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La Planeación1 es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios
para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada2.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.
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Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. El
plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes
para asignar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido
para la elaboración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicación
concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar
la economía o la sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología de
anticipación de la acción política en materia social y/o económica. (Tomás Miklos, Criterios
Básicos de Planeación)
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Goetz dice que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”.
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Planeación estratégica:
Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales
dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el
proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.
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Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante
del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto
mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización
sigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la
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Bounds (1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y
coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”.
• La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y
acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como
la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de
mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse,
1992).
1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas
de operación y las industriales.
2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las
áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño,
apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance
sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por
pedido.
3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración,
desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de
integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de
integración - diversificación y de retirada.
5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición
del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.
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actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación estratégica
para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación estratégica no garantiza el
éxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.
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Lo anterior se cumple a través de un proceso de Gestión Estratégica que permite a las
organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,
ejecución y evaluación logrando a través de ello los objetivos de la organización.
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1.2.1.Los Beneficios Financieros.
Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos
de la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación estratégica registraron
ventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que no
planificaban en forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la
mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios
aplicados al rumbo estratégico de la Organización; Algunas encontraron que las
prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación que se
dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que
obtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse
para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con
sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica
por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en
comparación con los de su industria o sector.
Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más
informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra
parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que no
reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontró que la
planeación estratégica puso de manifiesto un poder impresionante, pues había
mejorado muchísimo los resultados de una serie de compañías grandes que la habían
implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun
& Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados
con frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con
fechas límite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus
competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los
malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica, los
cambios tecnológicos o la competencia extranjera.
El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes y
empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es
decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
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G.E. Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios:
Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como
el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y
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LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el éxito de los
japoneses se debe ala planeación detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en
el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados
nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y
el crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de los
empleados nuevos.
Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más
recientemente, como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este
tipo de preguntas:
• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
• ¿Qué aptitudes se necesitarán?
• ¿Qué relaciones industriales se requieren?
• ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
• ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?
• ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?
• ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?
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externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organización en un período dado.
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los
objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen
sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición
apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo.
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Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son técnicos,
trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia; estas ocupaciones requieren educación primaria y niveles de habilidad elevados.
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ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeación
estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y
práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las
relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación
estratégica.
8
MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA
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en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico
es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las
cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.
9
Menguzzate y Renau:
“La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca
de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno
turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y
lo formal”.
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El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
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3. Alinear11 las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la
táctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos
deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios.
Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a
la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la
actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la
Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha
hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento
de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del
departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar
a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En
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Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes
unidades de la organización, áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y
personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratégico. A pesar
de la gran importancia del término para la administración moderna de las organizaciones,
existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la Real
Academia Española alineación es: “acción y efecto de alinear y vincular a otros a una
tendencia ideológica, política, etc.”.
La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y se involucran
únicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón es que cada uno de los
diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas
comunes de la organización, para que realmente se involucren personalmente en el logro de
los resultados esperados por la Organización.
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general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben
intervenir activamente.
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del
corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.
1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del
año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas
necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este
período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de
los trabajadores y trabajadoras.
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trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que
serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes
complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos
humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los
perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento
de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los
trabajadores.
Factor de Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 Largo plazo (más
previsión años) años) de 5 años)
Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas
incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo
crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el
cambios y la rotación planes. mediano plazo, en
del personal. otras, mayor
consideración de los
cambios en el
entorno y en la
tecnología
sustancialmente,
estimaciones.
Oferta Censo de empleadosVacantes de recursos Expectativas de la
menos pérdidas máshumanos esperadas dirección sobre
ascensos esperadossegún los datos sobre cambios en las
desde grupos
posibilidades características de
subordinados. individuales de los empleados y los
ascenso derivados de recursos humanos
los planes de futuros disponibles.
desarrollo.
Necesidades netas Número y tipos de Número, tipos, fechas Expectativas de la
empleados y niveles de dirección sobre las
necesarios. necesidades. condiciones futuras
que afectarán a
decisiones
inmediatas.
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4. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores
a satisfacer sus requerimientos de personal.
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno
macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de
la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración
en el mercado de los competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración
de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
o Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
o Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
o Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.
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5.1. Fases de la Planeación de Recursos Humanos.
Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno
de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación.
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Según Peter Drucker, el desempeño puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y
Eficacia. Eficiencia es “hacer correctamente las cosas” (Uso de Recursos) y Eficacia es “hacer
las cosas correctas” (Logro de propósitos); Efectividad es hacer ambas cosas.
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Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos
elementos:
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d) Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de
las actividades indicadas en las fases anteriores
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a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.
El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para
cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas
utilizadas.
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5.3.1. Determinación de los Objetivos de la Empresa.
Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al
igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados
esperados.
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5.3.2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos
(demanda).
Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y
departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos
requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades
de los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Una
base para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales,
que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final
de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y
número de empleados.
Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones
deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la
organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente
empleado y una previsión de los cambios esperados. 14
Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal
directivo.
a) Inventario de Habilidades
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Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando
actualmente sus servicios en la organización, reunen los requisitos establecidos, lo cual
permitirtá proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce
la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.
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traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada
empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.
Ventajas.
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c) Previsión de los Cambios de Personal.
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.
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LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artículo 41. El contrato individual o relación de
trabajo termina:
a) por expiración del plazo convenido o conclusión de la obra o servicio que dieron origen al
contrato;
b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisa
la terminación de la empresa; o por muerte o incapacidad permanente del trabajador;
c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador;
d) por cesación definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos económicos
legalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo;
e) por resolución judicial firme cuya consecuencia sea la desaparición definitiva de la empresa;
f) por terminación del contrato de acuerdo con la ley;
g) por jubilación del trabajador;
h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de la
empresa.
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b) Extinción de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado,
sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior.
Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación
de los planes de recursos humanos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables.
A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro
de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado óptimo de eficiencia.
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5.5. Misión16.
La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que
la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Esta responde la
pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Un
enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una
organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a
analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de la
misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una
declaración formal de su misión obtienen mejores resultados.
Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera, de ahí el término "externas". Los avances tecnológicos, la
biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y
el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de
amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios está
produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos,
servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la
16
En el proceso de Dirección Estratégica la misión es la razón de ser de la empresa, la meta
que moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una unidad de propósitos
en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aporte
más importante y significativo a la sociedad.
La determinación de la misión de una organización tiene como objetivo prever los cambios que
ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organización, clientes
y otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, además es un
vehículo para generar y proyectar operaciones estratégicas.
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El análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer los
factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de la
misión.
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aprobación de una nueva ley18, la introducción de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catástrofe nacional o una Devaluación del Córdoba con respecto al
Dólar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podría significar una
amenaza.
18
En Nicaragua el entorno político es determinante a la hora de valorar las amenazas externas,
así como las circunstancias económicas. Nicaragua es uno de los países más pobres de
América.
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Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las Otras.
La Cultura Organizacional representa una percepción común entendida por los miembros de la
Organización.
Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de sub-
culturas.
Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros
de la Organización; es lo que le da a la organización su personalidad distintiva. Las sub-
culturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros enfrentan de un modo particular.
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Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de los
departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan
por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo
de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos
anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos
tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de
los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a
cálculos específicos, a corto y largo plazo.
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5.6.3.1. Desafíos Externos.
c) Competencia.
La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de
recursos humanos en una organización. La competencia entre empresas dentro de un
mismo área de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda
bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.
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e) Satisfacción General del Empleo.
- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnología informática a la industria
- Mayor automatización de los procesos industriales
a) Estrategia de la Empresa.
Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la
empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con
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el plan estratégico organizacional. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen
operativos en forma de presupuestos.
c) Nuevos Proyectos.
Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos.
Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo
necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se
desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operación se origina por la
fusión o la adquisición de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las
demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organización y
nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las
necesidades de recursos humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen
las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.
e) Políticas de la Empresa.
En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de
las actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el
proceso generalmente son:
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REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada
cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las
responsabilidades de puesto que se intenta llenar?
a) Rotación.
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la
cantidad de retirados durante un determinado período.
La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo:
Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas futuras y
los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar
cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la
empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luego
registrarse y finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas para reducir el
desgaste.
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No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son aceptables. Todo
depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.
Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.
Es importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u ocupaciones
particulares de la empresa.
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La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La oferta del personal dista
mucho de ser ilimitada. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparla
merecen un análisis general.
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Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que
utilizan los teóricos y los profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se
realiza siguiendo varios pasos:
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal,
a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para
cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.
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a) Análisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupación, Nivel de Capacitación, Posición y
Tiempo de Servicios.
Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y
funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios
futuros pueden acarrear problemas de oferta.
d) Promociones y Reemplazos.
Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los
programas de entrenamiento. La proyección del rendimiento deberá tomar en cuenta
los retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma, considerar el
grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas
de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.
p/: Preliminar
FUENTE: Indicadores del BCN
a) Necesidades.
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, en
especial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal.
El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que
el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se
alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen
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adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con
potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
b) Mercado de Trabajo.
El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero
también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta
importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícil
encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en
relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son significativamente
menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo
específico.
c) Factores Demográficos.
Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de
trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias
son predecibles.
Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de las
características y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosa
ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificación adecuada.
Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandos
conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.
Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de
la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso:
Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas críticas,
fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de
recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicos
importantes, necesidades de capacitación, el exceso de personal, el alto índice de
rotación, retiros o jubilaciones, etc.
Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se
requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos.
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La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento
de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes
disponibles mediante contrataciones externas, procediéndose a una política de
reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades,
jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son más flexibles puesto que se recurren
a los recursos externos para localizar nuevos empleados.
A largo plazo, los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a
que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su
promoción a través de la capacitación.
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Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en
función del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes
rotaciones de personal.
Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles de
la organización y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.
Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basa
principalmente en el individuo, es muy subjetiva.
El cual establecerá:
Determinación
Rapidez de la necesidades de
técnica personal Localización de
fuentes externas de
mano de obra
Aspectos a considerar en
Determinación del la elección de las técnicas
coste de la técnica de reclutamiento
de reclutamiento Determinación trabajo
y exigencias a
Determinación ocupantes
fecha de inicio de
proceso
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5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
El cual mostrará:
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Inducción Es el proceso de integración a los nuevos empleados, a través del cual se
comienza la Socialización de los miembros de las organizaciones.
Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros días de
integración a la Organización. Estas razones son:
9 Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto más diferentes sean las
nuevas cosas, más cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos
integrantes de las organizaciones.
9 Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy
poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan
impactados por la realidad de obtener menos de lo que había negociado.
9 La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas
sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que
implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.
La inducción a los empleados está dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propósito de
este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organización, dándoles la
información básica que necesitan sobre la misma.
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con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la
especificación; asegurar que a los candidatos se les dé una visión realista del
empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas
de inducción y entrenamiento inicial;
9 Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la selección y el
entrenamiento del personal requerido; introducir mejores métodos de
planeación y programación del trabajo para suavizar los recargos;
9 Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de
selección y promoción hagan concordar las capacidades de los individuos con
las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los períodos de ajuste
adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas
de pago coherentes con las estrategias a adoptarse;
9 Pérdidas de empleados nuevos inestables: tener más cuidado para evitar el
reclutamiento de individuos inestables, analizando las características de los
aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este análisis para
filtrar los resultados.
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga
lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que
reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por
los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende
a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar
la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma
ocupación.
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factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el
presupuesto para las diferentes categorías de personal.
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Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones,
como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir
justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para
querer más.
Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por área funcional, departamento o
individuo.
Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios
de gerencia y supervisión, cada uno de los cuales genera sus propios
requerimientos de personal adicional, así como trabajo de producción para otros.
La multiplicación de departamentos recargados de personal en la sede principal,
que también tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros.
La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la convicción
genuina, aunque errónea, de que su función necesita expandirse, o como medio
para acrecentar su propio prestigio.
Estas tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada
actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no sólo que el
personal adicional sea plenamente justificado, sino también que la existencia
permanente de la estructura actual, e incluso la propia área funcional sea necesaria.
No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar
sobre lo que se hace, por qué se hace, qué resultados se logran y en qué contribuye la
actividad a la organización. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podría hacerse de
otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no,
sin que se produzcan efectos negativos para la compañía.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche
de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los
anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse
el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar
los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.
Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible,
de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre por
desgaste natural.
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6. SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Una vez que los objetivos de la organización han sido establecidos, estos se expresan
en términos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintos
directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos
respectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes
demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basándose
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en la información presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a
los recursos disponibles y de los cambios previstos.
Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de
estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática.
- Decisiones informales.
Basadas en la experiencia - Investigación formal a cargo de expertos
- Técnica Delphi
- Análisis de Capacidades / Experiencia.
- Extrapolación
Basadas en la tendencia - Indexación
- Análisis estadísticos.
- Necesidades Futuras
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Grados de Complejidad en el Pronóstico de las Necesidades de Recursos
Humanos.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Los gerentes establecen El proceso anual de Empleo de análisis por Modelos de computa- dora
sus planes y objetivos y el planeación de presupuesto computadora, examen de para procesa- miento en
número de personas que incluye las necesidades de causas de los problemas, línea y simulación de
necesitan a corto plazo. recursos humanos. análisis de las tendencias necesidades, flujo de
Procedimientos muy Se especifica en la medida futuras sobre oferta de personal y costo de apoyo
informales y subjetivos. de lo posible el número de trabajo. en un proceso continuo de
personas y sus Empleo de computadoras actualización y proyección
características. para relevar a los gerentes de necesidades, planes de
Identificación de los de tareas rutinarias de contratación, oportunidades
problemas que requieren pronóstico (como vacantes profesionales y
acción individual o general. o tasa de rotación). programación de planes
acordes con esta
información.
Suministro de información
óptima para sustentar
decisiones gerenciales.
Intercambio de datos con
otras compañías y con
entidades oficiales,
encuestas, regionales
(como datos sobre salarios,
empleo, etc.).
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Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la
intermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las
respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos van percibiendo mejor sus necesidades.
Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando
cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlas.
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luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de
actividad o en el número de empleados.
7.2.3. Extrapolación.
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros
mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de
240 obreros en el lapso de un año.
7.2.4. Indexación.
Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de
empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a
corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo
cual ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
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7.2.5.1. Análisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo)
para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los
niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, las
tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan o
proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado
exponencial o la técnica de regresión.
Carga de Trabajo
P = ------------------------
Número de Personas
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7.3.3. Modelos Computacionales.
Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una
serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la
indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de
trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea
efectiva.
Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que
las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados.
Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemática
están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.
El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le
ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con la
importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente
disponible.
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8.- Bibliografía:
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