LIDERAZGO Y TECNICAS DE CAPACITACION

ESPECIALIZACION TECNOLOGICA EN SEGURIDAD Y PREVENCION DE RIESGOS PROFESIONALES

Edgar Javier Gonzlez Gil

Ps. Especialista en Gerencia de Gestin Humana y Desarrollo Organizacional

UNA ORGANIZACION NO PUEDE AUMENTAR SU PRODUCTIVIDAD, PERO SUS INDIVIDUOS SI PUEDEN HACERLO.
LAS PERSONAS PUEDEN CRECER, DESARROLLARSE Y LLEGAR A SER MAS EFICIENTES, SI CUENTAN CON UN LIDER QUE ENTIENDA MEJOR SU VALOR POTENCIAL

EL LDER Y LA PERSONALIDAD

LA MAYORIA DE LOS LIDERES TIENEN SEGUIDORES, Y GANAR MAS Y MAS CONSTITUYE EL EXITO DE SU LIDERAZGO.

EXISTE OTRO TIPO DE LIDER, QUE SE RODEAN DE OTROS LIDERES. ESTOS BENEFICIAN ENORMEMENTE A SUS ORGANIZACIONES, PORQUE ALIGERAN SUS CARGAS Y DESARROLLAN Y AMPLIAN SU VISION.

El carcter es el sello que nos identifica y diferencia de nuestros semejantes, producto del aprendizaje social. Un carcter fuerte habilita a los lderes para poseer integridad, ganar confianza, obtener respeto, experimentar consistencia y comunicar credibilidad. El carcter es el fundamento sobre el cual construimos nuestro liderazgo.

 PERSONALIDAD indica el conjunto de cualidades y DEBILIDADES innatos o adquiridos que caracterizan a un individuo, y est sujeta a transformaciones mediante la educacin y las influencias externas. TEMPERAMENTO, es la base biolgica del carcter y esta determinado por el proceso fisiolgico y factores genticos que inciden en las manifestaciones conductuales. Al trabajar los temperamentos formamos EL CARACTER.

TEMPERAMENTOS

TEMPERAMENTOS
temperamentum, "mezcla correcta"

DIRECTO (COLRICO)

INFLUENCIADOR (SANGUNEO)

ESTABLE (FLEMTICO)

PENSADOR (MELANCLICO)

DIRECTO (COLRICO)

1. El poderoso DIRECTO (COLRICO)

Perfil de personalidad: Dominio Animal representativo: Len En su actuar es: Voltil Frente a un proyecto es: Director Rasgo predominante: Control

GENERALIDADES
CUALIDADES

DEBILIDADES Quiere estar a cargo, es fuerte. Establecer metas, le da energa. Su rea de trabajo refleja ms su funcin que su forma. Quiere resultados- activo y productivo. Mueve a las personas. Orientado(a) a metas, acta rpido. Estilo bsico: Dirige. Es generador(a) de grandes ideas. Crea el cambio Con frecuencia es un(a) lder natural. Influye con mayor naturalidad. Le gustan los cambios. Pueden hacer tareas mltiples a la vez. Prctico en sus decisiones, autosuficiente y sobretodo independiente. Se considera que es muy determinado, firme y decidido en sus opiniones. Es muy ambicioso. No se lanza a una actividad sin objetivo. Puede ser demandante e impaciente. Su lema: Hazlo ahora! Bajo presin es mandn(a), impaciente. Su respuesta al conflicto es de ataque. Resiste fuertemente la crtica personal. Teme a que se aprovechen de el o ella. Quiere las cosas a su manera. Interesados en hechos, no en personas. Valora rpida e intuitivamente y no reconoce los posibles tropiezos y obstculos que puede encontrar en el camino si busca lograr una meta. No descansan.

VIDA EMOTIVA
CUALIDADES Seguro y firme en sus decisiones Tenaz (perseverante) Optimista Valiente Es dinmico Quiere corregir injusticias Puede manejar cualquier proyecto y es muy difcil que se desanime DEBILIDADES Es poco emocional Puede parecer fro o brusco(a) Es excesivamente autosuficiente Es muy temperamental e impetuoso. Le encanta la controversia y aunque pierda, no se rinde.

RELACIONES
CUALIDADES No le exige a los dems lo que el mismo no puede hacer Logra motivar a los dems No se achica ante las circunstancias Casi siempre tiene la razn Esta presto en las emergencias DEBILIDADES Toma decisiones por otros Dictatorial (autoritario) Se inclina a ser intolerante Posesivo

EN SU TRABAJO
CUALIDADES Es buen organizador, promotor Reacciona rpida y decididamente ante emergencias Perspicaz (capaz) Se propone metas y las alcanza Le gusta arriesgarse DEBILIDADES Demasiado seguro de si mismo Impaciente por los detalles Poca tolerancia a la frustracin lograr que otros inconscientemente hagan lo que l desea. Adicto al trabajo. No le importan los detalles, le importa el producto. Exigente

Riesgo de Enfermedades
Hipertensin Hemiplejas Dolores de cabeza recurrentes Infartos Estrs disfuncional Agotamiento

 La manera ms efectiva de conectar este tipo de personalidad: Comunquele que usted LO APRECIA A EL O ELLA y a su TRABAJO. Necesidad: Para el o ella es muy importante reconocer sus LOGROS, y RESULTADOS Si no tienen cuidado pueden ser orgullosos, crueles, sin tacto, e incompasivos, inconsiderados, sarcsticos, inflexibles.

INFLUENCIADOR (SANGUNEO)

2. El popular INFLUENCIADOR (SANGUNEO)

Perfil de personalidad: Influencia Animal representativo: Nutria - Lobo En su actuar es: Emocional Frente a un proyecto es: Socializador Rasgo predominante: Expresivo

GENERALIDADES
CUALIDADES
Es una persona clida y vivaz. Siente verdaderamente las alegras y tristezas de otros como si fueran las suyas. Quiere que todo sea divertido, las personas le dan energa. Es extrovertido y buen comunicador Con frecuencia tiene necesidad de gente, actividad y conversacin. Orientado(a) a personas, enrgico, inspira. Interacta. Bajo presin es emocional, optimista. En su respuesta al conflicto trata de vender, luego se retira Habla sobre las ideas. Le gusta cambiar el cambio.

DEBILIDADES
Sus reas de trabajo tiende a ser un poco desarregladas, desordenadas y con colecciones. Puede ser egocntrico(a) Su lema es Vanme! Buscador(a) de reconocimiento Resiste fuertemente el rechazo personal. Le teme a la desaprobacin social. Soador.

VIDA EMOTIVA
CUALIDADES Clido y vivaz (alegre, eficaz) Tiene carisma (misericordia, ternura) Excelente narrador de cuentos Disfruta de todo Cordial (hospitalario) En tiempos difciles es el que levanta los nimos, nos divierta y alegra cuando estamos tristes DEBILIDADES Es muy susceptible a la critica y se resiente con facilidad Es emocionalmente imprevisible (circunstancial) Tiene arranques de enojo Se pone demasiado en evidencia (demostracin) Monopolizar una conversacin

RELACIONES
CUALIDADES Es acogedor, optimista, agradable Se muestra siempre sonriente Comparte las penas y alegras de otros Quiere saberlo todo y quiere estar enterado de los secretos. DEBILIDADES No tiene fuerza de voluntad Depende de la aprobacin de los dems y busca hacer mritos Se olvida de sus promesas y compromisos No le gusta estar solo, y le gusta ser el centro de la atencin.

EN SU TRABAJO
CUALIDADES Produce una buena impresin inicial No se aburre porque vive el presente Inspira entusiasmo Con energa y entusiasmo para inspirar a los dems a actuar. DEBILIDADES Suele ser desorganizado Pierde el tiempo conversando cuando debera trabajar Empieza proyectos y no los termina Se distrae con facilidad No es persistente

Riesgo de Enfermedades

Ansiedad Depresin Sistema nervioso Corazn

 La manera ms efectiva de conectar este tipo de personalidad: Dle ATENCIN Y APROBACIN. Necesidad: Para el o ella es muy importante el RECONOCIMIENTO PERSONALN Y SER APROBADO POR LOS DEMAS. Debe tener cuidado con ser inestable, inquieto, superficial, exagerado, impulsivo, jactancioso, y sobre todo con el dominio propio.

ESTABLE (FLEMTICO)

3. El pacfico ESTABLE (FLEMTICO)

Perfil de personalidad: Firmeza Animal representativo: Perro labrador En su actuar es: Personal Frente a un proyecto es: Relacional Rasgo predominante: Amable

GENERALIDADES
CUALIDADES
Es de trato agradable, pacfico, alegre y relajado. Su rea de trabajo es informal y sencilla. Prefiere no estar involucrado si el asunto causa conflicto. Cooperador en grupo. Orientado a equipos, trabajador firme. Estabiliza. Hace el trabajo. Es con frecuencia un seguidor natural. Es por naturaleza el o la ms leal. Es tranquilo, nunca pierde la compostura y casi nunca se enfada. Por su equilibrio, es el ms agradable de todos los temperamentos. Trata de no involucrarse demasiado en las actividades de los dems.

DEBILIDADES
Puede no cumplir sus compromisos y no llegar a las metas ya que no lleva prisa. Su lema: Cul es la diferencia? Bajo presin, se vuelve lento, malhumorado. En su respuesta al conflicto se dobla ante la autoridad. Resiste fuertemente cambios vagos, repentinos. Lento en el cambio. Le teme a la prdida de seguridad. No busca ser un lder, sin embargo puede llegar a ser un lder muy capaz.

VIDA EMOTIVA
CUALIDADES Emocionalmente es muy tranquilo. No se perturba ante nada, equilibrado y tiene mucha paciencia. No parece mostrar sus emociones, es amable y compasivo y de buen humor. Puede mantenerse sereno aunque lo provoquen. Introspectivo DEBILIDADES Puede pasar por indiferente e indeciso. Se compromete demasiado, no sabe decir NO. Sin embargo, prefiere evitar las responsabilidades. HA TOMADO LA GRAN DESICIN DE NO TOMAR NINGUNA DESICIN. Nadie lo mueve de donde est.

RELACIONES
CUALIDADES Tiene muchos amigos pues es muy llevadero. Discreto, comprensivo, esta dispuesto a escuchar y observar a las personas. Constante Conciliador Su compaa es agradable DEBILIDADES Indiferente a los planes Se resiste a los cambios Puede ser una persona que juzga a los dems y ser sarcstica. Exige respeto y escucha Puede ser muy permisivo

EN SU TRABAJO
CUALIDADES El desea complacer a todos No causa problemas Es muy objetivo al juzgar a las personas sin comprometerse mucho Preciso Conoce sus limitaciones Tiene paciencia DEBILIDADES Es pasivo y muy relajado Puede ser perezoso No tiene metas. Le falta motivacin y desanima a otros. No le gusta que lo estn apremiando y presionando, prefiere observar ms bien que actuar.

Riesgo de Enfermedades
Enfermedades respiratorias Asma Bronquial Alergias

 La manera ms efectiva de conectar este tipo de personalidad: Aprenda a RESPETAR SU NEUTRALIDAD EMOCIONALES. Necesidad: Para el es muy importante ser MANTENER ESTABILIDAD EN EL GRUPO Y SU ENTORNO. Tienen que terne cuidado con ciertas tentaciones como: negativismo, el afn, la depresin, la sospecha y la pasividad.

PENSADOR (MELANCLICO)

4. El perfecto PENSADOR (MELANCLICO)

Perfil de personalidad: Cautela Animal representativo: Castor - Oso En su actuar es: Racional Frente a un proyecto es: Pensador Rasgo predominante: Analtico

GENERALIDADES
CUALIDADES Hace las cosas bien hechas. Su rea de trabajo es ordenada, todo est en su lugar. Es detallista, el hecho de pensar le da energa. Puede ser artista. Orientado(a) nmeros, planea, organiza. Cauteloso(a). Se retira para prepararse. Se asegura que el trabajo este bien hecho. Debe justificar el cambio. Le teme a la imperfeccin y a la desorganizacin. Es abnegado, perfeccionista y analtico. Es muy sensible emocionalmente. Sus tendencias perfeccionistas y su conciencia hacen que sea muy confiable, pues no le permiten abandonar a alguien cuando estn contando con el. DEBILIDADES Con frecuencia es temperamental. Puede ser artista. Su lema es: Por favor entindame! Perfeccionista, reservado(a). Muy crtico(a), estricto(a). Resiste fuertemente la crtica al trabajo y a las ideas. Debe justificar el cambio. Le teme a la imperfeccin y a la desorganizacin. Es propenso a ser introvertido, sin embargo, puede actuar de forma extrovertida. Tiende a ser prevenido con las personas, sino deja que la gente venga a l.

VIDA EMOTIVA
CUALIDADES Es muy profundo y es muy analtico Tiende a ser un genio: tiene mucho talento, poeta, filsofo. Muy sensible: le gusta todo lo sublime, bello. Es muy idealista, meticuloso y Abnegado. Rico interiormente Reflexivo Original Inmaterial DEBILIDADES Le gusta dar una imagen de sufrido Tiene preocupaciones injustificadas Se deprime con frecuencia. Tiene buena memoria para lo negativo. Tiende a ser muy introspectivo y con sentimientos de culpabilidad. Falsa humildad, le agrada que lo hieran para as justificar sus pensamientos negativos.

RELACIONES
CUALIDADES Parece tener menos amigos, pues los escoge con cuidado. Prefiere no llamar la atencin a s mismo, no le gusta ser el centro de la atencin, Le agrada la soledad no porque sea antisocial sino porque disfruta de la paz y el sociego que la soledad le reporta. DEBILIDADES Socialmente inseguro Vive a travs de otros, sospecha de los dems. Recibe cumplidos con escepticismo. Rechaza muestras de afecto. Le cuesta perdonar. Critica a otros. Es aptico con lo que piensan diferente En realidad el melanclico esta pidiendo que alguien le ayude a mejorar su propia imagen

EN SU TRABAJO
CUALIDADES Le gusta seguir un horario. Es perfeccionista y muy detallista. Es muy persistente. Percibe pronto problemas potenciales, los anticipa y ya tiene soluciones creativas al respecto Le gusta terminar lo que empieza. Le encantan las grficas, mapas y listas DEBILIDADES No se orienta a las personas! Escoge trabajos difciles. Se disgusta ante las imperfecciones. Indeciso de empezar nuevos proyectos. Siente una gran necesidad de aprobacin

Riesgo de Enfermedades
Obesidad Sistema digestivo Problemas urinarios Ansiedad Excesivo sudor Tener las manos fras Fatiga

 La manera ms efectiva de conectar este tipo de personalidad: Reconozca su necesidad emocional por el ORDEN, SUS IDEAS y SENSIBILIDAD. Necesidad: Para el es muy importante tener la SEGURIDAD de estar en lo cierto, con la INFORMACIN CORRECTA. Cuidado con ser perfeccionista y dejar de realizar tareas y proyectos hasta que todas las condiciones no estn

COMO DIRIGIR CON EFECTIVIDAD DIFERENTES PERSONALIDADES

Conozca su propia personalidad Reconozca la personalidad de su equipo de trabajo. Aprenda de las diferentes personalidades de su equipo Llenes las posiciones de sus equipo por sus personalidades Coloque a los miembros del equipo mas cercanos a usted considerando sus propias debilidades Motive a los miembros de su equipo de acuerdo a su personalidad Tenga cuidado de no etiquetar a las personas Ensee a su equipo sobre las diferentes personalidades Forme equipos con personalidades y fortalezas complementarias Lidere a otros conforme al estilo de personalidad de cada uno

FORMAS DE APRENDER EN EL ADULTO

EXPERIENCIA CONCRETA

EXPERIMENTACION ACTIVA

OBSERVACION REFLEXIVA

CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA

ESTRUCTURA DEL P.V.A.

Lo que sostiene y fortalece mi Proyecto de Vida como Adulto son los siguientes aspectos: Filosofa: Principios y razones de ser y de vivir humanamente. Visin: qu quieres? cmo lo quieres?, Hasta donde vas a llegar?. Misin: Competencias y requerimientos para actuar coherente, tica y consecuentemente.

ESTRUCTURA DEL P.V.A.

Metas: Planes, acciones, logros y realizaciones alcanzadas y por alcanzar. Actividades: Importancia del quehacer diario, su significado, aprendizaje y bienestar. Resultados: Inventario de logros, superaciones y beneficios para la salud fsica, mental y social. Prospeccin:Donde y en que soy til, necesario y valioso? qu puedo ensear y compartir con los dems? Cmo sirvo de ejemplo? cules son mis compromisos?

ESTRUCTURA DEL P.V.A.

Trascendencia: Sensacin personal del

deber cumplido, paz interior, realizacin personal, conciencia y coherencia con opciones teolgicas.
Evaluacin: Indicadores de realizacin del

P.V.A. Capacidad comprobada para gerenciar, administrar y liderar mi vida.

COMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA

6. AUTOESTIMA Solo podemos amar cuando nos hemos amado a nosotros mismos. 5. AUTORESPETO La autoestima es un silencioso autorespeto por s mismo. 4. AUTOACEPTACION La actitud de la persona hacia s misma y el aprecio de su propio valer, son definitivos en la realizacin personal. 3. AUTOEVALUACION El sentirse devaluado o indeseable, es en la mayora de los casos, la base de los problemas humanos. 2. AUTOCONCEPTO Dale a una persona una autoimgen pobre y Acabar siendo un siervo. 1. AUTOCONOCIMIENTO Cuando aprendemos a conocernos en verdad vivimos.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CULTURA EMPRESARIAL COMPORTAMIENTO SOCIAL Y LABORAL SALUD OCUPACIONAL

VISION MISION VALORES ACTITUDES CLIMA CLIENTES

PERSONA
PERSONALIDAD

RIESGOS ACCIDENTES TRAUMAS

ENFERMEDADES

MENTALIDAD ETICA LIDERAZGO T. EQUIPO

MUERTE COMITES

EL P.V.A. Y EL M.C.O.
Se obtiene por la interaccin de las siguientes ecuaciones:

Actitud X Situacin = Motivacin Necesidades X Oportunidades= Procesos Conocimiento X Destreza = Aprendizajes Habilidad X Capacidades = Competencias Desempeo X Recursos = Eficacia Rendimiento X Expectativas = Satisfaccin

QUE SON COMPETENCIAS?

Habilidades, destrezas y tecnologas actuales y potenciales de difcil rplica y de alta diferenciacin en el mercado para lograr un desempeo superior.

Competencia Laboral
Capacidad comprobada de realizar un trabajo en el contexto de una ocupacin
Habilidades HACER Comprensin SER Conocimientos SABER

Competencias

Es competente quien puede desempearse eficazmente en situaciones laborales especficas, que puede resolver en forma autnoma y flexible los problemas que se le presenten en el ejercicio de sus funciones y est capacitado para colaborar en un entorno profesional y en la organizacin de su trabajo. (Agudelo, 2002)

COMPETENCIAS DE LAS NUEVAS OCUPACIONES EN EL SIGLO XXI (OIT)

Creatividad Polivalencia Iniciativa Liderazgo Autonoma Versatilidad Capacidad de negociacin y concertacin

COMPETENCIAS DE LAS NUEVAS OCUPACIONES EN EL SIGLO XXI (OIT)

Asertiva, comunicacin oral y escrita Relacionamiento interpersonal sostenible Conocimientos de informtica Manejo de otro idioma: Ingles Apertura a posibilidades de trabajo en otros lugares o pases. Prctica de la salud ocupacional y administracin de riesgos tica y honestidad demostradas Vida familiar sana, estable y comunitaria

Solucin de problemas

Solucin de problemas
Qu hacen las personas que solucionan problemas: 1. Anticipan los problemas 2. Aceptan la verdad 3. Ven el cuadro general 4. Manejan una sola cosa a la vez. 5. No abandonan una meta importante cuando estn deprimidos

Qu hacer para mejorar la Solucin de problemas

Buscar problemas. Desarrollar un mtodo. Rodearnos de personas que sean buenas para resolver problemas.

CUATRO RAZONES POR LO QUE LAS PERSONAS NO CUMPLEN COMO DEBERIAN No saben lo que deberian hacer No saben como hacerlo No saben porque deberian hacerlo Hay obstculos que no se pueden controlar.

COMO SOLUCIONARLO
Una buen programa de capacitacin Herramientas adecuadas Visin organizacional y personal Buena comunicacin Paciencia

PROBLEMAS

 ACTITUD ADECUADA PLAN DE ACCION

COMO INFLUENCIA MI ACTITUD EN EL LIDERAZGO

I. QUE ES LA ACTITUD?
Una actitud es una forma de respuesta, a alguien o a algo aprendida y relativamente permanente. El trmino ACTITUD ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado.

Caractersticas
Las actitudes son aprendidas. Las actitudes tienden a permaneces bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular Elementos: Lo que piensa (componente cognitivo) Lo que siente (componente emocional) Su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual).

II. ACTITUD EN EL TRABAJO

Ejercicio: Escriba el nombre de una persona a la que admire grandemente. Luego escriba que es lo que le hace admirar a esa persona.

Principios en cuanto a las actitudes

1. Su actitud cuando inicia una tarea afectar su RESULTADO ms que ninguna otra cosa.

Lista para revisar mi actitud

Cul es mi actitud usual al empezar una nueva experiencia en el trabajo? Hay cierto tipo de experiencias nuevas en el trabajo que causan que me sienta negativo? Determinan estas reas mi xito con mi jefe, con mi compaeros, con mis clientes o con mis subalternos?.

2. Mi actitud hacia OTROS determinar su actitud hacia MI

Aspectos importantes hacia las personas:

Recuerde sus nombres (importancia) Reconozca su potencial (especial) Requirales sus ayuda (til) Recompense sus esfuerzos (valiosa)

3. Mi actitud es la diferencia ms grande entre el XITO y el FRACASO

Un ganador de medalla de oro de las olimpiadas una vez dijo: Yo creo que la nica diferencia entre un ganador de medalla de oro y un ganador de medalla de plata es su actitud, no su capacidad.

4. Mi actitud puede convertir mis PROBLEMAS en OPORTUNIDADES

Tres etapas de un problema Darse cuenta: tenemos un problema Evaluacin: Qu estuvo mal? Eleccin: Aqu es donde entra la actitud !

5. Mi actitud me puede dar una PERSPECTIVA poco comn de la vida

Un da, un vendedor de zapatos fue enviado a un pas lejano, despus de pocos das el envi este mensaje: Regreso a casa; nadie usa zapatos aqu. Otro vendedor de zapatos de esa compaa visito el mismo pas. Despus de pocos das, el escribi a la oficina matriz: Enven ms zapatos, nadie tiene todava por ac!. Era la misma situacin pero vista desde una perspectiva diferente.

6. Mi actitud es mi mejor AMIGO o mi peor ENEMIGO

Las actitudes crean un ambiente positivo o negativo para nuestro trabajo. Los ejecutivos de los negocios dicen que los factores ms importantes para seleccionar a empleados potenciales son:
5% disponibilidad 5% adaptabilidad 10% capacidad 10% apariencia 70% actitud

7. Mi actitud me va a dar felicidad, no mis LOGROS

Autoevaluacin: Si tan solo pudiera servir en otro lugar, sera ms feliz. Si tan solo conociera a esa persona, estara satisfecho Si las cosas fueran diferentes aqu, yo estara bien Si no hubiera hecho eso, me sentira mejor conmigo mismo

8. Mi actitud cambiar cuando yo DECIDA cambiarla.

Tips que nos ayudarn en el proceso de cambio: Crea que es lo ms importante no es lo que le pasa a usted, sino lo que pasa en usted. Deje de culpar a algo o alguien ms por su actitud. Evale sus actitudes presentes. Reconozca que el temor paraliza y no se paralice Descubra y escriba una declaracin de propsito Incluya la ayuda de una compaero al que le de cuentas Pase tiempo con las personas correctas Escoja un modelo a seguir Lea y escriba, es la mejor manera de hacer vivo lo que aprende.

CONDICIONES ELECCIONES

EDAD

9. Mi actitud necesita AJUSTE continuo

Si esta pasando algo como No he tenido tiempo suficiente conmigo mismo y con otros. Mi familia nota y me habla en cuanto a mi actitud. Mi relacin con mis compaeros de trabajo se ha hecho tensa. Mi visin de la gente empieza a decaer. Mi perspectiva de la vida se ha vuelto cnica. ES NECESARIO AJUSTAR SU ACTITUD

10. Mi actitud es CONTAGIOSA

 Las personas se contagian de nuestras actitudes positivas, igual que una gripa ! Pregunta. De que actitudes positivas he contagiado a la gente? Pregunta. De que actitudes negativas contagio a la gente?

EJERCICIO FINAL
Por grupos van a desarrollar las siguientes preguntas Enumeren los tres principales problemas de actitud dentro de su o su trabajo. Porque piensan ustedes que estas actitudes existen en la mayora de las personas? Qu tan profundamente estn arraigadas estas actitudes en las personas? Qu podemos hacer (acciones) para minimizar estas actitudes en nuestro lugar de trabajo.

Resolucin de Conflictos en el Entorno Laboral

Edgar Javier Gonzalez Gil

Especialista Gerencia Gestin Humana y Desarrollo Organizacional

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Un problema irresoluble es un problema mal planteado. Einstein Esta idea se puede aplicar a los conflictos

Qu son los conflictos?

Lucha. Antagonismo, pugna, oposicin. Situacin difcil

Los conflictos ocurren cada vez que

Estamos en desacuerdo acerca de asuntos sustantivos (ej. cmo hacer una tarea)
CONFLICTOS SUSTANTIVOS

Tenemos antagonismos a nivel emocional que causan roces entre nosotros (ej. me molesta el tono que la otra persona est usando para hablarme)
CONFLICTOS EMOCIONALES

TIPOS DE CONFLICTOS
Conflicto de metas hace referencia a una incompatibilidad frente a los resultados presentados o esperados frente al desarrollo de un proceso o proyecto, significando el cmo se logra alcanzar la meta. Conflicto cognoscitivo, como su nombre lo indica hace referencia a la incongruencia que se llega a presentar al nivel de pensamientos, ideas y opiniones. Conflicto afectivo se presenta en el mbito emocional, al contradecir y confrontar sentimientos entre las personas. Conflicto de procedimiento es cuando las personas difieren al desarrollar un proceso dentro de la organizacin o un asunto particular.

Son buenos o malos los conflictos?

Los conflictos son parte de la vida y de las organizaciones, por lo tanto son inevitables Los conflictos puede ser FUNCIONALES o CONSTRUCTIVOS cuando:
Hacen aparentes problemas que no habamos visto Ayudan a tomar decisiones con ms cuidado Aumentan la informacin necesaria para tomar decisiones Dan espacio a la creatividad e innovacin

Son buenos o malos los conflictos?

Los conflictos pueden ser DISFUNCIONALES o DESTRUCTIVOS cuando:
Consumen mucha energa personal Daan la cohesin de los grupos de trabajo Promueven hostilidades interpersonales Crean un clima organizacional negativo

Las razones principales del conflicto:

Comunicacin pobre La bsqueda de poder Insatisfaccin con el estilo de liderazgo. Liderazgo dbil Falta de apertura (es- tpido) Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente

La curva de los conflictos y la productividad

Nivel ptimo !
Alto Nivel de productividad Bajo Bajo Nivel del conflicto Alto

clases de conflictos

CONFLICTO INTRAPERSONAL

CONFLICTO INTERPERSONAL

CONFLICTO INTRAGRUPAL

CONFLICTO INTERGRUPAL

CONFLICTO INTRAPERSONAL

CONFLICTO INTERPERSONAL

CONFLICTO INTRAGRUPAL

CONFLICTO INTEGRUPAL

Fuentes del conflicto

Incompatibiilidad de objetivos

Inconsistencias de estatus

Sobreposicin de autoridad

Conflicto Organizacional
Escasez de recursos Interdependencia de tareas

Incompatibilidad de sistemas de evaluacin y recompensa

PASOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. IDENTIFICAR EL CONFLICTO. FORMULAR CRITERIOS OBJETIVOS. SEPARAR A LA PERSONA DEL PROBLEMA IDENTIFIQUE EL CONTEXTO Y LA RELACIN. PRESTAR ATENCIN A LOS SENTIMIENTOS Y/O PENSAMIENTOS.PREGUNTAR. NO RESPONDER A LA AGRESIN- Mantener la calma. HACER UNA PAUSA. Ejercicio hasta 10

Estilos
Alta Preocupacin por uno mismo

Forzar Llegar a un Acuerdo Evadir

Colaborar

Ceder

Baja

Baja

Preocupacin por el otro

Alta

Pasos para resolver conflictos

ESCUCHAR !!!
Escuchar centrndose en la otra persona Escuchar sin centrarse en el propio punto de vista Escuchar bien provee la base para compartir e intercambiar ideas y sentimientos

DAR EL PRIMER PASO usando un estilo adecuado de resolucin de conflictos

Qu dificulta escuchar bien?

Bloqueadores
Son respuestas centradas en nosotros mismos y no en el otro Bloquean el flujo de la comunicacin

Ejemplos
Irona: Est muy cansadito Amenaza: Si se sigue quejando le va a ir mal Acusacin: Si usted lo hubiera hecho antes Descalificacin: Con lo flojo que es usted Interrogar: A ver que es lo que tiene que decir?

Cundo FORZAR?
En emergencias que requieren accin rpida En la toma de decisiones no populares que son necesarias para la sobrevivencia de la organizacin Ante la necesidad de protegerse a s mismo

Solucin UNO PIERDE y OTRO GANA

Cundo EVITAR?
El asunto es menor o pasajero Hay informacin insuficiente para lidiar con el conflicto en forma efectiva Se tiene muy poco poder en relacin al otro Otros pueden resolver el conflicto mejor

Solucin NADIE GANA

Cundo CEDER?
Hay necesidad de bajar la intensidad de un conflicto potencialmente explosivo Hay necesidad de armona a corto plazo El conflicto es por problemas de personalidad y no se puede resolver fcilmente Solucin UNO PIERDE y OTRO GANA

Cundo LLEGAR A UN ACUERDO?

El acuerdo permite a cada uno estar mejor que sin el acuerdo Conseguir un acuerdo donde ambos ganen no es posible

Solucin NADIE GANA

Cundo COLABORAR?
Necesidad de un alto grado de cooperacin Hay suficiente equilibrio de poder entre las partes Hay suficiente tiempo y energa

Solucin TODOS GANAN Es el estilo ms FUNCIONAL

CONCLUSION
Los conflictos son parte inherente de la vida Ellos pueden ser fuente de creatividad e innovacin si los manejamos bien Para eso es importante
Escuchar bien Usar un estilo apropiado de resolucin de conflictos

Recuerde Solucionar conflictos parte de cada uno de nosotros, no podemos esperar que el otro de el primer paso!

GRACIAS