CASO: Tyco International (A) DESARROLLO 1.

Sntesis del problema: Determinar si la forma organizativa de Tyco International (conglomerado) es adecuada para mantener los niveles de rentabilidad esperados, o si, en caso contrario, es preferible dividir o separar la compaa en diferentes negocios. 2. Tringulo de la Estrategia Corporativa: Negocios: Tyco participa como fabricante- en negocios con un enfoque aparentemente muy amplio. Sin embargo, sus negocios comparten el ser negocios maduros, estables y de bajo nivel de tecnologa, donde no tiene ningn gran competidor o cliente importante que afecte su atractivo. Sus negocios estn ampliamente diversificados. Durante la administracin de Fort se racionaliz su alcance, deshacindose de algunos negocios no relacionados y buscando un mayor conocimiento en la operacin de los negocios. Lo anterior signific que durante este perodo tuvo un crecimiento importante, graficado en que las utilidades por accin aumentaron en promedio 25% por ao (casi siempre sobre S&P 500). Recursos: Los recursos centrales de Tyco son el control financiero y el gobierno corporativo que sustenta a la organizacin (estructura jerrquica, prcticas, alineamiento organizacional). Es relevante adems su capacidad logstica para operar 24 horas 7 das a la semana, adecuada gestin para compras por volumen y buen rendimiento de produccin. Por lo tanto, los recursos de Tyco son de tipo general y aplicables a una amplia gama de negocios. Existen muy pocas transacciones o flujos de estos recursos entre sus Divisiones. La expertise en control financiero, como principal recurso, es valioso para Tyco por: * Su conocimiento y experiencia hacen que el recurso no sea fcilmente imitable, dado que requiere una cultura organizacional adecuada. * El conocimiento y manejo de estas prcticas no se deprecia, ya que no ha perdido valor en el tiempo. * El control financiero es adecuado a los negocios de Tyco. * El control financiero es difcilmente sustituible por otra prctica, ya que es un fiel reflejo de su orientacin de control. Organizacin Estructura: Para llevar a cabo sus procesos corporativos, Tyco cuenta con una Casa Matriz reducida, cuyo principal rol es supervisar y controlar los negocios, asignar capital y administrar el sistema de compensaciones, dejando en las Divisiones la gestin de su propio negocio. Consecuentemente, sus gastos y dotacin son muy bajos. La gestin presentaba un marcado control financiero, definiendo las metas de obtener utilidades de operacin como un porcentaje de las ventas. Durante la administracin de Fort, se eliminaron gastos extras como aviones e inmuebles superfluos de la compaa y se redujo a 35 personas el personal de Casa Matriz. Posteriormente durante la administracin de Kozlowsky, en la bsqueda de reducir la ciclicidad, se reestructura la organizacin, separando la divisin fuego/flujo en dos segmentos independientes y buscando potenciar las reas elctricas y de envasado. Por otra parte, Tyco combati la ciclicidad con expansin geogrfica, a fin de evitar que recesiones en alguna parte del mundo redujera su rentabilidad corporativa. La organizacin presenta un control de capital altamente centralizado. Las facultades de los ejecutivos estaban definidas, as como las instancias de aprobacin de gastos superiores a stas. En Tyco, fijar presupuestos era un proceso riguroso y participativo. Con la finalidad de lograr su objetivos financieros, se fijaba una meta estricta de utilidades de 15% anual para cada Divisin. La Compaa contaba con una Poltica de Incentivos, enfocada en los resultados anuales, segmentado en tres clases de niveles, proporcionando grandes recompensas al nivel de

cumplimiento. No obstante, la remuneracin fija era baja, a objeto de promover un mejor desempeo individual. Procesos: Con la finalidad de abordar el tema de la ciclicidad, durante la administracin de Kozlowski se potencia su cadena de valor en los servicios post venta. En trminos generales, los procesos de Tyco se caracterizaban por tener bajos niveles de burocracia. Actividad fundamental para Tyco era su proceso descentralizado de adquisiciones, actividad en la que tena una gran experiencia. De manera un tanto conservadora, slo consideraban adquirir empresas que aumentara inmediatamente las utilidades, descartando adquisiciones que perjudicaran las utilidades por accin en el corto plazo. La funcin de las divisiones era ms bien propositiva, dado que la decisin final y el proceso de negociacin recaan en el centro corporativo. Sistemas: Con la finalidad de impulsar la responsabilidad y la rendicin de cuentas en la organizacin, Tyco contaba con sistemas financieros de apoyo de informacin, muy orientados a la trazabilidad de los nmeros y sus resultados finales, que permitan saber muy rpidamente lo que pasaba en cada uno de sus 300 centros de beneficio. 3. Conclusin: Si bien la teora indica que se agrega ms valor en la medida que la diversificacin de las corporaciones se hace de manera relacionada, el caso de Tyco plantea una situacin donde la diversificacin no relacionada puede tambin agregar valor, teniendo una estrategia bien definida e implementada (recursos, negocios y especialmente organizacin), permitindole obtener una valorizacin superior de mercado. A pesar de que no se logran grandes sinergias en la produccin, s se logra a travs de procesos estratgicos guiados por la Casa Matriz, logrando una ventaja corporativa que crea valor, sustentada en los siguientes mecanismos: * Estricto control financiero en trminos de presupuesto y resultados, por parte de la Casa Matriz * Motivadora poltica de compensaciones a ejecutivos y trabajadores * Eficiencia en la produccin de alto volumen (economas de escala) Estos tres mecanismos constituyen el core de la estrategia de Tyco. De este modo, no parece recomendable una separacin del conglomerado en empresas independientes, puesto que consideramos que existe coherencia interna entre los distintos aspectos que soportan la estrategia, lo que adems est respaldado por la valorizacin en el mercado de Tyco.