magnitud de sueldo de un empleado est en funcin del nmero de subalternos que tenga y del tamao de su presupuesto, tampoco tiene cabida en un ambiente orientado al proceso. Las jerarquas estrictamente graduadas con muchsimas posiciones (analista 1, analista 2, analista superior, etc.), cada una con una banda angosta de remuneracin, tienen que ser descartadas. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compaas tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada de la organizacin de ventas. Este honor generalmente pertenece al vendedor ms productivo. En Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversin no es el individuo mejor remunerado; ms bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador de monedas. En las compaas rediseadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso aun nuevo empleo no lo es. Al redisear la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organizacin es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organizacin como en su configuracin estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creern solo en el grado en que lo refuercen las prcticas de recompensas de la compaa. Cuando las bonificaciones dependan nicamente de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdiccin y recursos. Hoy las discusiones internas han desaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar la satisfaccin de la clientela. Y, desde luego, la alta administracin tiene que vivir ella misma esos valores. Si un ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el telfono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero su valor para la organizacin es inmenso. La hora es un smbolo y una demostracin del compromiso personal de la administracin con los valores que espera que todos adopten. Los valores culturales que se encuentran en algunas compaas tradicionales son subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el desempeo, hacen hincapi en el control y ensalzan la jerarqua. Diga lo que diga la declaracin de principios de tal compaa, su sistema administrativo en realidad fomenta valores ms o menos como estos: Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe. Yo no soy ms que un pin del engranaje: m, mejor estrategia es no levantar la cabeza y no hacer olas. Cuantos ms dependientes directos tenga yo, ms importante soy: el que tiene el departamento ms grande es el que gana. Maana ser lo mismo que hoy: siempre ha sido as. Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeo que requieren las organizaciones orientadas al cliente. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en un ambiente rediseado; y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseados que sean, nunca funcionarn. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. En una compaa que se haya rediseado, los empleados deben tener creencias como las siguientes: Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realizacin: a mi me pagan por el valor que creo. La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos. Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesora a los entrenadores. Estos pueden ayudarles a resolver los problemas. No estn ellos en la accin pero si suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo. Los jefes tradicionales disean el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por s mismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseado. Los gerentes tienen que pasar de sus papeles de revisora a actuar como facilitadores, como capacitores y como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esas personas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor. Este tipo de gerencia es una verdadera profesin. La prctica tradicional subestima tanto al trabajo como la administracin. Subestima al trabajo al sostener que la nica forma en que un trabajador puede avanzar es convirtindose en gerente. Esto implica que administrar es ms importante que trabajar. Pero la prctica tradicional dice tambin que cualquiera que sobresalga como trabajador puede administrar. La verdad es que administrar es una habilidad particular, lo mismo que la ingeniera o las ventas, y hay poca correlacin entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional de un individuo a largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido. Las compaas ya no necesitan tanto pegamento gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a unir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos. En la compaa tradicional, la estructura organizacional es una cuestin importante a la cual se dedican enormes cantidades de energa. Por qu? Porque es el mecanismo por el cual se resuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes. Recurdese que la unidad bsica de la organizacin tradicional es el departamento funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares. La organizacin global se compone de estos departamentos ordenados en distintas formas. El orden vara mucho entre las compaas. En las llamadas funcionales, todos los departamentos funcionalmente relacionados entre si se combinan en una sola divisin funcional: todos los departamentos de ventas se renen en una divisin de ventas. En una estructura basada en unidades estratgicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una compaa podra tener una divisin institucional, o una divisin para la costa del Pacfico, etc. Gran cantidad de energa se destina a estas organizaciones porque su forma determina muchas cosas, desde como se organiza el trabajo de la compaa hasta los mecanismos de ejercer control y el seguimiento del desempeo. La estructura organizacional establece las lneas de comunicacin dentro de la empresa y determina la jerarqua de toma de decisiones. En las compaas que se han rediseado, por el contrario, la estructura organizacional no es una cuestin tan seria. El trabajo se organiza en torno a los equipos que los ejecutan. Lneas de comunicacin? La gente se comunica con quien sea necesario. El control est en manos de las personas que ejecutan el proceso. Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede despus de la reingeniera tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales unas a otras, que operan con gran autonoma y tienen el apoyo de unos pocos gerentes (pocos porque mientras que un gerente puede supervisar solo a unas 7 personas,
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI puede entrenar a cerca de 30). Con una relacin gerente trabajador de 1 a 7, la organizacin ser necesariamente jerrquica, pero lo ser mucho menos si la relacin es de 1 a 30. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes. No es el menor de los cambios que la reingeniera ha trado la oportunidad y la necesidad de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compaa. Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agregan valor. En un ambiente rediseado, la cumplida ejecucin del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos rediseados, sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan ms o menos en forma autnoma, con la gua de sus entrenadores. Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se diseen en forma tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y que estn motivados por los sistemas administrativos de la empresa (los sistemas de medicin del rendimiento y compensaciones). En las compaas tradicionales, los ejecutivos estn divorciados de las operaciones. Su perspectiva sobre la empresa que manejan es principalmente financiera: Se cumplieron las cuotas este trimestre? Como lderes de una compaa que se ha rediseado, se acercan ms al trabajo real. Al dar forma a los procesos y motivar a los trabajadores, se interesan ntimamente en como se hace el trabajo. Ningn entrenador de ftbol le dice a su equipo: Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. Vayan a jugar y al final del partido me informan del resultado. Aun cuando los entrenadores no juegan, participan estrechamente al crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. As tambin el ejecutivo en una compaa rediseada es mucho ms que un simple anotador de tantos.
CAPITULO 5: EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA

Una compaa que no pueda cambiar su modo de pensar respecto de la informtica no se puede redisear. Una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin, no se puede redisear. Una compaa que primero busque problemas y despus les busque soluciones tecnolgicas no se puede redisear. La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. La informtica, en el mas alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial porque les permite a las compaas redisear sus procesos. Pero, as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con solo gastar mas y mas dinero, tampoco el solo hecho de destinar mas computadoras a un problema existente significa que se haya rediseado. En realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneara de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
APRENDER A PENSAR POR INDUCCION

Para reconocer el poder inherente a la informtica moderna y visualizar su aplicacin se requiere que las compaas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen. Los administradores de Ford pensaron originalmente que su problema era encontrar un mtodo que permitiera procesar mas rpidamente y con menos empleados las facturas de los vendedores. En cambio, lo que encontraron fue una solucin que prescinda totalmente de las facturas. Los ejecutivos de IBM Credit crean que su problema era como acelerar el movimiento de informacin entre los diversos grupos de especialistas. La informtica les permiti eliminar a los especialistas, de modo que no se necesitaba pasar papeles de unos a otros. Kodak pens que su problema estaba en forzar a los diseadores a trabajar mas rpidamente de modo que los pasos sucesivos de un diseo se pudieran iniciar mas
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI temprano. Su solucin tecnolgica prcticamente elimin la necesidad de diseo secuencial. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Como podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realizar o dinamizar lo que ya venimos haciendo? por el contrario, debieran preguntarse Como podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas eternamente nuevas. Uno de los aspectos mas difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. Pensar deductivamente sobre tecnologa no solo hace que la gente desconozca lo que es realmente importante en ella, sino que tambin la hace entusiasmarse tecnologas y aplicaciones que son, en realidad, triviales o carecen de importancia. As, pues, no hay para que preguntarle a un individuo como utilizara una tecnologa en su negocio. Todos contestarn inevitablemente en funcin de cmo esa tecnologa podra mejorar una tarea que ellos ya estn realizando. Al pblico si se le puede preguntar si prefiere la leche en botellas o en cajas de cartn porque el consumidor conoce la leche y conoce ambos tipos de envase, de modo que puede dar buena informacin sobre sus preferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la poca anterior a la xerografa, si los investigadores hacan encuestas sobre mquinas copiadoras (como en efecto las hicieron) la gente contestaba que no vala la pena pagar ese precio para solo reemplazar el papel carbn. El punto general a recalcar es que a las necesidades, lo mismo que a las aspiraciones, les da forma lo que la gente entiende que es posible. La tecnologa trascendental hace factibles actividades y actos con que la gente no suea todava. Lo que la mayora de las corporaciones no reconocen son las posibilidades de negocios latentes en la tecnologa. Esta falta de visin es comprensible, aun cuando no excusable. Obsrvese, por ejemplo, lo que es una videoconferencia. Esta tecnologa les permite a individuos situados en salas especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, verse y orse los unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala. Inicialmente, las organizaciones vieron el valor de la teleconferencia como un medio de reducir gastos de viaje: los funcionarios podan conferenciar sin tener que volar. En cuanto a esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso monumental. Los funcionarios siguen viajando para verse unos con otros por muchas razones. Un viaje, sea a travs de la ciudad o a travs del pas implica que se le concede importancia a la informacin que se transmite o al tema que se va a discutir. La comunicacin no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente es mas importante que todas las palabras que se dicen. Con razn la teleconferencia no ha producido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones. Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor est en transformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo. En suma, el valor de la teleconferencia para esta compaa estaba en permitirle hacer algo que no haba hecho antes: mantener en contacto semanal a los encargados de marketing y a los diseadores. Este uso no se les haba ocurrido a los que promovan las teleconferencias porque no haban abandonado aun su vieja manera de pensar en forma deductiva. Cuando General Motors construy su nueva planta para fabricar los automviles Saturn, goz de la oportunidad de redisear los viejos procesos sin las limitaciones impuestas por las plantas existentes. En consecuencia, como tena grandes expectativas para la fbrica Saturn, pudo romper las viejas reglas globalmente aprovechando la cualidad capacitadota de la informtica. GM dise para la fbrica Saturn una base de datos en lnea, accesible para los proveedores de componentes de la empresa. Los proveedores no tenan que esperar a que GM les enve una orden de compra; sencillamente consultan en la base de datos el programa de produccin de GM, y se encargan de entregarle las partes apropiadas a la planta de montaje segn se necesiten. Sabiendo cuantos automviles va a fabricar GM el mes prximo, pongamos por caso, la compaa que suministra los frenos para Saturn sabe como configurar sus propios programas de produccin y despacho. Es responsabilidad del fabricante presentarse a las 8:30 de la maana en la puerta de la correspondiente fbrica con los frenos que se necesitan para los autos que se van a fabricar, debidamente ordenados en anaqueleras porttiles y en secuencia de lnea. Nadie en Saturn le ha dado instrucciones explcitas para hacer esto.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI En este proceso no hay papeles (ni ordenes de compra ni facturas). Una vez que las partes se despachan, el vendedor enva a Saturn un mensaje electrnico que dice en esencia Estas son las partes que les enviamos. Cuando llega la caja de mercanca, el empleado de recibo repasa el cdigo impreso en ella con una varita electrnica. El computador le informa a que lugar de la fbrica debe ir el despacho. Simultneamente, el escangrafo inicia el pago al vendedor. En esencia, la informtica (en este caso la base de datos de produccin programada y el Intercambio electrnico de datos IED) les ha permitido a Saturn y a sus proveedores funcionar como una sola compaa, eliminar costos indirectos en ambas organizaciones y romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los vendedores como si fueran adversarios. Ciertamente, romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera: buscar la vieja regla o reglas que la tecnologa permite romper, y luego ver que oportunidades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre si solo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se renan con frecuencia y sin mucho gasto, en un ambiente en que las limitaciones de separacin geogrfica ya no cuentan. Ese concepto le propoirciona a una compaa un instrumento poderoso para transformar sus operaciones. Se puede aplicar en muchas reas y a muchos procesos, no solo al desarrollo de productos. IBM Credit, Ford y Kodak tambin aprovecharon la tecnologa para romper reglas. Las reglas, explcitas o no, no eran ni frvolas no absurdas cuando se formularon. Eran la expresin de los conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de planta solo pocas veces se queda sin partes debido a una demanda inesperada, antes de aprender a pedir un poco extra. Cuando no se dispona de tecnologa para hacer proyecciones, esa prctica era perfectamente lgica. Pero el advenimiento de esa tecnologa rompe la regla relativa a la necesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda inesperada. Es este poder destructivo de la tecnologa (su capacidad de romper reglas que limitan la manera de realizar nuestro trabajo) lo que hace que esta sea tan importante para las compaas que buscan ventaja competitiva. A principios de los aos 80, cuando la tecnologa de sistemas expertos apareci en las pantallas de radar de las compaas muchos vieron su utilidad de manera directa y simplista: la explotaran para automatizar el trabajo de expertos muy especializados, capturando la pericia de estos en software de computadora. Esta era una idea sumamente necia por varias razones: la tecnologa realmente no da para tanto; de todas maneras tenemos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su campo; y no est claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda su sabidura con una computadora destinada a reemplazarla. Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valor real de la tecnologa de sistemas expertos est en que les permite a individuos relativamente no calificados operar casi al nivel de expertos altamente calificados. Cuando las compaas se valen de viejas tecnologas (el servicio de correos, el telfono o incluso el correo expreso) para mandar la informacin de un punto a otro, tienen que sacrificar el control de la administracin central a fin de obtener flexibilidad en las operaciones de las sucursales. En cambio, las nuevas tecnologas liberan a las empresas de esta necesidad de transigir. Redes de comunicacin de alta amplitud de banda le permiten a la oficina central disponer de la misma informacin que tienen las sucursales y ver los datos que estas pasan (y viceversa) en tiempo real. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede verdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de toda sucursal. Esto significa que las compaas pueden valerse del mtodo que mejor sirva a sus mercados: centralizacin, descentralizacin o una combinacin de ambas cosas. Parte del modelo de la revolucin industrial es la idea de la toma de decisiones jerrquica. Del trabajador que realiza una tarea se espera que solo haga su oficio, no que piense ni que tome decisiones sobre el. Estas prerrogativas se reservan a la administracin. Estas reglas no eran simples manifestaciones de feudalismo industrial. Los administradores, en efecto, tenan perspectivas mas amplias, basadas en mayor informacin que los trabajadores de niveles inferiores. Esta informacin superior se supona que les permitira tomar mejores decisiones.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerrquica es en la actualidad demasiado elevado y ya no se resiste. Consultarlo todo con los superiores significa que las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rpidos. Actualmente las compaas dicen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera lnea tienen que estar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplemente dndoles a los empleados autorizacin para tomarlas. Necesitan tambin disponer de los instrumentos adecuados. La moderna tecnologa de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la informacin que anteriormente solo estaba a disposicin de la administracin. Cuando la informacin accesible se combina con anlisis y herramientas de simulacin fciles de utilizar, los trabajadores de primera lnea, debidamente capacitados, tienen en su mano instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rpidamente, y los problemas se pueden resolver apenas se presentan. Con comunicacin de informacin por radio de banda ancha y computadoras porttiles, el personal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, de cualquier ocupacin que sea, puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualquier parte sin tener que acudir nunca a la oficina. La radiocomunicacin de datos se vale de una tecnologa parecida a la que se usa en los telfonos celulares, con la importante diferencia de que le permite al usuario enviar datos adems de la voz, o en lugar de sta. Con terminales y computadoras cada vez mas miniaturizados, los trabajadores pueden comunicarse con fuentes de informacin donde quiera que estn. Algunas compaas han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver un segmento de video en una pantalla de computadora y luego hacer preguntas o contestarlas en la pantalla. Esta tecnologa se aplic inicialmente en la capacitacin, pero su poder potencial va mucho mas all. En combinacin de la radiocomunicacin de datos, la tecnologa de identificacin automtica permite que las cosas (los camiones por ejemplo) le digan a uno donde estn. No hay necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte. Reciben la orden instantneamente. Ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada de camiones y pueda telefonear al despachador. Las compaas tienen que hacer de la explotacin de la tecnologa una de sus competencias fundamentales si es que quieren tener xito en una poca de cambio constante; y las que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnologa gozarn de una nueva ventaja continua y creciente sobre sus competidores. Algunas compaas que han tenido gran xito aplicando tecnologa venan pidiendo la tecnologa que necesitaban desde mucho antes que apareciera en el mercado. Ao tras ao, Chrysler distribua solicitudes de propuestas en que se esbozaba lo que quera; cuando al fin un vendedor respondi con las capacidades necesarias. Chrysler estaba preparada para ponerlas en ejecucin. La administracin saba que reglas quera romper aun antes de que existiera la tecnologa para ello. Las compaas no pueden ver o enterarse de una tecnologa hoy y aplicarla maana. Se necesita tiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos potenciales, convencer de esos usos al personal dentro de la compaa y planificar su ejecucin. Una organizacin que pueda ejecutar estos preliminares antes de que la tecnologa est realmente disponible, inevitablemente ganar una ventaja significativa sobre la competencia (en muchos casos 3 aos o mas). Es perfectamente mantenerse 3 aos adelante del mercado en materia de tecnologa. Se necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado.
CAPITULO 6: QUIN VA A REDISEAR?

Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compaas que estn llevando a cabo la reingeniera: Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Dueo del proceso: un gerente responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l. Equipo de reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI Comit directivo: un cuerpo formulador de polticas, puesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de organizacin y supervisan su progreso. Zar de reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa. En el mundo ideal, la relacin entre todos estos sera as: el lder nombra al dueo del proceso, quien rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comit ejecutivo.
EL LDER
El lder hace que tenga lugar la reingeniera. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compaa quede al revs y patas para arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniera. Sin un lder, una organizacin podr hacer algunos estudios tericos, y hasta podra salir con algunos conceptos de diseo de procesos; pero sin un lder, no habr realmente ninguna reingeniera. Aunque se inicie, el esfuerzo perder rpidamente impulso o se malograr antes de que llegue a ejecutarse. El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que se desea crear, le comunica a todo el personal de la compaa el sentido de propsito y de misin. El lder debe aclararles a todos que la reingeniera implica un esfuerzo serio y que se llevar hasta el fin. De las convicciones y el entusiasmo del lder la organizacin deriva la energa espiritual que necesita para embarcarse en el viaje a lo desconocido. El lder inicia tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa. Es el quien nombra altos administradores como dueos de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. El lder crea la nueva visin, fija las nuevas normas y, por medio de los dueos, persuade a otros a convertir la visin en realidad. Los lderes deben crear tambin un ambiente propicio para la reingeniera. No basta con exhortar al personal. Cualquier persona racional en un ambiente corporativo reacciona cautelosamente, si no con escepticismo, a la instancia de un ejecutivo para que rompa las reglas, desafe la sabidura popular y piense con originalidad. As que mientras la mitad del oficio de lder consiste en instar al dueo del proceso y a su equipo de reingeniera para que realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo. Sean audaces, les dice, y si alguien les pone dificultades, psenmelas a mi. Si alguno les cierra el paso, dganme quien es y yo lo arreglar. Quin puede hacer el papel de lder? Para el papel se requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear, de manera que la reingeniera pueda tener lugar. No es necesario que sea el director ejecutivo; en realidad, rara vez lo es. En las compaas grandes, el director ejecutivo tiene otros deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves y mantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atencin fuera de la compaa, lejos de sus procesos. De modo que el papel de lder recae mas bien en el jefe de operaciones o el presidente de la compaa, cuya vista est dirigida tanto hacia fuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio. Si una compaa proyecta limitar la reingeniera a solo una parte de la organizacin, el lder puede ocupar una posicin menos alta. Podra ser el gerente general de una divisin. Sin embargo, si tal es el caso, el lder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para ejecutar los procesos de la divisin. El liderazgo no es solo cuestin de posicin sino tambin de carcter. Ambicin, inquietud y curiosidad intelectual son las caractersticas distintivas de un lder de reingeniera. Un cuidador del status quo nunca podr hacer acopio de la pasin y el entusiasmo que el esfuerzo requiere. EL LDER TIENE QUE SER LDER El lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos y sistemas. Seales son los mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin, relativos a la reingeniera: que significa, por que la hacemos, como la vamos a hacer, y que se necesita. Los lderes que han tenido xito han aprendido que siempre subestiman cuanta comunicacin tienen que hacer. Hacer un discurso a 2 (o a 10) no basta ni para empezar a transmitir el mensaje. La reingeniera es un concepto difcil de asimilar porque va a
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI contrapelo de todo lo que la gente ha querido hacer en su carrera. En muchos casos, los empleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome la reingeniera muy en serio, quiz hasta el punto del fanatismo, puede enviar las seales apropiadas. Winston Churchill defina al fantico como un individuo que no puede cambiar de opinin y no quiere cambiar de tema. Segn esta definicin, el lder de la reingeniera debe tener fanatismo porque la repeticin constante del mensaje es necesaria para que la gente lo entienda y lo tome en serio. Smbolos son las acciones del lder destinadas a reforzar el contenido de las seales y a demostrar que l si hace lo que predica. Destinar a los mejores y a los mas capaces de la compaa a los equipos de reingeniera, rechazar propuestas que solo ofrecen mejoras incrementales, y quitar de en medio a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que, adems de su valor intrnseco, son smbolos importantes. Le demuestran a la organizacin que el lder toma en serio la reingeniera. El lder necesita usar tambin sistemas de administracin para reforzar el mensaje de la reingeniera. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeo de los empleados en formas que los estimulen para acometer cambios interesantes. Castigar al innovador cuando fracasa su invencin no sirve sino para que nadie mas vuelva a tratar de innovar. Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, aun cuando fracasan, no castigarlos. Algunos lderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniera en culturas corporativas y organizaciones que haban resultado demasiado reacias al cambio. Qu parte de su tiempo debe destinar el lder a la reingeniera? Al fin y al cabo, un alto administrador tiene que atender otras cosas, incluso conservar vivo el negocio hasta que empiecen a verse los resultados de la reingeniera. En reingeniera propiamente dicha, el lder no necesita gastar mas que un pequeo porcentaje de su tiempo, tpicamente para hacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo. Al mismo tiempo, la reingeniera debe estar tan profundamente incrustada en su conciencia y en sus objetivos que la base de todo cuanto el realiza. La mayora de los fracasos en reingeniera provienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no habr nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales dentro de la compaa, de que deben subordinar los intereses de sus reas a los intereses de los procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie podr obligarlos a cambiar los sistemas de compensacin y medicin, nadie podr obligar a la organizacin de recursos humanos a redefinir su sistema de calificar un oficio. No habr nadie para convencer a los que se ven afectados por la reingeniera de que no hay alternativas y de que los resultados justificarn los sacrificios que impone el proceso. Y qu pasa si no surge al principio ningn lder? Qu pasa si los primeros individuos inspirados para redisear no estn colocados en posiciones suficientemente altas en la jerarqua para que el esfuerzo arranque? En este caso, tienen que llevar a bordo a un lder. Para ello se requerirn tacto, perseverancia y modestia. Tendrn que identificar a un lder potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingeniera de tal manera que el lder la adopte como propia.
EL DUEO DEL PROCESO

El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso especfico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Si el deber del lder es hacer que la reingeniera tenga lugar en lo grande, el del dueo del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeo, al nivel de proceso individual. Su reputacin, su bonificacin y su carrera profesional estn en juego cuando un proceso se somete a reingeniera. Las compaas generalmente no tienen dueos de los procesos porque en las organizaciones tradicionales la gente no piensa en funcin de los procesos. La responsabilidad de los procesos est fraccionada a travs de las fronteras organizacionales. Por eso identificar temprano los principales procesos de una compaa es un paso tan importante en la reingeniera. Despus de identificar los procesos, el lder designa a los dueos que guiarn esos procesos a lo largo de la reingeniera. Los dueos de los procesos suelen ser individuos que estn encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a redisear. Para poder cumplir su cometido tienen que gozar del respeto de sus compaeros y gustar de la
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI reingeniera, tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigedad y tengan serenidad en la adversidad. El trabajo de un dueo del proceso no es hacer reingeniera sino ver que se haga. El dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el necesita, lo protege de la burocracia, y trabaja para obtener la cooperacin de otros gerentes cuyos grupos funcionales tambin tienen que ver en el proceso. Los dueos del proceso tambin motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actan como crticos, voceros, monitores y enlaces para su equipo. Cuando los miembros del equipo empiezan a producir ideas que desconciertan a otros compaeros de trabajo, los dueos del proceso los escudan de los dardos que otros les disparan, les sirven de pararrayos para que los equipos se puedan concentrar en hacer que tenga lugar en la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cuando se completa el proyecto de reingeniera. En una compaa orientada a procesos, el proceso y no la funcin ni la geografa forma la base de la estructura organizacional, de modo que todo proceso sigue necesitando de un dueo que atienda a su ejecucin.
EQUIPO DE REINGENIERIA
El verdadero trabajo de reingeniera (la carga pesada) es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Estos son los individuos que en la prctica reinventan el negocio. Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se va a redisear. Proceden de las diversas funciones que lo integran, lo conocen o, por lo menos, conocen aquellas partes de l que encuentran en su oficio. Paro conocer el proceso existente y saber como lo ejecuta la compaa en la actualidad es una espada de dos filos. El conocimiento ntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas existentes quizs les dificulte pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas. Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. En consecuencia, buscamos personas que hayan desempeado sus cargos durante un tiempo lo suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que crean que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a lo ilgico de las maneras estandarizadas de hacer las cosas. Tambin buscamos rebeldes que conozcan las reglas, pero que sepan como soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo deben ser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el financiamiento de la compaa. Adems de sus conocimientos, el activo mas importante que los de adentro aportan al trabajo de reingeniera es su credibilidad ante los compaeros. Cuando dicen que un nuevo proceso funcionar, la gente de la organizacin de la cual provienen les creer. Cuando legue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarn como agentes claves para convencer al resto de la organizacin de que acepte los cambios. Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos redisear un proceso. Sus perspectivas individuales quiz sean demasiado estrechas, limitadas a una sola parte del proceso. Adems, es posible que tengan intereses creados en lo existente y en la organizacin diseada para sostenerlos. Ser pedir demasiado esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda, superaran sus prejuicios cognoscitivos e instituciones para visualizar maneras radicalmente nuevas de trabajar. Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para cambiarlo, necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera. Como los de afuera no trabajan en el proceso que se est rediseando, ellos le aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al emperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de ver el mundo. El deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienen obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten que tienen mas libertad para correr riesgos. De donde salen los de afuera? Segn la definicin, son personas que no estn involucradas en el proceso y, a menudo, especialmente en compaas que no han rediseado siquiera una vez, pueden proceder de fuera de la compaa. Tiene que saber escuchar y ser muy buenos comunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rpidos aprendices puesto que tendrn que aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo. Pero, en realidad, las compaas suelen tener muchos candidatos dentro de su propia organizacin. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingeniera, sistemas de informacin y marketing, donde tienden a congregarse personas de orientacin a procesos e inclinaciones innovadoras. Las compaas que no tienen en sus propias dependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo, tratando firmas de consultores con experiencia en reingeniera. Esos consultores aportan una experiencia que las compaas quiz no puedan duplicar por si solas. Los equipos de reingeniera tienen que dirigirse a si mismos. El dueo del proceso es su cliente y no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeo debe aplicar como criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Adems, el desempeo del equipo debe ser la medida mas importante del logro de los miembros individuales. Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local, lo cual no es tan fcil como parece. No se lograr si cada uno permanece en la oficina que ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en efecto, no se lograr si permanecen en oficinas en cualquier parte. La reingeniera implica invencin y descubrimiento, creatividad y sntesis. El equipo no debe temer la ambigedad. Los miembros deben esperar que se cometan errores y que de stos aprendern. En el equipo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma. Las organizaciones corrientes son analticas y estn orientadas al detalle en la solucin de problemas; le conceden gran importancia a hallar la solucin acertada desde la primera vez. Entronizan lo que nosotros llamamos el modelo de planificacin interminable y ejecucin impecable, en el cual un largo perodo de anlisis lleva a un plan tan perfecto que cualquier tonto se supone capaz de ejecutarlo. Oficialmente, el equipo de ingeniera no tiene jefe. El equipo de reingeniera no es para una tarea de 90 das. Los miembros deben permanecer en el grupo por lo menos hasta la ejecucin del primer plan piloto, lo que generalmente tarda un ao, pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniera. Para los de adentro, ingresar en el equipo significa abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, que es como debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales al proceso, al esfuerzo de reingeniera y a sus compaeros. No estn en el equipo como representantes de los intereses parroquiales de sus antiguos departamentos sino de los intereses colectivos de la empresa.
EL COMIT DIRECTIVO
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera. Algunas compaas lo consideran la ltima palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. El comit directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueos del proceso (aunque no se limita a ellos), quienes proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin. Debe presidirlo el lder. Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se verifican en el comit directivo. Este grupo resuelve, pro ejemplo, el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniera y de que manera se asignarn los recursos disponibles. Los dueos del proceso y sus equipos acuden al comit directivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. Los miembros del comit oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueos del proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte Cmara de los Lores, el comit directivo puede hacer mucho por el buen xito de un extenso programa de reingeniera.
EL ZAR DE REINGENIERIA
El zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera. En principio, depende directamente del lder. El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de reingeniera; la segunda, coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha. La primera visita de un dueo del proceso recin nombrado debe ser al zar, que es el que sabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniera. Como observador de las tcnicas pertinentes de la compaa, tiene conocimientos que puede transmitirles a los dueos del proceso para quienes la tarea de reingeniera es nueva.
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI El zar puede colaborar en la eleccin de los de adentro para el equipo e identificar (o incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. Tambin asesora a los nuevos dueos sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. El ya ha transitado esos senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirn desorientados. Tambin vigila el zar a los dueos del proceso para que conserven el buen rumbo a medida que procedan con la reingeniera. El zar puede convocar y presidir algunas discusiones entre los dueos de los procesos. Cuando los dueos de los procesos de despacho de pedidos y de adquisicin de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el deber de ver que as lo hagan. Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniera, de modo que todo nuevo proyecto de reingeniera no parezca ser el primero que se ha hecho en la compaa. Tcnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos son dos formas en que las compaas se benefician de su propia experiencia previa. Pero tambin existe una tercera. Algunos elementos de la infraestructura de una organizacin, si se emplazan antes de la etapa de ejecucin del proyecto de rediseo, pueden suavizar y acelerar dicha ejecucin. Uno de tales elementos es la informtica. Con frecuencia es posible anticipar temprano en el desarrollo de un proyecto (o aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas de informacin va a necesitar la compaa para sostener el esfuerzo de reingeniera. Instalar los equipos necesarios y el correspondiente software (las plataformas) para esos sistemas desde temprano, har marchar la ejecucin mucho mas rpidamente. Hay mucho que prever en materia de cambios en sistemas administrativos relativos a paga de los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeo. Entre los deberes del zar est prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que surjan.
LECTURAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (TOMAS CHAHIN/OSVALDO CASTILLO/JORGE WAISAK) MEJORA CONTINUA TOMAS CHAHIN
COMO SE ORIGINA
Una de las grandes transformaciones producidas dentro del contexto de cambio permanente en el que se encuentran nuestras organizaciones es ocurrido en todas aquellas tareas relacionadas con el anlisis organizacional. Se trata de mtodos basados en las tareas que los analistas deben llevar adelante a los efectos de la implementacin de nuevas estructuras o procesos y de esta manera hacer realidad los objetivos impuestos por la alta gerencia. En el marco de la nueva visin de las organizaciones, las necesidades ya no sern definidas por el empresario, sino por aquel que ser la razn de existir de la organizacin: el cliente. De esta manera, los sistemas administrativos en primer lugar y la estructura luego, estarn determinados por los requerimientos del cliente, en funcin de los bienes o servicios que la organizacin debe ofrecerle para satisfacer sus necesidades. Una de estas metodologas es la mejora continua, nacida como mtodo de aplicacin del sistema de calidad total. Como bien mencionan los maestros de la Calidad Total (Juran, Deming, Feingenbaum, Ishikawa, etc.), esta tiene relacin con una forma de hacer las cosas, con una forma de vida o, profundizando aun mas, con una cultura de la calidad. No solo se enfoca a los procesos, sistemas o estructuras, sino que tambin debe ser acompaada por esa cultura que hace que la Calidad total tenga el xito deseado. Ese espritu debe ser llevado adelante nada menos que por la gente, incluyendo aqu a todos los integrantes de la organizacin (cumbre estratgica, lnea media, ncleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo). Muchas compaas se estn viendo afectadas por la prdida de mercado, siendo que siguen trabajando de la misma manera que cuando comenzaron, es decir que cuidan de responder a la exigencia del proceso y de las especificaciones de produccin del bien o servicio, por lo que no comprenden a que se debe la disminucin en las ventas. Ocurre que nunca se han puesto a analizar si es que deban hacer alguna mejora en sus procesos como consecuencia de nuevos requerimientos del mercado, producindose como resultado la prdida de sus clientes a favor de la competencia.
CADENA PROVEEDOR/PRODUCTOR/CLIENTE
Cada eslabn de la cadena est interrelacionado y es interdependiente. Cualquiera sea la naturaleza de la organizacin (con o sin fines de lucro), siempre se podr identificar esta cadena de alguna manera. FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA Cliente: es cualquier persona, grupo de trabajo o sector que recibe el producto o servicio y determina sus requerimientos. Hay dos clases de clientes: Cliente interno: es una persona, grupo de trabajo o sector que trabaja para la misma organizacin que el productor. Cliente externo: es una persona, grupo de trabajo o sector que no trabaja para la misma organizacin que el productor. Productor: es el responsable de la operacin. Es cualquier persona, grupo de trabajo o sector que asegure una operacin de proceso fluida y eficaz. Entregar el producto de acuerdo a los requerimientos de los clientes del proceso. Proveedor: debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. Dichos insumos pueden ser materias primas, recursos financieros, tecnologa, informacin, etc. Requerimientos del proceso: son esencialmente las necesidades y expectativas del cliente. Incentivan la relacin proveedor-productor-cliente. Estn orientados por el cliente. El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo que ste pueda satisfacer a su vez los requerimientos del cliente. Feedback: ser importante comunicarse con los clientes luego de entregado el producto o servicio para comprobar si realmente logr la satisfaccin de sus necesidades o si las mismas han cambiado. Es necesario que este dilogo sea continuo. FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE El flujo de informacin de la cadena se inicia en el Cliente Externo, a travs de la informacin relevada por la organizacin en relacin a cuales son sus requerimientos o necesidades a satisfacer. En funcin del conocimiento de estas necesidades, el productor establece los procedimientos necesarios para obtener el bien o servicio requerido. Esto implica definir los requerimientos que le realizar al proveedor, de manera que lo abastezca de aquellos insumos necesarios para la obtencin del producto final. De esta manera, el proveedor suministra al productor los insumos requeridos, de acuerdo a las especificaciones brindadas por el. El productor lleva adelante el proceso de fabricacin del bien o de prestacin de un servicio. Tambin pueden efectuarse ambos procesos al mismo tiempo, teniendo en cuenta que cada vez en mayor medida los bienes van acompaados de algn tipo de servicio adicional a los efectos de hacerlo mas tentador para el consumidor. Luego que el productor logre ubicar el bien o servicio al cliente externo, debe preocuparse por mantener un feedback o retroalimentacin, de manera de posibilitar la mejora continua del proceso. De la misma manera, el productor deber hacerlo con el proveedor para que toda opinin del cliente llegue si es necesario a odos del encargado de suministrar los insumos. Muchas veces las fallas que pueda tener un producto no se deben a errores en el proceso de produccin, sino a problemas originados en la etapa del proveedor.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO

Richard Chang define al valor agregado de un proceso como la cualidad o conjunto de cualidades del producto o servicio al que el cliente externo le otorga mrito, utilidad y/o precio. Por lo tanto, tendremos tareas que agregan valor al proceso y tareas que no agregan ningn valor. Las que agregan valor son aquellas que le interesan y son reconocidas por el cliente, que producen una transformacin en el bien o servicio, es decir que es esencial para el proceso. Las que no agregan valor son aquellas no esenciales para el proceso, o sea que no contribuyen para el logro del objetivo.
QU ES LA MEJORA CONTINUA?
Se trata de un proceso permanente a travs del cual se analizan las actividades efectuadas por los grupos de trabajo, de manera de solucionar aquellos inconvenientes que se presenten y buscar nuevos mtodos que posibiliten la optimizacin de los procesos. CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA Involucra a toda la organizacin para solucionar constantemente los problemas. Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa. Establece redes horizontales de actividades induciendo bienes y servicios de mejor precio, plazo y calidad. Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participacin de todos los integrantes de la organizacin. QU BENEFICIOS REPORTA LA APLICACION DE LA MEJORA CONTINUA? Beneficios a la organizacin: Disponer de procesos de trabajo en constante mejora. Mayor colaboracin entre sectores. Reduccin de costos de desarrollo y de produccin. Mayor competitividad en el mercado. Mejor imagen ante el pblico e inversores. Mejor aprovechamiento de la tecnologa disponible. Optimizacin de los recursos de la organizacin. Al mismo tiempo, aporta beneficios a las personas. Aumento de la autoestima, por poder solucionar problemas tanto a nivel individual como al formar equipos, sintindose parte fundamental del proceso. Mayor identificacin con la organizacin, por poder dar su opinin en los procesos que integran. Mejor salud mental y fsica. Mejor comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin. Mejor cantidad de conflictos interpersonales. Mayor capacitacin en todos los integrantes de la organizacin. DIFERENCIAS ENTRE MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD La diferencia entre control y mejora reside en la optimizacin en el logro de los objetivos, ya que a travs de esta ltimo incluimos en el anlisis de estudio del costo-beneficio a los efectos de la optimizacin del proceso. ETAPAS DE LA METODOLOGIA Fase 1: seleccionar Consiste en elegir aquellos procesos considerados como de mayor importancia a los efectos de la aplicacin de la mejora continua. Dichos procesos debern ser los que aportan mayor valor agregado a la organizacin. Fase 2: analizar Luego de conocer el proceso a mejorar, se debe analizar el mismo en las condiciones en que se encuentra. Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el proceso posea, adems de los conocimientos tcnicos para la tarea, una capacidad de anlisis que le permita tener una visin crtica de circuito que integra. Ello comprende los siguientes pasos: a) Documentar el proceso tal como est. b) Establecer las mediciones necesarias del proceso. Fase 3: medir Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y despus continuar midindolos, es el nico medio por el que se puede evaluar el funcionamiento del proceso y las tareas principales de ste en relacin con los requerimientos de sus clientes. Esto es lo que nos permitir detectar fallas o, lo mas importante, prevenir las mismas. Comprende los dos pasos siguientes: a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso. b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Fase 4: mejorar
APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes: a) Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso. b) Desarrollar y llevar a cabo los mejoramientos en el proceso sobre una base de ensayo. Fase 5: evaluar La evaluacin comprende los dos pasos principales: a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso. b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en el caso.

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APUNTES PARCIAL 18/11/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274) CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.

APUNTES PARA PARCIAL

EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD 3: METODOLOGIA DE ANALISIS

UNA METODOLOGIA TRADICIONAL

UNIDAD 4: HERRAMIENTAS USUALES

UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE COMPRAS

NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE PAGOS

NORMAS DE CONTROL INTERNO

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

UNIDAD 7: SUBSISTEMA DE PRODUCCION

NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

REINGENIERIA (MICHAEL HAMMER/JAMES CHAMPY) CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER

LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO

EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE

CAPITULO 2: REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIO

DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

CASO FORD MOTOR

CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS

VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES

UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO

PREVALECEN OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADASDESCENTRALIZADAS

CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

CAPITULO 5: EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMATICA

APRENDER A PENSAR POR INDUCCION

CAPITULO 6: QUIN VA A REDISEAR?

EL DUEO DEL PROCESO

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR AGREGADO

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