MPE / PE Noes de Administrao Geral Profa.

Elisabete Moreira

TESTES DE NOES DE ADMINISTRAO Algo s impossvel at que algum duvida e acaba provando o contrrio. Einstein 01. (FCC / TRT 24 / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o: (A) setorial. (B) operacional. (C) estratgico. (D) departamental. (E) ttico. 02. (FCC / TRT 8 / 2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: (A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva. 03. (FCC / TRT 11 / 2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na: (A) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los. (B) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos. (C) atribuio de autoridade e responsabilidade. (D) comunicao e motivao do pessoal. (E) definio de padres para medir desempenho. 04. (FCC / TRT 11 / 2012) O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratgico no nvel ttico :

(A) definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados. (B) articular os nveis estratgico e operacional do planejamento. (C) tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa. (D) aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional. (E) adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado. 05. (FCC / TRT 11 / 2012) a coordenao racional das atividades de certo nmero de pessoas, que desejam alcanar um objetivo comum e explcito, mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade: (A) Direo. (B) Planejamento. (C) Organizao. (D) Controle. (E) Harmonizao. 06. (FCC / MPE-SE /2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando. 07. (FCC / PGE-RJ / 2009) organizao, o planejamento: Em uma

(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

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(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo. 08. (FCC /TJ-AM /2009) Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico : (A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao. (B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever. (C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das atividades envolvidas. (D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao (E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia. 09. (FCC/ARCE / 2006) Mensurao e comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de: (A) organizao. (B) planejamento. (C) coordenao. (D))controle. (E) liderana. 10. (FCC / TRF 2 / 2012) No processo de comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no compreendida pelo receptor: (A) rudo vertical. (B) rudo horizontal. (C) racionalizao. (D) negao. (E) feedback. 11. (FCC / BAHIAGS / 2010). No processo de comunicao, a percepo e interpretao,

por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada: (A) codificao. (B) feedback positivo. (C) decodificao. (D) tautologia. (E) resposta. 12. (FCC / DNOCS / 2010). No processo de comunicao organizacional existe, na parte da decodificao da mensagem, a percepo seletiva do receptor. A respeito da percepo seletiva do receptor da mensagem, analise: I. refere - se manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. II. medida que as informaes so passadas para a cpula da empresa, elas precisam ser condensadas e sintetizadas. III. o receptor, no processo de comunicao, v e escuta com base em suas necessidades, motivaes e experincias. IV. o receptor tambm projeta seus interesses e expectativas quando decodifica as mensagens. V. o emissor tende a assumir que as palavras e termos usados por ele na transmisso da mensagem tm o mesmo significado para o receptor. correto o que consta APENAS em: (A) I, II e III. (B) III e IV. (C) III e V. (D) II, III e IV. (E) I, II, e V. 13. (FCC / TJ/AP/ 2009). No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se: (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial.

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(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. 14. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar: (A) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao. (B) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. (C) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo. (D) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto. (E) Uma das conseqncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo. 15. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Em relao s barreiras comunicao em uma organizao. I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao. II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade

na relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao. IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes previamente solicitadas. V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 16. (FCC / TCE/CE / 2012) Para alguns autores, a estrutura organizacional refere-se ao padro de autoridade e s relaes de responsabilidade que existem em uma organizao. Uma estrutura organizacional surge para resolver ou para estabelecer um padro de coordenao das atividades de uma organizao. A estratgia que uma organizao persegue e a sua estrutura organizacional so formadas de maneira interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra. Com relao ao elo estrutura e estratgia das organizaes, Alfred Chandler e seus seguidores apontam como regra a ligao: (A) estratgia segue a estrutura. (B) estrutura segue a estratgia. (C) sem estratgia no h estrutura. (D) sem estrutura no h estratgia. (E) estratgia sem estrutura conduz ao sucesso. 17. (FCC / TRT 11 / 2012) A estrutura organizacional: I. designa as relaes formais de subordinao, incluindo o nmero de nveis na hierarquia e a amplitude de controle dos gerentes e supervisores.

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II. identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao. III. inclui o projeto de sistemas informais para assegurar a efetiva comunicao, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos. IV. refletida no cronograma e fluxograma da organizao. correto o que consta APENAS em: (A) I e II. (B) I, III e IV. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV. 18. (FCC / TRT 4 / 2011) A caracterstica bsica da departamentalizao funcional : (A) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. (B) a diferenciao lgica de acordo com as funes, seguindo o princpio da especializao ocupacional. (C) a estabilizao de organizaes que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras. (D) o desenvolvimento do foco nas variveis do ambiente externo. (E) a maior formalizao da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. 19. (FCC / TRT 24 / 2011) O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles o: (A) linear. (B) staff. (C) funcional. (D) programtico. (E) empresarial. 20. (FCC / TRT 24 / 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus

subordinados e que no a reparte com ningum: (A) gerencial. (B) funcional. (C) staff. (D) linear. (E) operacional. 21. (FCC / TRT 8 / 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: (A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. (B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. (C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. (D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. (E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica. 22. (FCC / TRT 8 / 2010). O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao:

(A) centrada no cliente. (B) matricial. (C) virtual. (D) burocrtica. (E) centrada em equipes.

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23. (FCC / TRT/8 Regio/ 2010). Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos: (A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando. (B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica. (C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas. (D)especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao. (E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de poder e distribuio geogrfica. 24. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformaos, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado. 25. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura organizacional: (A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.

(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao como um todo. (C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders. (D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e como estas esto interrelacionadas. (E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da organizao. 26. (FCC / TRT/22 Regio/ 2010). Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura: (A) divisional. (B) matricial. (C) funcional. (D) geogrfica. (E) ad hoc. 27. (FCC / METR-SP / 2010) Considere dois princpios bsicos da teoria da administrao aplicados num projeto organizacional: a) um empregado deve receber ordens de apenas um superior e b) deve existir uma linha de autoridade, partindo do principal executivo at os nveis mais inferiores. So denominados, respectivamente, de: (A) ordem e diviso do trabalho. (B) unidade de direo e disciplina. (C) unidade de comando e cadeia escalar. (D) unidade de comando e centralizao. (E) equidade e diviso do trabalho. 28. (FCC / TRT 4 / 2011) O princpio central da gesto da qualidade nos servios pblicos : (A) o foco nos clientes e nos usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes. (B) a definio de diretrizes estratgicas tendo como objetivo a elevao da produtividade. (C) a motivao constante dos funcionrios atravs da ampliao das tarefas.

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(D) a atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios. (E) a racionalizao dos processos decisrios, visando a reduo de custos. 29. (FCC / TCE/PR / 2012) Pesquisas na rea acadmica apontaram a produtividade como produto de duas variveis: Tecnologia (20%) e Desempenho humano (80%); e que o desempenho humano por sua vez, conseguido por meio das variveis: Conhecimento (30%) e Motivao (70%). Na rea de Gesto de Pessoas, o caminho ideal para atingir ndice de ideias de desempenho humano e, por consequncia, de produtividade inicia-se pela implementao de: (A) motivaes foradas e estrutura rgida. (B) hierarquia flexvel e promoes pessoais. (C) confrontos e punies. (D) treinamento e meritocracia. (E) aes e polticas. 30. (FCC / TCE/PR / 2012) Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas uma das etapas do processo de: (A) treinamento. (B) seleo e recrutamento. (C) registro de pessoal. (D) avaliao de desempenho. (E) anlise do clima organizacional. 31. (FCC / TCE/PR / 2012) Ao se dispor a trabalhar a questo motivacional como alavanca mestre para atingir os seus objetivos, a Gesto de Pessoas deve, inicialmente, certificar-se da existncia de trs premissas no mbito organizacional. So elas: credibilidade, sintonia e: (A) respeito. (B) auto-estima. (C) fatores higinicos. (D) proteo e segurana. (E) necessidades fsicas. 32. (FCC / TRF 2 / 2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e experincia de todos em uma empresa, que podem ser

administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, : (A) capital social. (B) inteligncia emocional. (C) empowerment. (D) downsizing. (E) capital intelectual. 33. (FCC / TRF 2 / 2012) Gesto estratgica de pessoas : (A) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo. (B) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de mercado. (C) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao. (D) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos estratgicos, estratgias e planos da organizao. (E) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico. 34. (FCC / INFRAERO / 2011) So caractersticas de um desempenho excelente de pessoas na ptica da gesto estratgica de recursos humanos: (A) orientao para a funo, utilizao abusiva das pessoas e integrao vertical. (B) utilizao das pessoas como recursos, orientao para a empresa e estruturao em rede. (C) organizao horizontal, orientao para a relao custo/preo e qualidade. (D) integrao de pessoas como parceiras, orientao para os resultados e atuao por meio de alianas estratgicas. (E) orientao para o servio, reao concorrncia e estrutura hierarquizada. 35. (FCC / TRT 4 / 2011) A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas a de que: (A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do consenso e a vantagem competitiva.

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(B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. (C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade. (D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional. (E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de inovao da organizao. 36. (FCC / TRT 4 / 2011) Em relao aos critrios para a avaliao da gesto nas organizaes pblicas, a avaliao deve considerar: I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo, mas, tambm, a realizao de metas e objetivos. II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais. III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os conflitos entre os subordinados. IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da organizao, mas, tambm sua contribuio para o clima organizacional. V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores com os servios e depois o desempenho individual dos funcionrios. Esto corretas SOMENTE: (A) I e II. (B) II, III e V. (C) I, II, III e IV. (D) I, IV e V. (E) III e IV.

37. (FCC / TRT 24 / 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculada: (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao. 38. (FCC / TRT 8 / 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para: (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 39. (FCC / TRT 8 / 2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos

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diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela: (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado. 40. (FCC / TRT 8 / 2010) Alm do contrato formal de trabalho, a organizao e as pessoas que nela trabalham, estabelecem um contrato psicolgico de trabalho. Pode-se definir este ltimo como um: (A) compromisso de dedicao das pessoas ao trabalho que executam, garantindo a plena aplicao do potencial individual. (B) entendimento tcito entre indivduo e organizao que estabelece um conjunto de expectativas que devem ser atendidas pelas partes envolvidas. (C) acordo em que a empresa se compromete a investir nos indivduos que nela trabalham, garantindo oportunidades iguais. (D) pacto emocional entre a empresa e seus funcionrios de buscarem resultados que agregam valor para toda a organizao. (E) ajuste que torna a empresa e funcionrios parceiros na busca de resultados para a organizao e satisfao para as pessoas. 41. (FCC / TCE-GO /ACE/ 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe: (A) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. (B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito hierarquia e disciplina. (C) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao formal dos funcionrios. (D) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os funcionrios. (E) o desenvolvimento de um clima organizacional proativo e desafiador.

42. (FCC / TRT 3 Regio /2009) Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v as pessoas: (A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da produtividade associada introduo dos computadores. (B) de maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao em cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho. (C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento, atitude e comportamento respeitados e at valorizados. (D) como se fossem os donos da organizao, devendo participar das decises estratgicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados. (E) como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da isonomia. 43. (FCC / TCE/PR / 2012) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e discutindo sobre os papis gerenciais. Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel pela assessoria, treinamento e deveres associados funo: (A) do chefe. (B) de ligao. (C) do empreendedor. (D) do negociador. (E) do lder 44. (FCC / TRT 11 / 2012) Na concepo contempornea da gesto de pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da liderana implica: (A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia digital. (B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais. (C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos dirigentes.

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(D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a organizao. (E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho. 45. (FCC / TRF 1 / 2011) Exercer a liderana numa organizao : (A) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (B) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios. (C) colocar os funcionrios para trabalharem. (D) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (E) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. 46. (FCC / TRT 23 / 2011) Em organizaes complexas, na implantao de mudanas nos objetivos estratgicos em cenrios de incerteza, a funo de direo deve enfatizar: (A) o exerccio da liderana e a coordenao dos setores da organizao para a mudana. (B) a prevalncia dos procedimentos sobre a liderana. (C) a emisso de ordens claras e vlidas para o longo prazo. (D) a competio entre os setores operacionais. (E) a motivao dos quadros funcionais para a realizao das atividades rotineiras. 47. (FCC / TRT 8 / 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 48. (FCC / TRT 8 / 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a

compreenso do contedo da comunicao entre duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em: (A) identificar ou especificar sua percepo sobre os seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situaes de conflito. (B) dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do contedo das palavras. (C) dizer aquilo que voc intui sobre as consequncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros. (D) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possui em relao ao outro. (E) relatar ao outro seus prprios sentimentos em relao ao comportamento que ele est adotando. 49. (FCC / TRT 8 / 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana: (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora. 50. (FCC / TRF- 4 / 2010). A teoria que define que os lderes diretivos inteligentes e com experincia relevante nas funes sero mais eficazes se estiverem em ambientes livres de estresse, com subordinados que os apiem, a Teoria: (A) dos Traos. (B) do Recurso Cognitivo. (C) da Efetividade Funcional. (D) da Liderana Diretiva. (E) da Motivao-Higiene. 51. (FCC / TRF- 4 / 2010). O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, donominado de Liderana:

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(A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. 52. (FCC / DNOCS / 2010). Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que: (A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. (B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, raciocnio abstrato, entendimento do contexto e criatividade. (C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. (D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses. (E) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais. 53. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado: (A) situacional. (B) autocrtico. (C) laissez-faire. (D) demagogo. (E) democrtico. 54. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). No contexto de uma gesto de pessoas por competncias, exercer a liderana : (A) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competncia possvel. (B) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das competncias de cada um. (C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competncias individuais.

(D) persuadir os colaboradores de que suas decises so as melhores e devem ser executadas sem questionamentos. (E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuies de cada colaborador. 55. (FCC / METR-SP / 2010). A mais conhecida teoria situacional da liderana foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986). Esses autores sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados. A maturidade entendida aqui como a capacidade e: (A) o comprometimento demonstrados por cada colaborador para lidar com situaes de conflito no ambiente de trabalho. (B) a disponibilidade dos subordinados em obedecerem aos mtodos de trabalho indicados pela organizao. (C) a motivao para atender as necessidades de cada colaborador, visando assim garantir que os resultados previamente combinados sejam cumpridos. (D) a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades. (E) o potencial intelectual de cada colaborador de modo que ele tome decises sobre seu trabalho sem a necessidade de superviso. 56. (FCC / METR-SP / 2010). Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de: (A) eficcia e eficincia. (B) moralidade e motivao. (C) resultados e comprometimento. (D) comprometimento e performance. (E) conscientizao ativa e interesses cooperativos. 57. (FCC / TRT 8 / 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de:

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(A) poder (B) afiliao. (C) realizao. (D) autoestima. (E) segurana. 58. (FCC / TRF 2 / 2012) Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria: (A) do reforo positivo e de averso. (B) da motivao e higiene. (C) da hierarquia das necessidades. (D) X e Y. (E) dos motivos humanos. 59. (FCC / TRT 11 / 2012) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere: I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao. II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber, que possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que possuem a varivel de infraestrutura. correto o que consta em:

(A) I e II, apenas. (B) I, II e III, apenas. (C) II, III e IV, apenas. (D) III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. 60. FCC / TRF 1 / 2011) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem: (A) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. (B) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo. (C) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente. (D) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. (E) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. 61. (FCC / TRT 4 / 2011) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na: (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking. (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo. 62. (FCC / TRT 4 / 2011) A gesto de desempenho tem como proposta:

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(A) a definio de metas e objetivos; recursos necessrios e indicadores de desempenho; o acompanhamento das atividades e a avaliao dos resultados. (B) um processo contnuo de mtua avaliao entre os nveis hierrquicos e, mesmo, entre membros da organizao e seus clientes. (C) a anlise integrada dos pontos fortes e fracos da organizao, das oportunidades e das ameaas externas, resultando na elaborao de um cenrio dentro do qual avaliado o desempenho da organizao. (D) a definio de tetos de gastos, a responsabilizao individualizada dos funcionrios e a cobrana anual de resultados. (E) avaliar o desempenho da organizao em relao a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. 63. (FCC / TRT 4 / 2011) Uma gesto adequada do desempenho em uma organizao pressupe que: (A) os funcionrios aceitem punies de acordo com o desempenho de cada um, caso necessrio. (B) os funcionrios j tenham as competncias correspondentes aos desafios que lhes sero propostos. (C) o gestor deixe clara a razo da sua implantao e determine quais so os resultados esperados. (D) todos os que esto envolvidos no processo estejam bem treinados para alcanar as metas propostas. (E) a organizao estabelea previamente remuneraes adequadas ao melhor desempenho esperado. 64. (FCC / TRT 8 / 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado: (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao.

(D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos. 65. (FCC / TRT 8 / 2010) A avaliao 360 graus baseia-se no uso de fontes mltiplas para fornecer feedback sobre as competncias de uma pessoa. O desempenho avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliao efetuada pelo prprio empregado, em nmero ideal de: (A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (C) trs pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 66. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido a partir da comparao peridica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados durante um dado perodo de tempo denominado: (A) anlise forada. (B) distribuio forada. (C) avaliao por resultados. (D) incidentes crticos. (E) avaliao de contribuio. 67. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de escala grfica, apesar de reduzir as tendncias do avaliador em relao aos

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demais mtodos, ainda sujeito a elas (as tendncias), devido ao seu grau de subjetividade. Quando alguns superiores tendem a ser bonzinhos ao avaliar o desempenho dos empregados, ou quando usam de alto perfeccionismo, esto apresentando uma propenso denominada: (A) complacncia e rigor. (B) efeito de halo. (C) tendncia central. (D) preconceito pessoal. (E) efeito recentidade. 68. (FCC / TRF 2 / 2012) Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias: (A) mtodo dos 4 Ms. (B) Poka Yoke. (C) organograma. (D) histograma. (E) fluxograma.

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GABARITO 01. E 02. E 03. E 04. B 05. C 06. A 07. B 08. A 09. D 10. E 11. C 12. B 13. C 14. B 15. A 16. B 17. A 18. B anulada 19. C 20. D 21. D 22. C 23. D 24. C 25. E 26. B 27. C 28. A 29. E 30. B 31. A 32. E 33. D 34. D 35. B 36. D 37. B 38. A 39. C 40. B 41. E 42. C 43. E 44. D 45. A 46. A 47. C 48. B

51. D 52. B 53. E 54. B 55. D 56. B 57. C 58. D 59. E 60. D 61. E 62. A 63. C 64. B 65. E 66. C 67. A 68. E

49. C 50. B

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