Estudio de la cultura organizacional en una entidad publica departamental del Cauca, 2008

Zamanda Correa Correa Magster Administracin de Empresas Pontificia Universidad Javeriana Cali Psicloga Universidad Nacional de Colombia Ximena Ortega Ospina Psicloga Fundacin Universitaria Popayn

Universidad del Cauca Facultad de Ciencias Contables, Econmicas y Administrativas Departamento de Ciencias Administrativas Grupo de Investigacin en Ciencias Contables, Econmicas y Administrativas GICEA

Calle 5 No. 4-70 Popayan (Cauca) Colombia zcorrea@unicauca.edu.co zamyco@hotmail.com 1928369041 3108202641 3002917323

Resumen
En este trabajo se estudia la cultura organizacional de una entidad pblica Departamental del Cauca con 62 funcionarios que corresponden a la poblacin total, utilizando la metodologa propuesta por Cameron y Quinn basada en el modelo Competing Values Framework. Este modelo tiene como propsito el diagnostico de la cultura organizacional dominante en base a cuatro clases de culturas genricas a) Clan, b) Jerrquica, c) adhocrcia y d) Mercado. Los resultados de este estudio permiten determinar la situacin actual de la entidad, en donde prevalece la existencia de una cultura dominante de Mercado y en la situacin preferida o deseada una cultura dominante tipo Adhocracia.

Palabras-clave
Cultura Organizacional
Competing Values Framework

Desempeo Organizacional

Introduccin
La cultura organizacional es un tema que ha tomado importancia en los ltimos aos, al ser un aspecto esencial de la vida en las organizaciones que los directivos no deben perder de vista, al ser en si misma, una forma, a travs de la cual una colectividad resuelve sus problemas (Schein, 1996) La comprensin actual de las empresas requiere un anlisis de sus caractersticas culturales, puesto que toda organizacin empresarial est conformada por grupos de personas que poseen sus propios patrones culturales. En la empresa se comparten creencias, normas, rituales que pueden ejercer una influencia importante en el desempeo de todo el grupo en la empresa, en tanto sta es afectada por su cultura, y en el individuo, al ser constituyente de la misma y constituido dentro de sta (Mantilla & Tinoco, 2001). En concordancia con estos planteamientos, las Entidades pblicas Colombianas han tenido un avance substancial en los ltimos aos, por lo cual temas como la gerencia del talento humano y su cultura organizacional, han comenzado a tener una importancia laboral, llevando a plantear

procesos obligatorios de modernizacin,

para

que su desempeo sea necesariamente

competitivo en un mercado donde por efecto de la globalizacin, la empresa privada ha dado la delantera en procesos de calidad laboral. En este sentido se hace necesario realizar un anlisis de la cultura organizacional utilizando la metodologa propuesta por Cameron y Quinn (1999) basada en el modelo Competing Values Framework, que tiene como propsito el diagnstico de la cultura organizacional dominante en base a cuatro clases de culturas genricas: a) Clan, b) Jerrquica, c) Adhocrcia y d) Mercado. Los resultados del estudio permitirn determinar la cultura en la situacin actual y en la situacin preferida. Es importante que la entidad identifique la brecha que impide el progreso, es decir, la diferencia entre el lugar en donde est hoy y al que quieren llegar en el futuro, lo que requiere realizar un sondeo sobre la forma en que los empleados perciben la organizacin y as detectar virtudes y debilidades. El xito del personal, es tambin el de la organizacin, la cual est obligada a conocer la percepcin que tienen sus empleados de la misma. La idea es construir una cultura abierta, con relaciones horizontales, en donde haya retroalimentacin entre jefes y empleados y por lo tanto un alto nivel de participacin del personal, es decir, que se sienta un empoderamiento, se trata de una cultura organizacional que permitir a la administracin la generacin de polticas y estrategias en pro de una mejor calidad de vida laboral de cada uno de los funcionarios Este artculo describe la cultura organizacional en una entidad pblica departamental del cauca, indicando cul es el tipo de cultura dominante segn lo percibido por sus funcionarios y cul debera ser el tipo de cultura dominante en la situacin Preferida segn lo manifestado por los mismos.

1. Fundamentos tericos
Para buscar un acercamiento sobre la cultura, nos orientaremos a revisar las diferentes conceptualizaciones que existen, poniendo especial nfasis en aquellas que consideramos servirn de base para este articulo.

Concepto de Cultura organizacional

El trmino Cultura organizacional se ha estudiado desde varias perspectivas y su aplicacin al mundo de la gestin organizacional es relativamente nueva, en cuanto permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. En la actualidad existen dos posturas acerca del estudio de la misma, la primera, ms utilizada en el mundo de la academia, que parte de la premisa de que la cultura puede ser modificada a largo plazo; y la segunda visin, que es compartida por empresarios y consultores enfatiza que la cultura puede ser creada de acuerdo a la filosofa del fundador de la organizacin. Por tanto, estudiar la cultura organizacional representa un gran reto, teniendo en cuenta la gran cantidad de enfoques de estudio, aunque la mayora de autores revisados y citados para la elaboracin de este artculo como Hofstede (1980), Smircich (1983), Smircich y Calas (1987), Alvensson (1995), Joana Martn (1992), entre otros coinciden en que la cultura es un Constructo del ser humano, la cultura es todo aquello que identifica a una organizacin. Chiavenato (1989) define la cultura como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Schein (1996) represent el concepto como las formas dadas por hecho, compartidas y tcitas, en que se percibe, piensa y reacciona ante los diversos conceptos. Garca y Dolan, (1997) la definen como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa.

Al respecto Davis (1993) seala que la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Aunque estas definiciones permiten identificar la cultura con los sistemas dinmicos de la organizacin, teniendo en cuenta que los valores pueden ser modificados, a travs del

aprendizaje de los individuos, de igual manera, permiten deducir que no existe consenso sobre lo que se puede entender como cultura organizacional.

Modelo de estudio de la cultura de Cameron y Quinn

El Conflicto de Valores Marco, presentado por Cameron y Quinn (1999), tambin proporciona una forma til para diagnosticar y clasificar la cultura de una organizacin. El marco indica que las organizaciones a menudo deben elegir entre una orientacin centrada interiormente y una orientacin que mira hacia el exterior, a la comunidad, clientes, u otras partes interesadas. Cameron y Quinn verific que los indicadores de la eficacia de la organizacin se podran organizar a lo largo de dos dimensiones. Una dimensin "la diferencia entre criterios de eficacia que se hace hincapi en la flexibilidad, discrecin, y el dinamismo de los criterios que hacen hincapi en la estabilidad, el orden y control" (Cameron y Quinn, 1999, p. 30). En otras palabras, algunas organizaciones son eficaces cuando son dinmicas y adaptables, y otros son eficaces cuando se mantenga el mismo nivel de servicio de ofertas de productos o en el largo plazo. La segunda dimensin de la diferencia criterios de eficacia que se hace hincapi en una orientacin interna, la integracin y la unidad de criterios que hagan hincapi en una orientacin exterior, la diferenciacin, y la rivalidad" (Cameron y Quinn, 1999, p. 31). Por ejemplo, algunas organizaciones son eficaces cuando han logrado crear fuertes culturas internas que sean compatibles y satisfacer las necesidades de los empleados. Otras organizaciones son eficaces

cuando la transformacin de sus culturas internas a fin de reflejar las condiciones del mercado externo o las expectativas del cliente. Los autores incluyen los siguientes cuatro tipos de cultura: Clan, Adhocrcia, Jerrquica, y el mercado. En resumen, una organizacin puede determinar la flexibilidad, la estabilidad continua de la organizacin y funciones que en el externo-interno continuo de la organizacin se centra, y determinar qu tipo de cultura mejor describe la organizacin. Cameron y Quinn describen cada cultura de la siguiente manera (Cameron y Quinn, 1999, 41): Tabla 1. Tipos de cultura de acuerdo al modelo Cameron y Quinn
Criterios de eficacia Tipo de Cultura Cohesin, Clan Recursos Humanos Corte-borde de salida, la creatividad, el Adhocracy crecimiento Eficiencia, Jerarqua funcionamiento Cuota de mercado, el logro de objetivos, Mercado los competidores Golpiza puntualidad, buen la moral, Desarrollo de

A) El clan de la cultura. El Clan es una cultura que es similar a un familiar de la organizacin. La cultura est marcada por "valores y objetivos compartidos, la cohesin, la participacin, la individualidad, y el sentido de que-Ness" (Cameron y Quinn, 1999, p. 36). Uno de ellos encontrar una gran cantidad de trabajo en equipo en estas organizaciones, y un importante compromiso para fomentar la inclusin, y teniendo en todo el mundo escuch la voz. Un Clan cultura refleja un alto valor a la flexibilidad y un fuerte enfoque interno. Esta cultura tiene ms xito cuando el entorno empresarial es en gran parte estable. Por ejemplo, una empresa que tiene intencin de ofrecer el mismo servicio ao tras ao no es necesario consultar con sus consumidores sobre una base diaria. Con orientacin interna y control flexible.

Este tipo de cultura se caracteriza por los valores y objetivos compartidos, la cohesin, la participacin, desarrollo de los individuos, el sentido de grupo, funcionamiento mediante trabajo en equipo, normas de lealtad y consenso. Su nombre se debe a su similitud con una organizacin familiar. B) La cultura Adhocrcia. Valora la innovacin, la creatividad, el espritu de empresa, la

adaptabilidad. Se basan en la asuncin de riesgos individuales, y existen en un entorno muy dinmico. Cameron y Quinn ofrecen ejemplos, como el desarrollo de software, la consultora, y el cine. Requiere la capacidad de transformar el estrs que a menudo acompaa a la incertidumbre en un amor por la creatividad y la sorpresa. Las personas que logran estos ambientes son los que estn ms preocupados por ser innovadores. Con orientacin externa y control flexible. Es una cultura de iniciativas pioneras e innovadoras como llaves del xito. La tarea de gestin ms importante es estimular el conocimiento, el riesgo y la creatividad para poder estar siempre en la vanguardia. C) La Cultura de la Jerarqua. Son sus valores la eficiencia, fiabilidad y rapidez de produccin. La mayor parte de las actividades se rigen por un gran conjunto de normas. Con orientacin

interna y control estable. Este tipo de cultura se basa en las reglas, la especializacin, impersonalidad, responsabilidad y jerarqua. Las metas de la organizacin a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia. D) La cultura de mercado. El ltimo tipo de cultura que Cameron y Quinn es el actual modelo de mercado. Para fines de lucro con las empresas una cultura de mercado est orientada hacia el exterior, centrndose en las necesidades de las circunscripciones, y no en las necesidades de los clientes internos. Estas compaas se centran en las transacciones con los proveedores , Clientes, reguladores, etc. La rentabilidad, los resultados financieros, capacidad de crear nichos de

mercado, y garantizar bases de clientes son los principales objetivos de estas empresas (Cameron

y Quinn, 1999). Con orientacin externa y control estable. Es un tipo de organizacin que funciona como un mercado en s misma. Los valores centrales son la competitividad y la productividad. Una cultura de mercado es un espacio de trabajo orientado hacia los resultados. En resumen, este modelo permitir a los lderes una base para evaluar mejor qu tipo de cultura existe actualmente en sus organizaciones, y en qu direccin se quieren mover.

2. Objetivos de la Investigacin Objetivo General

Describir la cultura organizacional de una entidad pblica Departamental del Cauca en el 2008

Objetivos Especficos
Indicar como es la actual cultura organizacional de una entidad publica Departamental del Cauca describiendo cul es el tipo de cultura dominante segn lo percibido por sus trabajadores. Indicar cul debera ser el tipo de cultura dominante en la situacin Preferida segn lo manifestado por sus trabajadores. Sealar, en base a lo anterior, algunas estrategias y orientaciones especficas para enfrentar un proceso de cambio organizacional

3. Metodologa Tipo de Investigacin

Estudio de enfoque cuantitativo en la cual se emplea los mtodos inductivos (recoleccin de los datos, unidad de anlisis y sistematizacin) y deductivos (en las fases de interpretacin de resultados y construccin terica).

Nivel de Investigacin

Es una investigacin descriptiva, es decir, se trata de describir un situacin, fenmeno o hecho social, para formular con base en esto, hiptesis precisas. Es de tipo transversal, teniendo en cuenta que la recoleccin de los datos, se har en una sola ocasin y tiempo para comparar una o ms caractersticas.

Poblacin, muestra, instrumentos

62 funcionarios vinculados a la planta de personal de la entidad pblica Departamental. No se realiz muestreo porque se trabajo con toda la poblacin. La recoleccin de informacin se realizo de manera directa a travs del cuestionario OCAI que consta de dos formas, compuesto por los mismos elementos: un formulario pide a los

encuestados para evaluar el grado en que cada uno de los cuatro estados es cierto con respecto a cada una de las seis dimensiones, y la segunda pide a los encuestados para evaluar el grado en que cada uno de los cuatro estados Describir la ideal para cada una de las seis dimensiones. El Cuestionario OCAI permite en trminos estadsticos conocer el estado actual de la cultura organizacional dominante y por otro, identificar la cultura organizacional dominante preferida por los miembros de la organizacin. En este sentido, el perfil general de la cultura de una

organizacin puede ser identificado como: Clan: una organizacin que se centra en el mantenimiento interno con la flexibilidad, la preocupacin por la gente, y sensibilidad para los clientes. Jerrquica: una organizacin que se centra en el mantenimiento interior con una necesidad de estabilidad y control Adhocrcia: una organizacin que se centra en la posicin externa con un alto grado de flexibilidad e individualidad.

De mercado: una organizacin que se centra en el mantenimiento externo con una necesidad de estabilidad y control

El OCAI es una tcnica que mide la situacin cultural de la empresa sobre cuatro dimensiones de la cultura. Estas cuatro culturas quedan definidas a partir de dos dimensiones por una parte la orientacin hacia el interior o el exterior de la empresa y por otra la orientacin hacia la flexibilidad o hacia el control. La grfica siguiente incluye estas dimensiones. Los datos fueron recolectados por medio de sesiones grupales en las instalaciones de la organizacin. Se compaginaron los datos con informacin estadstica. No se asignaron exposiciones ni se manipularon variables.

4. Anlisis de datos
Se realizo un anlisis univariado de todas las variables y bivariado de las variables ms relevantes del estudio, a travs de la prueba de Chi cuadrado, tomndose como nivel de significancia estadstica el valor de p < 0,05 con el programa SSPS v 11.5

5. Resultados
Los resultados significativos del proyecto son: i) identificacin de la cultura dominante en situacin actual y ii) identificacin de la cultura dominante en situacin deseada. A continuacin se presenta cada uno de ellos:

Tabla 2. Tipo de Cultura Dominante en la Contralora Departamental del Cauca en la situacin actual
Categora Genero Masculino Femenino Edad 20-40 aos 41-65 aos 65 + aos Tiempo Entidad Menos 1 ao 1 5 aos 6 10 aos Mayor 10 aos Tiempo cargo Menos 1 ao 1 5 aos 6 10 aos Mayor 10 aos P<.05 n 29 33 19 43 Porcent 46.8 53.2 30.6 69.4 Cult Dom Jerarqua Mercado Mercado Mercado Mercado Situacin Actual Porcentaj gl 3 17.7 24.2 3 12.9 29.0 9 8 11 3 40 11 13 0 38 12.9 17.7 4.8 64.5 17.7 21.0 61.3 Mercado Jerarqua Mercado Clan Jerarqua Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado 6.5 4.8 1.6 29.0 6 6.5 8.1 27.4 5.298 .506 16.449 0.058 . .412 .938 F .494 P .920

El tipo dominante de la cultura en situacin actual exhibida por los funcionarios es de mercado. Cameron y Quinn (1999) definen la cultura de mercado, como una cultura orientada hacia el exterior. Estas compaas se centran en las transacciones con los proveedores , Clientes, reguladores, etc. La rentabilidad, los resultados financieros, capacidad de crear nichos de

mercado, y garantizar bases de clientes son los principales objetivos de estas empresas. De igual manera se caracteriza por tener una orientacin externa y control estable. Es un tipo de organizacin que funciona como un mercado en s misma. Los valores centrales son la competitividad y la productividad. Una cultura de mercado es un espacio de trabajo orientado hacia los resultados.

En otras palabras, la entidad es una organizacin orientada a resultados cuya principal preocupacin es conseguir que se realice el trabajo. Las personas son competitivas y orientadas a objetivos. Los directivos son lderes, productores y competidores difciles. Son duros y exigentes. Lo que mantiene a la organizacin unida es el nfasis en ganar. Sin embargo, para la situacin actual aunque hay un tipo de cultura dominante de Mercado, existe un porcentaje significativo de la cultura tipo Jerrquica. En la cultura tipo jerrquica, la mayor parte de las actividades se rigen por un gran conjunto de normas, el valor que prima es el control estable y un enfoque interno. Este tipo de cultura se

basa en las reglas, la especializacin, impersonalidad, responsabilidad y jerarqua. Las metas de la organizacin a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia. En otras palabras, este tipo de cultura define a la entidad como un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Los procedimientos rigen lo que la gente hace. Los directivos presumen de ser buenos coordinadores y organizadores, y de ser eficientes. Las reglas formales y las polticas mantienen a la organizacin cohesionada. La tabla 2 nos muestra que la nica relacin estadsticamente significativa es la del tipo de cultura con el tiempo que lleva en la entidad. Es importante mencionar, que no se analizaron las relaciones del tipo de cultura con las variables cargo, profesin y dependencia, teniendo en cuenta que en estas variables exista un (1) solo sujeto al analizar sus dimensiones, y para efectos de la investigacin el compromiso es no revelar la identidad de los sujetos. La relacin de la variable gnero con la variable cultura situacin actual fue de 0.920, no es significativa, ya que se utilizo Chi2/ 95%/ IC; se deduce que no hay relacin de la variable independiente gnero con la dependiente cultura situacin actual.

La relacin de la variable edad con la variable cultura situacin actual fue de 0.938, no es significativa, ya que se utilizo Chi2/ 95%/ IC; se deduce que no hay relacin de la variable independiente edad con la dependiente cultura situacin actual. La relacin de la variable tiempo en la entidad con la variable cultura situacin actual fue de 0.058, esta relacin es significativa, ya que se utilizo Chi2/ 95%/ IC; se deduce por lo tanto que hay relacin de la variable independiente tiempo en la entidad con la dependiente cultura situacin actual. La tabla 3 nos muestra el tipo de cultura dominante en la entidad pblica departamental del Cauca en la situacin deseada Tabla 3. Tipo de Cultura Dominante en la Contralora Departamental del Cauca en la situacin Deseada

Categora

Porcent aje

Cultura dominant

Situacin Deseada Porcentaj gl

Genero Masculino Femenino

3 29 33 46.8 53.2 Adhocra Adhocra 40.3 46.8

1.243

.743

Edad 20-40 aos 41-65 aos 65 + aos

3 19 43 30.6 69.4 Adhocra Adhocra 24.2 62.9

3.030

.387

Tiempo Entidad Menos 1 ao 1 5 aos 6 10 aos Mayor 10 aos

9 8 11 3 40 12.9 17.7 4.8 64.5 Adhocra Adhocra Adhocra Adhocra 12.9 12.9 3.2 58.1

11.215

0.261

Tiempo cargo Menos 1 ao 1 5 aos 6 10 aos Mayor 10 aos P<.05

6 11 13 0 38 17.7 21.0 61.3 Adhocra Adhocra Adhocra 14.5 17.7 54.8

5.490

.483

El tipo de cultura deseado por los funcionarios de la entidad Departamental del cauca, es Adhocracia de acuerdo con Cameron y Quinn (1999), valora la innovacin, la creatividad, el espritu de empresa, la adaptabilidad, se basan en la asuncin de riesgos individuales, y existen en un entorno muy dinmico. La eficacia en la gestin de este tipo de organizacin requiere la

capacidad de transformar el estrs que a menudo acompaa a la incertidumbre en un amor por la creatividad y la sorpresa. Las personas que logran estos ambientes son los que estn ms preocupados por ser innovadores para alcanzar el xito. Con orientacin externa y control

flexible, es una cultura de iniciativas pioneras e innovadoras como llaves del xito. La tarea de gestin ms importante es estimular el conocimiento, el riesgo y la creatividad para poder estar siempre en la vanguardia. En otras palabras, los funcionarios de la entidad Departamental del cauca desean un lugar de trabajo dinmico, emprendedor y creativo. Las personas se arriesgan y asumen riesgos. Los directivos se consideran innovadores y arriesgados. Lo que mantiene a la organizacin

cohesionada es el compromiso con la experimentacin y la innovacin. La tabla 3 nos muestra que no existe una relacin estadsticamente significativa. Es importante mencionar, que no se analizaron las relaciones del tipo de cultura con las variables cargo, profesin y dependencia, teniendo en cuenta que en estas variables exista un (1) solo sujeto al analizar sus dimensiones, y para efectos de la investigacin el compromiso es no revelar la identidad de los sujetos. La figura 1 Muestra la representacin grafica de las puntuaciones mas altas obtenidas para cada uno de los tipos de cultura para las situaciones actuales y deseada de los funcionarios de la entidad Departamental del Cauca.

Figura 1. Cultura dominante en situacin actual y en situacin preferida.

El estudio de Berrio (2003) revela que no existen diferencias estadsticamente significativas (p< . 005) entre el tipo de cultura en situacin actual con variables como el sexo, rea del programa, titulo del empleo, edad y tiempo del empleo; y si existe una relacin estadsticamente significativa entre el tipo de cultura en situacin actual y la ubicacin; similares resultados se encontraron en este estudio, al realizar un anlisis CHI cuadrado con una P <.05 se encontr que no haba diferencias significativas entre cultura situacin actual y variables como genero, edad y tiempo en el cargo, y si hay una diferencia estadsticamente significativa entre la relacin cultura situacin actual y tiempo en la entidad (p<.058). Los resultados del estudio de Berro (2003) muestran que existe una relacin estadsticamente significativa entre el tipo de cultura situacin deseada y la variable titulo del empleo. Este estudio arrojo que no existe una diferencia estadsticamente significativa entre el tipo de cultura situacin deseada y la variable cargo.

6. Conclusiones
Desarrollar organizaciones del sector pblico basadas en los resultados puede lograrse, no obstante, sin una cultura organizacional alineada, gran parte de dicho esfuerzo puede ser en vano.

Entender qu conlleva una cultura orientada al desempeo, cmo evaluarla y qu hacer para crear-la ayudar a las organizaciones del sector pblico a alcanzar el xito con sus iniciativas. La cultura organizacional ha sido definida de distintas formas y se incluyen una gran variedad de mtodos dentro de este concepto. A los efectos de este estudio, la cultura organizacional son las normas compartidas definidas como expectativas informales, no escritas, de lo que ocurre en la superficie de la experiencia. Los participantes organizacionales comunican las normas, mediante historias y ceremonias, que proporcionan ejemplos de lo que representa la organizacin; los valores compartidos definidos como las concepciones de lo que es deseable, definen el carcter de la organizacin y le dan un sentido de identidad y cultura como supuestos tcitos. Una cultura orientada al desempeo se centra en los resultados ofrecidos a los clientes, utiliza medidas de desempeo como herramientas de aprendizaje y se basa en la iniciativa de los empleados: los errores son vistos como oportunidades de aprendizaje y no como un motivo para sealar a los empleados con bajo rendimiento. El primer paso para abordar el desarrollo de la cultura orientada al desempeo es medir cmo la cultura actual se ajusta a esas caractersticas.

Referencias Bibliogrficas
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