PROCESO DE EMPODERAMIENTO DE LAS DIRIGENTES EN LA GESTIN DE LOS BANCOS COMUNALES EN LOS DISTRITOS DE EL AGUSTINO Y SANTA ANITA: LIDERAZGO Y AUOTOESTIMA

Margarita Crdova Herrera

Octubre 2001

INTRODUCCIN
Servicios Educativos El Agustino (S.E.A.) es una Institucin de Educacin y

Promocin, promovida por la Compaa de Jess, naci en 1978 con el objetivo de acompaar los esfuerzos de la poblacin de El Agustino en la consecucin de niveles de desarrollo humano sostenible. Para S.E.A. su misin se fundamenta en promover el desarrollo humano integral y sostenido, a partir de desarrollar prcticas democrticas, participativas y liderazgos en la poblacin de El Agustino y Santa Anita, afirmando valores de solidaridad, justicia y defensa de los derechos humanos. La demanda de proyectos de generacin de ingresos como crditos individuales ha estado presente en las mujeres, en tal sentido S.E.A. asume la responsabilidad de implementar en Enero de 1,997 el Programa de Bancos Comunales.

El programa de Bancos Comunales en SEA, est basado en el enfoque que seala que el microcdito es uno de los instrumentos de lucha contra la pobreza, entendindose este, a toda referencia de programas que proporcionen crdito a personas muy pobres para el empleo por cuenta propia y otros servicios financieros y comerciales incluida la asistencia tcnica y en materia de ahorro, segn lo definido en la Cumbre del Microcrdito en Febrero de 1997. De esta manera en el presente documento, se sistematiza un aspecto del trabajo desarrollado en el Programa, el cual se inicia en Enero de 1997 y se pone nfasis www.ts.ucr.ac.cr 1

en la gestin desplegada por las dirigentes de los primeros dieciocho bancos comunales, diez de los cuales son del distrito de El Agustino y seis se organizaron en Santa Anita. Por lo trabajado se puede afirmar que este campo abre una nueva lnea de intervencin profesional para el Trabajador Social, el que le permitir hacer planteamientos como propuestas en el diseo, ejecucin y evaluacin de Programas de Microcrdito, exigindole a su vez recrear sus conocimientos a fin de aportar desde una ptica social en el desarrollo de este tipo de programas en un equipo multidisciplinario. El documento est compuesto por tres captulos, en el primero se precisan los aspectos metodolgicos que guiaron el desarrollo de la sistematizacin, en la cual se seala el objeto y ejes, como la hiptesis de trabajo que gua el desarrollo de la experiencia.

En el segundo captulo, se desarrollo la sistematizacin de la experiencia presentada, como es el empoderamiento de la gestin de las dirigentes en los bancos comunales, desarrollando aspectos referidos a la gestin misma, capacidad de liderazgo autoestima y la participacin de la familia como pieza clave del soporte familiar. la obtenido por las mujeres, el fortalecimiento de su

El tercer captulo, se hace una reflexin de un n uevo campo de intervencin para el trabajador social, como son los programas de Microcrdito, en donde se sealan planteamientos de la gestin social, como los elementos a considerar en el diseo de este tipo de programas, y el rol que deber cumplir el trabajador social en este nuevo campo.

Finalmente se presentan las conclusiones y bibliografa .

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CAPITULO: I ASPECTOS METODOLGICOS

La sistematizacin es importante porque permite al trabajador social recuperar la experiencia, realizar una reflexin crtica de la prctica, con la finalidad de comprender la dinmica de los procesos a partir de su intervencin. De esta manera la sistematizacin se fundamenta en la bsqueda y produccin de conocimientos que surgen de la elaboracin, implementacin, ejecucin y, ms particularmente de la evaluacin de los proyectos sociales, es decir de la prctica social donde interviene el trabajador social ( 1).

En este caso la sistematizacin se centra en un aspecto de la experiencia del Programa de Bancos Comunales implementada desde Servicios Educativos El Agustino, que si bien el proceso desarrollado invita a profundizar diferentes aspectos, la metodologa aplicada para la elaboracin del proyecto de sistematizacin ha permitido precisar el tema que se sistematizar.

La metodologa que orient el desarrollo del presente documento fue diseada a partir del Taller de Sistematizacin organizado por CELATS en el mes de Junio, bajo la asesora y conduccin de la Sra. Lic. Rosario Aylln Viaa. La aplicacin de la metodologa ha permiti preguntar qu aspecto de la experiencia de los bancos comunales es importante conocer para poder
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AGUAYOS CUEVAS, Cecilia; Fundamentos Tericos de la Sistematizacin; Revista N61;1992; pag31.

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profundizar? este aspecto permitir recrear los conocimientos de los trabajadores sociales u otros profesionales que intervienen en este campo?. El formular estas preguntas ha permitido determinar el objeto de la

sistematizacin, siendo este Proceso de empoderamiento de las dirigentes en la gestin de los bancos comunales en los distritos de El Agustino y Santa Anita, pues lo que se intenta es profundizar y comprender como las dirigentes han ido empoderandose de la gestin de los bancos, en el cual fueron descubriendo nuevas frmulas para dirigir la organizacin, a partir de la

metodologa del Programa de Bancos Comunales. Para una mejor comprensin del objeto fue necesario desagregarlo en diferentes elementos como: conocimiento del sistema operativo de los bancos comunales, ejercicio de cargos y funciones, y evaluacin de la gestin de tal manera que permita un mayor acercamiento y entendimiento del objeto desde sus diferentes componentes.

La metodologa para sistematizar considera importante, que una vez determinado el objeto se puedan definir los ejes, con el fin de analizar y profundizar el objeto desde diferentes precisaron fueron: Proceso de gestin, en el que se quiere evidenciar las capacidades desarrolladas por las dirigentes en el conocimiento y manejo del sistema operativo del programa, manejo del crdito y el proceso de participacin de ellas en la propia gestin de la organizacin. Capacidad de liderazgo, si bien este eje debera ser parte del anterior, por la misin de la Institucin a travs de la cual se sistematiza la experiencia, se quiere enfatizar el desarrollo de liderazgo de las personas con las que trabaja, dar cuenta de la capacidad de liderazgo de este grupo de mujeres, www.ts.ucr.ac.cr 4 pticas. Para efectos del objeto definido los ejes que se

a partir de la conduccin de los bancos, los mecanismos para la toma de decisiones y las habilidades desarrolladas, como las proyecciones que hacen de los bancos ms all del microcrdito.

Fortalecimiento de la autoestima, en el que se analiza a partir de la gestin de las dirigentes en sus bancos, la seguridad que van obteniendo en la toma de decisiones, manejo del crdito, conduccin de asambleas, la relacin que establecen con los socios y con los miembros de su familia.

Soporte familiar, en este eje se pretende analizar el soporte que ha significado la familia para el desarrollo de la gestin de las dirigentes. Seguidamente se elabor un cuadro en el cual se formularon preguntas desde el eje al objeto, teniendo en cuenta que las respuestas a las preguntas se encuentren en la experiencia y tratando de profundizar los ejes sealados en el proceso. Para darle respuesta a las preguntas se hizo uso de dos tipos de fuentes de informacin. Una de ellas fue las fuentes primarias, realizando entrevistas a dirigentes y socias de bancos, as como se llev a cabo un Grupo Focal para lo cual se aplic al grupo de dirigentes un conjunto de preguntas, a fin de actualizar la informacin registrada.

En el caso de las fuentes secundarias, se revisaron las fichas socio econmicas de las dirigentes, los registro de control de los bancos, libro de actas de asambleas de los bancos, material bibliogrfico, como los proyectos de bancos comunales y el Institucional. Paralelamente a la determinacin del objeto y ejes, se esboz la Hiptesis de Trabajo, la cual estuvo presente en la experiencia siendo necesaria recuperarla, www.ts.ucr.ac.cr 5

pues va posibilitar tener una proposicin que anticipe una conclusin a la que se arribar en el desarrollo de la sistematizacin, permitiendo la anticipacin de las posibles respuestas como facilitar la ampliacin y extensin de los conocimientos en el tema.

De esta manera la hiptesis de trabajo ha sido esbozada como: Si se promueven las capacidades y habilidades en el empoderamiento de la y una mayor gestin de las mujeres dirigentes de bancos comunales de El Agustino y Santa Anita se fortalecer un liderazgo transformacional autoestima.

Finalmente, se procedi a realizar el anlisis sobre el desarrollo de las preguntas, a la luz de un marco terico previamente seleccionado, presentndose en el siguiente captulo la sistematizacin de la experiencia.

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CAPTULO: II GESTIN EN LOS BANCOS COMUNALES: PROCESO DE EMPODERAMIENTO DE LAS DIRIGENTES

El Programa de Bancos Comunales La Chanchita , es el programa de crdito, promocin del ahorro y de formacin empresarial para mujeres organizadas en bancos comunales que Catholic Relieve Services (C.R.S.) y el Consorcio PROMUC (Promocin de la Mujer y de la Comunidad), vienen implementando en el Per desde 1994. A partir de 1996 implementa la Franquicia Social como una estrategia de expansin, es decir venden la metodologa la cual fue validada durante tres aos por siete ONGs pertenecientes al Consorcio, convirtindose SEA en una de las primeras ONGs franquiciadas al comprar el Sistema Operativo de Bancos Comunales, a fines de 1996.

Desde 1997 hasta el mes de agosto del presente ao, SEA ha implementado 44 bancos comunales ubicados en los distritos de El Agustino y Santa Anita llegando a una poblacin beneficiaria directa de 918 socios, siendo el 89% mujeres y l 11% hombres. Durante este tiempo se ha otorgado 6,684 crditos con una colocacin de US$ 968,740 y se ha cerrado en el mes de agosto con una tasa de morosidad de 7%.

La metodologa est diseada para el otorgamiento de nueve ciclos de microcrdito para tres aos, cada ciclo dura cuatro meses. El primer ciclo se inicia con un primer prstamo de US$ 2,500 para un banco formado por 25 mujeres, (pudiendo existir tan slo un 15% de varones) cada socia recibe US$ 100, el que

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tiene una tasa de inters de 3% mensual y una tasa de ahorro programado de 5% mensual sobre el monto del prstamo. La metodologa de bancos incluye que una parte de los intereses, el 2.5% son destinados a sufragar los gastos de la promotora de la ONG y el 0.5% restantes son destinados a la capitalizacin del banco comunal. El banco comunal est integrado como mnimo por 25 personas, la garanta del grupo es solidaria, es decir si alguien incumple con el pago, todas las personas responden por la deuda. Funciona como una organizacin autogestionaria, la mxima instancia es la

Asamblea de Socios donde se toman las decisiones, y son quienes eligen al Comit de Administracin compuesto por tres dirigentes: presidenta, secretaria y tesorera.

Las dirigentes son las responsables de la conduccin y direccin del banco, as como del manejo de cuentas, dinero y formatos, y son las encargadas de representar a la organizacin en actos pblicos. La asamblea se realiza cada quince das, para cancelar las cuotas de capital, el inters y el ahorro programado, el que ingresa a la Cuenta Externa de la Institucin, donde se amortiza el capital y el inters del 2.5%; tambin en esta instancia se tratan los problemas con los socios en caso se presente y se utilizan como espacios de capacitacin y formacin del grupo. El Programa de bancos comunales dura tres aos, por la misma metodologa el banco desde su inicio genera sus propios fondos para cubrir sus gastos administrativos, as como los socios van generando ahorros los que son depositados en una cuenta mancomunada entre una dirigente y el promotor en un banco comercial, los mismos que a partir del segundo ciclo son prestados entre www.ts.ucr.ac.cr 8

las socias generando sus propios intereses.

2.1. Proceso de gestin de las dirigentes.

2.1.1. Factores que han influido en el proceso de aprendizaje del sistema operativo de los bancos comunales.

a) Disponibilidad para aprender: empoderamiento del sistema. Una de las exigencias de la eleccin de las dirigentes es que manejen las cuatro operaciones bsicas, ya que en el transcurso de su gestin elaborarn documentos sobre la administracin del banco. Este es un primer elemento que si bien es sealado por el programa facilitar a las dirigentes en el desarrollo de su gestin. As mismo, la disponibilidad en el aprendizaje de las dirigentes est dado por la confianza que ha depositado el grupo para que ellas no slo

conduzcan la organizacin, sino hagan un buen manejo del dinero del banco comunal. El manejo responde a que debe existir una buena administracin de los recursos en este caso del ahorro y el capital de crdito.

Por otro lado la confianza depositada en su eleccin, lleva a que son conscientes de evidenciar una buena gestin, ya que saben que no slo son representativas al interior de su organizacin, sino saben que su reputacin trascender a su comunidad y a su familia.

Por tanto el manejo de dinero les confiere una mayor responsabilidad pero al mismo tiempo les plantea un reto en el aprendizaje, el cual para quienes se encuentran en edades de 25 a 40 aos es ms fcil el dominio de nuevos conocimientos, en comparacin de aquellas dirigentes que han www.ts.ucr.ac.cr 9

pasado esta edad evidenciando algunas resistencias en el aprendizaje del sistema operativo. Por las exigencias del sistema, debern elaborar formatos donde se registran los pagos quincenales como el ahorro , la amortizacin del capital, las multas por tardanzas de los socios, como estados financieros: estado de prdidas y ganancias y balance general en cada ciclo. Esto demanda a las dirigentes la inversin de un nmero mayor de horas de aprendizaje a travs de varias sesiones, con la finalidad de empoderarse del sistema, de esta manera van siendo conscientes de la seriedad para el manejo de la documentacin administrativa del banco comunal. La prctica en las asambleas quincenales y los reportes del manejo del dinero que se dan a los socios, hace que su aprendizaje sea de manera gradual. Otro elemento unido a la disponibilidad en el aprendizaje es el compromiso asumido por su organizacin, en tal sentido las dirigentes coordinan sus tiempos libres o en algunos casos le restan tiempo a su negocio o su hogar para reunirse, ya que no todas tienen el mismo ritmo de aprendizaje. Entre ellas revisan las cuentas, chequean su efectivo y tratan los problemas que se presentan en el banco, siendo el ms frecuente el atraso en el pago de algn socio.

Cuando las dirigentes tienen iniciativa para reunirse a fin de revisar sus formatos, estados financieros o analizar problemas en relacin al retraso de los socios, el profesional va comprobando que se han ido empoderando del sistema operativo, pues no slo se han quedado en la etapa de conocer como opera el banco comunal y como se deber hacer el manejo de las cuentas.

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De esta manera las dirigentes han descubierto la necesidad de ejercer por propia iniciativa la eficiencia en la gestin, que deber evidenciarse en hacer cumplir los objetivos del banco comunal, en la importancia de tomar alguna decisin frente algn problema que se presenta, como hacer planteamientos para responder a las necesidades y expectativas del

conjunto de los socios, es decir sus intereses no son a nivel personal, sino que su compromiso les hace ver por los intereses de todos los miembros de la organizacin.

Empoderamiento (potenciamiento). Dar a las personas el poder para actuar por propia iniciativa, pero en inters de su equipo como un todo (2).

b) Desarrollo de habilidades La mayora de dirigentes se encuentran ubicadas en edades entre 25 a 40 aos, con un grado de escolaridad de secundaria completa o incompleta; por tanto se puede deducir que poseen una base para el entendimiento de los elementos que debern conocer y aplicar en el desarrollo de su gestin. Habilidad. Capacidad innata o adquirida para hacer algo ( 3 ). En el caso de los bancos comunales se ha tratado que las diri gentes desarrollen habilidades administrativas, es decir se ha tratado de potenciar las capacidades que requiere un administrador para lograr un buen desempeo al planear, coordinan, ejecutar y controlar (4 ). Las habilidades desarrolladas en la gestin del banco se han evidenciado a travs de:

COLUNGA DAVILA, Carlos; La Administracin del Tercer Milenio: Diccionario temtico; Panorama Editorial; Primera edicin: 1996; Mjico; pag. 118. 3 Ob. Cit. Pag 146 4 Idem. pag.146

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Cualidades

intelectuales,

evidenciadas

en

la

comprensin

aprendizaje del sistema operativo del banco. Cualidades morales, mostrando energa y firmeza en la responsabilidad de la gestin de la organizacin. Cultura general, han manejado nociones diversas que no son

exclusivas de las funciones de sus cargo, lo cual ha planteado al profesional realizar anlisis de contexto de tal manera que las dirigentes hagan el ejercicio de vincularlo con los problemas del distrito y del barrio. Conocimientos especiales, ha requerido que las dirigentes segn el cargo, manejen conocimientos especficos, como herramientas contables y administrativas. Experiencia, han podido extraer las lecciones aprendidas de la prctica de sus negocios aplicando algunos elementos en el banco comunal, como l control y manejo del dinero.

Todo esto se ha desarrollado a travs de un trabajo planificado, lo cual ha significado que las dirigentes hayan programado una serie de actividades para alcanzar los objetivos del banco, entre ellos hacer que los socios cumplan con el cronograma de pagos, brindar diferentes servicios a los socios en coordinacin con el profesional, como han sido charlas educativas en: gestin empresarial, autoestima, ciudadana y tica, y han planificando actividades recreativas para el grupo.

As mismo, el Comit Administrativo ha tratado de coordinar el trabajo en las reuniones, a fin de evidenciar una mismo posicin en asamblea de socios. Si bien es cierto, la toma de decisiones sobre los puntos abordados ya sean de beneficio para los socios como la resolucin de conflictos que en la mayora de casos es por los retrasos de los pagos segn cronograma, son www.ts.ucr.ac.cr 12

ejecutados por las dirigentes, ya que segn reglamento y mandato de la asamblea as lo seala. En la mayora de casos el acuerdo ha ejecutar, es el cobro inmediato a las personas morosas, por tanto las dirigentes han desarrollado la habilidad de la negociacin, evitando el enfrentamiento con la persona porque de lo contrario se resisten a pagar, siendo la finalidad llegar a un acuerdo entre las partes, que por lo general es el refinanciamiento de la deuda.

En lo que respecta al control, este se da al interior del comit de administracin, pues los estados financieros que se elaboran al trmino de cada ciclo evidencia el movimiento de dinero, as mismo se controla con el efectivo que deber existir en caja y banco. El control lo hace tambin la asamblea de socios, en los informes que se dan quincenalmente, en el balance de fin de ciclo y en la evaluacin de las dirigentes. De esta manera se puede sealar que las habilidades desplegadas por las dirigentes se han ido evidenciado en el aprendizaje de su gestin, lo que ha supuesto el desarrollo de cualidades, la adquisicin de nuevos conocimientos, la reafirmacin de valores y en el evidenciar actitudes en su relacin con los otros. c) La metodologa de la capacitacin. La capacitacin en los bancos comunales est entendida como el producto del acompaamiento y la asesora que se brinda a los grupos y por ello se entiende que este es un apoyo al proceso del mismo, y no puede validarse al margen de esto. As mismo, la accin de capacitar depende del proceso del grupo y de la sintona del profesional con l (5)
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MONTES, Ofelia; Una Experiencia de Educacin Popular; Cuadernos SEA; 1ra. Edicin;pag.40

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Por tanto, el proceso seguido para que las dirigentes entiendan el programa fue asesorar en la prctica todo el sistema operativo, evaluando a travs de preguntas y ejercicios prcticos su entendimiento, a fin de que muestren compromiso y motivacin frente a lo que van aprendiendo. De esta manera se utiliza tambin el enfoque de la metodologa del aprender haciendo, es decir se pretendi que las dirigentes desarrollen sus capacidades personales, que aprendan los conocimientos prcticos e instrumentos necesarios para gestionar su banco comunal y su negocio, a partir de los conocimientos que tienen como personas adultas, tratando de reforzar elementos y conceptos tericos del tema a tratar. Por tanto, cuando se inicia el banco comunal en el transcurso de la s tres primeras reuniones las dirigentes y el profesional realizan las visitas domiciliarias a los negocios de cada socio, a fin de que las dirigentes tengan conocimiento de los elementos a considerar para la evaluacin del crdito, por ejemplo: funciona miento del negocio, es decir constatar que el negocio tenga un mnimo de antigedad de seis meses y que el lugar donde se desarrolla la actividad econmica sea verificable; capacidad de pago, se trata de evaluar a travs de una ficha si la persona cumple con los requisitos mnimos para poder acceder a un tipo de crdito; vivienda propia y conocimiento de la persona evaluada.

As mismo se capacit a las dirigentes acerca de sus funciones, el manejo de los formatos para registrar el movimiento econmico del banco al inicio y al trmino del primer ciclo, la elaboracin de estados financieros: estado de prdidas y ganancias y balance, as como los procedimientos para llevar a cabo las asambleas que se realizan cada quince das.

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Al trmino de cada ciclo se asesor a las dirigentes para que evalen en la asamblea a los socios, en base a tres aspectos: puntualidad en el pago de las cuotas, asistencia a las asambleas y participacin en las actividades del banco comunal. 2.1.2. Manejo financiero.

El banco comunal es un tipo de tecnologa crediticia, el cual brinda servicios financieros como es el crdito y ahorro. Para su adecuado manejo ha sido necesario que las dirigentes desarrollen determinadas destrezas a travs de la prctica, la que se puede evidenciar en: a) Manejo de efectivo.

El manejo del efectivo se inicia desde la aprobacin de constituir el banco comunal, ya que las socias dan un aporte voluntario en las tres primeras reuniones, el cual es registrado por las dirigentes en formatos segn los cdigos asignados a los socios del banco. Esta prctica la realizan cada quince das cuando el banco recibe de cada socio el pago de amortizacin de capital, intereses y ahorros. As mismo generan diferentes mecanismos para identificar la autenticidad de los billetes, siendo necesario el registro de las series, de lo contrario el comit de administracin se hace responsable de su reposicin, al igual que en el caso que falte dinero en el momento de cuadrar el efectivo en la quincena.

La falta de un adecuado registro, ha trado problemas entre las dirigentes, originando malestar entre ellas y desconfianza. Por tanto estn atentas a cada operacin que se realice el da del pago.

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La transparencia del manejo de dinero y la existencia de los ahorros depositados en la banca comercial, ha generado relaciones de confianza en los socios, un indicador de ello es que la mayora de los ahorros se encuentran en efectivo, depositado en una libreta de ahorros de la banca comercial. Siendo el conjunto del ahorro de los bancos comunales al mes de Agosto US$ 76,587 (dlares americanos). De esta manera el ahorro programado como el voluntario, ha creado vnculos de confianza entre los miembros del banco, lo cual ha posibilitado la movilizacin de 868 crditos por un total de US$ 249,395 dlares,

generando US$ 7,481 intereses para los bancos comunales desde la implementacin del programa. b) Manejo de registros de control.

Las dirigentes al ser capacitadas en el manejo de los registros de control, saben que tienen que consignar en cada quincena de pago la amortizacin de capital, intereses y ahorros en los documentos de registro del banco como en la libreta que tiene cada socio, lo que permite obtener informacin sobre el ingreso en efectivo como el total del mismo. Cabe sealar que en este proceso se enfatiza a cerca del cuidado de los documentos, los cuales no debern estar manchados ni con enmendaduras. Por tanto, las dirigentes exigen a las socias que el pago no se har fuera de la asamblea del banco a fin de evitar el deterioro de las libretas como la eficacia en el registro de la informacin. c) Elaboracin de estados financieros

Al finalizar cada ciclo las dirigentes elaboran los estados financieros del banco comunal, como son: el estado de prdidas y ganancias y el balance www.ts.ucr.ac.cr 16

general.

Las dirigentes han evidenciado aptitudes en la elaboracin de estos documentos, que si bien en un inicio les ha costado un poco de trabajo, la prctica y la dedicacin aunado a una disposicin como a un orden de sus formatos ha ayudado a su comprensin y a un adecuado manejo. Por tanto el aprendizaje de estos instrumentos, han sido asimilados de manera efectiva por las dirigentes. d) Evaluacin de crditos.

La capacitacin brindada a las dirigentes en el comit de crdito, ha permitido dotarlas de criterios para la evaluacin de los crditos solicitados por los socios. Los indicadores que permiten evaluar al socio en cada ciclo es la puntualidad en el pago, el tamao del negocio, los activos, como la cantidad de ahorros, lo cual le permite el respaldo de un crdito mayor que le corresponde dependiendo el ciclo en que se encuentre. Adems las dirigentes son conscientes que si el banco comunal cumple con el cronograma de pago, podrn solicitar una lnea de crdito adicional a la Institucin, como tambin tendrn acceso a los ahorros del banco comunal, que por campaas u oportunidad de negocios demandan los socios. La evaluacin que realizan las dirigentes es presentado en asamblea de socios, exponiendo el caso de las personas que tienen atrasos, por problemas de salud o por desalojo del lugar de trabajo en el caso de los ambulantes.

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Cabe sealar, que el retraso involuntario de estos socios, origina que algunas personas imiten la actitud de deuda, con el fin de ganar das para una mayor rotacin del capital en el negocio, por tanto las dirigentes aplican el reglamento del banco y no les dejan pasar de ciclo recibiendo el mismo crdito y dependiendo de los das de retraso no se les otorga el crdito solicitado. e) Transacciones en la banca formal

Al trmino del primer ciclo los ahorros son depositados en una cuenta de ahorros de la banca comercial. Muchas de las dirigentes nunca han realizado transacciones comerciales en la banca formal, lo cual implica acompaarlas en este proceso de introduccin a la vida de la actividad financiera formal, crendose en ellas algunas resistencias y miedo al uso de la tarjeta de su cuenta de ahorros. A medida que van realizando esta prctica las mujeres se van sintiendo ms seguras y va desapareciendo el temor inicial. 2.1.3. Incorporacin de nuevos elementos.

El conocimiento del sistema operativo de los bancos comunales, ha originado la incorporacin de algunos elementos que faciliten la gestin de las dirigentes en diferentes aspectos: Para evitar los retrasos en las cuotas de pago, en algunos bancos las dirigentes cobran diariamente a las personas que saben que tendrn dificultad para pagar, con el fin de que no afecte el retraso de la cuota del banco a la institucin. Para lo cual elaboran un nuevo formato de registro. Las personas que se atrasan pagan una mora por la cuota, la que es distribuida en algunos casos a los socios ms puntuales, en otros bancos

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lo reparten como utilidades al final del ciclo. Convirtindose esta accin en un estmulo para la puntualidad. En el caso que una socia tenga un problemas de salud, lo cual le impide pagar la cuota del banco, se organiza una actividad pro fondos de apoyo solidario en el grupo. Aqu se trata de poner en prctica el aval solidario que significa asumir de manera conjunta el pago de una cuota atrasada. Han establecido espacios de confraternidad, como un reconocimiento a la labor que cada una realiza celebrando los cumpleaos, el aniversario del banco o fechas conmemorativas; y por otro lado espacios de gratuidad, es decir las mujeres reconocen los espacios de recreacin para s mismas, lo cual ha llevado en algunos casos salir fuera de Lima. 2.1.4. La prctica de las funciones.

Al inicio del programa se capacita a cada una de las dirigentes sobre las funciones ha desarrollar en el Comit de Administracin el que tiene tres cargos: Presidenta, Secretaria y Tesorera. De los tres cargos, la tesorera tiene una tarea ms recargada, debido a que es quien se encarga de registrar el ingreso en los formatos, libretas y manejo del dinero. El cuidado de los registros es importante, ya que en seal de conformidad es firmado conjuntamente con la Presidenta.

La presidenta es la representante legal de la organizacin, lo cual implica una mayor responsabilidad en la gestin y direccin. En el caso de la secretaria, es la que anota los acuerdos tomados en asamblea, por tanto la responsabilidad es tener el libro de actas al da frente a cualquier problema de desacuerdo presentado en el banco comunal. Si bien es cierto, cada una tiene una funcin especfica, la gestin del banco es efectiva en la medida que los miembros del comit de administracin trabajan de www.ts.ucr.ac.cr 19

manera transparente y en equipo, por tanto se establecen entre ellas relaciones de confianza y amicales, compartiendo problemas, alegras, profundizan

conocimientos y se renen para despejar dudas de los conocimientos brindados. El desempeo de sus funciones tambin est dado por el grado de compromiso que asumen con el banco comunal y no slo por el entendimiento del sistema, otorgndole una mayor importancia ya que pasa a ser parte de las actividades cotidianas de sus vidas.

2.2. Capacidad de liderazgo.

La mayora de personas que organizan el banco comunal son lderes, pues poseen ciertas aptitudes para convocar u organizar a un grupo de personas con un objetivo claro.

De esta manera, la persona que organiza el banco, posee algunas habilidades para convocar a un grupo de referencia ya sea en el barrio o lugar de trabajo y sern quienes participarn del futuro banco; as mismo su habilidad le permite tener facilidad para comunicarse con los futuros participantes, de esta manera logra convencerlos de la necesidad de formar e integrar el grupo ante el supuesto, que todos se conocen y que no se presentarn mayores problemas en la prctica cotidiana de la organizacin.

Es decir, en la interaccin se desarrolla la confianza desde un primer momento, que le permite al lder organizar el futuro grupo.

El liderazgo se entiende esencialmente como una interaccin personal en la que reconoce tres grandes dimensiones. Una de ellas, es la organizacional que comprende las habilidades relativas al dominio del contexto, otra es la dimensin interpersonal que alude a las habilidades de comunicacin e interaccin y la www.ts.ucr.ac.cr 20

tercera es la que contempla las caractersticas individuales o cualidades del lder(6). En el momento de elegir al Comit de Administracin, en la gran mayora de los casos, los socios del banco eligen como Presidenta a la persona que organiz el grupo, es decir aquella persona que influy de manera efectiva en el grupo, estimulndolos para que se organicen, de tal manera que puedan obtener un crdito a fin de invertirlo en los negocios. ....el lder que es alguien que ejerce una influencia efectiva sobre los dems, independientemente del cargo que ocupe formalmente ( 7). De aqu se puede afirmar, que la mayora de lderes han demostrado disposicin para ser buenas dirigentes cumpliendo con las normas del banco comunal, en trminos no slo del funcionamiento orgnico, sino de su proyeccin comunal y desarrollo personal. 2.2.1. Caractersticas de las dirigentes liderezas.

Las caractersticas de las lderes en los bancos comunales se pueden evidenciar a travs de dos dimensiones: personal y funcional. La primer est vinculada a aspectos individuales, la segunda a rasgos que conciernen al quehacer dirigencial y, que en conjunto caracterizan al lder distinguindolo del dirigente ( 8 ). a) La dimensin personal, donde las motivaciones son expresadas en el momento que entiende en que consiste el banco comunal y tienen claro el objetivo de beneficio del crdito, tanto para s mismo como para las personas de su entorno.

MOTTA, Pablo Roberto; La ciencia y arte de ser dirigente; U.P.Cayetano Heredia. Centro de Salud; Trujillo, Per; 1993. 7 ROBLES, Ana mara; ORDEZ , DANILO; Perfil de las dirigentes populares: capacitacin y liderazgo; FOVIDA, Cuadernos de Trabajo Nro. 3; Lima, Per; pag. 24. 8 Idem. pag. 24.

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No hay que olvidar que una condicin que se plantea el profesional cuando hace la difusin del programa, es ubicar a personas con reconocimiento en la comunidad y capacidad de comunicacin con otros, que evidencien algunos rasgos de personalidad como el tener ascendencia en el grupo que les permita elegir las personas adecuadas para la formacin del futuro banco comunal. En el desarrollo del banco, esta dimensin va evidenciando caractersticas del lder a partir de su gestin, como ser dinmico en el grupo, expresado en la manera de relacin con los socios, siendo sincero cuando alguien se atrasa en las cuotas y lo plantea en asamblea, solidario frente a los problemas de los socios, est atento frente a las dificultades que se presentan en su gestin, positivo estimulando constantemente a los socios en los beneficios del banco comunal. La dimensin personal comprende determinada actitudes y motivaciones as como algunos rasgos de personalidad. Entre las actitudes que caracterizan a un lder es la disposicin para tener una participacin activa en la vida y la preocupacin por el f uturo, otras actitudes que destacan son, la crtica y la autocrtica con un sentido positivo frente a los errores, la disposicin al aprendizaje permanente y la conviccin frente a los errores que asumen ( 9 ). b) La dimensin funcional, expresada a travs del cumplimiento de sus funciones, aplicando las normas del banco con mucha disciplina, expresando de esta manera conviccin por lo que plantea el programa. As mismo, las dirigentes sealan que no se puede caer en democraticismo por tratarse del manejo de dinero, siendo necesario aplicar las normas y sanciones que el grupo aprob cuando se constituy el banco, ya que por la misma cultura de los socios y las relaciones previas establecidas en el barrio o

Idem.

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en el negocio, puede darse un exceso de confianza, y por tanto demora en los pagos. La dimensin funcional abarca las aptitudes propias de la labor dirigencial as como aspectos relativos al reconocimiento, a la interaccin y al contexto... desarrolla ms bien habilidades en la planificacin, organizacin, direccin y control de las relaciones internas ( 10 ).

2.2.2. Problemas y xitos en la conduccin de la organizacin.

La dirigente que ha sido elegida sin tener cualidades para ser lder no se ha sentido identificada con la organizacin, motivo por el cual ha tenido una mala gestin no sabiendo conducir la organizacin, debido a que no gener relaciones de confianza con los miembros del banco. Un indicador de ello, es que han existido socios que dejaron el banco sin pagar su cuota y las dirigentes no le hicieron seguimiento, por lo cual su cuota fue pagada por el grupo. En el caso de dos bancos comunales las dirigentes abandonaron sus cargos, los socios al no sentirse identificados con la organizacin no asumieron la vacancia del cargo, por lo cual se est en proceso de cobro ya que los bancos se encuentran desactivados.

Lo exitoso en el desarrollo del programa frente a los problemas encontrados, ha sido que las dirigentes no slo se empoderen del sistema, sino tambin han planteado la continuidad de los bancos comunales al finalizar los nueve ciclos del programa, existiendo una comisin integrada por seis dirigentes, designadas en el 4to. Encuentro de Bancos Comunales a nivel distrital, quienes ven la posibilidad de darle institucionalidad a su organizacin para lo cual estn realizando conversatorios en los bancos ms antiguos a fin de determinar la posibilidad de la

10

Idem.

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implementacin de una Cooperativa que genere mayores beneficios para los miembros de los bancos comunales. 2.2.3. De lderes democrticas a lderes transformativas.

Como se ha hecho referencia en puntos anteriores, la instancia donde se toman decisiones y se eligen a las dirigentes es la asamblea de socios. A partir del ejercicio de su funcin van evidenciando un tipo de liderazgo que ha sido aprendido por participar en otras organizaciones o simplemente por que tienen que hacer cumplir y respetar las normas del reglamento del banco. En sus actitudes van evidenciando las caractersticas del lder democrtico es decir, consultan sobre los intereses de la organizacin, tratan de desarrollar el sentido de responsabilidad de los socios para alcanzar los objetivos y aunque se tome las decisiones en la asamblea, los socios le dejan la responsabilidad final a los dirigentes, en conclusin asumen la autoridad, el poder y la responsabilidad.

Sin embargo por las mismas caractersticas del programa han ido asumiendo caractersticas de lderes transformacionales a partir de su rol democrtico. Lderes transaccionales. Estos tipos de lderes motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de lder que hace que sus seguidores vallan mas all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de lderes 11 transformacionales ( ). Las dirigentes, no se han quedado en ver sus propios problemas, sino que prestan atencin a las preocupaciones y la ne cesidad de desarrollo de los socios de manera individual, los alientan para que se sigan capacitando y aprendiendo, los
11

STEPHEN, Robins; Comportamiento Organizacional; Prentice Hall, Hispano Americana; Mjico 1993; pag 408.

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ayudan a analizar sus problemas sealando sus logros personales, y cuando observan las mejoras en ellos los alientan, por tanto los socios ven ratificada su confianza del manejo de su dinero en el apoyo emocional que les inspiran sus dirigentes. Sin embargo, no se debe pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas. El liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional; produce grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van mas all de los que se conseguira con un enfoque transaccional solo. El lder transformacional tratar de darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por el lder ( 12 ).

Las caractersticas de lderes transformacionales desarrollados por las dirigentes son: Autoconfianza, las dirigentes han aprendido a tener confianza en s mismas, demostrando una capacidad de autocrtica. Un sueo, ven el futuro de su organizacin con una institucionalidad legal, el que les va dar un mayor estatus al estar reconocidas. Es importante sealar, que las dirigentes tienen claro la visin de su organizacin, lo cual les permite planificar las acciones futuras. Capacidad para articular el sueo, pueden aclarar y definir el sueo en trminos que puedan comprometer a los dems. Esta articulacin demuestra que comprenden a l s necesidades de sus socios y, por tanto, actan como fuerza motivadora. Clara conviccin del sueo, en el cual las dirigentes se sienten muy comprometidas para lograr la formalizacin de sus bancos comunales. Por el desarrollo de su trabajo son admiradas por los socios de su organizacin.

12

Idem.

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Sensibles al entorno, ya que las dirigentes pueden evaluar de manera realista las limitaciones del entorno y los recursos que se necesitan para generar el cambio.

2.3. Fortalecimiento de la autoestima.

Lo que ha intentado el programa es fortalecer la autoestima de las dirigentes, a partir de que reconozcan sus cualidades y capacidades que poseen, la importancia de establecer relaciones positivas con los socios; de igual manera el reconocimiento de sus limitaciones, a fin de que al conocer sus carencias o debilidades para que no se sientan inseguras y desconfiadas de la gestin que puedan realizar en su organizacin. La revisin de las potencialidades y debilidades de la dirigente va permitir relacionarse en mejores condiciones con las personas de su organizacin, de su lugar de trabajo y en su entorno familiar. ...estos conjuntos de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias conductuales dirigidas hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera de ser y de comportarnos, hacia los rasgos de nuestro cuerpo y de nuestro carcter, configuran las actitudes que globalmente, llamamos AUTOESTIMA. La autoestima, en suma, es la percepcin evaluativa de uno mismo. La importancia de la autoestima estriba en que concierne a nuestro ser, a nuestra manera y al sentido de nuestra vala personal. Por lo tanto, no puede menos de afectar a nuestra manera de estar y actuar en el mundo y relacionarnos con los dems. Nada en nuestra manera de pensar, de sentir, de decidir y de actuar escapa al influjo de nuestra autoestima ( 13 ). Por tanto, el fortalecimiento de la autoestima radica en que a partir del programa, las dirigentes han ido descubriendo sus propios recursos personales lo que les ha
13

BONET, Jos Vicente; S amigo de ti mismo. Manual de Autoestima ; Bilbao, Espaa; 1994; pag. 18.

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permitido utilizarlos mejor, as como las deficiencias lo cual les ha costado aceptarlas y las han ido superando en la medida de sus posibilidades. Este fortalecimiento, ha pasado tambin por la aceptacin de su gestin en la organizacin, al ser criticadas y valoradas por los socios de su banco comunal, de esta manera tiene un reconocimiento social y esto les da un estatus en el lugar de trabajo, en la familia como en el barrio. Es frecuente que las mujeres que asumen cargos dirigenciales obtengan luego un reconocimiento social, un cambio de estatus. Se presenta un ascenso social en las dirigentes que pasan los niveles intermedios: su desarrollo personal se inicia en el campo domstico comunal y se prolonga casi naturalmente si existe inters de desarrollo individual-, hacia el aprendizaje poltico, entrando en el mbito poltico comunal, espacio que las dirigentes ms experimentadas conocen y dominan y que la socia admira en su dirigente... (14 ). 2.3.1. Desarrollo de destrezas y habilidades de las dirigentes.

El aprendizaje de las dirigentes en el programa no ha sido una enseanza acadmica, sino un aprendizaje vivencial, activo y participativo, poniendo nfasis en la prctica; es decir se ha tratado que las dirigentes desarrollen sus habilidades y destrezas, orientando ello hacia una modificacin de actitudes de manera positiva, los que han redundado en el ejercicio de su gestin. El aprendizaje se traduce en el desarrollo de habilidades y destrezas y en cambios de actitudes y conductas ( 15 ) En el proceso de aprendizaje del programa, las dirigentes en un inicio no

mostraron seguridad en el manejo de su organizacin, pero s disposicin por

14

CORDOVA, Patricia; Mujer y liderazgo: entre la familia y la poltica; YUNTA; Lima, Per; 1992; pag.94.

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aprender, lo cual significa un reto para ellas,

ya que les resulta un poco

complicado y trabajoso el sistema operativo del banco. Adems hay que tener en cuanta que la mayora son mujeres que tienen secundaria incompleta o completa, disponen de poco tiempo luego de atender su negocio, este tiempo es distribuido entre las labores domsticas y la atencin de los hijos. Es necesario en la capacitacin aprovechar sus conocimientos empricos los cuales servirn como elementos que faciliten el que se sientan seguras de poder asimilar los conocimientos nuevos. En este proceso se recalca la destreza que han tenido para iniciar sus negocios, lo cual ha implicado la iniciativa personal y la necesidad de generarse ingresos. De esta manera el profesional le transmite seguridad a las dirigentes, recordndoles que los conocimientos adquiridos en el negocio han sido a travs de los aos y producto de la prctica, y que los conocimientos que aprenden en el gestin del banco lo irn asimilando en el transcurso de los ciclos de la organizacin. 2.3.2. Afirmacin de la seguridad personal.

Las dirigentes han encontrado en el banco comunal mecanismos que les permiten sentirse ms seguras, es decir afirmar, controlar y manejar sus conocimientos, deseos y aspiraciones; ello ha contribuido organizar, gestionar y conducir la organizacin, a travs del manejo de las asambleas, la relacin con los socios y el establecer relaciones con otros dirigentes de la comunidad. La seguridad se manifiesta en la relacin que establecen con los dems, pues antes de decidir piensan, antes de actuar se plantean diferentes alternativas para elegir el camino ms acertado, sienten la necesidad de escuchar para poder opinar, se plantean el respeto a partir de sus actos, los mismos que son
15

RODRGUEZ ESTRADA, Mauro; Autoestima. Clave dl xito personal ; Asociacin Mejicana de la

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cuestionados por ellos mismos. La capacitacin est dirigida tambin, a revisar su vida desde el futuro plantendose metas en el presente, a fin de organizar su vida desde un aspecto ms esperanzador.

2.4. Soporte familiar.

La estructura de la familia incluye asignacin de la autoridad y divisin del trabajo(16), lo cual otorga a los diferentes miembros de la familia

responsabilidades en las tareas domsticas, distribuidas en la mayora de los casos por la jefa del hogar. Sin embargo, las actitudes que evidenciarn los hijos frente a las tareas asignadas, van a estar en relacin directa con el grado de aceptacin que tengan de la ausencia de la madre, siempre y cuando realicen actividades que reviertan en la satisfaccin de las necesidades de tipo material o afectivas al interior del hogar. De esta manera, las dirigentes de los bancos comunales reciben el apoyo de los miembros de su familia porque el crdito recibido ha permitido mejorar el negocio y por consiguiente han podido adquirir algunos bienes para la casa o simplemente han hecho mejoras en el techo, paredes y ventanas, o les ha permitido comprar una prenda de vestir a los hi jos que en otras circunstancias no lo hubieran realizado. Por otro lado, el apoyo es extensivo a las funciones que cumple la dirigente, es decir en algunos casos, los hijos se encargan de registrar la cuota cuando el socio no pag en la asamblea, tambin reciben ayuda en la elaboracin de las sumas o restas para el llenado de los registros de control, o el balance a presentar en un papelgrafo.
Creatividad; Mjico, pag.S/n

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Un elemento que interviene en el soporte familiar, es que la familia en conjunto planifica como utilizar el crdito, priorizando una gran parte para el negocio y la otra para un gasto de la casa o para las necesidades de la misma familia.

Otro elemento importante, es que el ser dirigente del banco comunal le posibilita un tema de conversacin con el esposo, sobre el manejo del dinero, la planificacin de los crditos cuando se inicia el ciclo, la elaboracin de estados financieros siendo este un tema nuevo para muchas de ellas; por tanto se da la oportunidad del intercambio de opiniones sobre su gestin, compartiendo tambin los problemas como logros obtenidos en la organizacin. ...Se encuentra que cuando los dos esposos comparten las tareas domsticas de manera igual, la comunicacin se mantiene a un nivel elevado...(17). Por tanto la imagen lograda por los miembros de familia, es que el banco posibilita brindar recursos para que la situacin del conjunto mejore, como la relacin que se ha establecido, ha sido de estrechar mejores vnculos familiares.

16 17

SARA LAFOSSE, Violeta; Hacia dnde va la familia?; en PAGINAS; VOL. XXI; Agosto 1996; pag.14 Idem.

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CAPTULO: III PROGRAMAS DE MICROCREDITO UN NUEVO CAMPO DE INTERVENCION PARA EL TRABAJOR SOCIAL
3.1. Gestin social en los programas de microcrdito.

Al ubicarse el Trabajador Social en la direccin, coordinacin y/o ejecucin de programas de desarrollo, tiene la exigencia de plantear alternativas acertadas frente a determinadas situaciones que se le presenta; ms an en la situacin de crisis econmica, poltica, moral y social que vive el pas, y las exigencias de una coyuntura econmica que est regida por las leyes de la oferta y demanda del mercado, lo coloca en la necesidad de manejar herramientas complementarias que le ayuden en el diseo y desempeo de su trabajo de tal manera que le permita gestionar desde una ptica social ejemplo los de tipo econmico financiero. diferentes tipos de programas por

Durante estas ltimas dcadas el profesional ha intervenido en programas de desarrollo dirigidos a la poblacin ubicaba en el sector informal de la economa, pudiendo ubicar en su intervencin dos momentos, la dcada de los 80 y 90.

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La primera, marcada por la agudizacin de la crisis( 18) y como consecuencia de ello el surgimiento de unidades econmicas de las mujeres del sector empobrecido, siendo ellas quienes frente a la supervivencia se organizan plantendose alternativas econmicas las cuales les reporten un ingreso con el fin de satisfacer las necesidades bsicas del hogar( 19). En esta etapa el trabajador social brinda asesora para la implementacin de las unidades econmicas, trabaja con equipos interdisciplinarios para proporcionar asistencia tcnica y organiza cursos de capacitacin en gestin empresarial.

En el segundo momento, a travs de su intervencin el trabajador social ha estado implementando programas de fondos rotatorios dirigidos a las unidades econmicas que han demandado para su crecimiento capital de trabajo, con el fin de entrar a competir con las mismas condiciones de las leyes de oferta y demanda en el mercado, y que al mismo tiempo le posibilite sobrevivir, mantenerse o crecer en este.

La masificacin de los programas de fondos rotatorios ejecutados con prioridad por las ONGs, formalizados despus a travs de diferentes tecnologas crediticias (crditos individuales, grupos solidarios, bancos comunales), le abre al trabajador social un nuevo campo de intervencin en las Instituciones de Microfinanzas con especializacin en Antipobreza o en Programas de Microcrdito, ya que por la naturaleza y los objetivos de la profesin responde a las necesidades prioritariamente del sub -sector de subsistencia de la microempresa, el que se caracteriza por no ser atendido por la banca formal, debido a que los microempresarios de este sector no son considerados como sujetos de crdito; y de esta manera le permitir al profesional especializarse en programas de gestin social financiera.
18

INCAFAM; Encuentro: Mujer y Organizaciones Econmicas Populares ; MIMEO. Documento de trabajo; Responsable: Alicia Grandn; 1989; pag. 12. 19 CORDOVA HERRERA, Margarita; La intervencin del Trabajador Social en la organizacin de un servicio de generacin de ingresos: lavandera comunal, e xperiencia desarrollada en el Asentamiento Humano Jos Olaya ( Chorrillos); Tesis para optar el Grado de Bachiller en Trabajo Social PUCP; Per, Lima, 1990.

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Al ubicarse en este campo el Trabajador Social se relacionar con otros profesionales tcnicos (economistas, contadores, administradores) y la diferencia de su aporte ser complementar a los servicios financieros como es el crdito y ahorro, los servicios no financieros, que implica el diseo del acompaamiento, asesora y capacitacin para los beneficiarios del programa, brindando de esta manera un enfoque integral para el desarrollo de sus capacidades y potencialidades, mediante la aplicacin de metodologas que permita mejorar los negocios, como promover la responsabilidad y la autoestima en los beneficiarios a travs del desarrollo de una cultura tica impregnada con valores. De esta manera se debe pretender que este tipo de programas donde intervine el trabajador social, est inscrito dentro del marco de desarrollo humano sostenible, que apunta al desarrollo de las capacidades de la persona, con el fin de lograr mejorar las condiciones de vida de manera integral, es decir no vasta con proporcionar slo un crdito el que revertir en mejorar sus ingresos, sino tambin mejorar la calidad de una vida digna. El desarrollo humano, que coloca a las personas en el centro de los procesos de desarrollo es medido a travs del ndice del desarrollo humano IDH. La seleccin de los indicadores que lo conforman, obedece al propsito de determinar cuales son las capacidades que deben poseer las personas para participar en la sociedad y contribuir a ella. Esto es, la capacidad de tener una vida prolongada y saludable, la capacidad de poseer conocimientos y la capacidad de acceder a los recursos necesarios para llevar una vida digna( 20). 3.1.1. Elementos a considerar en el diseo de programas de microcrdito.

La intervencin del profesional en los programas de microcrdito le abre un nuevo espacio, para lo cual es importante demostrar que tiene las herramientas necesarias que le permita aportar en el diseo y elaboracin de estos programas.
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INEI, PNUD; Informe sobre el desarrollo humano en el Per. Indices e Indicadores; Agosto 1997; Lima, Per; pag. 7.

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Por tanto deber tener herramientas q ue le permita determinar la viabilidad de este tipo de programas, las mismas que pasan por analizar:

a) La poblacin objetivo. El segmento prioritario que atender este tipo de programas es a la Microempresa de subsistencia, quienes se caracterizan por desarrollar todas aquellas actividades econmicas informales principalmente de comercio y servicios, este tipo de empresas est conformada bsicamente por la PEA femenina, jvenes y nios que no logran conseguir un puesto de trabajo en el sector moderno ni en las unidades de pequea escala y esto como consecuencia del bajo nivel de educacin que presentan, se estima que existan cerca de un milln y medio de microempresas de subsistencia es decir que operan en la informalidad ( 21). Al focalizar el trabajo en este segmento, deber ampliar la lnea de atencin a esta poblacin, para lo cual ser necesario identificar el mayor nmero de usuarios. La poblacin prioritaria de estos programas sern las mujeres, ya que no tienen acceso a crditos en la banca formal, y son quienes han demostrado que son mejores pagadoras que los hombres, por la responsabilidad que tienen en la distribucin de los recursos para la manutencin y cuidado del hogar. Se deber hacer contactos en las zonas con lderes reconocidos, de tal manera que puedan dar informacin sobre los posibles beneficiarios, ya que hacer una buena seleccin de los posibles clientes, es la clave del programa.

. PROMUC, Mdulo base de Bancos Comunales para la formulacin de Proyectos de crditos antipobreza en base a la experiencia del Programa La Chanchita ; Lima , noviembre 1996; pag.1 www.ts.ucr.ac.cr 34

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La poblacin que desee participar del programa deber tener como requisito indispensable un negocio, a fin que la lnea de crdito sea invertido como capital de trabajo, evitando as en que se convierta como crdito para el consumo.

b) La zona de intervencin. Para el xito del programa se deber elegir la zona de intervencin teniendo en cuanta algunos eleme ntos importantes: El programa se ubicar en una zona urbano marginal, la que deber tener acceso a vas de comunicacin para el traslado fcil y seguro del dinero, tanto en el momento de los desembolsos como en el momento de los pagos. Se deber hacer un reconocimiento de la zona para tomar las medidas de seguridad dinero. c) Servicios no financieros. Se deber disear una propuesta de formacin integral para los beneficiarios de este tipo de programas, propiciando el desarrollo de sus capacidades, habilidades como destrezas a travs de cursos, talleres o mdulos, referidos a temas de gestin empresarial, tica, ciudadana como autoestima. d) Conocimientos financieros. El profesional deber capacitarse constantemente de tal manera que pueda entender como analizar elementos concernientes a la microfinanzas, siendo necesario manejar conceptos como indicadores financieros. e) Lnea de crdito. www.ts.ucr.ac.cr 35 de las dirigentes, promotoras y para y resguardar el

El profesional deber canalizar los recursos econmicos, a fin de contar con un capital que se usar como lnea de crdito. Para ello ser necesario trabajar con un equipo multidisciplinario, de tal manera que se evidencie a travs de un flujo de caja la devolucin del fondo de parte de los clientes, segn cronogramas establecidos en un tiempo determinado. As mismo el profesional deber canalizar fondos, para que el programa cuente con la tecnologa adecuada, es decir un Sistema Operativo, a travs de un sofware de crdito, como de una oficina exclusiva que permita la concentracin para el manejo del trabajo y con profesionales calificados quienes sern responsables de la ejecucin del programa. f) Viabilidad Social El proyecto deber ser viable socialmente, puesto que el sistema estar diseado para que los participantes se encarguen de la administracin y direccin de sus unidades de microcrdito, contando con la asistencia tcnica de los promotores calificados para orientar el desarrollo del mismo. Segn la tecnologa crediticia que se desarrolle, ya sea bancos comunales o grupos solidarios, ser considera como una organizacin autogestionaria de ahorro y crdito, con capacidad de autosostenimiento en donde los participantes eligen a sus propios Comits de Gestin: Presidenta, Secretaria y Tesorera, manejan sus libros contables y administran sus fondos.

As mismo, el conjunto de los participantes sern los que deciden sobre el otorgamiento de los crditos, la incorporacin de nuevos socios o retiros, sanciones u otros que incidan en el funcionamiento de su organizacin.

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Es necesario firmar un Convenio con la Institucin que est asesorando y acompaando el proceso, quien deber garantizar una activa participacin de los beneficiarios, asumiendo ellos el compromiso grupal de avalarse y compartir las dificultades y fortalezas que van encontrando en el desarrollo de su trabajo. g) Viabilidad Institucional. La viabilidad est garantizada por los procesos de formacin, capacitacin y asesora tcnica que brinda el equipo asesor, que es la forma principal de no generar dependencia, con los grupos de beneficiarios. h) Viabilidad Ambiental. Las actividades que se realizan para la consecucin de los objetivos del programa, no deber implicar el manejo ni la transformacin de ningn producto qumico, por tanto no se afectar en ninguna medida la salubridad del medio ambiente.

i) Los Riesgos. Los riesgos que se pueden presentar en la ejecucin del Programa pueden ser a dos niveles: Al interior del programa, el equipo profesional no realice el anlisis financiero adecuado de sus indicadores, lo cual puede originar la descapitalizacin del capital. El otro riesgo a este nivel puede ser que se prioricen los servicios financieros sobre los no financieros, lo cual implicar no alcanzar los objetivos planteados en el diseo del programa como fue brindar formacin integral al los beneficiarios. Al exterior del programa, el desalojo de sus centro de trabajo de los beneficiarios del programa, en el caso que trabajen en mercados o sean ambulantes, ocasionara el incumplimiento de los pagos y por consiguiente se incurrira en mora. www.ts.ucr.ac.cr 37

j) Autosostenimiento. El Programa deber estar diseado para que a partir de los dos aos de operaciones cubra sus costos, asumiendo los gastos operativos, es decir pago del personal, tiles de oficina; como los gastos financieros, es decir pago de intereses por lnea de crdito, comisiones y mantenimiento de las cuentas en bancos. 3.2. Rol del trabajador social en programa de microcrdito.

A partir de lo trabajado en este captulo se ha tratado de sustentar la importancia de la intervencin del Trabajador Social en Programas de Microcrdito los que se vienen implementando desde los Organismos de Cooperacin, Gobiernos como ONGs; por tanto se hace necesario que el profesional se adapte a los nuevos cambios siendo necesario redisear su rol para lograr la demanda del profesional en este tipo de programas.

De esta manera el rol que deber cumplir el profesional, es un rol de promotor de este tipo de programas para contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas a travs de facilitar el acceso a los servicios financieros como es el crdito y ahorro, y a los servicios no financieros como es el brindar herramientas a los beneficiarios a fin de contribuir a su formacin integral.

Por tanto al participar en un equipo multidisciplinario con economistas, administradores y contadores, el profesional de trabajo social deber contribuir en: - El diseo de Programas de Mirocrdito, siendo su aporte especfico en la elaboracin de los servicios no financieros, con l fin de que en el programa se brinden herramientas y conocimientos a la poblacin objetivo. - En el anlisis e interpretacin de estados e indicadores financieros del programa, a fin de plantear ajustes en el trabajo, como alternativas y proponer www.ts.ucr.ac.cr 38

soluciones de corto y mediano plazo. - Evaluar el impacto de la gestin social del programa en la poblacin beneficiaria.

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CONCLUSIONES
1. El empoderamiento de las dirigentes en la gestin de los bancos comunales, se produce al brindarse de manera paralela los servicios financieros y no financieros, a travs de una metodologa que posibilite el desarrollo de las capacidades y potencialidades de las mujeres. 2. La promocin del desarrollo personal, se hace posible con esta poblacin adulta, ya que se ha recogido su experiencia personal lo cual ha posibilitado el desarrollo de sus habilidades y destrezas, evidenciado en un cambio de actitudes el que ha permitido el fortalecimiento de un liderazgo transformacional y de una mayor autoestima.

3. La intervencin del profesional de trabajo social en el diseo, ejecucin y evaluacin de programas de microcrdito exitosos, permitir la institucionalizacin de su participacin.

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BIBLIOGRAFA
AGUAYO CUEVAS, Cecilia; Fundamentos Tericos de la Sistematizacin; Revista de Trabajo Social, Nro. 61, 1992. CORDOVA HERRERA, Margarita; La intervencin del Trabajador Social en la organizacin de un servicio de generacin de ingresos: lavandera comunal, experiencia desarrollada en el Asentamiento Huma no Jos Olaya ( Chorrillos); Tesis para optar el Grado de Bachiller en Trabajo Social PUCP; Per, Lima, 1990. CORDOVA, Patricia; Mujer y liderazgo: entre la familia y la poltica; YUNTA; Lima, Per; 1992. BONET, Jos Vicente; S amigo de ti mismo. Manual de Autoestima; Bilbao, Espaa; 1994. COLUNGA DAVILA, Carlos; La Administracin del Tercer Milenio: Diccionario temtico; Panorama Editorial; Primera edicin: 1996; Mjico. INCAFAM; Encuentro: Mujer y Organizaciones Econmicas Populares ; MIMEO. Documento de trabajo; Responsable: Alicia Grandn; 1989. INEI, PNUD; Informe sobre el desarrollo humano en el Per. Indices e Indicadores; Agosto 1997; Lima, Per; MONTES, Ofelia; Una Experiencia de Educacin Popular; Cuadernos SEA; 1ra. Edicin; Lima , Per. MOTTA, Pablo Roberto; La ciencia y arte de ser dirigente; U.P.Cayetano Heredia. Centro de Salud; Trujillo, Per; 1993. PROMUC, Mdulo base de Bancos Comunales para la formulacin de Proyectos de crditos antipobreza en base a la experiencia del Programa La Chanchita ; Lima , noviembre 1996 ROBLES, Ana mara; ORDEZ , DANILI; Perfil de las dirigentes populares: capacitacin y liderazgo; FOVIDA, Cuadernos de Trabajo Nro. 3; Lima, Per. RODRGUEZ ESTRADA, Mauro; Autoestima. Clave dl xito personal ; Asociacin Mejicana de la Creatividad; Mjico. SARA LAFOSSE, Violeta; Hacia dnde va la familia?; en PAGINAS; VOL. XXI; Agosto 1996. STEPHEN, Robins; Comportamiento Organizacional; Prentice Hall, Hispano Americana; Mjico 1993.

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