Unidad 1.

Una moderna administracin de proyectos Introduccin Para proporcionar un entendimiento completo e integrador del proceso de administracin de proyecto lo explicare de la siguiente forma. En el presente trabajo podemos apreciar que desde la antigedad muchos de los grandes proyectos solo han sido pensados para empresas del ramo privado, empresa grandes o con un gran prestigio, pero realmente solo la administracin de proyectos puede ser usada para este tipo de empresa? En la actualidad podemos saber que no es as ya que la administracin de proyectos puede ser usada para la vida cotidiana y en empresas pequeas, y del diario vivir. Por ello se presenta el significado de la administracin de proyectos dentro de las organizaciones actuales, su importancia, funciones y se explica por qu se le considera una solucin al problema el uso y manejo de esta misma. Tambin se hace mencin al papel que cumple la administrador de proyectos dentro de una organizacin y las tareas que con lleva a trmino para la realizacin de cada una de las metas y de este modo poder determinar cul es la mejor manera para poder alcanzar cada una de ellas. Pero qu es la administracin de proyectos? Es el planear, organizar, dirigir y controlar cada uno de los recursos dispuestos para lograr un objetivo ya sea a corto, mediano o largo plazo. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especializada con el propsito de lograr un conjunto de metas. A continuacin explicare como se debe de desarrollar un plan para el proyecto; despus de todo el xito de todo proyecto se inicia con un buen plan. Cada una de estas metas es cumplida con un conjunto de administradores que actan como agentes para proyectos particulares, tomando en cuenta cada uno de los recursos existentes, como el tiempo, los materiales que estarn a nuestra disposicin, el capital, los recursos humanos y la tecnologa que emplearemos. En la actualidad se han formado nuevas personas especializadas en diversos campos para poder brindar a las grandes y pequeas empresas soluciones que apliquen y se adapte a cada uno de los gustos y necesidades de los consumidores. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.

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Desarrollo La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, los cambiantes gustos y exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos y estrategias de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. El conocer o adentrarse a la mente del consumidor es tarea del administrador de proyectos en todo momento, ya que si no lo hace este individuo no lograra que el producto tenga la vida planeada en el mercado. Por ello se debe de conocer a fondo cada una de las funciones que entran en la administracin de proyectos ya que esta procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control de cada uno de los recursos para que de esta manera maximizar cada uno de ellos y evitar situaciones crticas que se puedan presentar en cualquier momento. Durante la planeacin se decide y se anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto, ya que esto es muy importante tomarlos en cuenta, entre las principales tareas de la planeacin esta contralar cada uno de los recursos a utilizar y pronosticar la posible fayas o contratiempos que se puedan presentar, eso si manteniendo una estricta planeacin en todo momento. La organizacin se encarga de realizar actividades en grupo, de designar, asesorar, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los diferentes grados de autoridad. Una vez hecho todo esto el siguiente paso es la direccin, la cual sirve para sealar hacia donde debemos dirigir cada una de las metas establecidas. De esta manera se explican y detallan cada uno de los objetivos a los subordinados, se asignan tareas, se entrena al personal y se guan a cada uno de los subordinados para llegar a los estndares establecidos, se premia el rendimiento cada uno de ellos para mantenerlos de esta manera motivados totalmente. Por ltimo pero no menos importante ya que sin l no haramos nada tenemos al control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. Una vez que hemos visto cada una de esta etapas podemos ver que dentro de la administracin de proyectos solo tenemos dos caminos esenciales para su adecuado funcionamiento uno de ellos es tener un plan estratgico fijo y firme y el otro es tener un plan real y no uno que sea ficticio o no se pueda concretar.
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Conclusin Con ello se pretende que dentro de la empresa cada uno de los planes propuestos se le pueda dar un adecuado seguimiento y para ello finalmente su aprobacin y presentacin a los socios mediante el cual cada uno de ellos observara las estrategias utilizadas y ver si cumplen con los requisitos que estn buscando para lanzarlo al mercado, por ello cada uno de los planes y dems deben ser establecido en la realidad y no buscar en alcanzar algo que quizs no pueda ser completado. Despus de haber analizado todo este trabajo me puede dar cuenta de cules son los aspectos ms importantes del sistema de administracin de proyectos. Por ejemplo; las grandes empresas de nuestra poca se necesita precisar cada una de las metas y objetivos de la empresa hacia algo determinado y no buscar abarcar ms de lo necesario por ello la administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Ya que esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general y se encuentra completamente capacitado y adaptado a seguir cada uno de los pasos de las estrategias de la planeacin de proyectos. Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin. Y de esta manera conceptualizar mucho mejor cada uno de los proyectos a emplear y ver cul es el ms viable para su organizacin. Sin estos dos al mando de la administracin de proyecto, el proyecto en s no avanzara, por eso es que en ellos cae toda la responsabilidad de que todo el proyecto, para as vaya en tiempo y forma, segn lo establecido. Ya que de esta manera podemos apreciar como el ciclo de vida de un proyecto y de un producto actualmente es ms corto, ya que por el cambio constante de los gustos de los diversos consumidores ha hecho que sea necesario crear estrategias y nuevas tcnicas que hagan que cada una de las ideas pueda durar ms tiempo en un mercado, a un que suena difcil es posible.

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Unidad 2. Estrategia de la organizacin y seleccin de proyectos Introduccin Se centra en la manera en que las organizaciones evalan y seleccionan proyectos. En los ltimos aos, la difusin y aplicacin de la gestin de proyectos como disciplina, ha tenido una fuerte expansin entre las industrias de nuestro medio. Hoy, las organizaciones comprenden la necesidad de gestionar sus operaciones a travs de programas o proyectos que tienen como fin mejorar la eficiencia y efectividad organizativa y el aumento del valor y la calidad de sus productos y procesos. Esto, entre otros factores, deviene del hecho que las organizaciones modernas, fruto de las presiones del mercado, se ven forzadas a hacer mucho ms con menos recursos de manera de generar mayor valor para sus clientes y permanecer competitivos. Un proyecto es saber cundo nace, de donde nace y porque se hace, son algunas de las razones o ms bien preguntas que debemos de tomar en cuenta antes de lanzar un proyecto, ya que si no se sabe el rumbo que este tomara simplemente fracasara o no lograra alcanzar los objetivos sealados. Dentro de un proyecto es muy importante recalcar o saber porque se est haciendo el proyecto ya que esta es la base fundamental de este, si no que tipo de proyecto ser. Veamos a continuacin el desarrollo de este y como est dividido ya que el criterio financiero o el no financiero intervienen mucho al igual que las tomas de cada una de las estrategias a utilizar en el proyecto. Una vez que hayamos Identificado las ideas generadoras de posibles proyectos realizadas en la fase anterior sobre la estrategia del negocio y analizando el tiempo y presupuesto disponible es posible que la organizacin se d cuenta que todos no pueden ser ejecutables, es necesario entonces llegar a la siguiente fase de evaluacin que nos permita la toma de decisiones adecuada para seleccionar el o los proyectos idneos gestin de proyectos, la evaluacin de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su planificacin. Es decir, se intenta conocer qu tanto un proyecto tiene la capacidad para poder cumplirlos. La evaluacin de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En funcin del campo, empresa u organizacin de que se trate, es que se emplearn una serie de criterios u otros que guarden relacin con los objetivos estratgicos que se persigan; normalmente todo proyecto debe ser evaluado desde el punto de vista tcnico y econmico. Una vez realizada la evaluacin tcnica del proyecto que nos dice si el mismo ayudara a cumplir con los objetivos a alcanzar, es necesario pasar a la fase de evaluacin econmica donde conoceremos los costos y beneficios de desarrollar el proyecto al igual que los riesgos que conlleva este una vez que est listo para su lanzamiento y aprobacin.

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Desarrollo Los riesgos que se corren son muy altos si la planeacin y las estrategias a usar no se encuentran completamente definidas o no estn utilizadas o formuladas adecuadamente, por ello a continuacin veremos cmo se plantea desde una buena estrategia hasta los criterios que debemos de tomar en cuenta en todo momento. Una vez que se tengan las variables econmicas del proyecto, es necesario aplicar algn criterio financiero que nos permita su evaluacin, para concluir si el proyecto es factible o no y en caso de varios proyectos cules de ellos debera desarrollar la empresa y cules de ellos seran los ms viables para el xito del mismo. Esto implica un enfoque especial del trabajo, que no puede adoptarse sin considerar las maneras como la institucin ha organizado sus recursos y acostumbra desarrollar el conjunto de sus actividades. La manera de organizar las diferentes actividades y acciones involucradas ha llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes. El valor de un proyecto, del cual se desea conocer hoy, cunto costar en los prximos periodos, cuando aumente el importe de intereses que surge de aplicar la tasa de inters o la tasa de devaluacin en proporcin al plazo o periodos de tiempo. El precio de un bien o un servicio depende del valor de uso que tenga para las personas y de condiciones de oferta y demanda presentes en un momento determinado. El manejo adecuado de los precios de compra y de venta, exige al proyectista un buen conocimiento del comportamiento del dinero y de los mercados, ms importante an mientras mayor sea el valor total del proyecto. En estos casos, el proyectista no debe dudar en buscar ayuda financiera profesional y cargar su costo al proyecto. Cuando se trata de seleccionar los proyectos que habremos de realizar, no slo es un tema de identificar los proyectos que traern la mayor utilidad a la compaa. Existen asuntos de mayor relevancia y de gran valor estratgico a ser igualmente considerados. Construir un portafolio rentable es mucho ms que buscar obsesivamente mayores ingresos. Implica una cuidadosa evaluacin del valor y el riesgo asociados a cada proyecto, as como un examen de la forma en que estos factores afectan el portafolio de proyectos vigente y finalmente a la compaa Los administradores de portafolio tambin precisan de balancear aspectos como el carisma y poder del patrocinador que empuja un proyecto y el verdadero impacto que traer el producto de ese proyecto a la organizacin y a los objetivos estratgicos. Las empresas necesitan un criterio de seleccin de proyectos que trascienda en los instintos naturales o cualquiera de los intereses individuales para incluirlos en el portafolio. Podra significar en algunos casos ir ms all de lo alcanzable, negarse a emprender algo que para algunos fuese obvio, lograr objetivos ms agresivos, o en ocasiones aceptar un mayor riesgo del deseado. La forma en que las empresas escogen sus proyectos determina su ventaja competitiva.

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Conclusin Establecer objetivos claros, basados en el valor tangible e intangible, y luego relacionarlos con cada proyecto, es lo que hace rentable al portafolio. Alcanzar los objetivos, a travs de los proyectos, hace posible ganar valor agregado que contribuye de manera importante a las utilidades presentes y futuras del negocio. Lograremos una buena seleccin de proyectos cuando incluimos aquellos que agregan valor a la compaa. Por valor comprendemos no slo utilidades, puede ser por ejemplo, apoyar la sustentabilidad de la comunidad, ganar una mejor posicin en el mercado, incursionar en un nuevo nicho, mejorar la reputacin de la empresa con los clientes y con los empleados, adquirir conocimientos innovadores que nos pongan a la vanguardia, entre otros. Un buen proyecto debe apoyar la creacin de valor de largo plazo a la empresa. Ligar la estrategia de largo plazo de la compaa a la toma de decisiones del portafolio puede proporcionar una imagen ms clara del valor de los proyectos. En algunos casos se podra tomar la decisin de evitar ciertos productos o proyectos porque no estn acordes con la estrategia, an incluso cuando existan consumidores los demanden. Son este tipo de decisiones difciles, las que le dan congruencia a una estrategia. Entre ms clara sea la estrategia y la liga a proyectos, ser ms fcil decir no a ese tipo de iniciativas. Identificar la relacin entre proyectos y su beneficio es con frecuencia ms complicado que slo destacar su utilidad. Dar seguimiento a los beneficios prometidos de los productos que proyectos anteriores han generado es fundamental. Esta informacin es indispensable para ajustar la estrategia de seleccin de portafolio. El crear la infraestructura, procesos e informacin que realmente fortalezcan la gestin de portafolio de proyectos, es actualmente un reto interesante y complejo en la mayor parte de las instituciones a nivel mundial. Sin embargo, lograrlo es una indiscutible ventaja competitiva que puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso de una organizacin.Desafortunadamente, en muchas organizaciones la seleccin de los proyectos es el resultado de procesos polticos internos y de relaciones desiguales de fuerza y poder de algunas reas funcionales por sobre otras, o de algunos managers con ms influencia poltica por sobre otros. En una estructura organizativa madura, acorde a los desafos modernos, no se debera permitir que la seleccin de programas y proyectos sea influenciada por visiones personales y parciales, sino que deberan ser el resultado de una metodologa racional que identifique las metas y articule los medios para alcanzarlas. La diferencia entre gestionar el portafolio de proyectos y no hacerlo, indica el grado de madurez de la empresa. en gestin de proyectos sugiere que las organizaciones, al igual que los individuos, detentan grados de madurez que las hacen ms o menos competentes en trminos de eficiencia y efectividad.

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Unidad 3. Organizacin: estructura y cultura Introduccin Para que un gerente de matriz funcione de manera adecuada tiene que estar bien de salud y tomar muchas vitaminas para as contrarrestar el estrs, porque siempre estar tomando muchas decisiones. Cuando se aprueba un proyecto surge el problema de cmo llevarlo a cabo para que este resulte bien. A continuacin explicare como se analizan tres estructuras para la administracin de proyectos que las empresas utilizan para llevarlos a cabo: organizacin funcional, equipos dedicados al proyecto y estructura matricial. Aunque no son extensas estas estructuras exponen los puntos ms importantes para organizar y planear un proyecto de buena manera. Los pros y contras ms importantes de cada estructura se analizan a continuacin. Una breve explicacin de cultura organizacional es que refleja la personalidad de una organizacin, as como cada persona tiene su propia manera de ver y hacer las cosas, cada organizacin tiene su cultura exclusiva. La estructura de administracin de proyectos como la cultura de la organizacin constituyen elementos muy importantes que se deben de realizar. Para ellos es importante que la persona asignada y/o encargada conozca muy bien el territorio para que puedan evitar los obstculos y aprovechar todo al mximo para terminar sus proyectos en tiempo y forma. La administracin de proyecto nos da un marco de referencia para lanzar y realizar las actividades de los proyectos dentro de una empresa. Una buena administracin logra un equilibrio entre las necesidades de la organizacin como las del proyecto en s, al definir la interface entre el proyecto y la empresa en trminos de jerarqua, asignacin de recursos y eventual integracin de los resultados del proyecto a las operaciones principales. Siempre se ha luchado por crear un sistema que prepare los proyectos mientras se administran las operaciones en cursos. Los proyectos son esfuerzos nicos, que tiene un inicio y un final definidos desde su planeacin. Las organizaciones se han ido adaptando para administrar con eficiencia las actividades en cursos, por ejemplo al transformar las tareas complejas en procedimientos sencillos y repetitivos. Bajo condiciones culturales adversas, el gerente de proyectos necesita tener suficiente autoridad sobre el equipo de proyectos; en condiciones ms extremosas, las empresas deben utilizar equipos dedicados a los proyectos para cubrir proyectos crticos. En ambos casos la estrategia gerencial debe ser capaz de aislar de la cultura dominante el trabajo de los proyectos para que una subcultura ms positiva pueda surgir entre los participantes en el proyecto.
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Desarrollo Un enfoque para la organizacin de los proyectos consiste en tan solo administrarlos dentro de la jerarqua funcional existente en la organizacin, una vez que ya se establecieron los distintos segmentos de los proyectos estos se delegan a las unidades funcionales respectivas y cada una de ellas es responsable de terminar sus parte del proyecto. La organizacin funcional tambin se utilizar de manera corriente cuando, dada la naturaleza del proyecto un rea funcional desempea una funcin dominante en la terminacin del proyecto o tiene un inters dominante en su xito. En estas circunstancias, un gerente de alto nivel en esa rea asume la responsabilidad de coordinar el proyecto. Hay ventajas y desventajas en la utilizacin funcional, para administrar y terminar proyectos. Las principales ventajas son las siguientes: no hay cambio, flexibilidad, habilidad profunda, fcil transicin posterior al proyecto. Tambin existen desventajas que son en particular singulares cuando el alcance del proyecto es amplio y un departamento funcional no asume el liderazgo gerencial y tecnolgico dominante en el proyecto: falta de enfoque, mala integracin, lentitud, falta de propiedad. En el caso de las empresas donde los proyectos son la forma dominante de los negocios como una empresa constructora, o una de consultora, la organizacin en su totalidad est diseada para que apoye a los equipos de proyectos. En vez de uno o dos proyectos especiales, la empresa incorpora conjuntos de equipos casi independientes que trabajan en proyectos especficos. La principal responsabilidad de los departamentos funcionales tradicionales es ayudar y apoyar a estos equipos de proyecto En el caso de la organizacin funcional, el enfoque del equipo dedicado del proyecto tiene fortalezas y debilidades. Las siguiente se reconocen como fortalezas: sencillo, rpido, cohesivo, integracin interfuncional. Sus debilidades se hacen ms evidentes cuando se consideran las necesidades de la matriz; costoso, luchas internas, habilidad tecnolgica limitada difcil transicin posterior al proyecto. Por lo general existen dos cadenas de mando matricial: una sobre las lneas funcionales y otra sobre las del proyecto. Las empresas aplican este arreglo matricial de diversas formas. Primero se analizan sus aplicaciones generales y luego se proceder con un examen ms detallo de los puntos finos.

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Conclusin La estructura matricial se ha desarrollado para utilizar recursos en forma ptima al hacer que los individuos trabajen en proyectos mltiples y que tambin sean capaces de desempear sus deberes funcionales ordinarios. En teora, el enfoque matricial permite una perspectiva doble que abarca tanto la habilidad tcnico-funcional como los requerimientos del proyecto. Este enfoque puede observarse con facilidad en el ingreso relatico de los gerentes funcionales y de proyecto relativo a decisiones clave del proyecto. El gerente de proyecto debe integrar las contribuciones de comercializacin y supervisar la terminacin del proyecto. El gerente de comercializacin es el responsable de supervisar a su gente para que la produccin de su departamento sea buena. En la administracin de proyecto de esta unidad me fui dando cuenta que cuanto ms iba adentrndome ms respuestas a mis interrogantes se iban respondiendo. Por ejemplo: Que tan bien se ha llevo a cabo el proyecto?,Ha concluido satisfactoriamente la tarea?,Qu tan bien se ha integrado la entrada funcional? Entre otras ms llegando as a una conclusin de que para tener una buena estructura matricial es necesario tener gerentes y administrativos que toman buenas decisiones para que el proyecto vaya de buena manera. Existe suficiente evidencia emprica para afirmar que el xito de los proyectos se relaciona en forma directa con el grado de autonoma y autoridad que los administradores de proyecto tienen sobre sus proyectos. El mejor sistema encuentra un equilibrio entre las necesidades del proyecto y las de las matrices. Una organizacin necesita valorar las prcticas actuales y los cambios necesarios para administrar proyectos con mayor eficacia. Una matriz fuerte de proyecto no se instala de un da para otro, lleva su tiempo y es en ocasiones resulta muy difcil. El cambio hace un nfasis ms grande en los proyectos tiene diversas implicaciones polticas que deben tomarse en cuenta, para lo cual hace falta tiempo y un liderazgo fuerte.

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