DESARROLLO ESRITUAL EN LA EDUCACION TEOLOGICA Dr. Fitz Deninger Col.1:28-29.

Se siente que el hacer que la gente crezca en un trabajo duro. 1Co.3:5-7. Cunado Pablo habla del sembrar, lo menciona como un accin realizada. Pero cuando habla del regar, lo menciona como un accin continua. Como que Dios continua trabajando en la vida dela gente. Nuestra currucula debe apuntar a desarrollar el crecimiento espiritual de la persona, pero al final debemos entender que Dios es quien da el crecimiento en los alumnos. Aunque hay un esfuerzo como ayudadores para crecer, habr algunos alumnos que no desearan cambiar. Hay uin elemento importante en medio de esto, la disposicin del alumno. El aprender y desear crecer es responsabilidad del alumno. El aprender no es sinnimo de crecimiento espiritual. El conocimiento no es igual a desarrollo espiritual. El estudiar debe producir una transformacin espiritual. Quines necesitan ser transformado es la educacin teolgica? Esto debe enfocarnos a estas nuevas preguntas o grupos que deberan ser afectos por la transformacin El liderazgo acadmico? Los maestros? Los estudiantes? El personal? En realidad todos necesitan ser afectados por el desarrollo o crecimiento espiritual por medio de la educacin teolgica. Si todos estos grupos no son afectados por el desarrollo y crecimiento espiritual la institucin no crecer. Se debe ver el desarrollo espiritual de todo el grupo que influye o est involucrado en la institucin. TERMINOS USADOS 1. Formacin espiritual. Creciendo en madurez espiritual. 2. Formacin personal. Crecimiento espiritual como tambin en aspectos personales de la vida. 3. Formacin de carcter. Creciendo en patrones de comportamiento. De acuerdo a lo que quiero que los alumnos desarrollen y crezcan, debo proyectarme y esforzarme para eso. Una definicin de desarrollo espiritual. la formacin espiritual es un proceso de toda una vida de convertirse, ser formado y desarrollado en la semejanza de Cristo. Es una formacin personal y

relacional que busca promover encuentro y cooperacin con Dios y la sociedad integral. Marilyn Naidoo, Spiritual Formation in Protestant Theological Institutions. Esta definicin no es absoluta, sino que puede ser agregada o tomada como base de una definicin institucional que se pueda tener. El rea ms importante que el alumno debe desarrollar cuando llega a la institucin, es de acuerdo a nuestro contexto, es ver segn la necesidad que hay en el grupo de alumnos. Dos aspectos del desarrollo 1. Cambio de comportamiento: a. Ajustarse a lso requisitos. b. Seguir las reglas y regulaciones 2. Transformacin de la vida interior. a. Cambio de maneras de relacionarse con uno mismo y otros en la sociedad. b. Buscando nuevos objetivos. c. Desarrollando estrategias para manejar la vida. d. Desarrollando los retos del ministerio. La inseguridad de los alumnos es, por lo general, una cuestin que tiene que ver con su pasado y los problemas que aun no superan. Aun el sujetarse a un lder que no le es agradable tiene que ver con su corazn y no con el rechazo al liderazgo. La educacin teolgica debe desarrollar una vida que pueda superar, por s misma, la realidad de la tentacin, los problemas del pasado, los asuntos financieros y otros que se presenten. Siempre por s mismo, esto es desarrollarse espiritualmente. El desarrollo espiritual debe hacer que el creyente, aun ms el ministro, pueda hacer lo correcto frente a los dems y no solo moverse por aquello que le conviene y agrada. LIBRO: TRASNFORMACIN ESPIRITUAL (INGLES TRASNFORMING SPIRITUALITY f. LERON SCHULT & STEVEN J. SANDAGE) La importancia de las relaciones en la formacin espiritual: 1. La formacin espiritual se para relacionalmente. Esto se ve de una persona a otra, personas que son de beneficio para los alumnos. 2. La formacin espiritual es facilitada por medio de aprendizaje de calidad, relaciones con mentores, maestros, y guas espirituales. Los maestros deben ser personas que influyan y sean modelos para los alumnos y que a su vez estos puedan soportarse en ellos para su crecimiento. 3. La formacin espiritual y la transformacin son dadas con races por familias comunidades, y otras redes sociales que generalmente se mantiene en su lugar. El nuevo desafo que se

presenta es por medio de los programas no presenciales. Un punto es mostrar inters sincero con los estudiantes; pero esto no se compara, aun, con las clases presenciales. El ministerio es un desafo (por el hecho de llevar a las personas a llevarlos a crecer y ser como Cristo) que se transmite por relacin y contacto continuo, y no slo por saludarlos de vez en cuando. EL MAYOR RETO DE LA EDUCACIN. The making of a leader Dr. J. Robert Clinton 1. Nuestro mayor reto es formar un carcter como el de Dios. 2. Ministerio efectivo fluye del ser, y Dios est interesado en nuestro ser. l lo est formando. La formacin de la vida segn Robert Clinton Fase 1. Fundacin Fase 2. Crecimiento interior. Fase 3. Madurez espiritual. Fase 4. Madurando en la vida. Fase 5. Convergencia. Las 5 fases se dan en conjunto

El desarrollo espiritual de Josu al ministerio Formacin para el ministerio Num. 11:28 Ex.24:11 Tiempo con Moiss Crecimiento espiritual Ex.33:1 Dt.34:9 Tiempo Dios Experiencia ministerial Madurez espiritual Num. Madurez ministerial Jos.1:1-16 Cosecha de vida Jos.24:31 Influencia continua

Ex.17:8-15 Num.13 con Tareas asignadas

Perspectiva de la Lder de Israel situacin

Qu contribuye a la formacin espiritual en la vida del estudiante? 1. Enseanza en el aula. El desarrollo espiritual se debe incluir en este punto, no solo enfocarlo de forma acadmica, aun enfocarlo desde el slabo. 2. Cursos sobre la formacin espiritual 3. Mentores 4. Tiempo de capilla, reuniones de oracin 5. Interaccin de la facultad con los estudiantes 6. Interaccin entre estudiantes 7. Interaccin con el personal 8. Involucramiento espiritual 9. Campamentos o retiros de estudiantes

ADMINISTRACIN ACADMICA Y PROCEDIMIENTOS Dr. Fritz deninger - Coordinador LIBRO - principios y practicas de la administracin educacional (The principles and practice of education management) Lo que el libro trata: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Administracin de liderazgo y estrategia. Administracin de recursos humanos Administrando el aprendizaje y la enseanza Administrando finanzas y recursos Administrando relaciones externas Administrando calidad en la educacin Bush & Bell, The principles and practices of educational management 7. Relaciones sociales y familiares de los estudiantes 8. Administrar desde el punto de vista bblico hacia los alumnos, segn la voluntad de Dios. 9. Manejos de cambios globales que afectan nuestros contextos El problema con el cambio no es el cambio, sino el proceso que se va a tener que sufrir es lo que nos produce inseguridad e inconformidad por no saber como manejarlo. TAREAS RESPONSABILIDADES CARGA DE TRABAJO/TIEMPO UTILIZADO 6h fijos y otros

Administracin de Lder Grupos familiares liderazgo y estrategia Administracin de Lder y ex lder de grupos familiares y 7

recursos humanos Administrando aprendizaje y enseanza Administrando finanzas y recursos Administrando relaciones externas Administrando calidad en educacin

jvenes el Maestro la Tesorero Pocas la Maestro y educador la

jvenes EBFC

vairables 3h semana

Caja de la iglesia Pocas

9h diarias

Maestro de EBFC y de EBFC 4h semanales SBPF SBPF 10h semanales

Esto nos ayuda a ver cuales son nuestras prioridades. De esta manera podemos ver nuestro verdadero enfoque y si esa tarea puede ser delegada o no. La responsabilidad nos muestra hacia donde esforzarnos. El tiempo que empleamos en esas tareas son lo que nos muestra el verdadero enfoque, pues no podemos hacer todo lo que involucra todo lo administrativo. Dimensin Intencin Estrategia, encabezado Orientacin Qu? Estructura de mano Coordinacin Cmo? Cultura de corazn Motivacin por qu? Qu propsito?

Administracin de liderazgo y estrategia Administracin de recursos humanos Administrando el apredizaje y la enseanza Adninostrando finanzas y recursos Adminstrando relaciones externas Adminsitrando la calidad en la educacin

COMPETENCIAS EN EL LIDERAZDO ACADMICO Desarrolladas en grupo: 1. Conocimientos administrativos. Porque debe planificar, organizar, dirigir y evaluar

2. 3. 4. 5.

Saber trabajar en equipo. Saber adaptarse a su contexto y realidad. Un trato equilibrado con su personal interno y externo. Tener un corazn pastoral para reconocer el potencial en los miembros y saber desarrollar ese potencial.

Por el desarrollo del maestro: 1. Competencia de liderazgo, debe ser un lder, no solo por estar en un puesto de liderazgo uno se vuelve lder. 2. Competencia en el desarrollo e implementacin de una visin. 3. Competencia en entendimiento de educacin teolgica. 4. Competencia en administracin personal. 5. Competencia en manejar conflictos. Como lderes debemos seguir capacitndonos, debemos seguir creciendo. Nos debemos desarrollar no slo en el crecimiento espiritual, tambin en el aspecto acadmico que estamos desarrollando. Debemos buscar maneras, medios y modos para desarrollar nuestras habilidades y capacidades para seguir desarrollndonos. En comparacin el mundo secular desarrolla muchos talleres de liderazgo profesional, mientras que en la iglesia o en la educacin teolgica se deja solo a la oracin y a la ayuda de Dios; esto no es suficiente. LIBRO ACADEMIC ADMINISTRATORS GUIDE TO EXEMPLARY LEADERSHIP JAMES KOUZES, BARRY Z. POSNER Ejerciento liderazgo institucional 1. Los lderes modelan lo que esperan ver en otros. La pregunta que surge no es si lo sabemos?, sino lo estamos viviendo? Trazarse un plan de vida ayuda a esto, y el hecho de dejarse monitorear, reconociendo que falencia y virtudes poseemos. 2. Los lderes inspiran una visin compartida y siguen objetivos claros. Tenemos estas mentas o visin para nuestras vidas e institucin. 3. Los lderes son innovadores. Siempre quieren ver un avance en la tarea y en los alcances que se trazan. No solo ver al pasado cmo se hacia, sino ver hacia el futuro y ver cmo se puede hacer de nuevas maneras. 4. Los lderes posibilitan a otros a hacer un buen trabajo, ellos promueven colaboracin y construyen confianza. Por medio de su personalidad, no por imposicin. 5. Los lderes motivan los corazones de otros en el equipo, muestran apreciacin y apoyo. El lder tambin debe ser consiente de su llamado divino para poder vivir de acuerdo a dicho llamado y esforzarse por alcanzar ese estndar.

CONSTRUYENDO UN APOYO DE ADMINISTRACIN BASE

PERSONAL DE APOYO

EQUIO DE ADMINISTRACION

LIDERAZGO ACADMICO

PERSONAS DE RECURSOS

EQUIPO DE TECNOLOGIA

CONSTRUYENDO UN APOYO DE ADMINISTRACIN BASE 1. Escoja a las personas correctas para las tareas correctas. Se debe escoger con cuidado a las personas, no porque es voluntariosa o no se le pagar por sus servicios. La eleccin correcta ayudar para que la institucin crezca, la incorrecta puede que solamente la dae. 2. Prepare a las personas para su deber. En este caso no es solo capacitar a los docentes, sino tambin para el desarrollo del personal de oficina y dems. 3. Use estilos de administracin apropiados. El organizar la administracin es un deber en este punto para mostrar una buena administracin. El hecho de tener mucho documentos en el escritorio no es sinnimo de ser importante, a veces el hecho de no tener documentos es muestra de mayor eficiencia. 4. Aplique principios de xodo 18:13-27. a. Defina la tarea personal propia (19-20). El liderazgo no es cuestin de atender todos los casos que se presentan, sino el verdadero lder es quien puede delegar con autoridad para resolver los casos menores y l se encargar de los casso ms difciles que aparezcan. b. Seleccionar a hombres y mujeres capaces (24) c. Asigne tareas y responsabilidades (25-26) PROBLEMAS PARA TENER UN EQUIPO DE APOYO: La disposicin de los recursos humanos y la economa necesaria.

PRINCIPIOS DE DELEGACIN. 1. Determine l-as actividades, tarea/trabajo 2. Encuentre a la persona correcta para el trabajo a. Que necesita saber la persona? b. Que calificacin necesita tener la persona? c. Que cualidades de carcter debe tener? d. Dos preguntas esenciales i. Es la persona correcta para el trabajo? ii. La persona est equipada para la tarea? Muchas veces de busca y se encuentra a la persona para hacer un trabajo pero no siempre se alcanza el objetivo de la delegacin. 3. Delegar autoridad. a. Establezca lineamientos claros de responsabilidad. Tienen una libertad para resolver o enfrentar lo delegado. b. Establezca parmetros para la toma de decisiones. Tiene libertad pero sabe que y hasta donde es su libertad, mantiene unos parmetros claros en lo que debe desarrollar. c. Decida el nivel de autoridad actuar son informar, actuar e informar, actuar despus de ser aprobado. Hay de los dos lados, por un lado uno puede tomar la decisin sin informar a los superiores, pero esto debe ser clarificado para evitar problemas; pero por otro lado tenemos la otra cara, cuando hay que consultar antes de tomar una decisin o pedir una direccin para tomar una decisin. Consejo. Comenzar a escribir la tarea en una hoja, quien acepte esa hoja, aceptar la tarea, pues estar con las delimitaciones claras y entendibles. La autoridad que es delegada debe mantener un grado de responsabilidad, no se puede obviar que hay grados de responsabilidad en medio de lo delegado. Siempre la mayor responsabilidad recaer sobre el superior, pues el mayor grado de responsabilidad es del lder. Aunque hay muchas veces que no nos gusta la responsabilidad delegada, por lo general es cuando se delega responsabilidad pero no la autoridad de dicha labor. ASPECTOS PRCTICOS EN LA ADMINISTRACIN A. B. C. D. Trabajando con correspondencia correos electrnicos. Reteniendo informacin importante escrita o por internet Respondiendo a necesidades y peticiones Dividiendo nuestro trabajo y tiempo

LA FORMACIN CONTINUA DE LOS PROFESORES Y LDERES ACADMICOS. Como est entrenando su institucin a los profesores para que tomen puestos de liderazgo acadmico? Cmo est entrenando a aquellos que ya estn en los puestos de liderazgo acadmico? Hay valor en traer una persona de afuera para cubrir nuestras necesidades administrativas dentro de la institucin; pero hay un valor agregado en el levantar a maestros propios de la institucin hacia los puestos administrativos, pues estos conocen la realidad de la institucin, de los alumnos, de las materias y del contexto que enfrentamos. LA FORMACIN CONTINUA DE Y LOS LDERES ACADMICOS Estrategias en los componentes para el desarrollo de los lderes: Gmelch y miskin ofrecen un modelo: Entendimiento conceptual: o Hbitos de la mente. Desarrollo de destrezas: o Hbitos de la prctica. De esta manera agudizamos las habilidades que poseemos. Prctica de reflexin: o Hbitos del corazn. Cuando tomamos tiempo para reflexionar es cuando crecemos; es la forma como lo aprendido se va haciendo praxis.

ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS NIVELES DE INTERVENCIONS

ENTENDIMIENTO CONCEPTUAL: Hbitos de la mente. De su rol que es nico y de las responsabilidades inherentes al liderazgo acadmico. Cambiar de ser especialista a generalistas: como una universidad o instituciones de educacin teolgica opera. Habilidad para ver su funcin en trminos de modelos mentales, estructuras y roles para entender las dimensiones del liderazgo.

LA FORMACION CONTINUA DE LOS PROFESORES Y LIDERES ACADEMICOS Desarrollo de destrezas: hbitos de la prctica. Por ejemplo el mayor problema que se enfrenta es el levantamiento de fondos. Lderes acadmicos necesitan perfeccionar sus destrezas. o Seminarios o Talleres o Conferencias

Prctica de la reflexin: hbitos del corazn. Entender los roles del liderazgo y las destrezas Entender los roles del liderazgo y las destrezas requeridas no es suficiente o Requiere reflexin accin o Desarrollo de estrategias para reflexin que ponen aspectos tcnicos de solucin de problemas El desarrollo de liderazgo es un peregrinaje de nuestro ser a travs de la vida. Dios nos ha preparado por medio de los contextos, estudios, oportunidades y necesidades que se han presentado en nuestra vida. Recordar nuestros inicios y ver como Dios nos ha y nos est llevando. o Conocernos a nosotros mismos. o Retroalimentacin debe ser parte de ese peregrinaje o Dimensin tica, moral y espiritual. Gelmech y Miskin expresan:

El desarrollo del liderazgo descansa en la motivacin y talentos de cada individuo y la receptividad de su institucin para apoyar y entrenarlos con base en sus destrezas. Algunos puntos que se pueden tomar en cuenta: Ver el perfil que se requiere del lder acadmico. Ver y pensar en el proceso que se requiere del lder acadmico. Esto se hace con fecha limite para ver los logros Ver el papel de la direccin acadmica para este plan. Ver que institutos o universidades hacen para desarrollo y crecimiento en el liderazgo o en lo administrativo.

Los estudiantes y egresados pueden traer un reporte indirecto de los que la iglesia necesita. Escuchar a los pastores o escuchar la homila eclesial para sabe su necesidad en la praxis propia de la misma iglesia. Que el seminario sea accesible a la necesidad de los alumnos, desde el lugar donde se encuentra, hasta el costo que est manteniendo de las materias. Crear el vaco de entender la educacin teolgica; es decir, un modulo gratuito para que los miembros de la congregacin se den con la realidad de la educacin teolgica Crear mdulos para que sean desarrollados con la iglesia local en lugares de difcil acceso. El servicio precede a las ofrendas. Esto se enfoca en todas las reas. Tanto en la iglesia como en los seminarios.

CLAVES PARA RELACIONARSE CON LAS IGLESIAS Trabajar junto con las iglesias en la formacin de los estudiantes. o Antes de iniciar sus estudios. Durante un preparo anticipado seminario-iglesia para seleccionar y preparar adecuadamente a los candidatos al seminario. o Durante el tiempo de estudios. Hacer prcticas ministeriales, junto a las iglesias locales; por otro lado, monitorear a los estudiantes. o Despus del tiempo de estudios. Mantener el contacto con los anteriores estudiantes Existimos para formar personas que va a servir. o Invitar a las actividades. o Ofrecer sus campos o Otras ideas. Los empresarios y profesionales evanglicos o Buscar como servirles o Recurrir a ellos como consultores, o con charlas de tica profesional. o Retarles a invertir econmicamente Incluir a personas seleccionadas en la Juna Directiva. o Una base de datos actualizado o Una persona encarga del rea de exalumno o Comunicacin frecuente (con los nmeros del seminario. o Visitas por oerconas del seminario)

RELACIN CON INSTITUCIONES TEOLGICAS A. Otros seminario a. De la misma denominacin b. En la mismo ciudad o regin c. De la misma red B. La pregunta clave: Cmo podemos relacionarnos de una manera constructiva y mutuamente beneficiosa?

RELACIN CON EL CONTEXTO El seminario debe desarrollar su relacin con el contexto en el cual sirve. El contexto religioso. o El contexto evanglico: cuntas iglesias hay y cmo se relacionan o El contexto tradicional: la iglesia catlica; las religiones originales o religiones autctonas o Las nuevas corrientes El contexto educacional. o Las necesidades educativas en el pas y en la iglesia - cmo puede el seminario relacionarse con ellas? La analfabetizacin, la falta de lectura, la falta tcnicas de estudio o material de estudio, etc o La educacin superior - cmo puede el seminario desarrollarse en relacin con la educcin superior en su pas y fuera de l? La necesidad o demanda del propio gobierno hacia la educacin, la exigencia actual que el gobierno tiene para con la iglesia y la educacin religiosa El contexto socio-cultural. o Grupos de influencia o Grupos marginados o Las artes o Los deportes

RELACIN CON LA COMUNIDAD Debe el seminario desarrollar la relacin con su comunidad y las autoridades locales? Por qu? Si ha de desarrollar esta relacin, cmo podr hacerlo? Debemos de servir a la comunidad sea: limpiando, pintando, brindando alguna ayuda social a la comunidad por medio de la municipalidad o gobierno inmediato Todas las relaciones conllevan inversin de tiempo y esfuerzo. No podemos desarrollar la misma calidad de relacin. Tampoco debemos permitir que las relaciones de menor importancia nos hagan desatender las relaciones de mayor importancia. Las personas son clave en cualquier relacin. Profesores con diferentes vocaciones pueden contribuir a relaciones en distintas reas.

Relacin del seminario ejercicio en grupos Evale las relaciones

Escoja un rea de relaciones externas de su institucin que necesite fortalecer y elaborar un plan para cubrir dicha rea. Evale las relaciones externas de su institucin. Cules aspectos de relacin externa son ms fuertes, por qu? Cules aspectos de relacin externa son ms dbiles, por qu? EL ELOGIO ES ALGO QUE UNO BUSCA DE FORMA INTRINSECA Y SIN PALABRAS. HAY QUE MIRAR LO BUENO, HAY QUE ALABAR LO BUENO Y HAY QUE MOTIVAR O ALABAR LO BUENO.

COMO DESARROLLAR UNA MATERIA CON EXCELENCIA Escribir de 3 a 5 elementos que se necesitan para que una materia pueda ser desarrollada de forma efectiva (opiniones de los participantes) 1. Tiempo de preparacin previa. 2. Incluir en el slabo, el desarrollo del semestre, los objetivos, el trabajo prctico hacia dentro y hacia afuera del saln. 3. Manejo de clase para interactuar con los alumnos dentro de los salones. 4. Manejar los tiempos de participacin y elementos visuales. 5. Conocimientos previos, buen material de fuentes, libros y otros. 6. Capacidad de comunicacin. 7. Ver el nivel de conocimiento previo que el alumno tiene para poder involucrarlo en la clase. 8. Que la materia trate con el corazn del alumno, que afecte su vida. 9. Adecuar el silabo a la necesidad de los alumnos para esto el maestro debe tener conocimiento del grupo humano a quien se dirige. 10. Tener dinmica de enseanza. 11. Buen material variado y de una forma metodolgica que llame la atencin del alumno para que no se aburra. 12. Mantener la pasin en la enseanza, sino se volver montona en su transmisin. Los estudiantes necesitan: 1. Tener un cuadro claro de lo que el maestro espera que ellos sean capaces de hacer al final de la materia. Esto significa trabajar bien el silabo. 2. Entender cual va a ser su rol durante la materia 3. Conocer los criterios que va a de terminar su xito o fracaso en la materia. En dnde nos iniciamos para que esto sea real en la experiencia de nuestros estudiantes? Todo comienza con la elaboracin del silabo!!!!

Preguntas que necesitamos responder antes de elaborar un slabo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Por qu querr un estudiante tomar esta materia. Cules son los objetivos de esta materia. A dnde guan los objetivos intelectualmente y prcticamente. Cules son los pre-requisitos para poder tomar esta materia. Debe haber pre-requisitos para no afectar el desarrollo del grupo humano en general y no por un solo miembro. Por qu estoy ordenando los contenidos de esta manera. Esto es en base a la cultura y capacidad del maestro. Qu metodologa voy a usar para desarrollar esta materia? Clase magistral, discusiones, trabajado en grupos,, etc. Qu espero yo de los estudiantes? Cul es el propsito de los requisitos/tares.

Qu van a medir las evaluaciones? Memorizacin, comprensin, habilidad para sintetizar, presentar ecidencia lgica o aplicar conocimientos en un nuevo contexto? 9. Por qu voy a usar que he escogido para esta materia? Y cul es su importancia Cmo maestros debemos hacernos preguntas y saber formar respuesta. La curricula debe mostrar de forma clara: la misin y la visin de la institucin. Robert Diamond: slabo centrado en el aprendizaje Define las responsabilidades del estudiante para completar la materia con xitos. Reducir resistencia al cambio. Mejorar los hbitos de estudio del estudiante. Reducir las ansiedades de tomar exmenes. Revisar polticas y procedimiento. Evitar frustraciones por falta de comunicacin

El alumno esta interesado en aprender, siempre y cuando el tema sea de su inters. Familiariza a los estudiantes con los aspectos logsticos: horario, facilitador, tipo de clases para cada semana. Provee lecturas que son difciles de obtener Incluye materiales Mejora la eficiencia del estudiante.

Cmo la iglesia contribuye en el desarrollo del estudiante? Debe comenzar en las escuelas bblicas para poner las bases de la enseanza teolgica (las enseanzas de las parbolas, las historias bblicas, el reconocimiento de los personajes bblicos ms importantes, etc.). Adems, la iglesia colabora en el crecimiento de los alumnos cuando le dan espacio a los estudiantes y egresados para sus prcticas ministeriales.

Un modelo efectivo para el desarrollo de una materia se basa en la pregunta: Qu informacin va a ayudar a mis estudiantes a tener xito en mi curso? Un punto para desarrollar un buen currculo es poder discutir con algn o algunos lderes de la iglesia local las necesidades que los estudiantes tienen y se necesita cubrir. Ver gua impresa para el silabo. Es bueno colocar en el slabo el saln y los horarios cuando nos reuniremos, como maestroalumno. Colocar una fecha o da de consulta para estar dispuesto a escucharlos, atenderlos, y hasta ministrarlos. Dar una corta descripcin de cmo la materia encaja en toda la plana estructural del TRABAJAR LAS METAS Y OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE; la meta no es medible, pero el objetivo si es medible. Objetivo comienza con verbo en infinitivo, como la competencia pero no siempre, una condicin y el contenido medible. La competencia es una declaracin que puede trascender el saln de clase, sale del saln y puede llegar hasta la sociedad. COMPETENCIA Prctica los criterios del trabajo en equipo OBJETIVO Practicar el trabajo en equipo

Una meta se basa en lo que quiero hacer, lo que tengo que hacer y para cuando lo tengo que lograr. Los exmenes son indicadores de medicin de los objetivos del curso, pero a la medida que se eleva el nivel de aprendizaje o de enseanza los exmenes se van eliminando como indicadores medibles. En otros casos se exigen los controles de lectura, claro que el maestro debe de especificar lo que necesita o requiere medir. Tambin est la medicin por medio de los trabajos a presentar, las investigaciones que se requieren del alumno. Para evaluar la calificacin se debe tener en cuenta el tiempo invertido del alumno en cada tarea. Es decir, a lo que el alumno le dedicar ms tiempo es aquello a lo que voy a tener que evaluar con mayor puntaje. Aquello a lo cual se le exige ms, es lo que se le debe calificar con mayor criterio y puntuacin. Tratar casos especficos y reales en clase que pueden manifestarse en la iglesia, para ver en ellos quienes son los potenciales lderes, maestros, pastores y dems dones que se pueden manifestar en medio de los alumnos. Es necesario especificar la cantidad de crditos que cada curso equivale. Hay que especificar las notas de las tareas y la sancin por el retraso en la entrega de tareas. Uno puede buscar rubricas en la web para medir la evaluacin que queremos realizar. La rubrica no es tan especfica en muchos casos. Componentes para el desarrollo de los profesores y lderes acadmicos

Niveles intervencin

de Entendimiento conceptual Hbitos mente de

Desarrollo destrezas la Hbitos prctica de

de Prctica reflexin la Hbitos corazn

de Fecha /

de Presupuestos

Personal Institucional Profesional

1. LA IGLESIA EXISTE PARA SERVIR Y ALCANZAR EL MUNDO. Sirve para ayudar y brindar amor, servicio, consejo, etc. 2. LA ESCUELA TEOLGICA EXISTE PARA SERVIR A LA IGLESIA AYUDANDO A EQUIPAR LIDERAZGO PARA LA MISIN GLOBAL DE LA IGLESIA. 3. Las asociaciones regionales existen para unir a las escuelas teolgicas 4. ICETE existe para animar al liderazgo de las asociaciones regionales en el servicio a sus asociaciones y a las iglesias relacionadas con ellas. AETAL EN EL CONTEXTO GLOBAL Es miembro de la rede ICET, el cual fortalece las relaciones y promueve la excelencia en la educacin teolgica. OCETE est asociada a la Alianza Evanglica Mundial y tiene una clara identidad evanglica. Ha habido una relacin positiva entre OCI e ICETE en base a los objetivos que comparten y los servicios que ambos ofrecen

En los aos 60-70 se establecieron dos asociaciones teolgicas primero en el sur de Sudamrica y luego en la parte norte de Sudamrica, despus apareci una en Brasil. De la unin de estas instituciones regionales naci AETAL en 1992. PROPSITOS Proveer una plataforma parra relaciones constructivas entre las instituciones de educacin teolgica. Proveer servicios que ayudarn a las instituciones a realizar un mejor trabajo, tales como seminarios de entrenamiento y apoyo para las bibliotecas. Ofrecer la acreditacin internacional a las instituciones que pasan por el proceso y son aprobados. Esto conlleva a que la enseanza sea de calidad, pues es la demanda actual que se presenta de parte del propio gobierno local.