Conducta y Organizacin El tiempo no se adquiere ni se acumula, pero si se gasta y se acaba.

Por eso decimos que es un recurso escaso, limitado y valioso (el tiempo es oro). La mayor parte del tiempo la pasamos en contacto con organizaciones. Nacemos en un hospital y luego nos integramos en una familia. Despus vamos a la escuela, al club, al cine, a la iglesia, a la tienda, al municipio, al cuartel, al trabajo, etc. Y as nos vamos convirtiendo en lo que hacemos en cada organizacin: hijos, estudiantes, socios, espectadores, feligreses, compradores, ciudadanos, reclutas, empleados, miembros universitarios, pacientes, etc. Cada instante de la vida est impregnado de experiencias organizacionales. Nuestro paso por las organizaciones puede depararnos experiencias agradables, satisfactorias y estimulantes, como tambin situaciones desagradables, frustrantes e irritantes. El hecho es que nos hallamos en permanente interaccin con las organizaciones y que nuestra propia conducta contribuye a que esas experiencias se conviertan en vivencias ms o menos placenteras y positivas, tanto para nosotros mismos como para los dems. Es decir, recibimos el impacto de las organizaciones con las que nos conectamos y, simultneamente, influimos en su propio comportamiento. Es ms, al ocupar una posicin relevante dentro de la organizacin, nos convertimos en padres, profesores, delegados, jefes, gerentes, directivos, propietarios, etc. As aumentamos nuestra capacidad de influencia sobre los dems. Nuestro desempeo puede hacer que otras personas vivan experiencias organizacionales placenteras y enriquecedoras. Pero tambin podemos contribuir a que ocurra todo lo contrario. En una palabra, la calidad de vida depende en buena parte del comportamiento del jefe a cargo. En el mundo contemporneo las organizaciones ejercen un poder sobre las personas infinitamente superior al que tenan en etapas anteriores de la humanidad. Para lograr las metas deseadas, quienes dirigen esas organizaciones disponen de una cantidad y variedad de recursos antes inimaginables. Pero como el medio ambiente actual se ha vuelto tan complejo y cambiante, resulta difcil que los jefes logren satisfacer a plenitud las nuevas demandas y exigencias experimentadas. Como dice Toffler: La corporacin de objetivos mltiples que est emergiendo exige, entre otras cosas, ejecutivos ms ingeniosos. Implica una direccin capaz de especificar objetivos, sopesarlos, interrelacionarlos y encontrar polticas sinrgicas que logren al mismo tiempo ms de un solo objetivo. Requiere polticas que optimicen no una sino diversas variables a la vez. Nada ms lejos de la simplicidad tradicional del director comn. Adems, una vez aceptada la necesidad de objetivos mltiples, nos vemos obligados a inventar nuevas formas de medir y valorar la actuacin. El actual jefe o gerente en una organizacin requiere atender a mltiples lneas bsicas lneas bsicas sociales, ambientales, informativas, polticas y ticas- todas ellas interrelacionadas entre s. En otras palabras tendr que aprender, en especial, a reconocer las condiciones que producen el mejor desempeo de la gente, asegurarse de que tales condiciones estn presentes y apreciar el desempeo obtenido por cada equipo de trabajo y por cada integrante de la organizacin. En suma el jefe del futuro deber actuar como un acertado especialista en relaciones interpersonales e intergrupales.

LO QUE ES UNA ORGANIZACIN Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan conseguir una finalidad y un objetivo comn y explcito, mediante la divisin de las funciones y del trabajo, y a travs de una jerarqua de la autoridad y de la responsabilidad. La definicin anterior contiene los aspectos sustanciales que caracterizan a toda organizacin, a saber: El individuo aislado no puede satisfacer todas sus necesidades. Requiere de la ayuda mutua para lograrlo (coordinacin de esfuerzos). Las actividades necesitan ser coordinadas. No se trata de una coordinacin de las personas, sino de aquello que las personas hacen (desempeo de roles). Se coordinan las actividades para alcanzar objetivos. Por tanto, los miembros tienen que estar de acuerdo en los objetivos a seguir (objetivos compartidos). El trabajo se divide para lograr los objetivos en forma ptima. El grupo total se parte en grupos cada vez ms pequeos con sub objetivos (grupos integrados). Dividido el grupo en subgrupos, se necesita una jerarqua que dirija, integre y controle las actividades hacia un objetivo comn (jerarqua establecida). Entonces, para que exista organizacin se necesita coordinar esfuerzos, desempear roles, compartir objetivos, integrar grupos y establecer una jerarqua. PARADIGMAS ORGANIZACIONALES: Aunque existen diversos paradigmas para alcanzar la eficacia gerencial, todos recaen en el hecho que, el xito de que los equipos y las organizaciones alcanzan se debe a la conducta de sus directores. Un primer paradigma considera a los equipos como bestias de carga iguales a las usadas en el campo. Vale decir, las personas manejadas por capataces investidos de autoridad son forzadas a trabajar bajo la amenaza de perder el trabajo. El segundo paradigma, ms evolucionado, considera que los equipos son como relojes mecnicos. Mquinas bien sincronizadas que necesitan una coordinacin perfecta. La labor del jefe consiste en controlar hasta el ms mnimo aspecto de la operacin, tomar decisiones e impartir rdenes. Finalmente, el tercer paradigma contrasta los grupos de trabajo con los equipos deportivos. Se trata de entes orgnicos (con direccin propia), sinrgicos (el todo es ms que la suma de las partes), interdependientes (los miembros se prestan ayuda mutua), estimulantes (la accin de los miembros contribuye a aumentar el esfuerzo y a mejorar los logros), y divertidos (se disfruta, se experimenta camaradera y se desarrolla un sentido positivo de pertenencia al grupo). El equipo deportivo es un mejor paradigma que el de bestias de carga, o reloj mecnico. Sin embargo sus imperfecciones son las siguientes: 1. Slo acta en situaciones de competencia (necesita la presencia de otro equipo para poder mostrarse). 2. Sus logros pueden ser aleatorios (a veces los resultados obtenidos se deben al azar y no a su propio desempeo). 3. Su propsito puede desvirtuarse (si para ganar recurre a prcticas que desnaturalizan su razn de ser).

Veamos ahora un paradigma, menos imperfecto que los anteriores, con muchas caractersticas de los equipos deportivos, pero sin las desventajas mencionadas: LA ORQUESTA SINFNICA. Calle abajo hay un almacn de msica y a ese almacn de msica le encantara venderle a usted la partitura para una pieza orquestal de 140 instrumentos (La Quinta Sinfona de Beetthoven) Escchela interpretada por la Orquesta Sinfnica de Londres. Qu maravilla! Ahora escchela interpretada por la orquesta de mi pueblo natal. Simplemente aprecie la diferencia. La Sinfnica de Londres...La orquesta de mi pueblo natal. La misma msica: las mismas especificaciones. Ni un solo error. Simplemente aprecie la diferencia Obviamente, no podemos usar como paradigma de organizacin a cualquier orquesta sinfnica. Tiene que ser una excelente orquesta sinfnica. Pues bien, qu caractersticas muestra esa orquesta? En primer lugar, tenemos a las PERSONAS. Un nivel de aptitud bsico sobre el cual cada msico ha desarrollado una habilidad diferente (aprendizaje y perfeccionamiento). Aos de trabajo y mucha perseverancia invertidos para mejorar constantemente. Una dedicacin plena al oficio. Un medio de realizacin personal. Luego estn LOS EQUIPOS. En la fabricacin de los instrumentos musicales se halla acumulada toda la tecnologa desarrollada durante varios siglos. Cada instrumento es cuidadosamente limpiado, mantenido y afinado. El ms mnimo detalle puede afectar la ejecucin musical. La TAREA aparece en tercer lugar. Cada msico usa una partitura especialmente elaborada para su funcin. Todas las partituras estn perfectamente integradas de modo tal que su ejecucin conjunta reproduzca la msica imaginada por el genio compositor. Por ltimo el AMBIENTE. La disposicin es importante: violines, violas, violoncelos, contrabajos, cmbalos, oboes, piano, timbales, etc. Cada uno en su lugar. Cortinas sillas, atriles, etc. Acstica, temperatura, humedad, silencio, tranquilidad, etc. Slo hemos mencionado los elementos visibles en una destacada orquesta sinfnica. Ahora, garantizan esos elementos una ejecucin musical excelente? Definitivamente no. Cada elemento es una condicin necesaria, pero no suficiente. Adems se requiere que estn perfectamente organizados. Entonces, qu tipo de organizacin les hace falta? Si apreciamos el desempeo de una excelente orquesta sinfnica podemos suponer que su organizacin goza de una serie de caractersticas que, en muchos casos, constituyen precisamente la diferencia entre una ejecucin brillante y una desastrosa. Imaginemos esas caractersticas. CONFIANZA Y RESPETO EN EL INDIVIDUO Las personas conocen y aceptan el papel a ejecutar. Cada msico, incluido el propio director, es un especialista. Nadie envidia al otro. Todos reconocen su sitio. Nadie es ms que el otro. Cada uno es diferente. Pero todos son importantes. Hay un clima de mutua confianza.

OBJETIVOS COMPARTIDOS Cuando una persona no interviene, pasa desapercibida o es otra quien destaca (solista), nadie se resiente. Es ms; todos gozan cuando alguien realiza una ejecucin notable. Cada uno se siente partcipe del producto final. ADECUADA INTEGRACIN GRUPAL Aunque hay grupos formales e informales en interaccin, todos contribuyen al objetivo general. Cada grupo formal (digamos violines) tiene su propio lder (primer violn). Sin embargo, esos lderes no compiten entre s ni con el director. Predomina la colaboracin. DESEMPEO CUIDADOSAMENTE ENTRETEJIDO El desempeo individual ayuda al desempeo del grupo, y el desempeo del grupo contribuye al desempeo de la orquesta. La tarea de cada msica est claramente enlazada con el producto final. RETROINFORMACIN ABUNDANTE A medida que se ejecuta cada nota, los msicos la escuchan. La falla es inmediatamente advertida por uno mismo, por los dems instrumentistas y por el propio director. Miradas, gestos y movimientos de la batuta la comunican. Terminada la interpretacin el pblico emite su veredicto. Al da siguiente la crtica se pronuncia. LIDERAZGO EFECTIVO El director acta como lder. Gua el desempeo, marca la velocidad, seala el ritmo y las inflexiones, corrige los errores y premia los buenos resultados. Todos lo entienden, lo admiran y lo siguen. Sus intervenciones son breves, directas y oportunas. En conclusin, para que una organizacin sea efectiva debe reunir los elementos necesarios que lo permitan (personas, equipos, tareas y ambiente) y estar organizada de manera tal que cumpla con las seis caractersticas indicadas (confianza y respeto en el individuo, objetivos compartidos, adecuada integracin grupal, desempeo cuidadosamente entretejido, abundante retroalimentacin y liderazgo efectivo).